«Роль лица, принимающего решения»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что управленческие решения являются основой управления компанией. Их используют в качестве организационного инструмента проектирования организации и оптимального функционирования структуры управления, определяя ее целостность и эффективную работу. Управленческие решения являются продуктами деятельности руководителей и специалистов предприятия и его подразделений. Если руководители подразделений среднего звена принимают решения с учетом стратегии предприятия, интересов коллектива, имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов и на высоком научном уровне, то они становятся эффективными, обеспечивают социально-экономическое развитие коллектива подразделений среднего звена и предприятия в целом.

Целью данной работы является рассмотрение роль лица, принимающего решение и его влияние на процессы принятия управленческих решений в организации ООО «САФ-НЕВА».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы принятия управленческих решений в организации;
• рассмотреть роль лица принимающего решения;
• рассмотреть методы принятия решений;
• провести анализ принятия и реализации управленческого решения;
• оценить результативность принятого решения руководителем компании.

Объектом исследования выступает роль руководителя в принятии решений на предприятии ООО «САФ-НЕВА».

Предметом исследования выступает процесс принятия решений в организации.

Данная работа выполнена на базе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.

Научная база исследования. В работе использовались научные труды отечественных авторов, занимающихся проблемой системы разработки и принятия управленческих решений на предприятии.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные рекомендации позволят усовершенствовать систему разработки и принятия управленческих решений на предприятии, что приведет к росту экономических показателей.

1 Роль лица принимающего решения

1.1 Понятие и виды решений в процессе управления

От результатов принятия управленческих решений зависит эффективность функционирования предприятия, поэтому на предприятии данному процессу отводится важное значение. Управленческие решения принимаются на всех этапах деятельности предприятия: от постановки целей до контроля за их реализацией.

Результаты деятельности коллектива предприятия влияют на процесс реализации управленческих решений, поэтому задача руководителя создать условия для своих сотрудников и их заинтересованность в реализации решений.

В психологическом плане принятие управленческого решения рассматривается как волевой акт, результатом которого является формирование той или иной цели и средств ее достижения. Итог управленческого решения должен состоять в приведении управляемой системы в соответствие с намеченными целями^[1].

Управленческое решение имеет множество определений.

Кузнецова Н.В. дает следующее определение: управленческое решение представляет собой проект изменения организации. В реализации, которого участвует руководитель и персонал предприятия»^[2].

Логинов В.Н. трактует понятие управленческое решение как «творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели»^[3].

Таким образом, управленческое решение некий процесс, реализация которого направлена на изменение организации, получение выгоды.

В практике различают несколько видов управленческих решений, один из них это запрограммированные и не запрограммированные. Запрограммированное решение — это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией^[4].

Использование программирования в процессе принятия решения руководитель может избежать ошибок, сэкономить время на его разработку, разработать эффективную процедуру его реализации. Это объясняется тем, что руководитель должен быть максимально уверен в правильности своего решения.

Противоположным видом решения является незапрограммированные.

Их отличие в том, что они применяются в ситуациях, которые новы для руководителя, когда на принятие решение влияет множество неизвестных факторов внешней и внутренней среды. Бывают случаи, когда сложно предугадать и спрогнозировать ситуацию, в этом случае руководитель прибегает к незапрограммированным решениям. Такие решения применяются, когда необходимо определить с целями организации, когда необходимо усовершенствовать, например, ассортимент продукции или услуг, мотивировать сотрудников и прочее.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Следующим видом решения является интуитивное, основанное на суждениях и рациональное. Интуитивное решение принимается, как правило, на основе интуиции и или предчувствия. В данном случае не рассматриваются альтернативы решений, а оно принимается сразу в возникшей ситуации. Решения, основанные на суждениях, близки к интуитивным решениям. Основой их принятия служит опыт работы, практика, знания.

Руководитель, используя данные критерии, принимает решения, но в виду влияния на них факторов внешних и внутренних, они не всегда оказываются результативными.

Например, некоторые ситуации имеет тенденцию повторений, поэтому основываясь на опыте, руководитель может принять результативное решение. Кроме того, это позволяет сэкономить время и деньги, так как такое решение применяется быстро. Недостаток является то что, не всегда есть у руководителя накопленный опыт или необходимый уровень знаний. Кроме того, меняются условия и порой решения принятые, когда в аналогичной ситуации, уже не столь эффективны. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы. Рациональное решение – это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса.

Принимая решение, руководитель досконально изучает влияние всех факторов на процесс принятия решений, разрабатывает альтернативы, применяя математические методы, и уже после этого принимает решение.

1.2. Методы принятия решений

Исследование показало, что управленческие решения — это процесс выбора цели и определения факторов, влияющих на их достижение. Управленческие решения классифицируются по определённым видам, если обладают каким-то единым признаком, который характерен для большого их количества.

омпании это технологичность управления - это умение руководителя

применять технологии и инструменты менеджмента для организации работы

своего подразделения. Тем самым руководитель определяет приоритеты для

достижения поставленных целей, предоставляя путь для достижения цели в

виде бизнес процесса. Оценивает уровень развития своих подчиненных,

целенаправленно занимаясь их развитием. Систематически контролирует

работу подразделения, оценивая качество работы, и регулярно дает обратную

связь.

Для качественного управления рабочим процессом в организации

существуют этапы постановки задач:

1. Сначала ставят задачи более опытным сотрудникам, давая все

необходимые разъяснения

2. Ставить каждому подчиненному одновременно не более 2-3 задач.

Большее количество задач снижает концентрацию внимания сотрудников

и может привести к ошибкам в работе

3. Ставя перед подчиненными несколько задач, определить поочередность

выполнения каждой из них, ориентируясь на важность и срочность задач1.

На ежедневной основе руководитель распределяет нагрузку между

подчиненными, исходя из объема, важности и срочности, соотношения текущих

и приоритетных для магазина задач2.

Помимо расстановки задач, необходим контроль подчиненных, это одно

из важных звеньев в руководстве. Контроль подчиненных - это своего рода сбор

информации о качестве работы сотрудников. В компании «Магнит» существуют

два вида контроля: общий контроль, контроль выполнения задач.

При осуществлении общего контроля необходимо отмечать:

1. Каково общее физическое и эмоциональное состояние сотрудников

2. Как сотрудники относятся и реагируют на различные события

3. Как сотрудники взаимодействуют друг с другом.

Руководитель, конечно же принимает решения, несет ответственность за

свои действия, но это все в пределах своего магазина. В компании АО «Тандер»

омпании это технологичность управления - это умение руководителя

применять технологии и инструменты менеджмента для организации работы

своего подразделения. Тем самым руководитель определяет приоритеты для

достижения поставленных целей, предоставляя путь для достижения цели в

виде бизнес процесса. Оценивает уровень развития своих подчиненных,

целенаправленно занимаясь их развитием. Систематически контролирует

работу подразделения, оценивая качество работы, и регулярно дает обратную

связь. омпании это технологичность управления - это умение руководителя

применять технологии и инструменты менеджмента для организации работы

своего подразделения. Тем самым руководитель определяет приоритеты для

достижения поставленных целей, предоставляя путь для достижения цели в

виде бизнес процесса. Оценивает уровень развития своих подчиненных,

целенаправленно занимаясь их развитием. Систематически контролирует

работу подразделения, оценивая качество работы, и регулярно дает обратную

связь.

Для качественного управления рабочим процессом в организации

существуют этапы постановки задач:

1. Сначала ставят задачи более опытным сотрудникам, давая все

необходимые разъяснения

2. Ставить каждому подчиненному одновременно не более 2-3 задач.

Большее количество задач снижает концентрацию внимания сотрудников

и может привести к ошибкам в работе

3. Ставя перед подчиненными несколько задач, определить поочередность

выполнения каждой из них, ориентируясь на важность и срочность задач1.

На ежедневной основе руководитель распределяет нагрузку между

подчиненными, исходя из объема, важности и срочности, соотношения текущих

и приоритетных для магазина задач2.

Помимо расстановки задач, необходим контроль подчиненных, это одно

из важных звеньев в руководстве. Контроль подчиненных - это своего рода сбор

информации о качестве работы сотрудников. В компании «Магнит» существуют

два вида контроля: общий контроль, контроль выполнения задач.

При осуществлении общего контроля необходимо отмечать:

1. Каково общее физическое и эмоциональное состояние сотрудников

2. Как сотрудники относятся и реагируют на различные события

3. Как сотрудники взаимодействуют друг с другом.

Руководитель, конечно же принимает решения, несет ответственность за

свои действия, но это все в пределах своего магазина. В компании АО «Тандер»

Для качественного управления рабочим процессом в организации

существуют этапы постановки задач:

1. Сначала ставят задачи более опытным сотрудникам, давая все

необходимые разъяснения

2. Ставить каждому подчиненному одновременно не более 2-3 задач.

Большее количество задач снижает концентрацию внимания сотрудников

и может привести к ошибкам в работе

3. Ставя перед подчиненными несколько задач, определить поочередность

выполнения каждой из них, ориентируясь на важность и срочность задач1.

На ежедневной основе руководитель распределяет нагрузку между

подчиненными, исходя из объема, важности и срочности, соотношения текущих

и приоритетных для магазина задач2.

Помимо расстановки задач, необходим контроль подчиненных, это одно

из важных звеньев в руководстве. Контроль подчиненных - это своего рода сбор

информации о качестве работы сотрудников. В компании «Магнит» существуют

два вида контроля: общий контроль, контроль выполнения задач.

При осуществлении общего контроля необходимо отмечать:

1. Каково общее физическое и эмоциональное состояние сотрудников

2. Как сотрудники относятся и реагируют на различные события

3. Как сотрудники взаимодействуют друг с другом.

Руководитель, конечно же принимает решения, несет ответственность за

свои действия, но это все в пределах своего магазина. В компании АО «Тандер»

Рассмотрим типологию управленческих решений.

Первая группа.

Управленческие решения выделяются по степени разработки, рис. 1.

Рис. 1. Классификация управленческих решений по степени разработки

Источник: Логинов В.Н. Управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – С.33.

Ко второй группе относятся решения по степени обоснования, рис. 2.^[5]

Рис.2.Классификация управленческих решений по степени обоснования

Источник: Логинов В.Н. Управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – С.33.

К третьей группе относятся решения по возможности их реализации, рис. 3.

Рис.3.Классификация управленческих решений по возможности их

реализации

Источник: Логинов В.Н. Управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – С.33.

Четвертая группа. Управленческие решения классифицируются по степени достижения конечной цели. Пятая группа. Управленческие решения выделяются также по признаку инновационности. Шестая группа. Управленческие решения классифицируются по масштабу изменений, которые вносятся в организацию. Седьмая группа. Управленческие решения классифицируются по времени своего действия^[6]. Восьмая группа. Управленческие решения можно подразделить в соответствии со сферой деятельности компании. Так, выделяют следующие: производственные; маркетинговые; финансовые. Поэтому качество управленческих решений будет зависеть от правильно подобранного его типа^[7].

омпании это технологичность управления - это умение руководителя

применять технологии и инструменты менеджмента для организации работы

своего подразделения. Тем самым руководитель определяет приоритеты для

достижения поставленных целей, предоставляя путь для достижения цели в

виде бизнес процесса. Оценивает уровень развития своих подчиненных,

целенаправленно занимаясь их развитием. Систематически контролирует

работу подразделения, оценивая качество работы, и регулярно дает обратную

связь.

Для качественного управления рабочим процессом в организации

существуют этапы постановки задач:

1. Сначала ставят задачи более опытным сотрудникам, давая все

необходимые разъяснения

2. Ставить каждому подчиненному одновременно не более 2-3 задач.

Большее количество задач снижает концентрацию внимания сотрудников

и может привести к ошибкам в работе

3. Ставя перед подчиненными несколько задач, определить поочередность

выполнения каждой из них, ориентируясь на важность и срочность задач1.

На ежедневной основе руководитель распределяет нагрузку между

подчиненными, исходя из объема, важности и срочности, соотношения текущих

и приоритетных для магазина задач2.

Помимо расстановки задач, необходим контроль подчиненных, это одно

из важных звеньев в руководстве. Контроль подчиненных - это своего рода сбор

информации о качестве работы сотрудников. В компании «Магнит» существуют

два вида контроля: общий контроль, контроль выполнения задач.

При осуществлении общего контроля необходимо отмечать:

1. Каково общее физическое и эмоциональное состояние сотрудников

2. Как сотрудники относятся и реагируют на различные события

3. Как сотрудники взаимодействуют друг с другом.

Руководитель, конечно же принимает решения, несет ответственность за

свои действия, но это все в пределах своего магазина. В компании АО «Тандер»

омпании это технологичность управления - это умение руководителя

применять технологии и инструменты менеджмента для организации работы

своего подразделения. Тем самым руководитель определяет приоритеты для

достижения поставленных целей, предоставляя путь для достижения цели в

виде бизнес процесса. Оценивает уровень развития своих подчиненных,

целенаправленно занимаясь их развитием. Систематически контролирует

работу подразделения, оценивая качество работы, и регулярно дает обратную

связь. омпании это технологичность управления - это умение руководителя

применять технологии и инструменты менеджмента для организации работы

своего подразделения. Тем самым руководитель определяет приоритеты для

достижения поставленных целей, предоставляя путь для достижения цели в

виде бизнес процесса. Оценивает уровень развития своих подчиненных,

целенаправленно занимаясь их развитием. Систематически контролирует

работу подразделения, оценивая качество работы, и регулярно дает обратную

связь.

Для качественного управления рабочим процессом в организации

существуют этапы постановки задач:

1. Сначала ставят задачи более опытным сотрудникам, давая все

необходимые разъяснения

2. Ставить каждому подчиненному одновременно не более 2-3 задач.

Большее количество задач снижает концентрацию внимания сотрудников

и может привести к ошибкам в работе

3. Ставя перед подчиненными несколько задач, определить поочередность

выполнения каждой из них, ориентируясь на важность и срочность задач1.

На ежедневной основе руководитель распределяет нагрузку между

подчиненными, исходя из объема, важности и срочности, соотношения текущих

и приоритетных для магазина задач2.

Помимо расстановки задач, необходим контроль подчиненных, это одно

из важных звеньев в руководстве. Контроль подчиненных - это своего рода сбор

информации о качестве работы сотрудников. В компании «Магнит» существуют

два вида контроля: общий контроль, контроль выполнения задач.

При осуществлении общего контроля необходимо отмечать:

1. Каково общее физическое и эмоциональное состояние сотрудников

2. Как сотрудники относятся и реагируют на различные события

3. Как сотрудники взаимодействуют друг с другом.

Руководитель, конечно же принимает решения, несет ответственность за

свои действия, но это все в пределах своего магазина. В компании АО «Тандер»

Для качественного управления рабочим процессом в организации

существуют этапы постановки задач:

1. Сначала ставят задачи более опытным сотрудникам, давая все

необходимые разъяснения

2. Ставить каждому подчиненному одновременно не более 2-3 задач.

Большее количество задач снижает концентрацию внимания сотрудников

и может привести к ошибкам в работе

3. Ставя перед подчиненными несколько задач, определить поочередность

выполнения каждой из них, ориентируясь на важность и срочность задач1.

На ежедневной основе руководитель распределяет нагрузку между

подчиненными, исходя из объема, важности и срочности, соотношения текущих

и приоритетных для магазина задач2.

Помимо расстановки задач, необходим контроль подчиненных, это одно

из важных звеньев в руководстве. Контроль подчиненных - это своего рода сбор

информации о качестве работы сотрудников. В компании «Магнит» существуют

два вида контроля: общий контроль, контроль выполнения задач.

При осуществлении общего контроля необходимо отмечать:

1. Каково общее физическое и эмоциональное состояние сотрудников

2. Как сотрудники относятся и реагируют на различные события

3. Как сотрудники взаимодействуют друг с другом.

Руководитель, конечно же принимает решения, несет ответственность за

свои действия, но это все в пределах своего магазина. В компании АО «Тандер»

Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели, рис. 4.

Рис. 4. Модели принятия решений

Источник: Логинов В.Н. Управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – С.33.

Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или незапрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности^[8].

Таким образом, важность управленческого решения заключается в том, что оно направлено на решение определенной проблемы. При принятии управленческих решений используют классическую, административную и политическую модель. Использование той или иной модели зависит от ситуации и самой природы проблемы.

Российский ученый Фатхутдинов Р.А. предложил следующие принципы принятия решений, рис. 5. ^[9]

Рис. 5. Принципы принятия управленческих решений

Источник: Логинов В.Н. Управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – С.33.

Процесс разработки управленческих решений — это логически упорядоченный процесс, содержащий несколько этапов от идеи до утверждения мероприятий по ее реализации.

По мнению Бурова В.П. разработка и принятие управленческих решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, который предполагает следующий процесс, рис. 6.

Рис. 6. Процесс принятия управленческих решений, по мнению Бурова В.П.^[10]

Источник: Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Управленческие решения. – М.: Форум, 2019. – С.78.

Процесс принятия решений является составной частью деятельности менеджмента и применяется на всех уровнях управления. В самом общем смысле он представляет собой три этапа, рис. 7.

Рис. 7. Этапы принятия решений ^[11]

Источник: Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Управленческие решения. – М.: Форум, 2019. – С.78.

При сравнении основных этапов разработки решений, автор Пирогова Е.В. выявила расхождение, предложив свою модель принятия решения, рис. 5. Автор предложила создание условно-типового варианта разработки и принятия управленческого решения в ходе осуществления предпринимательской деятельности, удовлетворяющего требованиям оперативности анализа возникшей ситуации в бизнесе, выбору варианта решения проблемы и его реализации^[12].

Рис. 8. Процесс принятия управленческих решений, по мнению Пироговой Е.В.^[13]

Реализацию данных этапов, по мнению автора, необходимо осуществлять в рамках единого механизма принятия решения, сохраняя целостность процесса. Эти правила заключаются в соблюдении последовательности этапов принятия решения. Всего их пять, один из которых (контроль реализации) является сквозным — т.е. он появляется и на всех остальных этапах.

1. Формулировка проблемы^[14]

Данный этап позволяет определить проблему на предприятии, решение которой требует логического и системного подхода.

2.Формирование коалиции (групп)^[15]

В основе политической модели лежит коалиция – то есть объединение группы менеджеров с целью быстрого принятия решения по возникшей проблеме.

3. Формулировка желаемого решения^[16]

Чтобы поставить цель и сформулировать задачу, необходимо определить желаемый результат. Он может выражен как в количественном так и в качественном соотношении.

4. Принятие решения^[17]

На основе имеющиеся информации, которой также может быть недостаточно, менеджеры принимают решение. Решение принимается можно сказать спонтанно, на основе набора голосов за его реализацию. Порой такие решения не являются эффективными для компании. Но бывают ситуации, когда для сбора информации нет времени и средств, а решение должно быть принято.

5. Контроль и реализация

Этот этап является сквозным и заключается в том, чтобы постоянно проверять, совпадают ли текущее состояние дел и образ цели.

Эффективность управленческих решений можно повысить за счет ряда экономических законов представленных на рис. 9.

Рис. 9. Экономические законы, влияющие на эффективность управленческих решений^[18]

Источник: Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Управленческие решения. – М.: Форум, 2019. – С.78.

Для повышения эффективности процесса разработки управленческих решений следует также обратить пристальное внимание на такой перспективный инструмент менеджмента, как контроллинг. Контроль реализации управленческих решений позволяет своевременно выявить проблемы и устранить их.

1.3 Роль руководителя в процессе принятия решений

Под понятием «руководство» подразумевается «непосредственное управление подчиненными».

В качестве основных качеств, присущих современному менеджеру, можно назвать следующие (рисунок 10):

Рис. 10. Основные качества руководителя^[19]

Источник: Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Управленческие решения. – М.: Форум, 2019. – С.78.

Рассмотрим данные качества.

1. Способность управлять собой. Для того чтоб, управлять другими сначала надо научиться управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому руководитель должен знать, что он должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность.

2. Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того, насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией.

Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы, рис. 11.

Рис. 11. Основные принципы управления коллективом^[20]

Источник: Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Управленческие решения. – М.: Форум, 2019. – С.78.

3. Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Саморазвитие - скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт. Сдерживающими факторами здесь часто становятся, рис. 12.

Рис.12. Сдерживающие факторы

Источник: Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Управленческие решения. – М.: Форум, 2019. – С.78.

4. Изобретательность и способность к инновациям. Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

5. Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания»^[21].

Таким образом, к максимально значимым отличительным чертам руководителя относятся: наличие высоких целей, стремление к руководительству, честность, уверенность в себе, способность к обучению, харизма, перспективное мышление.

Руководители и специалисты ежедневно принимают и реализуют множество решений, которые классифицируются по различным признакам.
По видам целей решения расчленяют на стратегические, тактические и оперативные.

В принятии решений всегда нужна «светлая память и ум». Особенно важна память для руководителя компании, так как он должен принять решение, которое окажет влияние на эффективность деятельности компании, на работу коллектива, на психологический климат и т.д.

Особенность памяти руководителя состоит в высоком уровне ее сформированности и развитии. Это достигается за счет овладения навыками и средствами запоминания и воспроизведения информации. В условиях принятия решения навыки запоминаемости особенно важны, так как, принимая решение, руководитель должен проанализировать всю имеющуюся информацию не только на листе бумаги, но и в голове.

Важной чертой памяти руководителя является скорость ее актуализации. Руководитель должен использовать прошлый опят для принятия решения и соответственно быстро его вспомнить. Умение вспомнить то, что нужно именно тогда, когда это нужно, — ключевое требование к эффективному оперативному руководству, условие профессионализма, а часто — и признак интеллекта руководителя.

Память руководителя имеет еще одну особенность — высокую динамичность, лабильность, легкую переключаемость с одних задач на другие, с одного вспоминаемого массива на другой, затем — на третий и т.д.

То есть память руководителя должна уметь переключаться с одного фокуса на другой. Это влияет на скорость принятия решения.

Кроме того, для руководителя важным является свойство «удерживать» память в рабочем состоянии при нарастании утомления. Это способность и отличает руководителя от рядового сотрудника. Чтобы делать это руководитель должен обладать стрессоустойчивостью и быть уравновешенным.

Избирательность оперативной памяти является синтетической и крайне важной ее особенностью. Для успешного решения управленческих задач надо не просто вспомнить относящуюся к ней информацию и сделать это быстро, но и оценить, а затем распределить ее по степени важности именно для этой ситуации.

Большой объем памяти руководителя и крупный масштаб ее «единиц» — одна из самых характерных особенностей.

При принятии решения ставятся несколько задач и, следовательно, возникает необходимость удержание в памяти всей информации по этим задачам. Следовательно, объем памяти также должен быть большим, что выступает фактором, повышающим напряженность управленческой деятельности.

Весьма своеобразной особенностью является память на дезинформацию. Здесь в действие вступает одна из важнейших психологических закономерностей памяти: удерживать в памяти и постоянно контролировать высказывания и вообще информацию ложного содержания значительно труднее, чем истинную.

Таким образом, важность памяти в принятии решений огромна, так как ее натренированностью позволяет удерживать, обрабатывать всю имеющуюся информацию, принимая и прошлый опыт.

2.Анализ принятия и реализации управленческих решений в компании ООО «САФ-НЕВА»

2.1 Идентификация проблемной ситуации

ООО «САФ-НЕВА» (ранее ОАО «Кургандрожжи») один из старейших заводов пищевой промышленности Курганской области.

История завода начинается в 1865 г. с винокуренного завода, который был построен купцами Шишкиным Ф.В. и Смолиным Д.И. В 1919 году завод был национализирован. Во время Великой Отечественной войны завод был в числе немногих предприятий Курганской области, продолжавших производство. 11 марта 1954 года Курганский спиртзавод переименован в Дрожжзавод с подчинением Главному управлению хлебопекарной промышленности СССР. А в 1955 году завод начал выпуск дрожжей.

В феврале 2004 года Курганский дрожжевой завод вошел в состав предприятий группы Lesaffre. За небольшой срок была произведена модернизация предприятия и реализовано более 100 инвестиционных проектов. Сегодня завод производит около 30% прессованных дрожжей для хлебопечения в России.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «САФ-НЕВА».

Сокращенное фирменное наименование: ООО «САФ-НЕВА».

Юридический адрес: РФ, г. Воронеж, ул. Димитрова, 110.

Фактический адрес: РФ, г. Курган, ул. Куйбышева, 122.

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор (фигура ЛПР).

Для осуществления своей деятельности общество имеет соответствующие лицензии.

Основной проблемной ситуацией на предприятии ООО «САФ-НЕВА» является недостаточный рост рентабельности предприятия. Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме развития, так как имеется потенциальная возможность увеличения рентабельности.

Лицом, принимающим решения, является генеральный директор.

В соответствии с Уставом Общества руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества (генеральным директором).

Назначение генерального директора осуществляется по решению Совета. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, Уставом, решениями Общего собрания, Совета, Правления, а также в соответствии с договором, заключаемым им с Обществом.

Симптомы проблемы

Выручка:

Имеются резервы увеличения выручки

Себестоимость:

Имеются резервы снижения себестоимости

Прибыль:

Имеется возможность увеличить прибыль

Рис. 13. Определение симптомов проблемы

Источник: собственное исследование

Таким образом, исследование позволило нам выявить симптомы проблемы предприятия, это снижение выручки, рост себестоимости и снижение прибыли.

Определим на рисунке 14 дерево целей по решению проблемы.

Рис. 14. Определение причин проблемы при помощи дерева причин

Источник: собственное исследование

Итак, причины первого уровня: это снижение выручки, рост себестоимости и снижение прибыли. Причины второго уровня: рост цен на сырье и материалы, налоги. Причины третьего уровня: рост тарифов.

Управляемые факторы

(на основе дерева причин)

Выручка:

Предложить новый вид продукта

Цены на сырье:

Поиск других поставщиков

Налоговая нагрузка:

Переход на упрощенную систему налогообложения и оптимизация ННП

Факторы внешней среды

(на основе дерева причин)

Рост тарифов:

Устанавливается правительством Курганской области

Снижение себестоимости:

Фонд Оплаты Труда в соответствии со штатным расписанием, перерасхода нет

Ставка налога на прибыль:

Устанавливается НК РФ

Рис. 15. Выделение среди причин внутренних, управляемых факторов и факторов внешней среды (на основе дерева причин)

Итак, управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели [8, с. 39].

Дерево целей

Цель 2:

Снижение себестоимости

Цель 1:

Увеличение выручки

Цель 3:

Увеличение прибыли

Востребование дебиторской задолженности

Предложение дополнительных продуктов

Увеличение стоимости продукции

Поиск поставщиков с более низкими ценами

Сократить транспортные расходы по доставке сырья и материалов

Сократить ФОТ, за счет сокращения рабочей недели

Переход на УСН

Оптимизация ННП за счет создания резервов

Рис. 16. Формулировка цели и системы ограничений

Источник: собственное исследование

Определение коэффициентов значимости целей и задач потребовалось для распределения ограниченных ресурсов и отбора реальной структуры дерева целей. При этом имеется в виду, что задачи дерева находятся в отношении или (V). Распределение осуществляется сверху вниз по целям и задачам с учетом их максимального приоритета, т.е. предпочтение отдается тем из них, у кого наибольший коэффициент. От общей суммы ограниченных ресурсов отнимается необходимая для предпочтительной цели и задачи доля издержек, и новый остаток распределяется в том же порядке и по тому же принципу.

Таблица 1

Определение сравнительной значимости (веса) целей, в долях единицы (Матрица парных сравнений)

Цели	Оценки целей			Нормированные оценки			Сумма	Вес
	Цель 1	Цель 2	Цель 3	Цель 1	Цель 2	Цель 3
Цель 1	1	0,67	2,5	0,32	0,16	0,64	1,12	0,37
Цель 2	0,67	1	0,4	0,21	0,24	0,10	0,55	0,18
Цель 3	1,5	2,5	1	0,47	0,60	0,26	1,33	0,44
Сумма	3,17	4,17	3,90	1,00	1,00	1,00	3,00	1,00

Источник: собственное исследование

Таблица 2

Определение сравнительной значимости (веса) показателей, в долях единицы

Цели	Оценки целей			Нормированные оценки			Сумма	Вес
	П 1.1	П 1.2	П 1.3	П 1.1	П 1.2	П 1.3
П 1.1	1	3,5	2,5	0,27	0,73	0,50	1,50	0,50
П 1.2	2,5	1	1,5	0,67	0,21	0,30	1,18	0,39
П 1.3	0,22	0,29	1	0,06	0,06	0,20	0,32	0,11
Сумма	3,72	4,79	5,00	1,00	1,00	1,00	3,00	1,00

Источник: собственное исследование

Таблица 3

Определение сравнительной значимости (веса) показателей, в долях единицы

№ п/п	Цель, показатель	Результат расчета веса по МПС	Вес соответствующей цели	Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)
1	2	3	4	5
1.	Ц1	0,37	-
2.	П1.1	0,32	0,27	8,64
3.	П1.2	0,21	0,67	14,07
4.	П1.3	0,47	0,06	2,82
5.	Ц2	0,18	-
6.	П2.1	0,16	0,73	11,68
7.	П2.2	0,24	0,21	5,04
8.	П2.3	0,60	0,06	3,60

Продолжение таблицы 3

9.	Ц3	0,44	-
10.	П3.1	0,64	0,50	32,0
11.	П3.2	0,10	0,30	3,0
12.	П3.3	0,26	0,20	5,2
	Итого	-	-	100%

2.2. Разработка альтернатив действия

Альтернатива 4

Поиск поставщиков с более низкими ценами

Альтернатива 5

Альтернатива 6

Альтернатива 7

Альтернатива 8

Оптимизация ННП за счет создания резервов

Переход на УСН

Сократить ФОТ за счет сокращения рабочей недели

Сократить транспортные расходы по доставке сырья и материалов

Альтернатива 3

Альтернатива 2

Увеличение стоимости продукции

Альтернатива 1

Предложение дополнительных продуктов

Востребование дебиторской задолженности

Формулировка исходного множества альтернатив

Рис. 17. Альтернативы решения проблемы

Источник: собственное исследование

Итак, для решения выявленных проблем предложено 8 альтернатив их решения. Любой руководитель должен понимать, что его умение генерировать видение будущего, формулировать цели, опираясь на это видение, минуя возможные риски, ведет к успешному результату работы. Поэтому в компании руководитель должен уметь анализировать информацию, принимать объективные решения на основе анализа информации, прогнозировать появления препятствий в будущем и принимать меры для их предотвращения.

Анализ альтернатив позволил определить эффективны и неэффективные.

Эффективные

альтернативы

Альтернатива 6

Сократить ФОТ, за счет сокращения рабочей недели

Альтернатива 5

Сократить транспортные расходы по доставке сырья и материалов

Альтернатива 3

Увеличить стоимость продукции

Рис. 18. Неэффективные альтернативы

Источник: собственное исследование

Альтернатива 1: Востребование дебиторской задолженности

Альтернатива 2: Предложение дополнительных продуктов

Альтернатива 4: Поиск поставщиков с более низкими ценами

Альтернатива 7: Переход на УСН

Альтернатива 8: Оптимизация ННП за счет создания резервов

Определим выбор альтернатив.

Показатель 1. Выручка.

1. Значение для альтернативы 1:

Востребование дебиторской задолженности за счет факторинга приведет к снижению дебиторской задолженности на 60%: 497 405 *60% = 298 443 тыс. руб.

Рост выручки произойдет на эту сумму, и составит 6 340 850 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 2:

Предложение дополнительных товаров: новый продукт и новые склады позволят увеличить прибыль на 10%.

Выручка увеличится на 227 856 тыс. руб. и составит 6 270 263 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 4 :

Поиск поставщиков с более низкими ценами на выручку не повлияет, и выручка останется на прежнем уровне – 6 042 407 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 7:

Переход на УСН на выручку не повлияет, и выручка останется на прежнем уровне – 6 042 407 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 8 :

Оптимизация ННП за счет создания резервов на выручку не повлияет, и выручка останется на прежнем уровне – 6 042 407 тыс. руб.

Показатель 2. Себестоимость.

1. Значение для альтернативы 1 :

Востребование дебиторской задолженности за счет факторинга приведет к увеличению затрат на оплату услуг компании, это 10% от 298 443 тыс. руб. = 29 844 тыс. руб.

Себестоимость составит 2 875 118 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 2 :

Предложение дополнительных услуг, товаров: открытие складов приведет к увеличению затрат на оплату труда работников, это 13 000*12*6= 936 тыс. руб.

Себестоимость составит 2 846 210 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 4 :

Поиск поставщиков с более низкими ценами приведет к снижению себестоимости на 2 %.

Себестоимость составит 2 788 368 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 7 :

Переход на УСН на себестоимость не повлияет, и она останется на прежнем уровне – 2 845 274 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 8 :

Оптимизация ННП за счет создания резервов не позволит увеличить себестоимость на: резерв на оплату отпусков, резерв на капитальный ремонт, резерв по сомнительным долгам.

Себестоимость увеличится на 20 000 тыс. руб. и составит – 342 865 274 тыс. руб.

Показатель 3. Прибыль.

1. Значение для альтернативы 1 :

Востребование дебиторской задолженности за счет факторинга приведет к увеличению затрат на оплату услуг компании, это 10% от 298 443 тыс. руб. = 29 844 тыс. руб.

Себестоимость составит 2 875 118 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 2 :

Предложение дополнительных услуг, товаров: открытие складов приведет к увеличению затрат на оплату труда работников, это 13 000*12*6= 936 тыс. руб.

Себестоимость составит 2 846 210 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 4 :

Поиск поставщиков с более низкими ценами приведет к снижению себестоимости на 2 %.

Себестоимость составит 2 788 368 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 7 :

Переход на УСН на себестоимость не повлияет, и она останется на прежнем уровне – 2 845 274 тыс. руб.

1. Значение для альтернативы 8 :

Оптимизация ННП за счет создания резервов не позволит увеличить себестоимость на: резерв на оплату отпусков, резерв на капитальный ремонт, резерв по сомнительным долгам.

Себестоимость увеличится на 20 000 тыс. руб. и составит – 342 865 274 тыс. руб.

Таблица 4

Выбор метода сравнения альтернатив (балльный метод, метод дерева решений или метод критериев в условиях неопределённости)

Альтернативы	Показатель
	1	2	3
Альтернатива 1	8	10	10
Альтернатива 2	10	10	10
Альтернатива 4	8	8	6
Альтернатива 7	8	10	8
Альтернатива 8	8	6	4
Вес показателя (qi)

Источник: собственное исследование

Критерий Байеса.

По критерию Байеса за оптимальные принимается та стратегия (чистая) A_i, при которой максимизируется средний выигрыш a или минимизируется средний риск r.

Считаем значения ∑(a_ijp_j)

∑(a_1,jp_j) = 8*0.33 + 10*0.33 + 10*0.33 = 9.24

∑(a_2,jp_j) = 10*0.33 + 10*0.33 + 10*0.33 = 9.9

∑(a_3,jp_j) = 8*0.33 + 8*0.33 + 6*0.33 = 7.26

∑(a_4,jp_j) = 8*0.33 + 10*0.33 + 8*0.33 = 8.58

∑(a_5,jp_j) = 8*0.33 + 6*0.33 + 4*0.33 = 5.94

Ai	П1	П2	П3	∑(aijpj)
A1	2.64	3.3	3.3	9.24
A2	3.3	3.3	3.3	9.9
A3	2.64	2.64	1.98	7.26
A4	2.64	3.3	2.64	8.58
A5	2.64	1.98	1.32	5.94
pj	0.33	0.33	0.33

Выбираем из (9.24; 9.9; 7.26; 8.58; 5.94) максимальный элемент max=9.9

Вывод: выбираем стратегию N=2.

Критерий Вальда.

По критерию Вальда за оптимальную принимается чистая стратегия, которая в наихудших условиях гарантирует максимальный выигрыш, т.е.

a = max (min a_ij)

Критерий Вальда ориентирует статистику на самые неблагоприятные состояния природы, т.е. этот критерий выражает пессимистическую оценку ситуации.

Ai	П1	П2	П3	Min (aij)
A1	8	10	10	8
A2	10	10	10	10
A3	8	8	6	6
A4	8	10	8	8
A5	8	6	4	4

Выбираем из (8; 10; 6; 8; 4) максимальный элемент max=10

Вывод: выбираем стратегию N=2.

Критерий Севиджа.

Критерий минимального риска Севиджа рекомендует выбирать в качестве оптимальной стратегии ту, при которой величина максимального риска минимизируется в наихудших условиях, т.е. обеспечивается:

a = min (max r_ij)

Критерий Сэвиджа ориентирует статистику на самые неблагоприятные состояния природы, т.е. этот критерий выражает пессимистическую оценку ситуации.

Находим матрицу рисков.

Риск – мера несоответствия между разными возможными результатами принятия определенных стратегий. Максимальный выигрыш в j-м столбце b_j = max(a_ij) характеризует благоприятность состояния природы.

1. Рассчитываем 1-й столбец матрицы рисков.

r₁₁ = 10 - 8 = 2; r₂₁ = 10 - 10 = 0; r₃₁ = 10 - 8 = 2; r₄₁ = 10 - 8 = 2; r₅₁ = 10 - 8 = 2;

2. Рассчитываем 2-й столбец матрицы рисков.

r₁₂ = 10 - 10 = 0; r₂₂ = 10 - 10 = 0; r₃₂ = 10 - 8 = 2; r₄₂ = 10 - 10 = 0; r₅₂ = 10 - 6 = 4;

3. Рассчитываем 3-й столбец матрицы рисков.

r₁₃ = 10 - 10 = 0; r₂₃ = 10 - 10 = 0; r₃₃ = 10 - 6 = 4; r₄₃ = 10 - 8 = 2; r₅₃ = 10 - 4 = 6;

Ai	П1	П2	П3
A1	2	0	0
A2	0	0	0
A3	2	2	4
A4	2	0	2
A5	2	4	6

Результаты вычислений оформим в виде таблицы.

Ai	П1	П2	П3	max(aij)
A1	2	0	0	2
A2	0	0	0	0
A3	2	2	4	4
A4	2	0	2	2
A5	2	4	6	6

Выбираем из (2; 0; 4; 2; 6) минимальный элемент min=0

Вывод: выбираем стратегию N=2.

Критерий Гурвица.

Критерий Гурвица является критерием пессимизма - оптимизма. За оптимальную принимается та стратегия, для которой выполняется соотношение:

Max (s_i)

где s_i = y min (a_ij) + (1-y) max (a_ij)

При y = 1 получим критерий Вальда, при y = 0 получим – оптимистический критерий (максимакс).

Критерий Гурвица учитывает возможность как наихудшего, так и наилучшего для человека поведения природы. Как выбирается y? Чем хуже последствия ошибочных решений, тем больше желание застраховаться от ошибок, тем y ближе к 1.

Рассчитываем s_i.

s₁ = 0.5*8 + (1-0.5)*10 = 9

s₂ = 0.5*10 + (1-0.5)*10 = 10

s₃ = 0.5*6 + (1-0.5)*8 = 7

s₄ = 0.5*8 + (1-0.5)*10 = 9

s₅ = 0.5*4 + (1-0.5)*8 = 6

Ai	П1	П2	П3	min(aij)	max(aij)	y min(aij) + (1-y)max(aij)
A1	8	10	10	8	10	9
A2	10	10	10	10	10	10
A3	8	8	6	6	8	7
A4	8	10	8	8	10	9
A5	8	6	4	4	8	6

Выбираем из (9; 10; 7; 9; 6) максимальный элемент max=10

Вывод: выбираем стратегию N=2.

Таким образом, в результате решения статистической игры по различным критериям чаще других рекомендовалась стратегия A₂.

2.3. Организация и контроль выполнения решения

Утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями и руководителями других служб и подразделений.

Таблица 5

Составление матрицы распределения полномочий и ответственности, мотивация исполнителей

Процессы Должности	Улучшение работы с клиентами	Разработка проекта	Маркетинговая работа с клиентами
Директор	И	И	И
Гл. бухгалтер	И	У	И
Бухгалтер	У	О	И
Отдел маркетинга	О	У	О
Гл. менеджер	О	У	У

И - получение информации;

О - ответственный;

У - участник.

Источник: собственное исследование

Таблица 6

Измерение результатов реализации решения

№ п/п	Название индикатора	Минимально допустимое значение	Оптимальное значение	Максимально допустимое значение	Периодичность контроля
1.	Рост выручки	На 8%	На 10 %	На 12 %	Раз в квартал
2.	Рост прибыли	2000 т.р.	2300 т.р.	2500 тр.	Раз в квартал
3.	Повышение рентабельности	4,0%	5%.	6%	Раз в квартал

Источник: собственное исследование

На рентабельность производства оказывает влияние такие факторы как величина чистой прибыли и себестоимости.

Рассмотрим, каким образом на рентабельность повлияет принятие управленческого решения.

Увеличится выручка на 2559 тыс. руб. и составит 40775 тыс. руб.

Изменится себестоимость: произойдет увеличение на 248 тыс. руб.

Увеличится прибыль на 2735 тыс. руб. и составит 6428 тыс. руб.

Увеличится рентабельность продаж на 5,8% и составит 15,76%

Увеличится рентабельность производства на 8,21% и составит 19,53%.

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

1. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.
2. Применение консумации
3. Премирование при подведении итогов за период.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы: управленческое решение представляет собой вид предпринимательской деятельности направленное на изменение организации с целью получения определенной выгоды. Управленческое решение некий процесс, реализация которого направлена на изменение организации, получение выгоды.

Как правило, решение принимается руководителем компании, и он несет ответственность за его реализацию, поэтому данный процесс важнее для компании. От принятого решения зависит судьба не только компании, но и ее сотрудников. Данные процесс важен для руководителя, поэтому в его основу положен опыт работы, знания, интуиция и объективность.

Процесс принятия решений состоит из трех этапов: оценка проблемы, разработка альтернатив, выбор решения и его реализация.

Как правило, решения принимаются в условиях определенности, неопределенности и риска. В условиях определенности руководитель знает исход данного решения, он может спрогнозировать результат реализации решения. В условиях неопределенности он действует в условиях влияния неизвестных факторов внешней и внутренней среды, он может оценить только вероятность реализации решения. Кроме того, на решения действуют определенные риски, влияние которых необходимо учитывать, но не всегда можно спрогнозировать. На результат решения влияет опыт работы руководителя, его знания, мотивация его сотрудников. Для повышения эффективности реализации управленческого решения необходимо применять методы контроля.

В результате деятельности по разработке управленческого решения для компании был разработан новый принцип логистики и полный контроль сроков доставки на всех уровнях. Что влияет в свою очередь на количество выполненных заказов, и соответственно повышает прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабанова С.Э. Этапы принятия управленческих решений.  Сборник научных статей. – М., 2015. - С. 15-20.
2. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Управленческие решения. – М.: Форум, 2019. – С.78.
3. Голубков Е. П. Какое принять решение? - М.: Экономика, 2012. – С.25.
4. Доусон Р. Уверенно принимать решения. - М.: ЮНИТИ, 2010. – С.22.
5. Журавлева М.М. Управленческие решения: конспект лекций. - Иркутск: ИГТУ, 2019. – С.102.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Н. Новгород.: НИМБ, 2019. –С.22.
7. Игнатьева А.В, Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – С.22.
8. Кириченко Т.В. Менеджмент – М.: Дашков и К, 2019. – С.145.
9. Кузьмина Т.И. Управленческие решения: учебное пособие. - М.: МГОУ, 2019. – С.62.
10. Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре управленческой, деятельности // Психологический журнал. – 2015. – № 1. – С. 63-77.
11. Логинов В.Н. Управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – С.33.
12. Модели и методы принятия решений [Электронный ресурс]. URL: http://www.examen.ru/add/School-Subjects/Social-Sciences/Economics/9741/9742 (дата обращения: 26.01.2019)
13. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/112.htm(дата обращения: 26.01.2019)
14. Прогнозирование управленческих решений. Цель, задачи, принципы и методы прогнозирования [Электронный ресурс]. URL: http://mandeced.ru/voprosy-s-otvetami-po-upravlencheskim-resheniyam/110-prognozirovanie-upravlencheskix-reshenij-cel.html(дата обращения: 26.01.2019)
15. Технология принятия решений в менеджменте [Электронный ресурс]. URL:http://www.razlib.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php(дата обращения: 26.01.2019)
16. Технология принятия решений в менеджменте [Электронный ресурс]. URL:http://www.razlib.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php(дата обращения: 26.01.2019)
17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел -Синтез», 2019. – С.33.
18. Цыгичко В. Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С.36.
19. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2018. – С.99.
20. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2019. – С.78.

1. Бабанова С.Э. Этапы принятия управленческих решений.  Сборник научных статей. – М., 2015. - С. 15-20. ↑

2. Кириченко Т.В. Менеджмент – М.: Дашков и К, 2019. – С.145. ↑

3. Логинов В.Н. Управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – С.33. ↑

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2019. –С.22. ↑

5. Технология принятия решений в менеджменте [Электронный ресурс]. URL: http://www.razlib.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php (дата обращения: 26.01.2019) ↑

6. Технология принятия решений в менеджменте [Электронный ресурс]. URL: http://www.razlib.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php(дата обращения: 26.01.2019) ↑

7. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2019. – С.78. ↑

8. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2018. – С.99. ↑

9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел -Синтез», 2019. – С.33. ↑

10. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Управленческие решения. – М.: Форум, 2019. – С.78. ↑

11. Логинов В.Н. Управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С.33. ↑

12. Пирогова Е.В. Управленческие решения. Учебное пособие — Ульяновск: 2010. – С.25. ↑

13. Пирогова Е.В. Управленческие решения. Учебное пособие — Ульяновск: 2010. – С.66. ↑

14. Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре управленческой, деятельности // Психологический журнал. – 2015. – № 1. – С. 63-77. ↑

15. Прогнозирование управленческих решений. Цель, задачи, принципы и методы прогнозирования [Электронный ресурс]. URL: http://mandeced.ru/voprosy-s-otvetami-po-upravlencheskim-resheniyam/110-prognozirovanie-upravlencheskix-reshenij-cel.html(дата обращения: 26.01.2019) ↑

16. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/112.htm(дата обращения: 26.01.2019) ↑

17. Модели и методы принятия решений [Электронный ресурс]. URL: http://www.examen.ru/add/School-Subjects/Social-Sciences/Economics/9741/9742 (дата обращения: 26.01.2019) ↑

18. Технология принятия решений в менеджменте [Электронный ресурс]. URL:http://www.razlib.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php(дата обращения: 26.01.2019) ↑

19. Журавлева М.М. Управленческие решения: конспект лекций. - Иркутск: ИГТУ, 2019. – С.36. ↑

20. Игнатьева А.В, Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – С.22. ↑

21. Игнатьева А.В, Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – С.22. ↑