Формирование ассортимента на предприятии торговли (на примере ООО «Волком»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Потребительские товары – понятие широкое и включает как продовольственные, так и непродовольственные товары. Критериями современного потребительского рынка служат источники, пополнения его товарами, соотношение спроса и предложения, которое в свою очередь определяет насыщенность рынка товарами, степень удовлетворения спроса, широту, полноту и структуру ассортимента.

Современный ассортимент потребительских товаров разнообразен и различается происхождением, назначением, условиями хранения различных видов товаров. Кроме того, в настоящее время источниками насыщения рынка товарами служат как отечественные производители, так и в значительной степени товары, получаемые по импорту.

Работники торговли должны знать не только ассортимент товаров и поддерживать его на необходимом уровне, но и уметь проводить экспертизу товаров при приемке его на реализацию и создавать условие для сохранения качества товаров при хранении [4, c.52].

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных условиях базовым, определяющим фактором конкурентоспособности розничной торговой организации является предлагаемый ею конкурентоспособный товар. Но, поскольку торговые организации предлагают рынку не один товар, а их совокупность, то, следовательно, конкурентоспособность организации определяется её способностью предлагать рынку ассортимент товаров, удовлетворяющий сложившиеся потребности. Особенно это важно для торговых розничных сетей, которым необходимы быстрые темпы развития и, соответственно, расширение доли рынка за счет завоевания новых покупателей. В связи с этим первостепенное значение для торговых организаций приобретает грамотное формирование и управление ассортиментом. Правильный выбор ассортиментной политики розничной торговой организации служит своего рода гарантией экономической эффективности деятельности организации в целом.

Целью курсовой работы является анализ и оценка существующего ассортимента сети магазинов Милан ООО «Волком» в городе Череповце.

Основными задачами курсовой работы являются:

• изучение методологических подходов оценки текущего ассортимента розничной торговой организации;
• анализ организационно-хозяйственной деятельности исследуемой торговой организации;
• оценка существующего ассортимента товаров и выработка рекомендаций по оптимизации ассортимента организации.

Объектом исследования является сеть магазинов Милан ООО «Волком» в городе Череповце.

Предметом исследования данной работы является управление ассортиментом сети магазинов Милан ООО «Волком» в городе Череповце.

Теоретическую и методологическую основу отчета составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории, методологии, оценки, анализа и управления ассортиментом торговой организации.

Информационной основой исследования стала финансово-экономическая и управленческая отчетность сети магазинов Милан ООО «Волком» в городе Череповце, результаты исследований ведущих маркетинговых агентств и опросы покупателей магазина. В процессе анализа применялись статистические наблюдения, сравнительный анализ, метод средних величин.

1. Теоретические основы изучения ассортиментной и сбытовой политики предприятия

1.1. Сущность и назначение ассортиментной и сбытовой политики

Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции, и ее оптимизацию. Основная задача ассортиментной политики – определение структуры производства в производственном отделении:

• выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией, требующей усовершенствования и модификации, традиционной продукцией, не требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;
• установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых показателей - качественных и количественных;
• определение числа моделей и модификаций одной и той же выпускаемой продукции;
• определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре выпускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента;
• определение степени дифференциации продукции и степени технологической общности новых и существующих продуктов [12, c.36].

Ассортиментная политика представлена в виде понятий и комплекса показателей, характеризующих возможности оптимального развития товарного ассортимента. В эту группу входят следующие показатели:

1. Предназначение товара, его основные потребительские свойства;

2. Наименование ассортимента и его разновидностей:

3. Уровень и частота обновления ассортимента;

4. Уровень цен на продукцию;

5.Уровень качества и сервис.

Ассортиментная политика формируется с учетом наличия необходимых ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов производства и их патентной защиты:

• ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций;
• наличия управленческих кадров и квалифицированного персонала;
• наличия устойчивых связей с субпоставщиками;
• степени риска, связанного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.

Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования технологических знаний и опыта фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.

В основе формирования ассортиментной политики - концепция жизненного цикла товара, которая состоит в том, что продукт, создаваемый для рынка, проходит ряд этапов:

1 этап – внедрение;

2 этап – развитие;

3 этап – зрелость;

4 этап – насыщение;

5 этап – падение спроса;

6 этап – уход с рынка.

Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изучению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных решений относительно внедрения новой продукции, модернизации или усовершенствования традиционных видов продуктов, снятия товара с производства. И в то же время продолжения выпуска запасных частей для продукции находящейся в эксплуатации, с целью обеспечения бесперебойного технического обслуживания [12, c.38].

Разработкой и осуществлением ассортиментной политики фирмы занимаются постоянно. Концепция жизненного цикла товара имеет довольно широкое распространение и используется для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии сбыта, форм и методов действия фирм-производителей.

Сбытовой политикой предприятия называют совокупность мер, направленных на организацию сбыта товара.

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основными элементами сбытовой политики:

• транспортировка продукции - её физическое перемещение от производителя к потребителю;
• доработка продукции - подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;
• хранение продукции - организация создания и поддержание необходимых её запасов;
• контакты с потребителями – действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке [6, c.81].

Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Ее отличительной особенностью является возможность для фирмы-производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов, и затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения. Вместе с тем, с позиции фирмы-производителя, преимуществом такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции (услуг). Коммерческую выгоду прямого канала сбыта усиливает возможность непосредственного изучения рынка своих товаров, поддержания тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества товаров, воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале.

Прямой сбыт осуществляют, используя принадлежащие фирме производителю:

• региональные сбытовые филиалы, имеющие штат квалифицированных специалистов, знающих местный рынок, конкурентов, способных предложить соответствующие запросам потребителей условия продажи товаров и сервис;
• сбытовые конторы или службы без создания товарных запасов с выполнением функций по заключению сделок «под заказ», изучению рынка поддержанию контактов с потребителями;
• специальных агентств, имеющих или не имеющих право на заключение сделок, функциональные обязанности которых, помимо прочих, входит демонстрация товара клиенту;
• розничную сеть (киоски, магазины, салоны и др.) [6, c.82].

Предусматривается также использование средств массовой информации и личных контактов собственника фирмы-производителя с конечным потребителем.

Фирма осуществляет товародвижение посредством каналов распределения (сбыта). Канал распределения - это система, обеспечивающая доставку товара к местам продаж. В случае, когда система предусматривает участие в сбыте торговых посредников отличие между производителем и конечным потребителем опосредованы. Такая их связь носит название косвенного канала. Такие каналы строятся на использовании опыта посредников и различных форм сотрудничества с торговой сетью. Здесь фирма перекладывает значительную часть издержек по сбыту и соответствующую долю риска на формально не зависимых контрагентов, снижая контроль за товародвижением, и, как следствие, уступает им часть коммерческой выгоды. Существуют также смешанные каналы, которые объединяют черты первых двух каналов товародвижения.

При организации косвенного канала сбыта возникает потребность в определении его длины и ширины. Длина канала - это количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина канала – это число посредников, условно находящихся на одном уровне.

По количеству посредников на каждом уровне каналов сбыт может носить характер интенсивного селективного или исключительного.

Очевидно, что по мере движения товара по каналам сбыта с участием посредников, его физическому перемещению может сопутствовать и передача прав собственника. В этом случае полнота передаваемых посреднику прав на товар, форма передачи, степень его ответственности и риска различны. Соответственно этому посредники типизируются, а каналы с их участием приобретают сложную структуру [14, c.25].

1.2 Роль и место сбытовой и ассортиментной политики в общей системе управления организацией

Систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации.

Системы управления могут рассматриваться как существенно-нормативные, и хотя единого согласованного определения нормативной системы нет, тем не менее, интересно следующее высказывание Ричарда Кершнера: «Система представляет собой совокупность компонентов (одушевленных или неодушевленных), которая воспринимает некоторые входы и, будучи вынуждена определенным образом отвечать на них, производит такие выходы, которые обеспечивают достижение цели, максимизации некоторой функции входов и выходов».

Система управления организацией представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы: что, в каком количестве и какого качества производить; как и на какие рынки работать; какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация системы управления организацией может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

Роль сбытовой политики в системе управления предприятием заключается в том, что спрос представляет собой форму выражения потребности; это платежеспособная потребность, т.е. сумма денег, которую покупатели могут и намерены заплатить за нужные им товары и услуги. Рыночный спрос определяется суммированием величин спроса, предъявляемых каждым потребителем при разных ценах, т.е. спрос - это желание и способность покупателей приобретать товары и услуги по определенным ценам.

Разработка и обоснование сбытовой политики предполагают решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров:

• выбор целевого рынка или его сегмента;
• выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат;
• выбор каналов и методов сбыта;
• выбор способа выхода на рынок;
• выбор времени выхода на рынок;
• определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю;
• определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат [19, c.81].

Роль ассортиментной политики в системе управления предприятием заключается в том, что ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции, ее оптимизацию, а именно:

• выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией, требующей усовершенствования и модификации, традиционной продукцией, не требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;
• установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых показателей – качественных и количественных;
• определение числа моделей и модификаций одной и той же выпускаемой продукции;
• определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре выпускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента;
• определение степени дифференциации продукции и степени технологической общности новых и существующих продуктов.

Ассортиментная политика формируется с учетом:

• наличия необходимых ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов производства и их патентной защиты;
• ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров и квалифицированного цикла;
• наличия устойчивых связей с субпоставщиками, степени риска, связанного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.

Анализ ассортимента и планирование ассортиментной политики является неотъемлемой частью маркетинговой деятельности любой компании.

Ассортимент – состав и соотношение различных видов продукции, товаров, услуг на предприятии.

Ассортиментная политика – политика, суть которой состоит в определении номенклатуры производимых или реализуемых товаров, продукции (услуг) с учетом собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры, динамики цен и других факторов.

Другими словами при определении ассортимента компания ориентируется на ряд факторов: принципов, возможностей, ограничений. Совокупность данных факторов и способ их учета при формировании ассортимента и составляют ассортиментную политику.

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной стороны и достаточную стабильность экономических и маркетинговых показателей (в частности объем продаж), с другой стороны.

Достижение максимально возможной рентабельности обеспечивается за счет постоянного мониторинга экономических показателей и своевременного принятия решений по корректировке ассортимента.

Сбытовая деятельность – это организация продвижения продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей покупателей и получение прибыли на основе формирования спроса и стимулирования сбыта.

Маркетинговое управление сбытом предполагает регулярный комплексный анализ, знание механизмов и методов, использование инструментов влияния на те, или иные процессы, происходящие на предприятии. Это значит, что эффективное маркетинговое управление в современных условиях рынка – необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Сбытовая политика играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Служба сбыта должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по сбыту не всегда является обеспечение роста продаж, а также поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке.

Следовательно, управление сбытом продукции подразумевает собой построение эффективных каналов распределения, организацию рациональной системы товародвижения, системы коммуникаций и эффективного управления персоналом. Для этого необходимо постоянно анализировать текущую ситуацию в этой области, выявлять перспективные направления развития, определять недостатки и слабые места в сбытовой системе предприятия.

Стабильность маркетинговых показателей обеспечивается, прежде всего, за счет постоянного контроля над ситуацией на рынке и своевременной реакции на изменения, а еще лучше принятие упреждающих действий. Кроме того, важно, чтобы наименований продукции было не слишком много. Так, например, для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении ассортиментного ряда. Слишком большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях – появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. В итоге общая рентабельность сильно падает. Только исключение нерентабельных и малорентабельных позиций из ассортимента может дать компании увеличение общей рентабельности на 30 – 50%. Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам (даже сотрудники отдела продаж не всегда способны объяснить разницу между той или иной позицией или наименованием), рассеивает внимание конечных потребителей.

С точки зрения покупателя (для обеспечения спокойного выбора из поддающихся восприятию вариантов) ассортимент должен состоять не более чем из 5-7 групп по 5-7 наименованиям, т.е. весь ассортимент с точки зрения восприятия оптимально должен состоять из 25-50 наименований. Если наименований объективно больше, то выход состоит только в дополнительной классификации. Считается общепринятым, что покупателю нужен широкий ассортимент. Этот самый широкий ассортимент часто обозначают даже как конкурентное преимущество. Но на деле получается, что для производителя широкий ассортимент – это сотни наименований продукции, а для потребителя – 7 наименований уже более чем достаточно. И таким образом потребителю нужен вовсе не широкий ассортимент, а необходимое для него разнообразие.

Если предприятие исповедует подход широкого ассортимента, то достаточно провести анализ продаж, посмотреть статистику, чтобы убедиться, что лидерами продаж являются 5-10, от силы 15% наименований, все остальные позиции продаются очень мало, спрос на них невелик, хотя издержки мало отличаются от издержек по лидерам продаж. Получается ситуация, когда несколько наименований «кормит» весь широкий ассортимент предприятия. На практике получается, что полнота вполне обеспечивается, даже если сократить существующий ассортимент вдвое и даже втрое. Главное, в данном случае правильно классифицировать весь товар и добиться того, чтобы в ассортименте были представлены товары из каждой возможной группы данной классификации. Причем чем больше оснований для классификации компания сможет выделить, тем более взвешенным будет решение. Так, классификация товаров может быть по удовлетворяемым потребностям клиентов, по функциональному назначению товара, по выгоде для компании.

Особое значение в такой ситуации имеет то, какую роль играют те или иные позиции ассортимента. Для этого продукцию можно классифицировать по следующим группам:

- А – основная группа товаров (которые приносят основную прибыль и находятся в стадии роста);

- Б – поддерживающая группа товаров (товары, которые стабилизируют выручку от продаж и находятся в стадии зрелости);

- В – стратегическая группа товаров (товары, призванные обеспечить будущую прибыль компании);

- Г – тактическая группа товаров (товары, призванные стимулировать продажи основной товарной группы и находящиеся в стадии роста и зрелости) ;

- Д – разрабатываемая группа товаров (товары, не присутствующие на рынке, но готовые к выходу на рынок);

- Е – товары, уходящие с рынка (которые не приносят прибыли и их необходимо снимать с производства, выводить с рынка).

После этого, необходимо определить долю каждой группы в общем объеме продукции. Для устойчивого положения компании в структуре ассортимента: группа товаров А и Б должна составлять не менее 70%.Таким образом, это дает возможность оценить имеющийся ассортиментный набор в компании и, соотнеся его с получаемой прибылью, оценить правильность планирования ассортимента, его сбалансированность. К тому же не всегда увеличение объема товаров групп, приносящих основной доход, будет способствовать увеличению прибыли компании. Здесь важно обращать внимание на остаток нереализованных товаров (какое увеличение он даст и возможность его дальнейшей реализации).

Рассмотрим пример: компания (деятельность которой – розничные продажи сезонной продукции) грамотно сформировала ассортимент, 80% которого приносило основную прибыль компании. И впоследствии приняла решение увеличить объем этих товаров с целью увеличения прибыли. Однако не учла тот факт, что с ростом объема продаж, увеличивался и остаток этих непроданных товаров. А это увеличение оказалось критичным для последующей их реализации из-за сезонности этих товаров. Следовательно, в результате компания начала терять запланированную прибыль и столкнулась с дополнительными трудностями реализации этих товаров. Поэтому, перед принятием решения изначально необходимо было проанализировать спрос со стороны потребителей на эту продукцию и их готовность покрыть предложение.

В таблице 1.1 представлены основные цели предприятия, которые могут быть достижимы при помощи ориентации при оценке ассортиментной и сбытовой политики на основе аналитических методов.

Таблица 1.1

Цели предприятия и методы оценки ассортиментной и сбытовой политики, способствующие их достижению

Цель предприятия	Наименование метода
Быстрое получение большой выручки	АВС-анализ
Стабилизация объема продаж	XYZ-анализ, метод на основе матрицы «валовая маржа – риски»
Повышение выручки с одного обслуженного клиента (как правило, для крупных сбытовых сетей)	Матрица совместных покупок
Удовлетворение наиболее актуальных потребностей рынка в краткосрочном периоде	Метод построения пространства восприятия, кластерный анализ
Обеспечение некоторого задела на будущее, способствующего выживанию предприятия в среднесрочном периоде (данная цель ставится при достаточно хорошей ситуации в настоящее время)	Метод, основанный на жизненном цикле товара, матрица BCG, матрица «продукция – рыночная определенность», аналитическая матрица эффективности, метод на основе матрицы «валовая маржа – риски»
Обеспечение сбыта в условиях давления конкурентов	Матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции», метод «привлекательность рынка – позиция товара»
Повышение текущей прибыли при ситуации неудовлетворенного спроса на определенные группы товаров	Операционный анализ; метод, основанный на рентабельности продукции; метод, основанный на прибыли; матрица Маркон
Высокая неопределенность, множество проблем, отсутствие информации об основных факторах, влияющих на ассортиментную политику предприятия	Методы экспертных оценок
Повышение краткосрочной платежеспособности предприятия, получение «быстрой» выручки	Метод на основе моделирования денежных потоков; метод, основанный на оборачиваемости ассортиментных групп
Отсутствие цели	Метод ранжирования ассортиментных групп, метод статистических корреляций, имитационное моделирование

Рассмотрим применение вышеприведенных методов для оценки и формирования ассортиментной и сбытовой политики.

Для быстрого получения большой части выручки (заметим – не прибыли, а именно выручки) предприятию следует использовать метод АВС - анализа, то есть ориентироваться на наиболее крупные ассортиментные группы, закупаемые у одного поставщика (или производимые на однотипном оборудовании). Эта цель выполняется также при цели «поддержание производственной активности предприятия». Метод является достаточно простым для расчетов и не требует применения серьезного математического аппарата или специальных программных средств.

Для стабилизации объема продаж в условиях рисков определенных ассортиментных групп или для обеспечения будущих не рисковых продаж предприятию следует использовать методы HYZ-анализа или метод, основанный на матрице «валовая маржа – риски». Первый метод позволяет стабилизировать объемы продаж, ориентируя ассортиментную политику предприятия на наиболее стабильные ассортиментные группы. Например, продовольственным сбытовым сетям следует ориентироваться больше на товары первой необходимости, нежели те, на которые спрос сильно зависит от уровня дохода.

Второй метод гораздо сложнее, но позволяет рассчитывать на стабилизацию объема продаж и некоторые рыночные перспективы в будущем. Метод оценивает уровень риска ассортиментной группы при использовании пяти рыночных сил Портера. При этом метод также оперирует такими факторами, как товарооборот ассортиментных групп и валовая маржа в цене продукции, что делает его более информативным для аналитика. Но его сложность, а также необходимость находить информацию (которую, найти, сложно и которая в условиях кризиса искажена) делают его использование целесообразным только для определения перспективных направлений в ассортиментной политике предприятия.

Для повышения выручки с одного обслуженного клиента (среднего чека) предприятиям следует использовать матрицу совместных покупок.

Данный метод позволяет поднять продажи, основываясь на том, что если товары в магазинах лежат рядом с другими товарами, то существует большая вероятность, что, купив один товар, потребитель купит и другой. Такая уверенность основана на статистических наблюдениях и исследовании чеков компании. Применение данного метода требует определенных программных средств, которыми сбытовые сети на сегодня, как правило, оборудованы.

Метод построения пространства восприятия и кластерный анализ используются для удовлетворения определенных рыночных потребностей в краткосрочном периоде. Используются эти методы в условиях, когда предприятие видит определенные ниши или пытается их найти в условиях трудного положения. Данные методы требуют применения определенных программных средств, но могут принести, неплохие результаты, если статистическая информация накапливается на предприятии определенное время.

Метод, основанный на жизненном цикле товара, матрица BCG, матрица «продукция – рыночная определенность», аналитическая матрица эффективности используются в ситуации, когда компания уверенно чувствует себя на рынке и кризисные явления ее не коснулись. В такой период наступает время для стратегического планирования и анализа, поэтому предприятию следует применять определенные методы оценки ассортиментной политики, чтобы обеспечить задел перед конкурентами, которые озабочены решением краткосрочных задач. Данные методы требуют определенной подготовки аналитика, но не требуют применения математического аппарата, что упрощает их применение.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

• Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
• Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100% [2, c.169].

Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров» [20, c.42].

«Собаки» или «хромые утки»имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары [19, c.115].

«Дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл, вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак» [20, c.42]. Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой [7, c.9].

Матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции», метод «привлекательность рынка – позиция товара» помогают обеспечить сбыт продукции в условиях конкурентного давления, так как выбирают наиболее прочно стоящие ассортиментные группы в условиях конкурентного давления. Применение данных методов также несложно и не требует сбора информации или специальных программных средств. Операционный анализ, метод, основанный на рентабельности продукции, метод, основанный на прибыли, матрица Маркон помогают предприятию получить прибыль в краткосрочном периоде. Методы являются достаточно простыми. При наличии достаточно высокой неопределенности на рынке, отсутствии информации или, наоборот, «информационном хаосе» предприятиям стоит применять метод экспертных оценок. Как правило, в кризисных условиях данный метод – практически единственно верное решение.

Методы на основе моделирования денежных потоков или оборачиваемости ассортиментных групп позволяют повысить краткосрочную платежеспособность предприятия, только изменяя структуру ассортимента. При этом, методы достаточно сложны, но их использование при правильных расчетах может принести ощутимые результаты.

Итак, современная ассортиментная политика предприятий требует включения в ассортиментную модель товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла в определенном соотношении. Такой подход позволяет снизить коммерческий риск, связанный с неполучением или недополучением прибыли от реализации товаров, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла, а также наличием в ассортименте зрелых и стареющих товаров в долгосрочном периоде времени и таким образом гарантировать предприятию относительно устойчивые объемы продаж и стабильное положение на рынке.

Отсутствие ассортиментной политики ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или переходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Хорошо продуманная ассортиментная политика промышленного предприятия является своего рода гарантом не только построения оптимальной ассортиментной модели, но и сохранения позиций на рынке, влияет на формирование имиджа предприятия.

2. Анализ сбытовой и ассортиментной политики сети магазинов Милан

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Волком» – успешная компания, которая более 10 лет занимает одну из ведущих  позиций  на рынке модной индустрии, имеет значительный опыт работы с  группой мультибрендовых бутиков.

Компания сотрудничает с известными  мировыми брендами:  Costume National, Philip Treacy, Barbato, Roberto Cavali, Dirk Bikkembergs, Caractere, Helmut Lang, Paul Smith, JP Gaultier, Victor & Rolf, Richmond, Canali, Intimissimi, Calzedonia.

Общество оперирует собственной торговой маркой женской одежды Милан.

Магазины Милан располагаются в современных торговых центрах, либо на основных торговых улицах городов.

Милан – российский fashion brand, созданный в 2005 году. Это сеть магазинов модной женской одежды, состоящая более, чем из 235 магазинов по России и странам СНГ.

Концепция Милан – это модная, удобная и качественная одежда, отражающая последние мировые тенденции, в сочетании с доступными ценами.

Ассортимент стилевых направлений бренда очень насыщен и обновляется каждый месяц. Кроме того, в рамках каждой коллекции представлены 3 основные линии: Blue label, White label и Fashion lab, а также линии нижнего белья, домашней одежды и аксессуаров.

При разработке новой коллекции креативная команда дизайнеров Милан стремится создать образ успешной современной молодой женщины, живущей в мегаполисе насыщенной интересной разнообразной жизнью.

Бизнес модель компании включает разработку товара, размещение производства у сторонних фабрик, организацию логистики товара и организацию реализации. Разработкой занимаются собственные дизайнеры, которые посещают международные выставки и показы, анализируют ассортимент конкурентов и на основе этого формируют стиль и направление коллекции Милан, готовят техническую документацию на производство.

Основной вид деятельности – розничная торговля непродовольственными товарами, специализируется на продаже одежды. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также удовлетворение запросов потребителей.

В городе Череповце находятся 2 магазина сети по адресам:

1.ТК «Рассвет», Череповец, Победы пр-т, 93.

2.ТК «Адалар», Череповец, Советский пр-т, 49.

В таблице 2.1 приведены основные финансовые результаты сети магазинов «Милан» в городе Череповце.

Таблица 2.1

Основные финансовые результаты сети магазинов «Милан», тыс. руб.

Наименование статьи	2016, тыс. руб.	2017, тыс.руб.	2018, тыс.руб.	2017/2016		2018/2016
				Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %	Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %
Товарооборот	10018	19201	22183	9183	91,67	12165	121,43
Издержки обращения	7722	15926	17521	8204	106,24	9799	126,90
Валовая прибыль	2296	3275	4662	1026	42,64	2413	103,05
Прибыль от продаж	2296	3275	4662	1026	42,64	2413	103,05
Прибыль (убыток) до налогообложения	2225	2819	4166	594	26,70	1941	87,24
Налог по УСНО	334	423	625	385	26,70	425	87,24
Чистая прибыль	1891	2396	3541	594	26,70	1941	87,24

Как видно из данных таблицы 2.1, в сравнении с базисным 2016 годом общий объем товарооборота компании вырос на 91,67% в 2017 году и на 121,43% в 2018 году.

При этом издержки обращения увеличились в 2017 году на 106,24%, а в 2018 году – на 126,90%.

Изменение суммы затрат привело к тому, что темпы роста валовой прибыли и прибыли от продаж оказались, меньше, чем темпы роста товарооборота.

Конечный финансовый результат деятельности сети магазинов «Милан» по сравнению с базисным 2016 годом вырос на 26,70% в 2017 году и на 87,24% в 2018 году, что является положительной тенденцией.

Далее проведем вертикальный анализ финансовых результатов сети магазинов «Милан».

Таблица 2.2

Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках, тыс. руб.

Наименование статьи	2016, %	2017,%	2018,%	Отклонение 2017/2016	Отклонение 2018/2016
Товарооборот	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00
Издержки обращения	77,08	82,94	78,98	5,86	1,90
Валовая прибыль	22,92	17,06	21,02	-5,86	-1,90
Прибыль от продаж	22,92	17,06	21,02	-5,86	-1,90
Прибыль (убыток) до налогообложения	22,21	14,68	18,78	-7,53	-3,43
Налог по УСНО (доходы –расходы(15%)	3,33	2,20	2,82	-1,13	-0,51
Чистая прибыль	18,88	12,48	15,96	-6,40	-2,92

Как видно из проведенного анализа, в исследуемом периоде было отмечено увеличение доли издержек в общей сумме товарооборота.

Для более точной оценки эффективности хозяйственной деятельности организации произведем расчет относительных показателей, в первую очередь, - коэффициентов рентабельности.

Таблица 2.3

Коэффициенты рентабельности сети магазинов «Милан», тыс. руб.

Наименование коэффи­циента	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение % 2017/2016	Отклонение % 2018/2016
Рентабельность реализации	22,92	17,06	21,02	-5,86	-1,90
Рентабельность чистой прибыли	18,88	12,48	15,96	-6,40	-2,92

Как показали проведенные расчеты, коэффициенты, характеризующие рентабельность финансово-хозяйственной деятельности сети магазинов «Милан», за анализируемый период снизились, что свидетельствует о соответствующем снижении эффективности предпринимательской деятельности в целом.

2.2. Анализ ассортиментной политики сети магазинов Милан

Ассортиментная политика сети магазинов «Милан» в города Череповце строится на основании, ассортиментного перечня, вырабатываемого головной компанией ОАО «Модный Континент» в городе Москва всем франчайзинговым компаниям в регионах.

Ассортимент сети магазинов «Милан» в городе Череповце можно проанализировать по товарным наименованиям:

1.Аксессуары.

2. Блузки.

3. Брюки.

4 .Джемперы.

5. Джинсы.

6. Домашняя одежда.

7. Жакеты.

8. Колготки.

9. Купальники.

10. Куртки.

11. Нижнее белье.

12. Обувь.

13. Пальто.

14. Платья.

15. Сумки.

16. Топы.

17. Футболки.

18. Шарфы и платки.

19. Шорты.

20. Юбки.

В таблице 2.4 представлена динамика ассортиментного перечня, представленных в сети магазинов «Милан» в города Череповце по количеству товарных единиц в 2016-2018 годах.

Таблица 2.4

Динамика ассортиментного перечня, представленных в сети магазинов «Милан» в города Череповце по количеству товарных единиц в 2016-2018 годах, единиц.

Наименование статьи	2016	2017	2018	2017/2016		2018/2016
	единиц	единиц	единиц	Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %	Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %
1.Аксессуары	29	25	28	-4	-13,79	-1	-3,45
2. Блузки	22	25	24	3	13,64	2	9,09
3. Брюки	5	8	7	3	60,00	2	40,00
4.Джемперы	6	7	9	1	16,67	3	50,00
5. Джинсы	4	6	6	2	50,00	2	50,00
6. Домашняя одежда	7	10	11	3	42,86	4	57,14
7. Жакеты	4	7	9	3	75,00	5	125,00
8. Колготки	5	7	8	2	40,00	3	60,00
9. Купальники	2	3	5	1	50,00	3	150,00
10. Куртки	4	8	10	4	100,00	6	150,00
11. Нижнее белье	7	10	12	3	42,86	5	71,43
12. Обувь	10	11	11	1	10,00	1	10,00
13. Пальто	3	4	4	1	33,33	1	33,33
14. Платья	7	6	9	-1	-14,29	2	28,57
15. Сумки	3	5	7	2	66,67	4	133,33
16. Топы	4	6	8	2	50,00	4	100,00
17. Футболки	8	12	20	4	50,00	12	150,00
18. Шарфы и платки	10	12	16	2	20,00	6	60,00
19. Шорты	13	14	15	1	7,69	2	15,38
20. Юбки	6	7	7	1	16,67	1	16,67
Итого	159	193	226	34	21,38	67	42,14

Данные таблицы 2.4 позволяют заключить, что ассортимент сети магазинов «Милан» к 2018 году увеличился на 67 товарных наименований или на 42,14%. Основной прирост продемонстрирован по следующим товарным наименованиям:

1. Жакеты на 125% к 2018 году;

2. Купальники на 150% к 2018 году;

3. Куртки на 150% к 2018 году;

4. Сумки на 133% к 2018 году;

5. Топы на 100% к 2018 году;

6. Футболки на 150% к 2018 году.

В таблице 2.5 представлена доля продаж каждого вида товаров в общем объеме продаж в 2016-2018 годах.

Таблица 2.5

Доля продаж каждого вида товаров в общем объеме продаж в 2016-2018 годах, тыс. руб.

Наименование статьи	2016	2017	2018	2017/2016		2018/2016
	тыс. руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %	Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %
1.Аксессуары	259	648	722	389	150,19	463	178,76
2. Блузки	566	790	880	224	39,58	314	55,48
3. Брюки	516	1677	1980	1161	225,00	1464	283,72
4.Джемперы	322	730	788	408	126,71	466	144,72
5. Джинсы	292	689	790	397	135,96	498	170,55
6. Домашняя одежда	588	679	721	91	15,48	133	22,62
7. Жакеты	482	867	888	385	79,88	406	84,23
8. Колготки	490	511	821	21	4,29	331	67,55
9. Купальники	310	317	466	7	2,26	156	50,32
10. Куртки	1722	1756	1932	34	1,97	210	12,20
11. Нижнее белье	411	788	761	377	91,73	350	85,16
12. Обувь	452	852	1455	400	88,50	1003	221,90
13. Пальто	788	1004	1921	216	27,41	1133	143,78
14. Платья	889	2822	2761	1933	217,44	1872	210,57
15. Сумки	390	892	940	502	128,72	550	141,03
16. Топы	378	621	745	243	64,29	367	97,09
17. Футболки	419	890	916	471	112,41	497	118,62
18. Шарфы и платки	350	314	416	-36	-10,29	66	18,86
19. Шорты	321	522	521	201	62,62	200	62,31
20. Юбки	73	1832	1759	1759	2409,59	1686	2309,59
Итого	10018	19201	22183	9183	91,67	12165	121,43

Данные таблицы 2.5 позволяют сделать вывод о том, прирост объемов продаж на 121,43% к 2018 году был, достигнут за счет роста спроса по следующим товарным группам:

1.Аксессуары на 178% к 2018 году.

2. Брюки на 283% к 2018 году.

3.Джемпера на 144% к 2018 году.

4. Джинсы на 170% к 2018 году.

5. Обувь на 221% к 2018 году.

6. Пальто на 143% к 2018 году.

7. Платья на 210% к 2018 году.

8. Футболки на 118% к 2018 году.

9. Куртки на 167% к 2018 году.

Также ассортимент товаров сети магазинов «Милан» в города Череповце в соответствие с классификацией, принятой головной компанией делится по следующим направлениям:

1. Blue label – это линия одежды для выходного дня и отдыха за городом.

2. Basic - традиционно, базовая одежда предназначена в первую очередь для того, чтобы гармонично дополнять любые луки. В Милан базовая одежда тесно связана с другими линиями и является продолжением цветовых, а также трендовых решений.

3. White label - женская элегантная одежда.

4. FORM+ - коллекция размеров 50-56.

5. Gold - линия, разработанная дизайнерами марки для специальных поводов.

6. Black - одежда для работы в офисе.

7. Resort - круизная линия Милан.

8. Sleep&Lounge –одежда для дома, нижнее белье и носочно-чулочные изделия.

В таблице 2.6 представлена динамика объемов продаж по стилевым группам ассортимента в 2016-2018 годах.

Таблица 2.6

Динамика объемов продаж по стилевым группам ассортимента в 2016-2018 годах, тыс. руб.

Наименование статьи	2016	2017	2018	2017/2016		2018/2016
	тыс. руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %	Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %
Blue label	1422	3766	3822	2344	164,84	2400	168,78
Basic	1221	3210	3661	1989	162,90	2440	199,84
White label	1221	3531	3889	2310	189,19	2668	218,51
FORM+	1511	1730	1788	219	14,49	277	18,33
Gold	1292	1455	1988	163	12,62	696	53,87
Black	1202	2900	3850	1698	141,26	2648	220,30
Resort	660	631	882	-29	-4,39	222	33,64
Sleep&Lounge	1489	1978	2303	489	32,84	814	54,67
Итого	10018	19201	22183	9183	91,67	12165	121,43

Данные таблицы 2.6 позволяют заключить, что наиболее востребованными стилевыми ассортиментными линиями у покупателей в г. Череповце являются Blue label, прирост по данной ассортиментной линии составил 168%. Basic прирост по данной ассортиментной линии составил 199%, White label - прирост по данной ассортиментной линии составил 218%, Black - прирост по данной ассортиментной линии составил 220%. На каждую ассортиментную линию головной франчайзинговой компанией Милан для региональных подразделений устанавливается плановый объем продаж, который компания обязана выполнять.

В таблице 2.7 представлена динамика выполнения плана продаж.

Таблица 2.7

Динамика выполнения плана продаж компании по стилевым ассортиментным линиям в 2016-2018 годах, тыс. руб.

Наименование статьи	2016 год	2016 год	2016 год	2017 год	2017 год	2017 год	2018 год	2018 год	2018 год
	План	Факт	Выполнение плана	План	Факт	Выполнение плана	План	Факт	Выполнение плана
Blue label	1200	1422	18,50	3500	3766	7,60	4000	3822	-4,45
Basic	1100	1221	11,00	3000	3210	7,00	3600	3661	1,69
White label	1250	1221	-2,32	3500	3531	0,89	3900	3889	-0,28
FORM+	1600	1511	-5,56	1800	1730	-3,89	1800	1788	-0,67
Gold	1100	1292	17,45	1450	1455	0,34	1900	1988	4,63
Black	1100	1202	9,27	3000	2900	-3,33	3800	3850	1,32
Resort	700	660	-5,71	600	631	5,17	800	882	10,25
Sleep&Lounge	1500	1489	-0,73	2000	1978	-1,10	2000	2303	15,15
Итого	9550	10018	4,90	18850	19201	1,86	21800	22183	1,76

Данные таблицы 2.7 позволяют заключить, что коэффициент выполнения плана по объему продаж к 2018 году снизился на 3,14%, тем не менее, план продаж выполняется. Негативной тенденцией является тот факт, что плановые объемы продаж не выполняются по следующим линиям Blue label на 4,45%, по линии White label на 0,28%, по линии FORM+ на 0,67%, причем по данной товарной линии план не выполнялся ни в одном из анализируемых периодов.

Уровень товарных запасов напрямую свидетельствуют об эффективности ассортиментной политики торгового предприятия, поскольку позволяет судить об эффективности планирования поставок товаров.

К негативным моментам ассортиментной политики сети магазинов «Милан» в города Череповце можно отнести узкую специализированную направленность. Ассортиментная линейка франчайзинговой компании «Милан» включает так же 4 линии детской одежды, которые реализуются в магазинах сети в различных регионах России:

1.Одежда для младенцев от 0 месяцев.

2.Одежда и обувь для мальчиков.

2.Одежда и обувь для девочек.

По решению руководства сети магазинов в городе Череповце данные товарные линейки не представлены, поскольку, по мнению руководства, на данную одежду будет существовать не достаточный уровень спроса.

В целях повышения рентабельности торговой деятельности руководству рекомендуется рассмотреть возможность включения данных товарных линий в ассортимент сети магазинов «Милан» в города Череповце. Доказательством успешности данного шага являются результаты опроса, проведенного в пункте 2.4.2.

Сбытовую политику предприятия следует рассматривать как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Согласно классификации каналов сбыта магазин «Милан» относится к каналу нулевого уровня, поскольку само торговое предприятие непосредственно реализует продукцию покупателям, а товары, приобретаемые в магазине, используются для личного пользования.

В «Милан» используется прямой канал сбыта.

Исследуемое предприятие выполняет следующие основные функции:

- приемка товаров;

- хранение товаров;

- реализация товаров;

- доставка товаров.

Сбытовая политика предприятия тесно взаимосвязана с торгово-технологическим процессом. Торгово-технологический процесс магазина «Милан» состоит из следующих этапов: приемка товаров, часть товара направляется в торговый зал и раскладывается (вывешивается) на стеллажах (вешалах), часть товаров (аналогичная продукция) доставляется в помещение для хранения. После чего происходит отбор товаров покупателями и расчет за отобранные товары.

Этапы торгово-технологического процесса в магазине представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Этапы торгово-технологического процесса

Этапы	Характеристика этапа	Документы, оформляемые на этапе
1	Прием товара по количеству и качеству	Акт приемки товаров
2	Оформление поступивших товаров	Регистрация в журнале прихода товаров, приходная накладная
3	Выкладка товаров в торговом зале (по микро комплексам)
4	Поступление части аналогичных товаров в помещение для хранения
5	Осмотр и выбор товара покупателями
6	Расчет за покупку	Кассовый чек

Так как сбыт продукции происходит непосредственно потребителю, важное значение имеет, изучение их потребительских предпочтений, чтобы в наибольшей мере удовлетворять запросы покупателя по качеству и количеству. Данное направление будет рассмотрено в следующем разделе.

Важное значение в сбытовой политике имеет учет товарных запасов, характеризующих эффективность сбытовой политики.

В таблице 2.9 представлена динамика объема товарных запасов длительного хранения сети магазинов «Милан» в города Череповце в 2016-2018 годах по товарным группам.

Таблица 2.9

Динамика объема товарных запасов длительного хранения сети магазинов «Милан» в города Череповце в 2016-2018 годах по товарным группам

Наименование статьи	2016	2017	2018	2017/2016		2018/2016
	тыс. руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %	Абсол. отклон., +/-	Темп прироста, %
1.Аксессуары	20	17	22	-3	-15,00	2	10,00
2. Блузки	20	33	35	13	65,00	15	75,00
3. Брюки	15	0	14	-15	-100,00	-1	-6,67
4.Джемперы	24	37	10	13	54,17	-14	-58,33
5. Джинсы	24	6	50	-18	-75,00	26	108,33
6. Домашняя одежда	42	0	32	-42	-100,00	-10	-23,81
7. Жакеты	38	43	50	5	13,16	12	31,58
8. Колготки	0	33	0	33	100,00	0	0,00
9. Купальники	21	32	41	11	52,38	20	95,24
10. Куртки	17	19	12	2	11,76	-5	-29,41
11. Нижнее белье	26	32	43	6	23,08	17	65,38
12. Обувь	44	37	82	-7	-15,91	38	86,36
13. Пальто	17	22	14	5	29,41	-3	-17,65
14. Платья	18	16	23	-2	-11,11	5	27,78
15. Сумки	14	28	25	14	100,00	11	78,57
16. Топы	34	25	36	-9	-26,47	2	5,88
17. Футболки	15	35	19	20	133,33	4	26,67
18. Шарфы и платки	14	58	47	44	314,29	33	235,71
19. Шорты	14	18	22	4	28,57	8	57,14
20. Юбки	39	79	33	40	102,56	-6	-15,38
Итого	456	570	610	114	25,00	154	33,77

Данные таблицы 2.9 позволяют заключить, что темп прироста товарных запасов сети магазинов «Милан» в города Череповце к 2018 году возрос на 33,77%.

Наибольший объем прироста продемонстрирован по следующим ассортиментным позициям:

1. Джинсы на 108% к 2018 году;

2. Купальники на 95,24% к 2018 году;

3. Шарфы и платки на 235% к 2018 году.

Товарные запасы длительного хранения реализуются сетью магазинов «Милан» в города Череповце самостоятельно, путем предоставления скидки на товарные наименования до 70% на сезонных распродажах, приводящихся по окончанию каждого сезона.

Что касается современных методов сбыта товаров, то, как выявлено в ходе оценки конкурентоспособности, у предприятия нет собственной дисконтной или бонусной системы для клиентов. Необходимо предпринимать усилия по внедрению более современных методов работы с покупателями в целях увеличения приверженности к торговой марке.

Тем не менее, компании необходимо предпринимать усилия по сбыту товарных запасов длительного хранения для повышения объемов продаж и прибыли, совершенствования сбытовой политики.

Анализируя возможности основных конкурентов сети магазинов, Милан выбирает стратегию, которая представляет собой объединение двух конкурентных стратегий: стратегия прочного внедрения на рынок продукции и стратегия отличительного имиджа. Стратегия прочного внедрения на рынок предполагает установление доступных цен для всех групп потребителей, средняя цена по коллекции варьируется от 700 до 4700 рублей, с целью привлечения клиентов и захвата доли рынка. Стратегия отличительного имиджа предполагает – качество обслуживания, профессионализм и уровень обслуживающего персонала, мобильность в формировании ассортимента (3-4 новых изделия в неделю), единая дисконтная система со всеми магазинами сети, подарки из старых коллекций постоянным клиентам на день рождение, сезонные распродажи, оформление сети магазинов Милан в одном стиле. Также преимуществом будет являться удачное местоположение, наличие товарных групп, отличающихся от ассортимента конкурентов, высокое качество предлагаемого товара.

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Далее проведем SWOT-анализ магазина Милан в городе Череповце. Данные представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

SWOT-анализ

	Возможности:	Угрозы:
	Выход страны из экономического кризиса; рост экономики Увеличение платежеспособности покупателей Господдержка малого бизнеса	Неблагоприятные демографические изменения Угрозы со стороны более крупных конкурентов
Сильные стороны:	Выводы:
Хорошее качество товара Удачное месторасположение Магазин приносит прибыль Высокий уровень обслуживания	Поле «СИВ»: Возможность удовлетворения возникающих потребностей клиентов за счёт широкого ассортимента продукции; Широкий ассортимент товаров позволит компании увеличить емкость рынка.	Поле «СИУ»: Высокое качество товаров и наличие дополнительных услуг является важным конкурентным преимуществом в данной отрасли в случае увеличения фирм-конкурентов.
Слабые стороны:
Обилие конкурентов Географическая близость конкурентов Узкая специализация	Поле «СЛВ»: Расширение ассортимента товаров; Повышения уровня обслуживания покупателей за счет высокой квалификации персонала; Повышение уровня мотивации персонала; Разработка рекламной кампании; Совершенствование сбытовой политики путем внедрения дисконтных карт; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.	Поле «СЛУ»: Появление новых конкурентов с более удачным местом положения и более широким ассортиментом и качеством товаров создаст угрозу снижения количества покупателей

На основании проведенного SWOT анализа сети магазинов можно порекомендовать следующее:

- Ввиду того, что удачное месторасположение в то же время приводит к обилию конкурентов, торгующих аналогичной продукцией, привлекать покупателей за счет более активной рекламы, ввода системы дисконтных карт и максимально вежливого обслуживания;

- Увеличить ассортимент продаваемых товаров.

Итак, анализ показал, что в исследуемом периоде было отмечено увеличение доли издержек в общей сумме товарооборота. Коэффициенты, характеризующие рентабельность финансово-хозяйственной деятельности сети магазинов «Милан», за анализируемый период снизились, что свидетельствует о соответствующем снижении эффективности предпринимательской деятельности в целом.

Исследование позволяет предположить, что снижение показателей связано с основным негативным моментом ассортиментной политики магазинов «Милан» - а именно, с узкой специализированной направленностью.

3. Разработка мероприятия по совершенствованию ассортимента

3.1 Описание мероприятия

Как показал проведенный анализ, у предприятия нет собственной дисконтной или бонусной системы для клиентов. Необходимо прилагать усилия по внедрению более современных методов работы с покупателями в целях увеличения приверженности к торговой марке.

Анализ конкурентов показал, что у большинства сетевых магазинов есть собственные программы лояльности клиентов, заключающиеся в бонусных условиях покупок. Под программой повышения лояльности клиентов подразумевается набор действий, организованных таким образом, чтобы стимулировать клиентов и находиться в соответствии с их требованиями, а также, чтобы свести к минимуму потери, а именно, потери в количестве клиентов, и увеличить количество продаж. Такие программы широко используются в точках розничной торговли, авиакомпаниях, компаниях проката машин, фото киосках, иными словами, во всех секторах, которые предлагают товары и услуги повседневного пользования по достаточно высокой цене за единицу.

Основополагающим мотивом программ лояльности является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека, дать ему какую-либо выгоду материальную, эмоциональную, психологическую.

Как показывают данные опроса, проведенного отделом маркетинга компании, что к участию в бонусной системе будут привлечены потребители, приобретающие одежду в сети магазинов Милан 1 раз в месяц, то есть 190 человек.

Альтернативой дисконтным являются бонусные программы, подразумевающие накопление клиентом специальных баллов, которые в дальнейшем он может обменивать на ценные для него подарки из каталога компании.

В качестве основного плюса бонусных систем по сравнению с дисконтными, необходимо отметить использование в качестве материального стимула накопительных баллов, что обеспечивает экономическую целесообразность акции. Подобное стимулирование, как правило, оказывается экономически более целесообразным, чем предоставление накопительной скидки, так как соотношение полученных потребителем бонусов и стоимость сделанных им покупок может оказаться для компании более выгодной. Кроме того, бонусные акции являются более «эмоциональными».

Клиент, принявший предложение к участию в такой программе, в большей степени будет заинтересован в накоплении бонусов, а значимость фактора стоимости предлагаемых товаров для него снизится. Как и дисконтная программа, такая схема поощрения стимулирует потребителя пользоваться услугами только того поставщика, который предоставляет ему льготы.

Основной проблемой при разработке бонусных систем поощрения потребителей является сложность составления каталога подарков для клиентов. При его формировании важно найти верное соотношение между покупательскими интересами и выгодой компании.

Потребитель будет заинтересован в участии в программе только в том случае, если он будет иметь возможность обменять накопленные баллы на что-то ценное для себя.

Очевидно, что наилучшим подарком в рамках одной компании будет являться ее продукт, за который клиент в любом случае платит деньги.

В рамках повышения качества обслуживания и формирования клиентской базы сети магазинов «Милан» города Череповца предлагается приобрести специализированную информационную CRM-систему, которая сформирует базу постоянных клиентов, позволит рассылать е-мейл уведомления об акциях, проводимых в сети магазинов.

Внедрение CRM-систем в Череповце еще недостаточно развито и многие руководители предприятий просто не знают о существовании подобных решений. На рынке города внедрением данных систем занимается компания «33 Кита».

Компанией «33 кита»предложено решение Sugar CRM — эта система подходит для небольших предприятий с численностью сотрудников до 100 человек. Возможны доработки существующих модулей системы и разработка новых модулей для конкретного предприятия.

В таблице 3.1 представлена описательная характеристика системы.

Таблица 3.1

Описательная характеристика системы SugarCRM

Параметр	Описание
Предназначение	Система предназначена для решения множества бизнес-задач. Sugar crm — корпоративная информационная система, предназначенная для улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур на основе сохранённой информации и последующей оценки их эффективности. (customer relationship management), SFA (sales force automation), имеет встроенные элементы bi (бизнес-анализ). Позволяет управлять полным циклом взаимодействия с субъектом деловых отношений, оптимизировать отношения с клиентами на всех этапах взаимодействия, получать новые данные на основе анализа имеющейся информации, планировать и управлять продажами, эффективно обеспечивать рост оборота компании и лояльности клиентов.
Преимущества SUGAR CRM	Отсутствие лицензионных отчислений за владение системой. Таким образом, в системе может работать неограниченное количество пользователей, свободная масштабируемость системы в зависимости от роста компании и числа ее сотрудников/клиентов/проектов. SUGARCRM является WEB приложением,-ориентированным не требует ресурсов от клиентских рабочих станций, что на данный момент является наиболее современным и удобным средством работы с бизнес-приложениями. Полная кроссплатформенность системы, таким образом, отсутствует зависимость от конкретного производителя программного обеспечения или оборудования. благодаря модели OPEN SOURCE и модульной архитектуре, в системе есть неограниченные возможности изменения существующего и добавления нового функционала, разработки уникального CRM -решения,полностью отвечающего задачам компании и отражающего текущие бизнес-процессы. Высокая производительность системы (возможна одновременная работа до 300 пользователей и более, в зависимости от характеристик сервера баз данных). SUGARCRM разрабатывается одноименной компанией, базирующейся в калифорнии, США. В штате компании более 100 высококвалифицированных разработчиков. В развитие sugarcrm инвестируют крупные инвестиционные фонды, такие как walden international, draper fisher jurvetson и другие. Кроме команды разработчиков, SUGARCRM поддерживается большим международным сообществом, в том числе и в России.

Продолжение таблицы 3.1

Параметр

Описание

Основные модули SUGAR CRM

Продажи. модуль «продажи» позволяет управлять информацией о потенциальных клиентах, компаниях, поставщиках и процессом продаж. включает в себя функции: -управление процессом сделки от предварительных переговоров до завершения контракта; - хранение всех бизнес-контактов в единой базе данных, - соотнесение контактов контрактам, аккаунт-менеджерам, сервисным данным; -хранение всех документов, предложений и действий для каждого субъекта деловых отношений, - e-mail переписки, - истории контакта и пр.; - прогнозирование будущих продаж на основе анализа имеющихся данных по конкретному клиенту; - назначение квот, - ведение потенциальной сделки; - выписка счетов и финансовых документов непосредственно из sugarcrm. Модуль «маркетинг» позволяет создавать и отслеживать маркетинговые кампании, создавать рассылки информации по клиентским базам, назначать лид-контакты отделу продаж и многое другое: - анализ результатов маркетинговой компании; -хранение отзывов клиентов, фокус-групп; - анализ roi маркетинговых кампаний. Модуль «служба поддержки» позволяет централизованно обрабатывать и контролировать обращения клиентов в службу поддержки. модуль позволяет: - управлять инцидентами, сокращая срок ответа на запрос клиента, - вести учет обращений клиентов; - предоставлять клиентам необходимую информацию по запросам; - направлять клиентские запросы ответственным сотрудникам; - контролировать скорость и качество службы поддержки. Модуль «отчеты\анализ» позволяет создавать отчеты на основе имеющейся в системе информации: -отчеты по эффективности маркетинговых компаний; - автоматическая консолидация данных по продажам различных направлений; -прогнозирование продаж по различным категориям товара/сотрудникам/отраслям и пр. -контроль активности сотрудников отдела продаж; - анализ обращений клиентов в службу поддержки, -основные проблемы и жалобы клиентов. Совместная работа пользователей элементы совместной работы позволяют эффективно работать над проектом\контактом\клиентом нескольким сотрудникам компании. среди них: - средство совместного ведения проектов (включая средства построения диаграмм ганта); - интеграция данных sugarcrm с данными ms outlook; - доступ к crm с любых мобильных устройств, - синхронизация данных crm с мобильными устройствами для работы offline; - совместные календари, планировщики, уведомления, приоритеты и статусы задач; - добавление заметок, писем, задач к любым типам клиентов\аккаунтов в системе; - хранилище документов с функциями общих папок, интеллектуального поиска документов, доступа к документам из различных разделов системы, импорта\экспорта документов в различные источники данных; - web-портал; - поддержка rss-каналов, дискуссионные форумы, персональные страницы пользователей.

Возможна интеграция Sugar CRM с другими приложениями, используемыми в компании (например, 1С, офисные приложения Excel, Word и др.).

Услуги специалистов «33 Кита»:

- анализ бизнес-процессов клиента;

- составление оптимальной схемы использования CRM-системы;

- внедрение CRM-системы;

- настройка системы под бизнес-процессы компании;

- обучение пользователей и администраторов системы;

- техническая поддержка.

Внедрение бонусной системы должно быть проведено в несколько этапов.

В таблице 3.2 представлены основные этапы внедрения бонусной системы в сети магазинов «Милан» города Череповца.

Таблица 3.2

Основные этапы внедрения бонусной системы в сети магазинов «Милан» города Череповца

Наименование этапа	Описание этапа
1.Закупка программного обеспечения Sugar CRM	1.Разработка технического задания 2.Доработка системы для нужд сети магазинов «Милан» города Череповца 3.Тестирование системы в течение 1 месяца 4.Оплата услуг поставщикам ИС
2.Обучение персонала	1. выпуск инструкции по пользованию ис 2.Проведение консультаций сотрудников 3.Обучение сотрудников в процессе практической деятельности в системе
3. Формирование базы постоянных клиентов	1.Разработка анкет для постоянных покупателей 2.Обучение продавцов по работе с постоянными покупателями

Таким образом, бонусная система будет внедряться в три этапа. Срок внедрения бонусной системы рассчитан на июнь 2019 года.

3.2 Экономическое обоснование мероприятия

В таблице 3.3 приведен перечень затрат на внедрение SugarCRM CRM в сети магазинов города Череповца.

Таблица 3.3

Перечень затрат на внедрение SugarCRM в сети магазинов «Милан» города Череповца в городе Череповце

Показатель	Стоимость тыс.руб.
Серверная лицензия SugarCRM 4.0 Enterprise	227
Клиентская лицензия SugarCRM 4.0 Enterprise Device (полный доступ на устройство) 4 шт.	32,4
Итого	259,4

Таким образом, сумма затрат на технологическое обеспечение внедрения бонусной системы составит 259,4 тыс.руб.

В таблице 3.4 представлены затраты на установку системы и обучение персонала.

Таблица 3.4

Затраты на установку системы и обучение персонала

Показатель	Стоимость тыс.руб.
Доработка системы под требования сети магазинов	20
Настройка и установка системы	10
Обучение персонала	15
Итого	45

Объем затрат на установку системы и обучение персонала составит 45 тыс. руб., а сумма затрат на покупку и установку CRM составит 299,4 тыс.руб.

За первые 12 месяцев в рамках реализации бонусной системы планируется провести акции, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Акции сети магазинов Милан в рамках бонусной системы для постоянных покупателей

Период	Наименование акции
Июль - август 2019 года	Все платья линии Blue label за 1400 руб.
Сентябрь - октябрь 2019 года	Осенний марафон - теплые джемпера White label по 1560 руб.
Ноябрь 2019-январь 2020 года	Утепляемся куртки FORM+ по 3510 руб.
Февраль – март 2020 года	К весне готов ветровки White label по 1400 руб.
Апрель – май 2020 года	Новая сумочка Blue label за 1950 руб.

В таблице 3.6 представлен прогнозируемый доход от внедрения системы на 3 года.

Таблица 3.6

Прогнозируемый доход от внедрения системы на 3 года

Наименование показателя	1 год	2 год	3 год
Прогнозируемый доход, тыс.руб.	390,83	429,91	472,90

Как было выявлено в ходе анализа, проведенного во второй главе курсовой работы, в ассортименте сети магазинов «Милан» города Череповца представлена только женская одежда. Однако, в других регионах России в данной сети магазинов представлена так же детская одежда. В 2019 году в ассортимент сети магазинов предлагается включить детскую одежду 3 основных линий бренда. Дополнительная чистая прибыль от включения в ассортимент детской одежды составит 247 тыс. руб. уже в 2019 году, следовательно, мероприятие рекомендуется к реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе курсовой работы решалась задача по изучению теоретических основ ассортиментной и сбытовой политики. По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что в современных условиях требования маркетинга не ограничиваются лишь созданием высококачественного товара, отвечающего запросам потребителей, и правильным установлением цены на него. Необходимо довести этот товар до конечных потребителей и сделать его доступным целевому сегменту рынка. Обеспечение успеха при этом непосредственно связано с глубоким и всесторонним изучением рынка и рыночных возможностей производственного продукта. Таким образом, в хозяйственной деятельности предприятия маркетинговое управление сбытом готовой приобретает всё большую актуальность.

Маркетинговое управление сбытом и ассортиментом предполагает регулярный комплексный анализ, знание механизмов и методов, использование инструментов влияния на те, или иные процессы, происходящие на предприятии. Это значит, что эффективное маркетинговое управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Итак, экономический анализ показал, что в исследуемом периоде было отмечено увеличение доли издержек в общей сумме товарооборота. Коэффициенты, характеризующие рентабельность финансово-хозяйственной деятельности сети магазинов «Милан», за анализируемый период снизились, что свидетельствует о соответствующем снижении эффективности предпринимательской деятельности в целом.

К негативным моментам ассортиментной политики сети магазинов «Милан» в города Череповце можно отнести узкую специализированную направленность. Ассортиментная линейка компании «Милан» включает так же 4 линии детской одежды, которые реализуются в магазинах сети в различных регионах России. По решению руководства сети магазинов в городе Череповце данные товарные линейки не представлены, поскольку, по мнению руководства, на данную одежду будет существовать не достаточный уровень спроса.

В целях повышения рентабельности торговой деятельности руководству рекомендуется рассмотреть возможность включения данных товарных линий в ассортимент сети магазинов «Милан» в города Череповце.

Что касается современных методов сбыта товаров, то, как выявлено в ходе оценки конкурентоспособности, у предприятия нет собственной дисконтной или бонусной системы для клиентов. Необходимо предпринимать усилия по внедрению более современных методов работы с покупателями в целях увеличения приверженности к торговой марке.

На основании проведенного SWOT анализа сети магазинов можно порекомендовать следующее:

- Ввиду того, что удачное месторасположение в то же время приводит к обилию конкурентов, торгующих аналогичной продукцией, привлекать покупателей за счет более активной рекламы, ввода системы дисконтных карт и максимально вежливого обслуживания;

- Увеличить ассортимент продаваемых товаров.

Как было выявлено в ходе анализа, проведенного во второй главе курсовой работы, в ассортименте сети магазинов «Милан» города Череповца представлена только женская одежда. В 2019 году в ассортимент сети магазинов предлагается включить детскую одежду 3 основных линий бренда. Дополнительная чистая прибыль от включения в ассортимент детской одежды составит 247 тыс. руб. уже в 2019 году, следовательно, мероприятие рекомендуется к реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина, А.В. Экономический анализ торговой деятельности : учеб пособие /А.В. Абрютина. М.: «Финансы и статистика», 2018. - 416 с.

2. Алексеев, Н.С. Теоретические основы товароведения непродовольственных товаров: учеб. пособие / Н.С. Алексеев, Ш.К. Ганцов, Г.И. Курятин. М.: Экономика, 2016. - 298 с.

3. Афанасьева, Н.В. Маркетинг : учебное пособие / Н.В. Афанасьев. СПб.: ИЗД-BО Санкт-Петербург ун-та экономики и финансов, 2016. 453 с.

4. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов 3-е издание/ Багиев, Г.Л Тарасович, В. М.., Анн Х СПб Питер, 2008. – 736 с.

5. Багиев, Г. Л. Международный маркетинг: учебник/ Г.Л. Багиев, Н.К. Маесеева, С.В. Никифорова. – СПб: Питер,2001. - 512с.

6. Бланк, И.А. Управление торговым предприятием : учеб. пособие / И.А. Бланк. М.: Глобус, 2017. - 501 с.

7. Бурцев, В.В. Комплексный экономический анализ формирования ассортиментных программ / В.В. Бурцев // Управление финансами предприятия. 2018. -№4. -С. 3-10.

8. Васин, А.С. Формирование ассортимента экспортируемой продукции с учётом производственных и рыночных неопределённостей / А.С. Васин, В.П. Лебедев // Экономический анализ: теория и практика. 2018. -№4. -С 13-17.

9. Весин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Весин. М.: Триада. Лтд, 2016. - 384 с.

10. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности: маркетинг : учебник / В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 2017. - 412 с.

11. Годин, А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2017. - 604 с.

12. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования товара. // Маркетинг в России и за рубежом, 2017. –  № 4. – С. 3-19.

13. Гончаров, П.П. Основы логистики : Учеб. пособие / П.П. Гончаров. - Оренбург, центр ОГАУ, 2016. - 214 с.

14. Дубров, А.М. Мо­делирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Под ред. Б.А. Лагоша. - М.: Фи­нансы и статистика, 2009. - 176 с.

15. Ефименко, А.З. Основы маркетингового управления предприятием : учеб. пособие / А.З. Ефименко. - М.: Изд. Ассоциации строительных вузов, 2009. - 312 с.

16. Ищенко, А. Ассортиментная политика / Ищенко А. Эксклюзивный маркетинг. – 2016. - №2. – С. 34-35.

17. Киселев, В.Д. Формирование товарного ассортимента в сфере торговли / Киселев В.Д. Маркетинг. – 2017. - №2. – С.107-111.

18. Кубахов, П.И. Маркетинг инновационных продуктов : П.И. Кубахов // Маркетинг: методы, формы, исследования. 2016. № 6. С. 41-34.

19. Кузин, Б. методы и модели управления фирмой / Кузин, Б. – СПб: Питер,2003. – 432 с.

20. Леонов, А.В. Ассортиментная политика предприятия: сущность, содержание, структура : учеб. пособие / А.В. Леонов. – М.: Норма, 2016. – 408 с.

21. Рацкий, К.А. Экономика предприятия : учеб. пособие / К.А. Рацкий. М.: Информационно – внедренческий центр «Маркетинг», 2017. - 696 с.

22. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учеб. пособие / Г.В. Савицкая. М.: ИП «Экоперспектива», 2009. - 498 с. [http://www studespace.ru/]

23. Тарасов, Г.В. Маркетинг : учеб. пособие для ВУЗов / Г.В. Тарасов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 322 с.[  http://www.aup.ru/]

24. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. Серия «Учебники Феникса» Ростов н/Д: Феникс, 2016. –  480 с. [ http://www.menagment.aaanet.ru/]

25. Экономика предприятия: Учебник. 2-е изд., перераб., доп. / Семенов В.М., Баев И.А. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. –  312 с.[ http://www.ecsocman.hse.ru/]