Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации в корпорации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Понимание особенностей мотивации трудовой деятельности различных работников является основой формирования эффективного управления в любой сфере хозяйственной жизни. Знание мотивов человека, того, что им движет, что побуждает его к работе, позволяет создать рациональную систему управления трудовыми процессами. С развитием рыночных отношений усилилась конкуренция, повысился динамизм изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организаций. Своевременность и качество производимой организацией продукции, работ или оказываемых услуг, а, следовательно, и ее конкурентоспособность зависят от наличия у ее работников мотивации к соответствующей деятельности.

Обзор литературы. Исследование трудовой мотивации в науке началось относительно недавно, с появлением теорий управления трудом Ф. Тейлора и других авторов, впоследствии названных классическими. До этого проблема мотивации была предметом изучения неэкономических наук: психологии, философии, социологии. В результате сложилась общая теория мотивации, в которой выделяются, как правило, три школы: физиологическая, философская и психологическая. Исследования, проводимые в рамках этих школ, позволили создать основу для развития теории мотивации трудовой деятельности. Это развитие происходило в следующих основных направлениях: тейлоризм, психотехнический подход, поведенческий подход, когнитивный подход, гуманистический подход, содержательный подход и процессуальный подход.

Привлечение внимания ученых и практиков к проблемам управления мотивацией персонала связано с потребностью создавать и внедрять новые методики в отечественный опыт управления персоналом. Среди зарубежных исследователей особый вклад внесли исследования Фоллет М., Барнард Ч., Ротлисбергер Ф., Диксон У., Мэйо Э, Маслоу А., Альдерфер К., МакГрегор Д., Герцберг Ф., МакКлелланд Д., Аткинсон Д. и другие.

Среди отечественных авторов особый вклад внесли исследования Кибанова А.Я., Мелихова Ю.Е., Банниковой Л.Н, Магура М.И., Кафидова В.В., Литвинюка А.А., Михайлиной Г.И., Ильясова С.М., Ивановой С.В., Борисовой Е.А.

Цель курсовой работы – рассмотреть особенности политики мотивации в корпорации.

Данная цель диктует необходимость решения следующего ряда задач:

  1. Определить содержание понятия «мотивация» и её значение для персонала;
  2. Выявить факторы, влияющие на мотивацию персонала;
  3. Охарактеризовать методы мотивации персонала;
  4. Рассмотреть системы мотивации российских и зарубежных корпораций.

Объектом исследования курсовой работы является процесс управления системой мотивации персонала в корпорации, а ее предметом – методы и способы управления системой мотивации персонала в корпорации.

В процессе решения поставленных задач использовались следующие методы исследования: диалектический, статистический методы, анализ научной и методической литературы.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, включающих четыре параграфа, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие и значение мотивации персонала

Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей[1].

Интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико.

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации -моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду. С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних (а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей[2].

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия[3]. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия[4].

Определения процесса мотивации, предложенные О.С. Виханским и А.И. Наумовым, дополняют вышеописанные. «Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые непосредственно побуждают человека к деятельности, а также задают границы и формы деятельности и непосредственно придают этой деятельности направленность, которая ориентируется на достижение определенных целей»[5].

А.П. Егоршин также достаточно справедливо утверждает, что мотивация представляет собой процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей[6].

В определении Кибанова А.Я. устанавливается связь между мотивами и стимулами: «мотивация представляет собой внутренний процесс сознательного выбора человеком определенного типа поведения»[7].

В определении, представленном в учебнике по экономике труда, затронуты и вопросы управления мотивацией: «под мотивацией понимается процесс, механизм, определенные действия со стороны государства, а также органов управления предприятием и т. д., побуждающие кого-либо (например, отдельного человека или наоборот группу людей) к определенной деятельности для достижения конкретных целей и результатов»[8].

Таким образом, мотивация - это процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. Мотивация - процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих. Это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей предприятия.

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научно-правовых исследованиях.

Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые на могут быть подтверждены только надлежащими документами[9]. Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника.

Далее, Н. А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая, однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права»[10]. В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний.

Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним[11].

Для дальнейшего рассмотрения теоретических основ мотивации необходимо привести определение понятий, неотрывно связанных с мотивацией.

Трудовая мотивация - процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.

Мотив - конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной компании. Это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности[12].

Потребность - ощущение отсутствия чего-либо (нехватка), необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Стимул - фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом компании для корректировки трудового поведения персонала.

Стимулирование - процесс управления трудовым поведением работника или группы работников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний[13].

Довольно часто бывает так, что понятия мотивация и стимулирование принимают за одно и то же - но это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подразумеваются:

- потребности и ожидания работника;

- меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда;

- вознаграждение, оплата труда работника[14].

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие[15].

Таким образом, в теории менеджмента существует множество точек зрения относительно понятия и значения мотивации.

1.2 Понятие и виды факторов, влияющих на мотивацию персонала

Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее важным и ценным для работника.

С.А. Шапиро выделяет внутренние и внешние факторы, влияющие на мотивацию труда персонала[16]. К элементам внутренней среды он относит:

основное производство (объем производства, структура производственной программы, динамика производства, ассортимент продукции, месторасположение предприятия, наличие объектов социальной инфраструктуры, качество выпускаемой продукции и др.);

персонал (структура персонала, трудовой потенциал, квалификация работников, численность персонала, производительность (трудоемкость) работников, текучесть (постоянство) кадров, затраты на рабочую силу, интересы и потребности работников);

организацию управления (организационная (производственная) структура, система управления (производства), уровень (эффективность) менеджмента, стиль (тип) руководства, организационная культура, философия, престиж и имидж фирмы, эффективность внутрифирменных коммуникаций);

учет и финансы (прибыльность (рентабельность), финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность фирмы и др.).

С.А. Шапиро считает, что среди перечисленных факторов внутренней среды на мотивацию персонала наибольшее влияние оказывают такие элементы, как персонал фирмы и организация управления.

Структура персонала и его потенциал, возрастной и половой состав, уровень образования характеризуют потребности работников, формируют мотивы, побуждающие их к труду, а также определяют политику руководства по удовлетворению этих потребностей с учетом целей и задач фирмы[17].

Уровень квалификации работников оказывает влияние на качество выпускаемой продукции и в то же время на потребность в обучении работников при недостаточном уровне образования или в случае, если работник недостаточно подготовлен для работы со сложной техникой, а также при освоении новых технологий, для управленческих работников - при частых изменениях в законодательстве (бухгалтерском, налоговом и управленческом учете и т. д.).

График работы, форма оплаты труда, степень удовлетворенности сотрудников могут существенно влиять на производительность труда. Высокая текучесть кадров на предприятии свидетельствует об игнорировании руководством побудительных мотивов к труду и потребностей работников.

Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. С.А. Шапиро считает, что от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли[18].

Важную роль выполняет организационная структура управления. Несоответствие организационной структуры целям и задачам фирмы, а также потребностям и нуждам сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и соответственно к снижению трудовой мотивации[19].

Кроме того, большое значение имеют уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы фирма доминировала на занимаемом сегменте рынка. Если же этого не происходит, сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам не способно осуществлять свою миссию и у них снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы.

Организация системы коммуникаций, с одной стороны, влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой - на вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством.

Другие элементы внутренней среды (объем производства, финансовая устойчивость предприятия и ее платежеспособность) характеризуют положение предприятия на рынке, влияют на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне, а также формируют мотивационные ожидания работников в плане получения финансовых вознаграждений.

Под элементами внешней среды фирмы С.А. Шапиро понимает факторы, находящиеся вне организации, или факторы макроэкономического воздействия[20].

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Это поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, групповые интересы и существенные для организации события в других странах.

С.А. Шапиро выделяет следующие элементы среды прямого воздействия, оказывающие влияние на мотивацию труда работников организации[21].

1. Владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Внешние акционеры стремятся проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты, и их не интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

2. Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда. В периоды экономического спада наблюдаются снижение спроса на рабочую силу и увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

3. Законы и учреждения государственного регулирования оказывают существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ[22]; Налоговый кодекс РФ[23] и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Кроме того, взносы, уплачиваемые работодателями из фонда оплаты труда (ФОТ) работников, входящие в состав Единого социального налога, служат гарантией пенсионного обеспечения, так как работники знают, что с их зарплаты уплачиваются взносы в Пенсионный фонд РФ, а также предоставляют гарантии социального характера, такие как отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком.

По мнению С.А. Шапиро, факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия. Однако если состояние экономики находится в стадии кризиса и наблюдается спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как задача фирмы будет состоять в том, чтобы удержаться на рынке[24].

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации и т. д. В связи с этим у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места, что заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами[25].

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников, а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т. д.[26]

На наш взгляд, представленная классификация факторов мотивации персонала не является общей, однако позволяет отметить важную деталь: факторы внутренней среды оказывают влияние в первую очередь на вторичные потребности (в самоуважении, самореализации, причастности, социальные потребности), в то время как факторы внешней среды по большей части влияют на первичные мотивационные потребности (потребность в безопасности, материальные потребности).

Согласно теории Ф. Герцберга на мотивацию персонала воздействуют два вида факторов: гигиенические и мотивационные[27].

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не способствуют повышению производительности труда. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия труда (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, распорядок рабочего дня, график работы, контроль со стороны руководства, взаимоотношения с коллективом и др.

При отсутствии или недостаточности гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако даже если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности[28].

Мотивирующие факторы (мотиваторы) относятся к содержанию труда. К ним относятся достижение целей, возможность добиться признания и раскрытия потенциала работника, высокая степень самостоятельности и ответственности, карьерный рост. Мотивирующие факторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень трудовых достижений, стимулируют к эффективному труду и рост его производительности труда.

Ф. Герцберг пришел к следующим выводам:

отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия; наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены[29].

Среди существенных недостатков теории Ф. Герцберга можно отметить следующие:

1. Понятия «удовлетворение» и «мотивация» рассматриваются как синонимы, что на практике не всегда соответствует действительности. Удовлетворенность работой может не приводить к росту мотивации. Многие работники, достигнув определенного уровня (карьерного роста, уровня оплаты труда), теряют интерес к работе.

2. Потребности различных людей неодинаковы - один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного сотрудника и неудовлетворение у другого. Например, назначение на должность заместителя начальника отдела один сотрудник будет считать фактором признания его заслуг и расширения его ответственности, а другой - дополнительной сложностью и проблемой. Следовательно, мотивирующие факторы являются средством мотивации в зависимости от иерархии потребностей конкретного человека[30].

Однако теория двух факторов Ф. Герцберга может иметь практическое значение. Выделение такого рода факторов позволяет руководителям разработать подход к использованию различных стимулов, например, когда потребности низших уровней удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные[31]. И напротив, не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

А. Уткин, А.И. Кочеткова выделяют поддерживающие и мотивирующие факторы[32]. Данная классификация схожа с теорией двух факторов Ф. Герцберга.

Поддерживающие (удерживающие) факторы - это деньги, условия, инструменты для работы, безопасность, надежность, мотивирующие - признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

Поддерживающие факторы создают необходимые (но недостаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем мотивирующие факторы способны существенно повысить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп.

Если обе группы факторов отсутствуют, работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы, неудовлетворенность от работы минимальна. При наличии только мотивирующих факторов сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если присутствуют обе группы факторов, работа приносит максимальную удовлетворенность[33].

Е.П. Ильин выделяет психологические факторы (образования), которые участвуют в мотивационном процессе и влияют на принятие решения работником. Он называет их мотиваторами (мотивационными детерминантами). Е.П. Ильин считает, что при обосновании действий и поступков мотиваторы становятся аргументами для принятия решения. Исследователь выделяет группы мотиваторов:

нравственный контроль (наличие нравственных принципов);

предпочтения (интересы, склонности);

внешняя ситуация;

собственные возможности;

собственное состояние в данный момент;

условия достижения цели (затраты усилий и времени);

последствия своего действия, поступка.

Данная трактовка несколько отличается от понимания факторов-мотиваторов Ф. Герцбергом, который имеет в виду факторы, приносящие человеку реальное удовлетворение от процесса труда: признание, продвижение по службе, достижения и т. д.

А.Я. Кибанов, опираясь на исследования Аширова, выделяет группы факторов, влияющие на мотивацию персонала:

личностные;

профессиональной деятельности; экономические;

организационно-управленческие; социальные[34].

Личностные факторы обусловлены потребностями личности и в совокупности охватывают все стороны жизнедеятельности человека. Среди личностных факторов А.Я. Кибанов выделяет следующие:

1. Основные ценностные ориентации личности, определяющие содержание отношений, к которым стремится личность в организации. В структуре ценностных ориентаций важное место, по мнению А.Я. Кибанова, занимают:

корпоративные ценности, определяющие место корпоративных требований и выгод в качестве источников активности;

нравственные ценности, определяющие содержание организационного поведения;

ценности, определяющие отношение личности к самой себе и задающие стиль выстраиваемых личностью отношений, а также ее стиль активности;

социальные ценности, определяющие отношения личности к различным социальным слоям общества[35].

2. Цели, которые ставит перед собой личность (цели, связанные с планированием жизненного пути и карьеры; цели, связанные с удовлетворением потребности в развитии и самореализации; цели, связанные с изменением социального положения, приобретению нового социального статуса и т.п.; цели социально-психологического направления, ориентированные на достижение признания, уважения, комфортных отношений).

3. Индивидуальные свойства, влияющие на поведение личности.

4. Настроения, выступающие в качестве фона трудовой активности.

5. Трудоспособность и трудолюбие личности.

6. Изменение системы потребностей у персонала различных возрастных групп.

7. Изменение приоритетов ценностных ориентаций.

8. Психические состояния личности.

9. Пересмотр отношений личности со значимыми для нее объектами.

10. Физическое состояние личности. Факторы профессиональной деятельности: творческий компонент трудовой деятельности;

компонент, позволяющий работнику продемонстрировать исключительные данные;

развивающий компонент; соревновательный компонент; исследовательский, познавательный компонент. Экономические факторы:

изменения в зарплате, которые могут быть вызваны экономическим ростом организации;

изменение в стимулировании персонала, например, введение различного рода льгот и привилегий;

реконструкция, связанная с изменением номенклатуры выпускаемых изделий; изменения в маркетинговой политике. Организационно-управленческие факторы:

уровень формализации организационной структуры, ее сложность, устойчивость и мобильность;

дублирование организационных структур на различных иерархических уровнях управления;

стиль управления в организации;

использование технологий, ориентированных на обучение и развитие персонала[36].

Социальные факторы. Среди социальных факторов А.Я. Кибанов выделяет два уровня. Первый уровень - это внутренняя социальная среда самой организации, второй - внешняя среда за пределами организации, которая влияет на социальные отношения внутри нее.

К социальным факторам первой группы исследователь относит:

состояние и дееспособность социальной инфраструктуры, являющейся одним из средств удовлетворения социальных потребностей;

внутриорганизационное социальное равенство;

доступность системы повышения квалификации и профессионального образования для всех уровней персонала;

использование только деловых подходов в управлении движением кадров и управлении карьерой;

исключение принципов подбора, расстановки и перемещения персонала, основанных на родственной или подобной ей основе;

продолжение отношений с работниками после выхода на пенсию;

социальную поддержку семей работников организации.

К социальным факторам второй группы отнесены:

доступность средств удовлетворения потребностей, обеспечивающих полноценное использование свободного времени;

отношения с муниципальным руководством и участие в местном самоуправлении;

экологическая ситуация, создаваемая в местах проживания.

Среди важнейших социальных факторов, влияющих на мотивацию труда персонала, особое внимание А.Я. Кибанов уделяет социальной политике организации. Он считает, что, если в социальной политике организации не учитываются социальные потребности персонала, это воспринимается работниками как отрицательный стимул трудовой активности и поведения. Следствием этого являются отсутствие лояльности к организации, равнодушие к ее целям и задачам, пренебрежение своими служебными обязанностями.

Таким образом, в учебно-методической и научной литературе не существует единого подхода к классификации факторов, влияющих на мотивацию персонала. На наш взгляд, классификация А.Я. Кибанова является наиболее полной, однако в ней не хватает психологических факторов, которые позволяют работнику ощущать свою значимость, осознавать нужность своей работы. Классификация А.Я. Кибанова, дополненная психологическими факторами, может быть взята за основу при разработке мотивационной политики предприятия.

2. Системы мотивации персонала

2.1 Методы и система мотивации персонала

В настоящее время среди методов мотивации выделяют прямые и косвенные. Прямые – представляют собой побуждение работников к активной трудовой деятельности непосредственно самим трудом. Его содержанием, процессом, значимостью[37]. Смысл прямых методов состоит в том, что в результате их воздействия на человека у него формируется самодостаточное побуждение к деятельности, не требующее каких-либо других воздействий, то есть формируется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения, поставленной в управлении цели. Эта цель становится непосредственно личной целью объекта управления[38]. И это принципиально отличает прямой метод от других методов управленческого воздействия.

Но прямыми методами сотрудников на сегодняшний день не удивишь, и тем более не привлечешь. Так как порой организация самостоятельно устанавливает слишком большую планку, достичь которой очень сложно, а соответственно, получить свою долю процентов. В таких случаях мотивация заработной платой является отталкивающей, ведь она как бы есть, но на самом деле ее нет. Предприятиям необходимы косвенные методы мотивации и стимулирования сотрудников. В таких случаях этим будет являться материальный метод[39].

Система косвенной материальной мотивации и стимулирования – это так называемый компенсационный пакет – социальный пакет, предоставляемый работнику[40]. Компенсационный пакет – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и тому подобное[41]. Бенефиты – это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных Трудовым кодексом РФ. Они подразделяются на обязательные и дополнительные[42].

Обязательные бенефиты регламентируются трудовым законодательством и к их числу относят:

  • оплата больничных листов;
  • оплата ежегодных отпусков;
  • обязательное медицинское страхование;
  • отчисления на обязательно пенсионное страхование[43].

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

  • добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);
  • медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);
  • пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);
  • оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни без предоставления им больничного листа работодателю);
  • страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет бесплатно страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму для работника);
  • оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);
  • оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;
  • оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);
  • для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;
  • компенсация услуг сотовой связи;
  • доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;
  • оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);
  • оплата обедов;
  • оплата детских садов для детей сотрудников компании;
  • оплата посещения фитнес-клубов;
  • выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.[44]

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенной материальной мотивации и стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в России практика применения косвенных методов невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях со столичным менеджментом[45]. В небольших компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Также необходимо помнить о нематериальных методах мотивации и стимулирования, которые не требуют финансовых вложений от компании, но взамен позволяют поддерживать эмоциональное состояние коллектива на высоком уровне[46]. Ярким примером нематериального метода может являться индивидуальный график работы сотрудника. В целом можно сказать, что нематериальных стимулов достаточно много. Это и похвала начальника, и лояльное отношение к стилю одежды работника, хорошая атмосфера в трудовом коллективе, возможности самореализации и повышения по службе[47].

Практически каждый руководитель знаком с ситуацией, когда на очередном этапе развития компании становится необходимым пересмотр, а то и вовсе полная переработка системы мотивации и стимулирования персонала. Объясняется это тем, что-либо существующая система безнадежно устарела, либо она была номинальной и не выполняла своих функций, либо ее не было вовсе. Для успешного функционирования механизма мотивации персонала, прежде всего, необходимо разобрать причины, согласно которым возникает такое состояние неэффективности предыдущего механизма мотивации в организации:

  • существующие стимулы не являются важными для работников и не имеют для них никакого значения. Денежные стимулы (штрафы, премии), к примеру, в состоянии влиять на мотивацию только тогда, когда их размер превышает 15% от заработка работника;
  • не доведены до сотрудников критерии оценки и функции каждого работника. В этом случае они (работники) не могут правильно представлять, какие требования к ним предъявляются;
  • работники не имеют необходимых для успешного выполнения задачи навыков и умений. Здесь, очевидно, стоит вопрос обучения и повышения квалификации персонала;
  • существующие стимулы не отвечают внутренним мотивам персонала. В частности причиной может служить отсутствие нематериальных стимулов, организационных, моральных и др. не денежных, или неправильное использование материальных. В результате лояльность и мотивация работника становятся очень низкой или пропадают вообще.
  • в компании отсутствует гибкая система оценки работников. Выражается это в отсутствии у руководителя объективной информации о результатах деятельности каждого сотрудника и снижении качества работы всего коллектива,
  • система стимулирования не учитывает ценности компании, которые могут складываться годами, и идет вразрез со сложившейся культурой организации. Правила, нормы поведения, традиции - все это должно учитываться при создании системы мотивации[48].

Чтобы избавиться от подобных ошибок и не допускать их в будущем, разработка системы стимулирования и мотивации ни в коем случае не должна отражать представление только одного – двух человек. Любая разработка плана мотивации основывается на коллективном анализе руководителями как конкретной ситуации внутри компании, так и на основании накопленного мирового опыта[49]. Прежде всего, необходимо составить план разработки системы, которого и необходимо придерживаться в будущем, а именно:

1) необходимо провести семинар среди управленческой команды, главная цель которого – настройка и мобилизация руководящего персонала на активную работу. Мотивация коллектива – задача не одного человека – менеджера по персоналу или генерального директора, а всего руководящего состава от того же директора до самого младшего начальника. Без активного участия всех руководителей любая самая совершенная система не сможет выполнить своего назначения, а процесс ее внедрения будет очень болезненным и малоуспешным. Каждый из руководителей должен ясно представлять примерно следующие направления: современная теория и методы мотивации, существующие формы стимулирования труда подчиненных, диагностика мотивации труда, способы оплаты труда, величина заработной платы и материальных поощрений, методы нематериального стимулирования[50]. Кроме теоретических методов, должно быть рассмотрено их практическое применение в конкретных условиях данной компании.

2) должен быть проведен тщательный разбор существующей системы мотивации и стимулирования. Ее достоинства, недостатки и эффективность в целом. На этом этапе необходимо выявить и проанализировать причины низкой мотивации, рассмотреть, как частные вопросы организации труда в отдельности (рабочие места, конкретные условия труда), так и особенности организации культуры труда в общем. Какие методы диагностики на этом этапе применимы? Беседа с сотрудниками, работа над документацией, интервью с руководителями. Не стоит также забывать, что существуют, образно говоря, «специально обученные люди». Совсем нелишним будет обратиться к квалифицированному специалисту - консультанту по управлению, который максимально быстро, эффективно и, главное, непредвзято оценит эффективность того или иного организационного мероприятия и проведет объективный анализ проблем в существующей системе мотивации[51].

3) необходимо проанализировать структуру мотивации, определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник, и рассмотреть картину в общем, по всему подразделению. Всего типов мотивации и стимулирования пять:

  • идейный мотив;
  • мотив достижения;
  • социальный мотив;
  • процессный мотив;
  • мотив вознаграждения.

Выведены они много лет назад и на сегодняшний день формы стимулирования каждого из типов отработаны досконально. С анализом структуры помогут справиться специальные вопросники. Только проведя соответствующий опрос сотрудников и сделав конкретные выводы, можно браться за разработку форм и видов стимулирования служащих, которые действительно будут работать[52].

4) нужно заняться изучением особенностей и разработкой системы оплаты труда в компании. На данном этапе необходимо проанализировать всю возможную информацию и определить оптимальный размер зарплаты каждого сотрудника. Также необходимо учитывать финансовые возможности компании, существующую мировую практику, особенности рынка труда в своем регионе, запросы сотрудников и социологическую шкалу оплаты труда. Далее нужно провести анализ особенностей сотрудников (образование, квалификация, запросы, типы их мотивации) и особенностей работы (нормативы и показатели, служебные обязанности и функции, условия труда, виды выполняемых работ)[53].

5) следует обосновать и разработать постоянную часть заработной платы. На этом этапе нужно откорректировать и определить (а если нужно, то и заново разработать) нормативы результатов и шкалу должностных окладов. Тут же рассчитываем доплаты за особые условия труда (переработка, вредность, ночные смены и прочее), надбавки за уровень квалификации и опыт. Для разработки таблиц должностных окладов используются разные методы, основными из которых можно считать классификацию и ранжирование работ, оценку по рейтингу, пофакторное сравнение[54].

6) требуется переход к расчету переменной части оплаты труда. Здесь необходимо проанализировать возможности применения компанией различных премий (премия по общим результатам работы компании, премия по индивидуальным результатам, целевая премия, премия за вклад в работу подразделения и пр.). Для каждого вида премирования разработаны готовые формулы и методики, но, тем не менее, все они не могут применяться в «сыром» виде, а должны быть переработаны с учетом специфики работы и практики премирования, как всей компании, так и каждого отдельного подразделения. На этом этапе бывает полезно проанализировать возможность внедрения дополнительных методов оплаты труда (к примеру, аккордной системы, системы управления по целям, бестарифной системы)[55].

7) производится обоснование пакета социальных выплат. Здесь необходимо тщательно отработать принципы их распределения, скажем, по трудовому стажу, иерархии или вовсе по «уравнению». Также рассчитывается состав пакета и его размер для каждой отдельной категории служащих компании.

8) необходимо провести разработку не денежных форм и видов мотивирования. На этом этапе вырабатываются и просчитываются всевозможные стимулы, которые отлично работают с нематериально–ориентированными типами сотрудников (организационные, моральные, патерналистские, натуральные и т.п.). Здесь нужно учесть особенности рабочих мест и самих работников, специфику компании, требования ее руководителей, организационную культуру организации, накопленный опыт (как своей компании, так и посторонних организаций)[56].

Просчитанные стимулы необходимо привязать к конкретным категориям служащих или должностным позициям и даже к отдельным работникам. Применять их нужно в самых различных формах: перспективной и текущей, соревновательной и эталонной, индивидуальной и коллективной, подкрепляющей и опережающей, негативной и позитивной, общей или непосредственной. На этом последнем этапе нужно отчетливо понимать, что тщательная проработка и использование именно нематериальных стимулов помогут избежать однобокости и вообще полной неработоспособности системы мотивирования.

Таким образом, методы стимулирования и мотивации труда весьма многообразны. При умелом их использовании в управлении персоналом они позволяют создавать атмосферу заинтересованности, преодолевать безразличие работников. Руководители и менеджеры могут выбрать приоритетные методы стимулирования и мотивации с учетом реальной ситуации в своих организациях.

2.2 Система мотивации в современных корпорациях

Система мотивации и стимулирования труда является главным инструментом управления персоналом. Особенностью российских компаний является то, что основным видом мотивации является материальное стимулирование, так как большая часть россиян в настоящее время с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и тратят свои доходы и сбережения только на покупку провианта и самой необходимой одежды. Большое число бюджетников: врачей, учителей, ученых, а также специалистов и квалифицированных рабочих имеют доходы, немного выше прожиточного минимума в регионах, которые не отражают их фактические потребности. Поэтому в данных обстоятельствах трудно переоценить значение материальной мотивации.

Внимательное отношение к работнику, использование методов нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград — также необходимо работнику для достижения высокой самооценки и понимания, что ты нужен компании.

Вся жизнедеятельность человека определена существующими потребностями. Люди стараются достичь какой-то определенной цели, в то же время избежать негативных явлений.

В трудовой деятельности мотивирование является основополагающим моментом, так как выступает основным условием получения благ, поэтому мотивация труда и стимулирование является важнейшим условием результативной работы и основой трудового потенциала работника, которая влияет на производственную деятельность.

В современных российских компаниях применяются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала — материальные и нематериальные.

Основной особенностью мотивации в российских компаниях считается, что лучшая награда за труд — денежное вознаграждение.

Одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно, в случае когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе.

Так, в компании ОАО «Газпром» система мотивации для ТОП-менеджеров разработана система бонусов, которая зависит от пяти показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также ввода приоритетных производственных объектов, снижения затрат на покупку товаров и услуг на 10% ежегодно.

Для остальных работников компании ОАО «Газпром» мотивационная политика предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы[57].

В ОАО «РЖД» в последние годы произошли серьезные изменения в мотивационной политики сотрудников компании. В ОАО «РЖД» разработана единая корпоративная система премирования, которая направлена на улучшение материальной заинтересованности персонала компании. Данная система установила единые принципы мотивирования и стимулирования труда работников ОАО «РЖД», порядок разработки и утверждения в филиалах компании положений о премировании работников[58].

За последние годы были разработаны и утверждены: Положение о дополнительном премировании техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений; Положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях; Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания (текущего ремонта) и другие. В дополнение к этому, в ОАО «РЖД» применяют различные виды единовременного вознаграждения, к примеру, надбавка за экономию мазута, доплаты за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её подразделений[59].

В компании ПАО «Мобильные телесистемы» разработана система мотивации и стимулирования труда, которая из фиксированной и переменной частей. Величина фиксированной части заработной платы (должностного оклада) складывается с учетом размеров заработной платы, которые установлены для каждого должностного грейда на основании Политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда[60].

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации и стимулирования труда, которая предусматривает определенные и прозрачные правила установления целевой величины премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, которые закреплены в оценочных формах каждого работника. Также в компании применяется система стимулирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, основное правило которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).

Таким образом, традиционно материальным методам мотивации и стимулирования относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.

Но, к счастью для российского работодателя, в последнее время на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих россиян чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Для многих специалистов одним из главных нематериальных мотивационных стимулов является возможность карьерного роста. При этом большую мотивационную роль играет не только возможность вертикального служебного роста, но и горизонтальные перемещения.

Это очень хорошо «работает» с молодыми специалистами, у них возникает чувство сопричастности к компании и общественного признания. Работнику приятно, что компания доверяет ему ответственное дело, у него растут самооценка и авторитет. При этом важно, чтобы сотрудник видел конкретные примеры карьерного взлета своих коллег. Элементом мотивации в крупных компаниях является бесплатное обучение работников или его частичная оплата. Достаточно сильным стимулом может служить возможность поездки сотрудника на стажировку за границу. В ряде крупных компаниях проводятся регулярные аттестации персонала, программы по развитию персонала, по результатам которых в конце года работник получает бонус, возможность продолжения карьерного роста, подарок от фирмы, грамоту или диплом.

Особенно это проявляется в крупных российских компаниях. Так, например, в ПАО «МТС» реализуется целая совокупность мероприятий, направленная на повышение нематериального стимулирования труда работников компании, карьерный рост. Она направлена на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций» среди участников «Фабрики идей»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубков, размещение плакатов с самыми эффективными ин-новаторами на стенах офисов компании по всей стране, регулярное проведение интервью с участниками на федеральном корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в еженедельный отчет компании для топ-менеджмента). Также победители Программ получают возможность за счет компании пройти курс профессионального обучения, посетить конференцию или семинар. Наиболее активные сотрудники, принимающие участие в этих программах — победители и призеры, становятся примером для других сотрудников, мотивируя их на проактивную работу. Этому способствует поддержание атмосферы открытости МТС к новшествам со стороны персонала[61].

В ОАО «Газпром» реализуется ряд Программ: «Резерв развития», «Последовательный рост», «Успешный старт», «Уверенность в будущем». Данные программы направлены на формирование внутреннего кадрового резерва из молодых специалистов, студентов —выпускников, из рабочих, имеющих высшее образование, для замещения инженерно-технических должностей и профессионального роста. Компания ОАО «Газпром» предприятие предоставляет данным категориям работников возможность раскрыть свой потенциал.

За последнее время среди крупных российских компаний набирает обороты организация корпоративной культуры, как нематериальной мотивации и стимулирования сотрудников. Стало модным проводить совместные праздники: день рождения компании, празднование Нового года, 23 февраля, 8 марта и других. Проведение таких корпоративных праздников способствует сплочению коллектива, повышает самооценку персонала.

В современной российской ситуации важным фактором нематериального стимулирования будет предоставление организацией социального пакета. В настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами (дополнительной медицинской страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием от несчастных случаев во время исполнения профессиональных обязанностей). Для ТОП-менеджеров крупных компаний дополнительным стимулом является наличие полного пакета добровольного медицинского обслуживания[62].

Наиболее популярные у российских компаний, которые часто предоставляются крупными компаниями, — это организация бесплатного питания сотрудников и оплата проезда на работу. Специалисты, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствуют заботу со стороны руководства компании и более ответственно относятся к результатам своего труда.

Интересным, на наш взгляд, будет также анализ систем мотивации крупных IT-компаний - Google и Яндекс. Это IT-компании, которые относятся к отрасли высоких технологий, где основной костяк сотрудников составляют высококвалифицированные специалисты в сфере информационных технологий, программисты и высококлассные инженеры. Можно сказать, что это люди с весьма неординарным мышлением. Поэтому с целью удержания и повышения лояльности персонала, одним из направлений кадровой политики этих компаний является проведение ежегодных опросов об уровне удовлетворенности сотрудников.

Говоря о мотивации персонала, в первую очередь необходимо остановиться на вопросах организации оплаты труда сотрудников и их участия в капитале компаний.

Доходы рядовых сотрудников как в Google, так и в Яндекс держатся приблизительно на одном уровне, но весьма значительно могут варьироваться в зависимости от расположения офиса и стажа работы сотрудника.

Из применяемых материальных поощрений стоит отметить следующее:

    • компания Google берет на себя обязательство оплачивать сотруднику часть расходов на обучение, если тот будет получать оценки «хорошо» и «отлично»;
    • сотруднику компании, который привел в штат нового сотрудника и тот проработал определенное время, полагается денежный бонус;
    • Google готов взять на себя расходы, связанные с оформлением документации на усыновление сотрудником ребенка;
    • сотруднику Google, сообщившему руководству о коллеге, который желает покинуть компанию, также полагается денежное вознаграждение;
    • сотруднику, который переводится в Швейцарский офис, компания оплачивает аренду квартиры на месяц, две недели аренды автомобиля, курсы немецкого, английского или швейцарского языка на выбор, интернет в новой квартире и любое спортивное увлечение нового сотрудника.

И один очень необычный бонус для работников Google, который больше нигде не встречается - это посмертная зарплата для семьи умершего. Такое нововведение было сделано для 34 тысяч работников, потерявших своих близких. После смерти сотрудника, семья получает 50% от его зарплаты ещё какое-то время, а его несовершеннолетним детям, выплачивается по 1 тысячи долларов каждый месяц, пока не исполнится 18 лет[63].

Главным мотивационным инструментом сотрудников в компании Яндекс считается свободное регулирование рабочего времени. Офис открыт круглосуточно, и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Учета отработанного времени компания не ведет, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный руководитель.

Google в плане распорядка дня чуть более консервативен, чем Яндекс, и не предоставляет абсолютно свободного графика, но это вовсе не запрещает сотруднику отлучаться из офиса или же не появляться в нем, а работать на дому, если это не скажется на результативности его труда. Главное не провести в офисе определенное количество часов, а выполнить порученное задание[64].

Все знают, что офисы компании Яндекс считаются одними из самых креативных и удивительных офисов России. Компания ответственно относится к дизайну и обстановке в своих помещениях и предпринимает всевозможные меры для того чтобы сотрудники могли чувствовать себя на работе комфортно.

Для того чтобы полностью отдохнуть от работы, сотрудники Яндекс имеют дополнительно три свободных дня в квартал. В эти дни они могут быть абсолютно недоступными для работы. В остальное время персонал может работать где угодно, хоть в офисе, хоть дома, хоть на даче, но именно работать, имея под рукой компьютер и мобильный телефон. Сотрудникам, работающем вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi.

В компании Google разработана достаточно интересная система бонусов и материальных стимулов к труду:

    • в центральном офисе компании работает бесплатный парикмахер;
    • Google оплачивает своим сотрудникам услуги стоматолога, которые в США весьма недешевы;
    • внутри офисов расположены высокотехнологичные бассейны, пользоваться которыми можно прямо в рабочее время, можно регулировать температуру, напор и направление течения воды;
    • в офисах по всему миру установлены кинотеатры для сотрудников и небольшие кампусы, в которых можно праздновать дни рождения;
    • автоматы по отжиму апельсинового сока присутствуют в каждом офисе и бесплатно ими могут воспользоваться даже гости;
    • в Google есть система субсидий, согласно которой компания оплачивает от 10 до 90% различных сервисов и увлечений сотрудников: от массажа до медицинских операций;
    • знаменитая «Программа 20%», суть которой заключается в том, что каждый сотрудник компании обязан тратить 20% своего рабочего времени на организованное увлечение или хобби;
    • компания оплачивает праздничные вечеринки и костюмы для них. В Google очень любят Halloween[65].

В офисах Google всегда есть различные кафе и рестораны, бесплатные для сотрудников, где можно попить кофе или даже полноценно пообедать. В офисах Google стоят холодильники, заполненные различными напитками, мороженым и снеками, бесплатными для сотрудников.

В Google проводилось несколько достаточно интересных внутренних исследований, в результате которых было выявлено:

    • длина очереди в обеденный перерыв должна составлять примерно три-четыре минуты, таким образом сотрудники не теряют слишком много времени, но имеют возможность познакомиться с другими людьми;
    • столики должны быть большими, для того, чтобы незнакомым сотрудникам пришлось общаться друг с другом;
    • в Google установили, что появление в столовых 20-сантиметровых тарелок в дополнение к классическим 30-сантиметровым ведет к уменьшению порций, которые накладывают себе сотрудники, что положительно сказывается на их здоровье.

Питание весьма интересно устроено и в Яндекс. Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который начислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним. Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты - то место где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты. От сезона к сезону ассортимент слегка меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.

Анализируя и сравнивая подходы к мотивации и стимулированию персонала в компаниях Google и Яндекс, нельзя не отметить, что они практически идентичны и в какой-то степени Яндекс просто делает то же самое, что и Google, но в пределах своих более скромных финансовых возможностей. Такой факт можно объяснить тем, что две эти компании принадлежат к одной отрасли высоких технологий, сотрудники занимаются схожими процессами, требования к качеству рабочей силы идентичны.

Таким образом, особенность современной российской политики мотивации и стимулирования труда персонала заключается в отказе от жестких административно-командных методов воздействия, которые использовались в Советском Союзе и применении различных методов, как материального характера, так и не материального, направленного на оценку личности работников их разнонаправленных способностей, которые могут рассматриваться как достояние компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая предпринимательская структура не может успешно конкурировать на рынке товаров и услуг, если не развиваются ее трудовые ресурсы и не совершенствуется система мотивации, которая обеспечивает в первую очередь наибольшую отдачу трудовых и творческих способностей всех работников предприятия. Это вызывает необходимость творческих подходов к развитию трудовых ресурсов предприятия на основе создания нового механизма мотивации, который должен способствовать повышению у персонала инициативы, заинтересованности в результатах труда.

Своевременность и качество производимой организацией продукции, работ или оказываемых услуг, а, следовательно, и ее конкурентоспособность зависят от наличия у ее работников мотивации к соответствующей деятельности.

В современной специальной литературе, посвящённой вопросам мотивации и стимулирования персонала, отсутствует единое понимание данных понятий в силу гносеологических причин, а также в силу рассмотрения данных проблем с различных подходов.

Под мотивацией в общем виде понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

На мотивацию, как и на любой процесс или явление, влияют множество различных факторов. В специальной литературе выделяют такие факторы, как внутренние и внешние, гигиенические и мотивационные, поддерживающие и мотивирующие и т.д. Указанное подтверждает отсутствие единого подхода к классификации факторов мотивации, вместе с тем, на наш взгляд, в корпорации необходимо учитывать по возможности все возможные условия, которые необходимы для применения тех или иных методов мотивации персонала.

В настоящее время среди методов мотивации выделяют прямые и косвенные, материальные и нематериальные. Методы мотивации труда весьма многообразны. При умелом их использовании в управлении персоналом они позволяют создавать атмосферу заинтересованности, преодолевать безразличие работников. Руководители и менеджеры могут выбрать приоритетные методы стимулирования и мотивации с учетом реальной ситуации в своих организациях.

Современные корпорации достигли высокого уровня развития с точки зрения управления человеческих ресурсов. Борьба компаний за квалифицированных специалистов вызывает необходимость применения новых способов мотивации персонала, учитывая реальную финансовую возможность для этого.

Богатый опыт в плане построения обширных мотивационных систем демонстрируют западные компании, например, Google. Российские организации активно заимствуют успешные способы мотивации персонала, внедряя их у себя.

Таким образом, в условиях высокой конкурентной борьбы за квалифицированных сотрудников корпорации стремятся создать успешную и развитию систему мотивации персонала не только с целью привлечения и удержания персонала, но и формирования положительного имиджа компании. Поэтому, несмотря на глубокую разработанность темы настоящей курсовой работы, изучение политики мотивации в корпорации представляет не только высокий теоретический, но и практический интерес.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ // Российская газета. № 148-149. 06.08.1998.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Российская газета. № 256. 31.12.2001.

Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров / А.Н. Аверин. - М.: Альфа-Пресс, 2008. – 120 с.

  1. Андриянова М.В. Анализ диагностического потенциала методов оценки мотивации персонала // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2015. - № 3-2. - С. 127-129.

Арсентьева Ю.А. Уровень, условия и факторы трудовой мотивации персонала ОАО «РЖД» // Генетическая социология XXI. 2015. № 1 (1). С. 120-134.

Балахонова О.В., Балахонова Ю.А. Политика мотивации персонала // Инновационные информационные технологии. 2013. Т. 4. № 2. С. 301-303.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2010. –№ 4. – С. 28-31.

  1. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. - 2014. - N 3. - С. 52-58.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2008. – № 3.

Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов / М.И. Бухалкова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 152 с.

Ветошко Г.В. Пути совершенствования системы мотивации в деятельности современного предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2013. – № 5. – С. 129-132.

  1. Ветошко Г.В., Голощапова Т.В. Теоретические аспекты совершенствования форм и методов стимулирования труда работников предприятия // Наука - промышленности и сервису. - 2012. - № 7. - С. 37-41.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. – 528 с.

  1. Гребнева М.В. Современные методы мотивации // NovaInfo.Ru. - 2014. - № 19. - С. 40-45.

Гречихина О.Н. Система экономической мотивации топ-менеджеров // Научные записки ОрелГИЭТ. 2015. № 2 (12). С. 202-206.

Гуменник Е.В. Анализ инструментов мотивации и стимулирования в современных технологических компаниях на примере компании Гугл (Google) // Вестник магистратуры. 2016. № 6-4 (57). С. 116-118.

Гусева А.А. Исследование факторов мотивации эффективной деятельности персонала организации // Экономика и социум. 2015. № 1-2 (14). С. 962-973.

Гуцан А.Н. Экспертно-аналитический метод выделения ключевых факторов мотивации // Научно-теоретический журнал Наука и экономика. 2013. № 3 (31). С. 149-157.

  1. Деменева Н.А. Дискриминация при трудоустройстве: социально-правовой аспект // Юрист. - 2007. - № 5. - С. 25-29.

Дерендяева Т.М., Демина Е.О. Факторы внутренней внешней мотивации как основа управления персоналом // Инновационная наука. 2016. № 2-1. С. 106-108.

Егоршин А.П. управление персоналом. Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 4-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

Жук С.С. Маркетинговые исследования внешних факторов трудовой мотивации и построение эффективной системы управления персоналом // Научные труды Вольного экономического общества России. - 2013. - Т. 179. - С. 449-455.

  1. Зимин А.Ф., Губарев Р.В. Развитие форм и методов стимулирования труда на предприятии // Вестник СамГУПС. - 2012. - № 3 (17). - С. 44-51.
  2. Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2015. - № 4. - С. 25-28.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташов. - М.: Инфра-М, 2010. – 234 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005. – 416 с.

  1. Кинев П.А. Проект совершенствования системы мотивации // Проблемы современной экономики (Новосибирск). – 2014. – № 19. – С. 77-79.

Кобляков С.В., Илюхина Л.А. Анализ кадровой политики ОАО «МТС» и предложения по ее совершенствованию // Евразийский союз ученых. - 2015. - № 2-1 (11). - С. 62-65.

Коломейченко А.С. Оценка факторов мотивации персонала на основе анализа иерархий // Апробация. - 2016. - № 5 (44). - С. 123-126.

Коновалов А.В., Головчанская Е.Э. Прямая мотивация как метод управленческого воздействия на персонал в условиях кризиса // Вестник ИКИАТ. – 2009. – № 2. – С. 61-62.

Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. - 2015. - № 1 (356). - С. 124-126.

Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания / Кошарная Г.Б. - Изд.: ПГУ Пенза, 2011. – 364 с.

  1. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования. – 2011. – № 6. – С. 207.
  2. Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. - 2014. - № 3. - С. 8-17.
  3. Маврушкина О.А., Яшкина В.Н. Эффективные методы нематериальной мотивации персонала // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. - 2014. - № 5-5. - С. 127-129.

Мадых А.А. Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. - 2013. - № 5. - С. 141-151.

  1. Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013. - № 6. - С. 72 - 79.
  2. Мамонов Е. Как разработать систему мотивации для сотрудников отдела кадров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2014. - N 9. - С. 76-84.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2002. – 704 с.

Мескон М. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2010. - 701 с.

Миронов А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2016. - № 28-1. - С. 144-149.

Никитина И.А. Мотивация персонала как основной фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Научный вестник Южного института менеджмента. - 2016. - № 4 (16). - С. 33-35.

Разумов А.В. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. - 2015. - № 1. - С. 155-161.

Рязанов А.А. Системы мотивации и стимулирования в современных российских компаниях // Вестник международных научных конференций. - 2015. - № 4 (8). - С. 49-53.

Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: учебник / В.П. Сладкевич. М.: МАУП, 2001. - 168 с.

Солощенко Е.А., Саклаков В.М. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки // Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2011. – № 1. – С. 90-95.

Сорокина А.К. Анализ реализации функций мотивации в компании Google // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 37.

Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. пособие / В.В. Травин. М.: Дело, 2009. - 108 с.

Хусаинова Д.Р. Оценка влияния факторов мотивации на производительность труда в компании // Научный аспект. - 2014. - Т. 2. - № 1. - С. 158-160.

Цветкова И.И. Факторы, оказывающие влияние на формирование системы мотивации персонала // Бюллетень науки и практики. - 2016. - № 11 (12). - С. 210-214.

  1. Чиканова Л. А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19.
  2. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала: учебник / С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.

Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2003. – 736 с.

  1. Юкляевских М.В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Экономика и социум. - 2014. - № 2-5 (11). - С. 1643-1649.

Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219.

  1. Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров. - М.: Альфа-Пресс, 2008. – С. 61. ↑

  2. Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 6. ↑

  3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. – С. 47. ↑

  4. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. – С. 33. ↑

  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - 3-е изд.- М.: Гардарики, 2003. – С. 133. ↑

  6. Егоршин А.П. управление персоналом. Учебник для вузов. - 4-ое изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. – С. 457. ↑

  7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005. – С. 51. ↑

  8. Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2002. – С. 26. ↑

  9. Чиканова Л. А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 7. ↑

  10. Деменева Н.А. Дискриминация при трудоустройстве: социально-правовой аспект // Юрист. - 2007. - № 5. - С. 47. ↑

  11. Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 213. ↑

  12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 117. ↑

  13. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. - 2015. - № 1 (356). - С. 124. ↑

  14. Там же, с. 125. ↑

  15. Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания / Кошарная Г.Б. - Изд.: ПГУ Пенза, 2011. - С. 110. ↑

  16. Гусева А.А. Исследование факторов мотивации эффективной деятельности персонала организации // Экономика и социум. - 2015. - № 1-2 (14). - С. 966. ↑

  17. Дерендяева Т.М., Демина Е.О. Факторы внутренней внешней мотивации как основа управления персоналом // Инновационная наука. - 2016. - № 2-1. - С. 106-108. ↑

  18. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала: учебник / С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2008. – С. 119. ↑

  19. Разумов А.В. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. - 2015. - № 1. - С. 158. ↑

  20. Жук С.С. Маркетинговые исследования внешних факторов трудовой мотивации и построение эффективной системы управления персоналом // Научные труды Вольного экономического общества России. - 2013. - Т. 179. - С. 451. ↑

  21. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала: учебник / С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2008. – С. 128. ↑

  22. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Российская газета. № 256. 31.12.2001. ↑

  23. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ // Российская газета. № 148-149. 06.08.1998. ↑

  24. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала: учебник / С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2008. – С. 131. ↑

  25. Цветкова И.И. Факторы, оказывающие влияние на формирование системы мотивации персонала // Бюллетень науки и практики. 2016. № 11 (12). С. 210-214. ↑

  26. Миронов А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016. № 28-1. С. 144-149. ↑

  27. Мескон, М. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2010. – С. 231. ↑

  28. Мескон, М. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2010. – С. 232. ↑

  29. Мадых А.А. Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. - 2013. - № 5. - С. 144. ↑

  30. Коломейченко А.С. Оценка факторов мотивации персонала на основе анализа иерархий // Апробация. - 2016. - № 5 (44). - С. 123. ↑

  31. Балахонова О.В., Балахонова Ю.А. Политика мотивации персонала // Инновационные информационные технологии. - 2013. - Т. 4. - № 2. - С. 302. ↑

  32. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: учебник / В.П. Сладкевич. М.: МАУП, 2001. - 168 с. ↑

  33. Никитина И.А. Мотивация персонала как основной фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Научный вестник Южного института менеджмента. - 2016. - № 4 (16). - С. 33-35. ↑

  34. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. пособие / В.В. Травин. М.: Дело, 2009. – С. 54. ↑

  35. Гуцан А.Н. Экспертно-аналитический метод выделения ключевых факторов мотивации // Научно-теоретический журнал Наука и экономика. - 2013. - № 3 (31). - С. 150. ↑

  36. Хусаинова Д.Р. Оценка влияния факторов мотивации на производительность труда в компании // Научный аспект. - 2014. - Т. 2. - № 1. - С. 159. ↑

  37. Коновалов А.В., Головчанская Е.Э. Прямая мотивация как метод управленческого воздействия на персонал в условиях кризиса // Вестник ИКИАТ. – 2009. – № 2. – С. 61. ↑

  38. Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013. - N 6. - С. 72-79. ↑

  39. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2008. – № 3. – С. 15. ↑

  40. Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. - 2014. - N 3. - С. 9. ↑

  41. Ветошко Г.В. Пути совершенствования системы мотивации в деятельности современного предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2013. – № 5. – С. 130. ↑

  42. Андриянова М.В. Анализ диагностического потенциала методов оценки мотивации персонала // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2015. - № 3-2. - С. 128. ↑

  43. Мамонов Е. Как разработать систему мотивации для сотрудников отдела кадров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2014. - N 9. - С. 78. ↑

  44. Ветошко Г.В. Пути совершенствования системы мотивации в деятельности современного предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2013. – № 5. – С. 131. ↑

  45. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования. – 2011. – № 6. – С. 207. ↑

  46. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. - 2014. - N 3. - С. 54. ↑

  47. Маврушкина О.А., Яшкина В.Н. Эффективные методы нематериальной мотивации персонала // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. - 2014. - № 5-5. - С. 128. ↑

  48. Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2015. - № 4. - С. 26. ↑

  49. Солощенко Е.А., Саклаков В.М. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки // Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2011. – № 1. – С. 90-95. ↑

  50. Юкляевских М.В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Экономика и социум. - 2014. - № 2-5 (11). - С. 1644. ↑

  51. Ветошко Г.В. Пути совершенствования системы мотивации в деятельности современного предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2013. – № 5. – С. 131. ↑

  52. Гребнева М.В. Современные методы мотивации // NovaInfo.Ru. - 2014. - № 19. - С. 43. ↑

  53. Зимин А.Ф., Губарев Р.В. Развитие форм и методов стимулирования труда на предприятии // Вестник СамГУПС. - 2012. - № 3 (17). - С. 48. ↑

  54. Ветошко Г.В., Голощапова Т.В. Теоретические аспекты совершенствования форм и методов стимулирования труда работников предприятия // Наука - промышленности и сервису. - 2012. - № 7. - С. 38. ↑

  55. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2010. – № 4. – С. 30. ↑

  56. Кинев П.А. Проект совершенствования системы мотивации // Проблемы современной экономики (Новосибирск). – 2014. – № 19. – С. 78. ↑

  57. Рязанов А.А. Системы мотивации и стимулирования в современных российских компаниях // Вестник международных научных конференций. - 2015. - № 4 (8). - С. 51. ↑

  58. Арсентьева Ю.А. Уровень, условия и факторы трудовой мотивации персонала ОАО «РЖД» // Генетическая социология XXI. - 2015. - № 1 (1). - С. 125. ↑

  59. Там же. ↑

  60. Кобляков С.В., Илюхина Л.А. Анализ кадровой политики ОАО «МТС» и предложения по ее совершенствованию // Евразийский союз ученых. - 2015. - № 2-1 (11). - С. 62. ↑

  61. Кобляков С.В., Илюхина Л.А. Анализ кадровой политики ОАО «МТС» и предложения по ее совершенствованию // Евразийский союз ученых. - 2015. - № 2-1 (11). - С. 63. ↑

  62. Гречихина О.Н. Система экономической мотивации топ-менеджеров // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2015. - № 2 (12). - С. 204. ↑

  63. Гуменник Е.В. Анализ инструментов мотивации и стимулирования в современных технологических компаниях на примере компании Гугл (Google) // Вестник магистратуры. - 2016. - № 6-4 (57). - С. 116. ↑

  64. Гуменник Е.В. Анализ инструментов мотивации и стимулирования в современных технологических компаниях на примере компании Гугл (Google) // Вестник магистратуры. - 2016. - № 6-4 (57). - С. 117. ↑

  65. Сорокина А.К. Анализ реализации функций мотивации в компании Google // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 37. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК