В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любого предприятия. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно с уверенностью говорить, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность развития организации, но и выживаемость. В условиях современного производства всё больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, рост его производственной и общей культуры, умение воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия – это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса.

Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объёмом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Ещё одним важным моментом является характерная особенность современного производства использования высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причём важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имен существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства. Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения – оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.

Опыт наиболее успешных зарубежных и отечественных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня 1 $, вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8$ дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и развитию показывают, что в 90-е годы рост экономики за счет повышения обучения работников составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%. Всего в США повышение качества рабочей силы определило 14% прироста реального национального дохода. Другие исследования, проведённые в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-ое увеличение расходов на обучение персонала даёт прирост производительности труда на 8,5%. В то время как такое же увеличение капиталовложений даёт прирост производительности только на 3,8%. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
рост мотивации;
укрепление преданности сотрудников организации;
обеспечение преемственности в управлении;
привлечение новых сотрудников;
формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.

Ну и, конечно, образованность кадров – важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Глава 1. Обучение персонала как основа успешного бизнеса

1.1. Человеческий ресурс – главный ресурс организации.

Концепция менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а лучшее удовлетворение в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами.

Под конкурентным преимуществом понимается величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС) это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется её способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП) это потенциальная возможность бизнеса сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Упрощённо конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.

Конкурентное преимущество =б*КС+в*КП,

где б и в – это весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве предприятия в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество - это прежде всего обладание и рациональное использование ресурсов организации.

Использование и распределение ресурсов (капитала, сырья, технологии, знаний, труда) – важный элемент создания конкурентного преимущества.

Если говорить о капитале, то мировой рынок позволяет любой компании в любой точке мира легко занять финансовые средства для развития бизнеса.

Если говорить о сырье, то дефицит традиционного сырья резко снижается в связи с открытием новых неизвестных ранее материалов.

Если говорить о технологиях и знаниях, то они, так же как и капитал и сырьё, мобильны и доступны практически мгновенно, причём во всех странах.

Если говорить о труде, рабочей силе, людях, то именно здесь ситуация в корне иная. Труд наименее мобилен. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства предприятий и даже большинства стран.

Более того, в отличии от машин, станков, оборудования, которые со временем изнашиваются и становятся хуже, люди с возрастом приобретают опыт и становятся только лучше. И это дополнительное преимущество труда. Сотрудники это основной фактор, определяющий успех компании. Глава американской корпорации «Крайслер» Ли Якокко говорил: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счёте, свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль». На первом месте стоят люди. Ли Якокко подчеркивал также, что при отсутствии надежной команды из остальных факторов мало, что удаётся сделать.

Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи, позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоёмкие, хорошо сконструированные организации требуют определённого персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость бизнеса.

1.2. Понятие и оценка трудового потенциала.

Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда, которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников. В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определённые возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере. Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нём работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда, списочность состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалифицированных навыков. Есть мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооружённость труда, уровень его механизации, организации и т.д.). В таком подходе, на первый взгляд, есть свой резон. Действительно, способность работника к труду реализуется в определённых технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия. Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объём производственной продукции. Такой путь увеличения объёма производства классифицируется как экстенсивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности, по категориям промышленно-производственного персонала не достаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики. Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

функциональная, временная и пространственная структура
оценка с позиции человеческих ресурсов
оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой – характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определённого вида и качества, отношение к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на две группы:

параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия. Половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.
параметры производственных компонентов трудового потенциала: профессионально-квалификационная структура, повышение и обновления профессионального уровня, творческая активность.

Некоторые исследователи выделяют в трудовом потенциале две его стороны: производственно-квалификационную и психологическую. Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможностей и т.д. Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как: численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений, количество рабочего времени, возможность к отработке при нормальном уровне интенсивности труда. Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку физического и психологического потенциала работников предприятия, объёма общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность к труду определённого качества, качество членов трудового коллектива, как субъектов хозяйственной деятельности.

1.3. Управление процессом формирования и использование трудового потенциала.

Трудовой потенциал коллектива предприятия не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Известно, чем выше трудовой потенциал предприятия, тем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Однако наличие таких преимуществ не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появления и рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, является «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворённость работой на данном предприятии, затем последует увольнение по собственному желанию. Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьёзной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьёзная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие в перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определённые противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения. Всё это обуславливает необходимость постоянного контроля над ситуацией, корректировке выбранной кадровой политике, утверждения возможных негативных явлений путём планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с тенденциями и перспективными задачами развития самого предприятия.

1.4 Анализ использования трудового потенциала.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.

Направление анализа:

динамика количественных и качественных характеристик трудового потенциала
соответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому.

Методика анализа:

сравнение показателей по отдельным составляющим трудового потенциала в отчётном и предшествующих периодах
по показателям, которые планируются путём сравнения фактической и плановой величины показателя

Использование результатов анализа:

оценка результативности проведённых мероприятий по изменению характеристик трудового потенциала
управленческие решения по корректировке кадровой политики с целью изменения трудового потенциала в нужном направлении

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможностей потребности в рабочей силе, её квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объёмы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодёжи, лиц пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров, квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и прочее. Варианты соотношения трудового потенциала работника (обозначим его через П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны. Идеальный случай характеризуется следующими соотношениями: П=Ф=Т.

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства. Широко распространён и такой вариант П>Ф=Т. Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, её возможности больше спроса на неё. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, т.к. прямой необходимости нет.

О недоиспользовании трудового потенциала имеющихся работников свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрифирменного фонда рабочего времени по вине работников и по организационно техническим причинам. Отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д. При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использовании, у работников появляется разочарование, неудовлетворённость работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста. Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е. П>Ф<Т свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы. Возможен и такой вариант: П=Ф<Т.

Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе, как в отношении количества, так и её качества не удовлетворяются полностью индикаторами данной ситуации, служат нехваткой рабочей силы. Большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик. Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через функциональное соответствие структуры реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чём предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличения «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала.

1.5. Обучение как один из факторов повышения трудового потенциала.

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для Российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более 70 лет фунцианировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучения персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с запада и востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, чётко организованной работы по обучению и развитию персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работниками тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений её стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включённости мотивации в её дела.

Знания, полученные работниками в ВУЗах, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретённых знаний устаревает. Поэтому всё большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и прочее. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворённость работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов связанных с работой. Определяющим условием экономического здоровья организации является её способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Всё больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами. Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчинённых, число которых может быть очень значительным.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации
обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации
без своевременного обучения персонала, проведения организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

1.6. Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала. Они не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с лёгкостью обойтись, если, например, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходиться сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится всё меньше.

Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается многое из виду. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развитие у них навыков, учёба призвана передавать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты, свежи идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение свих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи. Они будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе. У них будет выше уровень готовности работать на предприятии с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основывается на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в два-три раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение производственных задач.

Серьёзной проблемой для многих организаций является удержание работников прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Некоторые организации сталкиваются с тем, что потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников. Их перекупают другие более «щедрые» организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, и за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила следующая политика. Работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учёбы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала после обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, прошедших обучение или повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков. Это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

На западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих одержать победу в жесточайшей конкуренции. В настоящее время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 млрд. $ в год, а одна лишь корпорация IBM ещё в 90-х годах прошлого столетия тратила на обучение более 1,5 млрд. $ в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие 1 работника в среднем составляют более 500 $ в год.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен ещё в 70-80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и всё более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

1.7. Обучение как средство достижения стратегических целей организации.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлён о стратегических целях и насколько он заинтересован в подготовке к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – всё это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознаёт, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников. Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.

Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. Последние 2-3 года наблюдаются изменения отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Всё чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

1.8. Обучение как средство облегчающее проведение организационных изменений.

Семьдесят лет плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда руководители всех уровней надо учить основам рыночной экономики. Все решения в условиях плановой экономики, что производить, в каких объёмах, кому продавать и по какой цене, принимались Госпланом. В рыночных условиях все предприятия вынуждены принимать такие решения самостоятельно. От качества принятых решений иногда зависит не только судьба отдельного предприятия, но и судьба отдельных городов, если предприятие является градообразующим. Рынок не знает жалости. Высочайшее качество работы той или иной категории работников или высочайшая производительность отдельно взятого цеха не имеет значения. Требуется, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин:

недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;
недоверие к руководству;
старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;
страх перед новым, неуверенность в собственных силах;
непонимание целей и путей осуществления изменений;
недостаточная заинтересованность в изменениях;
и д.р.

Взгляд на приведённый перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведённое обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую ведут многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приёмов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей предприятия. Обучение персонала играет важную роль в доведении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют деньги на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьёзно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жёстких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветание организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является её способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

Глава 2. Исследование системы обучения в ОАО «КБК «Черёмушки»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество, именуемое «КБК «Черёмушки», создано в 1991 году (на базе комбината «Черёмушки», основанного в 1978 году) по соглашению Учредителей, в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными законами и нормативными актами, а также Учредительным договором. Общество создано на неограниченный срок деятельности.

ОАО «КБК «Черёмушки» является коммерческой организацией среднего бизнеса, преследующей в качестве основной цели осуществление предпринимательской деятельности для удовлетворения общественных потребностей в товарах народного потребления и получения прибыли, а также реализация на этой основе экономических и социальных интересов учредителей.

ОАО «КБК «Черёмушки» - это среднее предприятие, которое занимается производством и реализацией кондитерских и хлебобулочных изделий.

Основным направлением деятельности комбината ОАО «КБК «Черёмушки» является оптовая и розничная торговля хлебобулочной (ХБИ) и кондитерской продукцией. Реализацией продукции с коротким сроком годности (от 2-х до 5-ти дней) компания занимается самостоятельно. Для этого в структуру компании входят два отдела: отдел прямых продаж хлебобулочных изделий и отдел прямых продаж кремовых изделий. Реализацией продукции с длительным сроком хранения (от2-х месяцев) в целях экономии на логистике осуществляется через официальных дистрибуторов.

Ассортиментный перечень продукции ОАО «КБК «Черёмушки» составляет 31 позицию ХБИ, 42 позиции продукции с длительным сроком хранения и более 50 позиций кондитерской продукции.

График работы производства – круглосуточный.

Квалифицированный персонал, который на сегодняшний день составляет 10 тысяч человек, позволяет ОАО «КБК «Черёмушки» занимать ведущие позиции в бизнесе. Это объясняется тем, что руководящий состав фирмы имеет за плечами колоссальный опыт работы непосредственно в торговле, так и опыт работы в производстве. Органами управления ОАО «КБК «Черёмушки» являются:

Общее собрание учредителей;
Совет директоров;
Единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор)

Высшим органом управления является Общее собрание учредителей. К его компетенциям относятся такие вопросы как внесение дополнений и изменений в Устав, утверждение годовых отчётов, избрание и утверждение Генерального Директора, принятие решения о совершении крупных сделок и другие вопросы. На комбинате ОАО «КБК «Черёмушки» используется иерархическая организационная структура. Работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже (рис. 3).

Генеральный Директор

Транспортный отдел

Отдел продаж ХБИ

Отдел продаж кремовой продукции

Отдел кадров

Производственный цех

Планово-Экономический отдел

Рис. 3. Организационная структура ОАО «КБК «Черёмушки»

Круг работы каждого работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Структура ОАО «КБК «Черёмушки» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Финансово-экономические показатели являются обобщающими параметрами предприятия. Эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии, в технической, коммерческой, социальной, хозяйственно-финансовой сферах.

Основные экономические показатели деятельности ОАО «КБК «Черёмушки» за 2013-2015 года приведены в Приложении 1.

Как показывают данные, выручка от реализации ОАО «КБК «Черёмушки» в 2015г. выросла по сравнению с 2014г. на 51,05%, что связано с ростом рыночной доли компании, расширением ассортимента хлебобулочных изделий, ростом объема продаж, и покупкой компании дополнительных мощностей (ООО «Хлебозавод №22»)

Себестоимость продаж также росла на протяжении всего анализируемого периода. В 2013 году себестоимость продаж составила 1303740 тыс. руб., в 2014 году – 1531610 тыс. руб., а в 2015 году – 2284430 тыс. руб., она возрастала на 17,49% и 49,15% соответственно каждый год. Всего за анализируемый период рост составил 75,22%. Это объясняется тем, что, поскольку значительную долю в структуре себестоимости занимают материальные затраты, изменение стоимости материалов в положительную сторону, влечет за собой рост себестоимости приблизительно в том же процентном соотношении.

Валовая прибыль в 2014 году по сравнению с 2013 годом имела тенденцию к росту вследствие превышения темпов роста выручки над себестоимостью продукции. Рост произошел с 1000600 тыс. руб. в 2013 г. до 1380400 тыс. руб. в 2014 г., что в процентном соотношении составило увеличение на 37,96%. В 2015 году она также увеличилась на 72,07% до 2375200 тыс. руб. Всего за анализируемый период рост составил 137,38% в 2015 г. относительно базового 2013 г.

Опережающий темп роста выручки от продаж (151,05%) по сравнению темпом роста себестоимости продаж (149,15%) привел к тому, что показатели прибыли и доходности за исследуемый период увеличились. Так прибыль возросла в 6,3 раза, а рентабельность повысилась с 8,91% до 38,79%.

Прибыль от продаж в 2014 году возросла по сравнению с 2013 годом на 23,65%, тогда как по итогам отчетного 2015 году ее рост прирост составил уже 978270 тыс.руб. или на 782,05%, что обусловлено невысокими темпами роста расходов основного вида деятельность по сравнению с выручкой, темпы роста которой превышают темпы роста расходов.

Прибыль до налогообложения в 2013 году составила 110080 тыс. руб., а в 2014 году произошло ее увеличение на 33% в виду превышения полученных прочих доходов над расходами. В 2015 году по сравнению с 2014 годом также заметно увеличение балансовой прибыли, ее рост составил 899,51% относительно предыдущего 2014 года. Всего за анализируемый период прибыль до налогообложения возросла в 9 раз.

Чистая прибыль в 2013 году составила 83661 тыс. руб., а в 2014 году заметен прирост на 41% до 117974 тыс.руб., тогда как в 2015 году произошло значительное увеличение чистой прибыли. В 2015 году она возросла на 946,89% и составила 792185 тыс. руб. Всего за анализируемый период чистая прибыль ОАО «КБК «Черёмушки» возросла в 9 раз.

Стоимость основных средств в 2014 году составила 429780 тыс. руб. , что равно аналогичному показателю в 2013 году. В 2015 году по сравнению с 2014 годом стоимость основных средств увеличилась в 234 раза или на 576474 тыс. руб. в связи с их обновлением, руководство компании приобрело свой автотранспортный парк для доставки продукции в целях снижения расходов на услуги перевозчиков. Также компания приобрела дополнительные мощности в лице «Хлебозавода №22».

Фонд оплаты труда в анализируемом периоде увеличивался. В 2013 году он составил 693600 тыс. руб., в 2014 году он составил 888000 тыс. руб., рост составил 28,03%. В 2015 году он составил 1296000 тыс. руб., рост составил 45,95%. Всего за анализируемый период фонд оплаты труда возрос на 86,85%.

В связи с расширением деятельности ОАО «КБК «Черёмушки», покупкой нового завода и ростом объема продаж расширился штат сотрудников компании – за исследуемый период он вырос на 248 чел. или на 24,8%, был реорганизован штат сотрудников «Хлебозавода №22».

Численность работающих в 2013 году составила 1000 человек, в 2014 году численность возросла на 2,5 % и составила 1025 человек. В 2015 году численность повысилась и составила 223 человека, что обусловлено покупкой Хлебозавода №22. Всего за анализируемый период численность увеличилась на 24,8%.

Товарооборот на 1 сотрудника в целом имел положительную динамику. В 2013 году он составил 1403,8 тыс. руб. / чел., в 2013 году – 1628,9 тыс. руб. / чел., а в 2015 году – 2020,8 тыс. руб. / чел. В 2014 году по сравнению с 2013 годом заметно увеличение на 16,04%, а в 2015 году – на 24,06%. Всего за анализируемый период она увеличилась на 43,95%.

Среднегодовой уровень оплаты труда в 2013 году составил 693,6 тыс. руб. на человека, в 2014 году – 886,3 тыс. руб. на человека. Рост составил 21,64%. В 2015 году он составил 1038,46 тыс. руб. на человека, то есть по сравнению с 2014 годом увеличился на 21,62%. Всего за анализируемый период рост уровня оплаты труда составил 47,94%.

Затраты на 1 руб. продаж снизились в целом за анализируемый период на 17,83%. В 2013 году они составили 92,87 коп., в 2014 году – 91,73 коп., но в 2015 году по сравнению с 2014 они сократились еще на 1,4% и составили 90,48 коп.

Рентабельность продаж в целом за анализируемый период увеличилась на 435,35%. В 2013 году рентабельность продаж составила 8,91%, в 2014 – 9,26%, то есть увеличилась на 4%. В 2015 году она составила 38,79%. По сравнению с 2014 годом произошло увеличение на 418,90%.

Рентабельность деятельности в 2013 году составила 8,44%, в 2014 году

9,63%, то есть повысилась на 14,1%. В 2015 году произошло увеличение по сравнению с 2014 годом до 43,34%, то есть она возросла на 450,05%.

В целом можно отметить, что ОАО «КБК «Черёмушки» является динамично-развивающейся компанией. Динамика показателей в целом положительная, что свидетельствует о прибыльности и эффективности ОАО «КБК «Черёмушки». Следует отметить, что рост объёма продаж в 2015 году обеспечивал практически не изменённый состав Отделов прямых продаж. В качестве эксперимента в Отдел продаж ХБИ в 2014 году был организован Отдел обучения и развития, который состоял всего из двух человек. Но об этом чуть позже.

2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Особое внимание уделим анализу обеспеченности торговой компании персоналом. Следует анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Рассмотрим кадровую структуру ОАО «КБК «Черёмушки» за два последних года (см. табл. 1).

Таблица 1

Динамика работников ОАО «КБК «Черёмушки» в 2014-2015г.г., чел.

Категории работников	2014г.	2015г.	Изменения
			Чел.		%
Руководитель (Генеральный Директор)	1	1	-		0
Начальники отделов	4	5	+1		20
Сотрудники отдела продаж	42	43	+1		2,3
Сотрудники производственных цехов	835	1055	220	2	26,3
Сотрудники транспортного отдела	20	21	+1		5
Другие специалисты (бухгалтерия, планово-экономический отдел и т.д)	123	123	-		0
Всего	1025	1248	223		21,7

Общая численность ОАО «КБК «Черёмушки» на текущий момент времени составляет 1248 чел., которая в анализируемом периоде увеличилась на 223 чел.

Проведем анализ структуры работников ОАО «КБК «Черёмушки» в 2014-2015г.г. по данным табл. 2.

Анализ данных таблицы 2 свидетельствует, что в структуре работников наибольший удельный вес принадлежит основным работникам (Сотрудники производственных цехов), доля которых возросла на 3% с 81,5% до 84,5% по сравнению с базисным 2014 годом. Удельный вес начальников отделов, сотрудников отделов продаж, сотрудников транспортного отдела и других специалистов имел тенденцию к снижению.

Таблица 2

Состав и структура работников ОАО «КБК «Черёмушки» за 2014-2015г.г.,%

Категории работников	2014г.	2015г.	Изменения
Категории работников	2014г.	2015г.
Руководитель (Генеральный Директор)	0,0001	0,00008	-0,00002
Начальники отделов	0,003	0,004	-0,001
Сотрудники отдела продаж	0,04	0,034	-0,006
Сотрудники производственных цехов	81,5	84,5	+3
Сотрудники транспортного отдела	0,02	0,016	-0,004
Другие специалисты (бухгалтерия, планово-экономический отдел и т.д)	12	9,8	-2,2
Всего	100	100	-

При этом доля руководства торговой организации также имеет тенденцию к снижению в виду постоянства их количественно.

Таблица 3

Динамика работников ОАО «КБК «Черёмушки» по образовательному уровню в 2014-2015 г.г., чел.

Категории работников	2014г.	2015г.	2015г. к 2014г.
			Чел.	%
Высшее	161	185	+24	14,9
Средне-специальное	516	715	+199	38,5
Без специального образования	348	348	-	0
Всего	1025	1248	+223

Из таблицы 3 видно, что уровень образованности сотрудников ОАО «КБК «Черёмушки» на протяжении 2014-2015г.г. имел положительную динамику, что обусловлено принятием на работу квалифицированного персонала с высшим и среднем образованием. Гендерная классификация работников предприятия следующая. В 2015 г. незначительно увеличилась численность работников мужчин по отношению к женщинам: 58,33% мужчин к 41,67% женщин в 2014 г. - 60% мужчин, 40% женщин). Уровень укомплектованности кадрами в 2015 г. составил 95,1%, что на 0,7% ниже уровня укомплектованности кадрами в 2014 г.

Согласно плану набора персонала, укомплектование новых подразделений кадрами должно осуществляться поэтапно и завершиться в III квартале 2016 г.

Таблица 4

Структура работников ОАО «КБК «Черёмушки» по гендерному признаку в 2014-2015г.г.

Категории работников	2014 год		2015 год
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Работающие – всего, в т.ч.:	1025	100,0	1248	100,0
- мужчины	615	60,0	728	58,33
- женщины	410	40,0	520	41,67

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала.

Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Важным при этом анализе является изучение увольнения работников. Главная причина увольнения рабочих неудовлетворенность заработной платой.

За нарушение дисциплины за рассмотренные годы уволено всего несколько человек, причем в отчетном году меньше на одного человека. Но при этом нельзя не учитывать, что рабочим, нарушающим трудовую дисциплину, иногда из человеческих побуждений предоставляется написать увольнение по собственному желанию.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр):

К_пр=

2014 год = 156 / 1025 = 0,15

2015 год = 326/1248 = 0,26

2) Коэффициент оборота по выбытию (К_В):

К_В=

2014 год = 120/1025=0,12

2015 год =136/1248=0,11

3) Коэффициент текучести кадров (К_Т):

К_Т=

2014 год = 122/1025=0,12

2015 год = 142/1248=0,11

4) Коэффициент постоянства состава предприятия (К_п.с.):

К_п.с.=

2014 год = 903/1025=0,88

2015 год = 1106/1248=0,89

Сведем полученные расчеты в таблицу 5.

Таблица 5

	Показатели		Годы		Абс. прирост
		2014		2015	(снижение)
1. Состояло работников на начало периода, чел.		1025		1248	+223
1. Состояло работников на начало периода, чел.		1025		1248	+223
2.	Принято всего, чел.	156		326	+170
3.	Выбыло всего, чел. в том числе:	122		142	+20
- по собственному желанию		122		142	+20
-	за прогулы	-		-	-
-	прочие причины	-		-	-
4.	Состояло работников на конец периода, чел.	1025		1248	+223
5.	Среднесписочная численность, чел.	1025		1248	+223
6.	Коэффициент оборота по приему	0,15		0,26	+0,11 0,11
7.	Коэффициент оборота по увольнению	0,12		0,11	+0,1
8.	Коэффициент текучести	0,12		0,11	+0,1
9.	Коэффициент постоянства персонала	0,88		0,89	+0,01

Анализ движения рабочей силы ОАО «КБК «Черёмушки» за 2014-2015 годы.

Сравнивая коэффициент по приему и по прибытию, видно, что на протяжении всего периода Кпр>Кв, из чего можно судить о достаточной стабильности кадров. Для качественного пополнения кадрового состава руководству необходимо использовать преимущественно внутренние ресурсы.

Приведенные в таблице 6 данные показывают, что коллектив ОАО «КБК «Черёмушки» ежегодно обновляется почти на 10-12%, что является довольно интенсивным показателем. Вместе с тем, характеристика состава персонала ОАО «КБК «Черёмушки» показала, что качественные характеристики персонала, несмотря на интенсивное движение, растут. Это означает, что в ОАО «КБК «Черёмушки» система найма достаточно проработана.

Далее произведем анализ полноты использования трудовых ресурсов в ОАО «КБК «Черёмушки» в 2013-2015 г.г. (табл. 6)

Таблица 6

Полнота использования трудовых ресурсов ОАО «КБК «Черёмушки» в

2013-2015г.г.

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Изменения (+,-)
Численность основного персонала	1000	1025	1248	+248
Количество отработанных дней на 1 работника.	210	220	217	+7
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	7,5	8	7,8	+0,3
Фонд рабочего времени, ч.	1575000	1804000	2112365	+537364
Товарооборот на 1 работника, тыс.руб.	1403,8	1628,9	2020,8	+617

Как показали расчеты табл. 6 в ОАО «КБК «Черёмушки» за 2013-2015г.г. общий фонд рабочего времени увеличился с 1575000 часов в 2013г. до 2112365 часов в 2015г., т.е. на 537364 часов. Данное явление обусловлено как ростом численности основного торгового персонала на 223 чел., так и увеличением количества отработанных дней 1 работником на 7 дней при увеличении средней продолжительности рабочего дня на 0,3 часа.

Согласно таблице 6, численность работников в 2015 году в ОАО «КБК «Черёмушки» возросла на 7 человек. Товарооборот на 1 сотрудника также увеличился на 617 тыс. руб.

Изменение товарооборота составило:

за счёт увеличения числа работников:

(1248-1000) * 1403,8 = 348142,4 тыс.руб.

за счёт повышения производительности труда в ОАО «КБК «Черёмушки» оборот возрос на 1118150 тыс. руб.:

(2020,8-1403,8) * 8 = 4936 тыс. руб.

Совокупное влияние факторов –

348142,4+4936 = 353078,8 тыс. руб.

Рост производительности труда за отчётный период был достигнут за счёт качественного фактора. В частности, в результате объединения ОАО «КБК «Черёмушки» и ООО «Хлебозавод №22» удалось реструктурировать (сократить) численность управляющего состава, что позволило повысить среднегодовой оборот на одного сотрудника с 1403,8 тыс. руб. до 2020,8 тыс. руб.

Однако не стоит забывать, что между произведённой продукцией и потребителем существует определённая цепочка, которая связывает их между собой. Одной из звеньев этой цепи является Отдел прямых продаж комбината ОАО «КБК «Черёмушки». Далее речь пойдёт именно об этом отделе, поскольку рост объёма продаж полностью зависит от работы Отдела прямых продаж.

2.3. Диагностика системы обучения сотрудниковотдела прямых продаж.

Ниже в таблице 7 представлены методы экономического стимулирования труда сотрудников Отдела прямых продаж ОАО «КБК «Черёмушки» и инструментов, применяемых в организации.

Сложившийся уровень оплаты труда в ОАО «КБК «Черёмушки» за 2013 - 2015 г.г. является средним по сравнению с аналогичными предприятиями, что повышает конкурентоспособность компании как работодателя в современных условиях.

В целом, система материальной мотивации ОАО «КБК «Черёмушки» является достаточно стандартной для экономики РФ и, в сущности, она подразумевает систему материальных выплат, нематериальных поощрений, а также систему дисциплинарных мероприятий, суть которых сведена к одному показателю - наличию, либо отсутствию прибыли.

Таблица 7

Инструменты и методы стимулирования труда в ОАО «КБК «Черёмушки»

Содержание

Форма стимулирования
Заработная плата	Оплата труда работника
Бонусы	Разовые редкие выплаты из прибыли организации
Участие в прибыли - выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда	Нет
Дополнительные выплаты затрат на мобильную связь, транспортные расходы	Да
Льготное кредитование	Нет
Скидки на продукцию	Да
Обучение в организации	Организация вновь принятых на работу.
Медицинское обслуживание и страхование	Да
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Нет

На данный момент средства нематериального стимулирования можно охарактеризовать следующими данными (таблица 8).

Таблица 8

Характеристика инструментов нематериального стимулирования труда в ОАО «КБК «Черёмушки»

Показатели	2013 год, руб.	2014 год, руб.	Темп прироста,%	2015 год, руб.	Темп прироста к 2014 году, %
Устные письменности	65.78	66.74	101.46	231.45	346.79
Дипломы	54.16	55.78	103	116	207.96
Устные благодарности	45.11	56.45	125.14	97.54	172.8
Письменные благодарности	44.96	48.47	107.8	122.31	252.34
Доска почета	98.64	99.35	100.72	107.89	108.59
Памятные подарки	76.55	77.12	100.74	102.63	133.08
Почетные грамоты	112.65	114.55	101.68	101.89	88.95
Вручение знаков отличия	98.66	99.83	101.18	99.45	99.62
Проведение конкурсов	102.18	104.56	102.33	105.67	101.06
Отметка в местной газете	111.48	114.76	102.94	118.91	103.61
Предоставление гибкого графика работы	105.38	251.06	238.24	85.68	34.13
ИТОГО	915.55	1 088.67	118.9	1 289.45	118.44

Расчет, проведенный в таблице 8 показывает, что за период 2013 – 2015 годы в Отделе прямых продаж произошло увеличение затрат на нематериальное поощрение труда на 373.9 руб. (с 915.55 руб. в 2013 году до 1289.45 руб. в 2015 году).

При этом можно отметить, что сократилась реализация таких мероприятий, как предоставление гибкого графика работы (вследствие увеличения количества заказов на продукцию и повышения занятости персонала), вручения знаков отличия и почетных грамот (как недостаточно эффективных).

В процессе исследования деятельности анализируемого Отдела прямых продаж и существующих на сегодня теоретических разработок по мотивации персонала были выявления следующие проблемы:

Предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия.

Так как процесс реализации продукции на комбинате организован посредством использования маркетинговых коммуникаций, объем реализованной продукции напрямую зависит от подготовленности и компетентности торговых представителей по работе с розницей и менеджеров по работе с сетями, а также их взаимодействия с топ менеджерами в процессе своей работы.

Нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть кадров.

Данная проблема возникает по причине того, что большинство торговых представителей работают самостоятельно «оторвано» от производственного центра организации.

На основании проведенных опросов сотрудников предприятия можно сделать следующие выводы:

60 % опрошенных сотрудников, считают, что в компании существует проблема единства персонала и администрации;
42 % респондентов свои отношения с членами коллектива охарактеризовали как не очень хорошие (вежливое безразличие, холодность);
20 % частично устраивают условия, в которых они работают, а 35 % считают, что их профессионализм недооценивается начальством.

Все полученные данные подтверждают существующие проблемы управления в отделе перечисленные выше.

Итак, на основании проведенных опросов сотрудников Отдела прямых продаж было отмечено следующее. В компании отмечается слабая система подготовка персонала, неслаженная работа персонала, проблемы во взаимоотношениях.

Подводя итоги, отметим, общая численность отдела прямых продаж на текущий момент времени составляет 43 чел., которая в анализируемом периоде увеличилась на 1 чел., что обеспечило 2,3% относительно базового 2013г., что связано с ростом ассортиментного портфеля из-за объединения комбината с «Хлебозаводом №22».

В структуре сотрудников отдела наибольший удельный вес принадлежит основным работникам (торговым представителям), доля которых планомерно возросла на одного по итогам отчетного 2015 года. На втором месте расположены менеджеры по работе с сетями, доля которых, незначительно снизилась. При этом доля руководства торговой организации также имеет тенденцию к снижению в виду постоянства их количественно состава, что связанно с неизменной численностью работников в них.

И так, в целом были выявлены следующие проблемы в Отделе прямых продаж:

предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия;
нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть

кадров;

В связи с чем, руководству Отдела прямых продаж необходимо проводить мероприятия по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в сфере обучения, о чем пойдет речь в третьей главе курсовой работе.

Глава 3. создание системы обучения в ОАО «КБК «ЧерЁмушки»

3.1. Пути создания системы обучения

Многим организациям, которые ещё вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения.

Для успешного развития ОАО «КБК «Черёмушки», для повышения эффективности продаж и качества обслуживания клиентов особое значение имеет владение техникой продаж. Причём уровень техники ведения переговоров, включённый в технику продаж, для разных категорий менеджеров должен различаться.

ОАО «КБК «Черёмушки» рассматривалось два варианта организации системы обучения. Первый вариант предполагал взаимодействие со сторонними организациями ориентированными на проведение тренингов и семинаров. Второй вариант предполагает появление нового подразделения в структуре Отдела прямых продаж – Отдела обучения и развития. В этом отделе предусматривалось два штатных места (руководитель отдела, и менеджером по обучению и развитию).

Генеральным директором был одобрен второй вариант, поскольку наём сторонних организаций, во-первых, дорого, во-вторых, ограниченно по времени. Создание нового подразделения помогло решить эти оба недостатка. Введение нового подразделения в штатном расписании с окладной и бонусной частями, позволило сэкономить ресурсы организации, и предполагала частую работу сотрудников отдела обучения и развития в «полях» для закрепления, усвоения и отточки мастерства продаж. Помимо этого сотрудники нового штатного подразделения могли бы систематически планировать и организовать различные тренинги.

Также предполагалось разделение отдела продаж на две группы, ориентированные на решение разных задач. Первая группа – менеджеры по развитию продаж, которые будут работать исключительно с розничными клиентами, увеличивая клиентскую базу и повышение качества обслуживания существующих клиентов. Вторая группа – менеджеры по работе с сетевыми ретейлерами. Узкая специализация менеджеров более эффективно формирует навыки продаж.

Для руководителя отдела также предусматривались тренинги: «Командообразование», «Управление», «Ведение переговоров».

3.2. Опыт обучения сотрудников в ОАО «КБК «Черёмушки»

Предполагалось, что полученные в рамках выполнения программ обучения результаты должны способствовать: повышению профессионализма и компетентности персонала; рациональному использованию интеллектуального потенциала персонала; исключению дублирования функций, внедрению норм и нововведений, соответствующих требованиям времени, формированию у сотрудников мотивации к повышению результативности профессиональной деятельности; учету в работе с кадрами не только профессиональной, физической и морально-психологической пригодности человека к выполнению функций на соответствующей должности, но и его готовности постоянно саморазвиваться и совершенствоваться; формированию нравственной и эмоциональной надежности кадров ОАО «КБК «Черёмушки».

Внедрение предлагаемых мероприятий по обучению персонала позволило повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и, следовательно, повысило эффективность работы персонала посредством роста производительности труда, что позволит повысить эффективность работы предприятия.

Тренинги для сотрудников Отдела прямых продаж проводились исключительно в рабочее время. Для проведения тренингов был организован специальный зал, в котором использовали уже имеющееся в организации оборудование.

3.3. Оценка экономической эффективности от внедрения мероприятий

Важным показателем эффективности работы предприятия является коэффициент текучести кадров, который во многом связан с удовлетворённостью сотрудниками своей работой, условиями труда, заработной платой. Общее положение в отношении текучести кадров в Отделе прямых продаж осталось стабильно низким. За последние годы было уволено всего два сотрудника. Это свидетельствует о стабилизации кадрового состава и увеличении сплочённости коллектива.

Вырос также и объём реализуемой продукции с 1 403 800 тыс. руб. в 2013 году до 2 521 950 тыс. руб., что составляет 179,51%.

Заключение

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.

Изучение практического материала по анализируемому предприятию ОАО «КБК «Черёмушки» позволило сделать следующие выводы:

1. ОАО «КБК «Черёмушки» является динамично-развивающейся компанией. Динамика показателей в целом положительная, что свидетельствует о прибыльности и эффективности ОАО «КБК «Черёмушки». Однако, наряду с этим, на предприятии существует такие проблемы как снижение рентабельности. Данную проблему можно решить различными путями: за счет продвижения на рынок новой продукции, за счет расширения ассортимента реализуемой продукции, поскольку имеющиеся площади используются не в полной мере.

Общая численность ОАО «КБК «Черёмушки» на текущий момент времени составляет 1248 чел., которая в анализируемом периоде увеличилась на 248 чел., что обеспечило 24,8% относительно базового 2013г., что связано приобретением «Хлебозавода №22», его реструктуризацией и проявлением нового подразделения в Отделе прямых продаж. В структуре работников наибольший удельный вес принадлежит основным работникам (рабочие цехов), доля которых планомерно возросла. На втором месте расположены сотрудники бухгалтерии и планово-экономического отдела, доля которых, наоборот, снизилась на 2,2% до 9,8%. При этом доля руководства торговой организации также имеет тенденцию к снижению в виду постоянства их количественно состава, что связанно с неизменной численностью работников в них.
Сравнивая коэффициент по приему и коэффициент по выбытию видно, что на протяжении всего периода Кпр > Кв, из чего можно судить о достаточной стабильности кадров,
В целом, были выявлены следующие проблемы в ОАО «КБК «Черёмушки»:

предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала предприятия;
нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть

кадров;

В качестве направлений по совершенствованию системы обучению персонала в ОАО «КБК «Черёмушки» предложено внедрить подразделение по обучению и развитию персонала.

Список литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М. Финансы и статистика, 2003г

2. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. М., 2015.

3. Варламова Е., Как и зачем обучают персонал., Кадровое дело №2 2005г.

4. Виханский О.С. Менеджмент. – Учеб. пособие для вузов. Экономист, 2008.

5. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. М. Педагогика 2005г.

6. Сидоров В.А. Повышение квалификации рабочих на производстве. М. Высшая школа, 2004г.

Приложения

Приложение 1

Основные экономические показатели деятельности ОАО «КБК «Черёмушки» за 2013-2015 г.г.

Наименование показателя				Темпы роста, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014г. к	2015г. к	2015 г. к
				2013г.	2014г.	2013г.
Объем продаж (В), тыс. руб.	1403800	1669650	2521950	118,94	151,05	179,65
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. (С)	1303740	1531610	2284430	117,49	149,15	175,22


Валовая прибыль, тыс. руб. (ВП)	1000600	1380400	2375200	137,96	172,07	237,38

Прибыль от продаж, тыс. руб. (ПП)	125090	154680	978270	123,65	632,44	782,05


Прибыль до налогообложения, тыс. руб. (БП)	110080	147470	990180	133,96	671,44	899,51


Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП)	83661	117974	792185	141,01	671,5	946,89

Стоимость основных средств, тыс. руб. (ОС)	429780	429780	1006254	100,00	234,13	234,13


Фонд оплаты труда, тыс. руб. (ФОТ)	693600	888000	1296000	128,03	145,95	186,85


Среднесписочная численность сотрудников, чел. (N)	1000	1025	1248	102,5	121,8	128,4


Среднегодовой товарооборот на 1 сотрудника, тыс. руб. / чел. (В /N)	1403,8	1628,9	2020,8	116,04	124,06	143,95


Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб. / чел. (ФОТ / N)	693,6	866,3	1038,46	121,64	121,62	147,94


Затраты 1 руб. продаж, руб. (С /В)	0,9287	0,9173	0,9048	98,77	98,63	97,42


Рентабельность, %
- продаж (ПП / В)	8,91	9,26	38,79	103,93	418,90	435,35
- деятельности (БП / С)	8,44	9,63	43,34	114,10	450,05	513,51