Особенности организационной культуры на разных стадиях развития организации

Содержание:

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании. Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Но там, где отсутствуют представления об организационных ценностях, где люди не способны разрешать конфликты, а ценности объединять людей, культура не может считаться потенциалом организации. Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие. Роль организационной культуры в компании многоаспектна. Сильная культура является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации.

Данная курсовая работа посвящена актуальной для всех современных организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день важен и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Целью исследования данной темы является изучение особенности организационной культуры на разных стадиях развития организации. Задача цели – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной задачи требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

Задачами темы выступают:

1. Определение стадий развития организации.

2. Анализ организационной культуры на разных стадиях развития организации.

3. Управление организационной культурой.

Предметом исследования в данной курсовой работе является культура организации. Понятие культуры являет­ся одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения. Этому понятию уделялось внима­ние уже на раннем этапе развития организационной культуры. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, не­обходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одном из недавних исследований: «За прошедшее десятилетие, когда поня­тие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние»[1]. В другой работе сделан следующий вывод: «Те­перь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значе­ние для успеха организации и с трудом поддается изменению»[2]. В настоящее время разновидности культурных ценностей существенно влияют на текучесть кадров в организации и, как следствие, на эф­фективность деятельности работников и организации в целом.

Объектом исследования является организация. Организация - многомерное явление, живое, подвижное. В состав организации входят люди, оборудование, здания, деловые бумаги, инфраструктура. Люди работают, ступают в различные отношения - личные, управленческие, сотрудничества, конфликтные, официальные и неофициальные, властные и дружеские и т.д.

Глава 1. Стадии развития организации

1.1. Динамика изнменений организационной культуры

Оргаганизационная культура не является статичной, и изменения происходят в зависимости от стадии, на которой находится организация. К примеру, когда культура находится в стадии роста, способы манипулирования механизмами внедрения, одновременно являются способами изменения всей культуры. Например, внимание, контроль и вознаграждение со стороны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; распределение ресурсов лидерами; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т.д. Однако стоит организации накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или производят лишь поверхностный эффект. Оказывается, что для изменения глубоко укоренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.

Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человеческой системе, представлены в работе Курта Левина [3]. Рассмотрим это немного подробнее. Предложенная ещё в первой половине ХХ века Куртом Левином теория сводится к трём этапам:

• 1 этап: Стадия «размораживания» подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит пересмотр организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация становиться менее стабильной, как будто на время «размороженная».
• 2 этап: Стадия «движения» знаменует собой процесс перехода из одного состояния (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ). К.Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоления проблем. Этот этап предполагает непосредственное участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у персонала веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.
• 3 Этап: Стадия «замораживания» представляет собой стабилизацию организации и укрепление нового состояния. Смысл этого этапа состоит в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Зачастую, через какое-то время после завершения определённого проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К.Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению). На этом этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

1.2. Стадии развития организации

Организации меняются в течение всего времени своего существования. Они сначала создаются, растут, затем развиваются, расширяются, стабилизируются, и, как правило, приходят в упадок и исчезают, возрождаются или принимают другую форму. Некоторым из организаций удаётся существовать бесконечно долго, при этом ни одна не может жить без изменений. Много новых организаций создаётся ежедневно. Однако, так же ежедневно тысячи организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются стремительнее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель всегда должен знать, на каком этапе развития находится организация, понимать и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует каждому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организации как о предсказуемых изменениях с определенной последовательностью состояний в течение всего жизненного цикла любой организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что есть отчетливые этапы, через которые проходят все организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Рассмотрим один из вариантов деления жизненного цикла организации на временные отрезки, которые предусматривают следующие этапы:

1. Основание, развтите. Становление любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и освоением свободного рыночного сегмента. Её основатели находят неудовлетворенные требования потребителей или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Для всех сотрудников, работающих на этом этапе в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Самое большое количество неудач происходит в течение первых лет после создания организации. В этот период происходит диспропорцианальный рост организации относительно изменениям управленческого потенциала. Задача данного периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие организации, а не простое выживание. Зачастую вся работа проходит на пределе возможностей, чтобы не упустить темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.  Более организованные процессы постепенно занимают небезопасную страсть к результату. Отлаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Увеличивается прием на работу профессианалов, что ведёт к трениям с прежним персоналом. Основателям организации приходится больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводить систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Неосознанная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к математическому прогнозированию возможных потерь в результате наступления риска.

2. Средний возраст. Поступательное движение организации на этом этапе ведется в интересах сбалансированного развития на базе устойчивой структуры и четкого управления. В этот период руководителя организации устраивает логичность и стройность системы управления, и в следстивии замедляется его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. На этом этапе организация ищет в новые сферы и горизонты деятельности, расширяется, и именно в этот период зарождается бюрократизм в управлении. Характерные признаки данного периода – экспансия, дифференциация и, вероятно, диверсификация. Формируются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученними доходами. Применяются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Именно в этот период начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.  Перед организацией на этом этапе стоит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль в организации также весомы, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Провозглашаются концепции структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной доходностью (прибылью). Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть скоординированными, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С возрастанием темпов роста по сравнению с предыдущими периодами организация зачастую переоценивает свои достижения и потенциальные возможности. На данном этапе в организации, как правило, сформировалось компетентное, но не всегда ответственное руководство. Организация работает фактически сама по себе. Очень часто в организации царит нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря весьма положительную картину доходов, темпы роста стагнируют. Организация зачастую откланяется от изначальных целей под воздействием внешнего давления. Вместе с тем все эти уязвимые места слишком очевидны. Все эти сигналы часто игнорируются руководством. Этап опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

3. Зрелость и закат. Характеризуется ликованием бюрократии на всех этапах управления, новые идеи терпят фиаско в громоздких структурах управления. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления, развития, новаторства. Конкуренты, как всегда, покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическое крючкотворство, не всегда обоснованная стратегия, малоэффективная или вообще не работоспособная система мотиваций, бесконечная система контроля, недоступность новых идей – все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановить и прекратить выполнение непродуктивной работы. В итоге организация незаметно начинает разрушаться. Она вынуждена либо принять жесткие меры для обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влиться в поглатившую её корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. На завершающей стадии жизненного цикла предприятия (стадии ускоренного старения, упадка и предстоящего закрытия, продажи или перепрофилирования) часть его нормативной производственной мощности и продуктивности объективно утрачивается. Устаревшее технологическое оборудование и организационно-техническое оснащение рабочих мест, а также производственная недвижимость на этой стадии требуют повышенных расходов на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт. При этом приходится решать непростую задачу: выгоднее производить отдельные комплектующие изделия, сборочные единицы и составные части выпускаемой конечной продукции на своих мощностях или же закупать их на стороне. По мере старения оборудования на предприятии второй путь чаще оказывается более выгодным. Частичную потерю нормативной производственной мощности и нормативной продуктивности предприятия на заключительной стадии его жизненного цикла рассматривается как экономический износ предприятия. Часто понятие экономического износа применяется только к движимому имуществу предприятия. На деле же экономический износ – свойство предприятия в целом. Неправильно также уравнивать экономический износ и экономическую неразвитость предприятия, так как эти понятия принципиально различаются. При экономической неразвитости нормативная производственная мощность предприятия и соответствующая ей продуктивность не утрачиваются. Они лишь не используются должным образом. Экономическая неразвитость может иметь место на любой стадии жизненного цикла организации, а экономический износ, обусловленный утратой части мощности и продуктивности, возникает только на заключительном этапе существования производства. 

Глава 2. Особенности развития организации на разных стадиях своего роста

2.1. Стадия основания и развития

На стадии основания и раннего развития организационную культуру определяет неординарность предприятия и его особую сферу компетенции, вседствии чего, она прочно приживается в людях. На первом этапе развития организации, когда она только основывается и только начинает своё движение вперёд, основной импульс к становлению организационной культуры закладывается в основу от основателей и их представлений. Их культурный пример берётся за образ в организации, если ей удается добиться результата и выполнить свою основную задачу — выжить. Если руководители видят какие-то не надлежащие культуре проявления, единственный возможный способ, которым они могут трансформировать культуру — это воздействовать на нормальные эволюционные процессы. В этом случае они обогащают восприятие работников коллектива и тем самым предоставляют им возможность творить культуру подконтрольным способом. Второй механизм трансформации, доступный на данном этапе, состоит в распознании и регулярном повышении в должности «гибридных» работников, являющихся обладателями основных элементов культуры, но при этом обладающих некоторыми другими необходимыми для организации идеями.

Далее культурная неординарность организации может рассматриваться как демонстрация специфичных самобытных компетенций присущих только данной организации, являющейся основой сплочённости коллектива, «психологическим клеем», не дающим организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии предоставляется нахождению в среде и отделению от других организаций. Организация делает свою культуру понятной, определенной, как можно более адаптируемой и знакомит с ней всех новых сотрудников. В отношении отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых организациях наблюдается большая предрасположенность определенным бизнес-функциям. Другим функциям практически невозможно обрести сопоставимое положение и значимость. Однако все больше и больше руководителей открыто допускают, что будущее компаний зависит не от какой-то определенной функции организации, а от маркетинга, жесткого финансового контроля и эффективного производства.

Можно сделать очевидные выводы по изменению организационной культуры на этой стадии развития организации. Она молода, а ростущая компания полностью привержена культуре, так как:

1. Ведущие творцы оргкультуры еще работают в организации;

2. Оргкультура содействует организации в нахождении своего пути в потенциально конкурентной среде;

3. Многие элементы огранизационной культуры воспринимаются работниками организации как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.

В связи с этим, любые предложения, поступающие из внешней или внутренней среды организации, преднамеренно поменять культуру, скорее всего, полностью пренебригаются или встречают активное противодействие. Более того, доминирующие в организации работники или группы будут делать все, чтобы не изменить и укрепить действующую оргкультуру. Единственное, что можно противопоставить этой тенденции, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или прибыли, полный провал товара на рынке или иное событие, пренебригать которым невозможно. В этом случае следующий этап может наступить непроизвольно по той причине, что кризис может компрометировать создателя организации и вывести в лидеры нового руководителя. Если же организации ничего похожего не грозит, то и ее культура останется также без нововведений.

Если организация не подвергается испытаниям чрезмерного внешнего давления и если ее основатель работает в ней долгое время, то оргкультура развивается со временем понемногу, перенимая всю лучшую практику прежних лет. В таком развитии выделяют два процесса: общее и частное.

Общая эволюция по отношению к следующему историческому этапу состоит из диверсификации, усложнения, повышения уровня дифференциации и интеграции, а также включает творческий процесс. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюционный характер. Все группы минуют через логически связанные стадии, и то же самое протекает и в организациях. В особенности это имеет место быть и в структуре собственности, хотя пока не существует конкретного ответа на вопрос, какие стадии, и какая внутренняя динамика являются импульсом к эволюционному развитию. Более того, если в момент кризиса в организации намечается новый лидер, то можно с уверенностью сказать, что новые направления развития оргкультуры вообще непредсказуемы.

Частная эволюция. Под частным развитием понимается приспособление отдельных частей организации к их конкретным средам и воздействие культурного многообразия этих сред на основную культуру организации. Этот факт указывает на то, что на предприятиях, которые состоят из организаций разных отраслей, развиваются разные «отраслевые» оргкультуры, а в подгруппах — разные субкультуры. Так, компания из области высоких технологий развивает свои исследовательские навыки, в то время как производители продуктов питания или косметики улучшает знания маркетинга. В каждом конкретном случае описанные отличия составляют важнейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю развития организации. Кроме того, поскольку разные отделы организации развивают разные оргкультуры, каждая из них, как говорилось ранее, учится приспосабливаться к своему окружению. По мере разделения на подгруппы и развития в них своих субкультур создаются условия для изменения основной оргкультуры предприятия. Впрочем, на этой стадии описанные выше различия будут вполне допустимы, а также же будут инициироваться шаги для их уменьшения их влияния.

2.2. Стадия среднего возраста

О среднем возрасте организации можно рассуждать, если основатель уже не является собственником или уходит с главных ролей, или в организации поменялось два поколения высших руководителей, или же компания выросла настолько, что количество руководителей не из состава основателей начинает перевешивать руководителей-основателей. С точки зрения оргкультуры, организация теперь находится в совершенно иной ситуации. Она развилась и должна поддерживать свое существование при помощи непрерывного роста и процесса обновления. Руководство должно определить, каким путём будет добиваться роста: путём географического расширения, создание новых товаров или услуг, открытия новых рынков, вертикального слияния (сокращения) с целью снижения затрат и более эффективного управления ресурсами, слияний и приобретений, создания подразделений или отделения компаний. История прошлого роста и развития организации не может обязательно считаться хорошим пособием для достижения успеха в будущем. Во внешней и, самое главное, во внутренней среде компании могли произойти изменения, раскрывшие ее сильные и слабые стороны. Если в период роста культура была «психологическим клеем», не дающим компании развалиться, то в среднем возрасте пердприятия элементы культуры вошли в структуру и в ее основные процессы. Следовательно, понимание культуры и сознательные попытки сформировать, интегрировать или сохранить ее стали менее значимы. Все то, что организация приобрела в первые годы своего существования, теперь воспринимается как само собой разумеющееся. Единственное, что создается, это кредо, доминирующие поддерживаемые ценности, слоганы компании, официальные, закрепляющие культуру документы и другие общественно видимые заявления о том, чем компания стремится быть, что она поддерживает, т. е. провозглашаются ее философия и идеология.

Переход от основания, когда в компании доминирует ее основатель, к стадии среднего возраста, когда организацией управляет второе, третье и четвертое поколение менеджеров, допускает такое множество вариантов развития культуры, что можно говорить лишь об образцовых механизмах и событиях. Первый и зачастую самый главный из них — это передача дел от основателя к директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или иной близкий основателю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легкостью расстаться с тем, что он создал. На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хотят ее изменить отчасти потому, что тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции. Опасность этой ситуации в том, что отношение к основателю проецируется на культуру и что в результате попыток заменить основателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают, что культура как раз и является той совокупностью решений, которые принесли им успех, комфорт и целостность, они могут попытаться изменить все то, что ценят и в чем нуждаются.

На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организации, причем независимо от того, как она сформировалась. Исходя из этого, механизм преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих культуры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тревог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов культуры и эмоциональные отношения между основателями и работниками. Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряженной как для основателя, так и для его потенциальных наследников. Например, основатели-предприниматели могут официально готовить продолжателей своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им достаточно полномочий, чтобы те могли научиться работать как следует. Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возникают вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и начатая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организации. Если основатель или его семья по-прежнему доминируют в компании, они могут ждать не перемен, а усилий по прояснению, интеграции, сохранению и развитию культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем. Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения направленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем гибридом, о котором мы говорили: олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными «как он один из них», а потому служит хранителем старой культуры. Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на стадию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Весьма вероятно, что члены группы будут смешивать два понятия: элементы культуры и элементы личности основателя. Кроме того, возможно разделение на подгруппы, одна часть которых будет поддерживать идеи основателя, а другая противиться им. Но хотя при переходе власти культурные проблемы стоят особенно остро, механизмы изменения остаются практически теми же, что и на предыдущей стадии. Исключение составляют

случаи, когда передача власти осуществляется путем продажи компании и появления в ней совершенно новой команды менеджеров. В такой ситуации начинается процесс формирования иной культуры. Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т. е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления в преддверии размораживания и изменения своей организации. Этот процесс особенно труден для основателей-предпринимателей, поскольку успех их организаций на раннем этапе заставляет их верить, что их собственные представления являются единственно правильными.

Сила организации среднего возраста заключается в разнообразии ее субкультур. Сознают это лидеры или нет, но культурное развитие организации на стадии среднеговозраста происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур, а затем изменением основной культуры в соответствии с одной из них. Делается это посредством систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Это своего рода расширенный метод использования гибридов, только эффект его в данной ситуации намного сильнее, так как сохранение основной культуры уже не является столь важной проблемой, как в молодых и растущих организациях. Кроме того, такими организациями управляют люди, не имеющие эмоциональной связи с первоначальной культурой, а потому более приспособленные к оценке необходимых будущих изменений. Если для молодых организаций разнообразие субкультур является угрозой, то для организаций среднего возраста это скорее преимущество. Единственный недостаток этого механизма изменения в том, что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, следует прибегнуть к проектам системного развития организации.

Не все проекты организационного развития предполагают изменение культуры. Но если руководство обнаруживает, что внедрению новой стратегии или структуры мешают какие-то культурные представления, и имеется достаточно времени, будет предпринята попытка развития организации и изменения культуры. Отметим, что для этого лидеры сами должны понимать свою собственную культуру, а также то, какую помощь или препятствия их действиям оказывают культурные представления. Такое понимание приходит либо посредством формальной деятельности, либо в результате не столь формальных процессов обучения. Фактические перемены, в случае принятия решения о проведении изменений посредством организационного развития, могут быть разными, в зависимости от ситуации. Впрочем, почти все программы предполагают создание временной параллельной обучающей системы, в которой изучаются и проверяются новые представления. Жертвовать общепринятым представлением ради нового, но неопробованного, неразумно и болезненно. Если какая-то часть организации может научиться альтернативному способу мышления и если этот способ окажется полезным, тогда беспокойства будет намного меньше: альтернатива будет постепенно внедряться в основной части организации. Апробирование

во временной параллельной системе способствует созданию необходимой психологической безопасности.

При таком подходе для изменения базовых представлений без разрушения и повторного строительства организации требуется где-то от пяти до пятнадцати лет. Время необходимо для создания параллельной системы, для изучения новых представлений, а также для выработки механизмов их полномасштабного внедрения в организации.

Например, когда компания Procter & Gamble решила изменить способ производства различных товаров, она начала с создания специальной группы работников, которой было поручено разработать план совершенно нового завода. Они могли даже сами нанять управляющего этим заводом, чтобы это действительно был человек новых взглядов, отличающихся от тех, что превалировали в компании. Такой управляющий был найден, а опыт завода признали успешным. Теперь проблема состояла в том, как этот опыт распространить. Специальная группа решила отдавать молодых и талантливых менеджеров в стажеры управляющему новым заводом. Через несколько лет те уже разбирались в заводской системе достаточно хорошо, чтобы внедрять ее на других новых предприятиях. И лишь после того, как эти новые предприятия успешно заработали, бывших стажеров, теперь уже опытных руководителей, перевели на старые, не охваченные свежими идеями заводы, которым теперь предстоял длительный период конверсии. Прошло почти двадцать лет, прежде чем на последнем из этих заводов завершилось внедрение новой системы.

Общим между всеми программами организационного развития является то, что все они осознаны и реализуются лидерами, так что неизбежные периоды дисбаланса ожидаются заранее и из болезненного раскола превращаются в нормальные элементы эволюции. Стоящая за всем этим философия такова: нужно помочь системе перейти на более эффективное управление, поэтому субъект изменений должен отталкиваться от всеобъемлющей социотехнической модели и от набора ценностей, в котором учтены все заинтересованные в организации лица. Предполагается также, что организация не сможет научиться ничему новому, если ее лидеры сами ничему не учатся. Отсюда для них вытекает необходимость становиться маргиналами, принимать новые взгляды и создавать параллельную систему для их проверки на практике.

Один из наименее очевидных способов изменения культурных представлений в организациях среднего возраста — применение скрытого, кумулятивного воздействия новой технологии. Рассмотрим два крайних случая. В первом мы имеем постепенное эволюционное распространение технологических инноваций, когда новая технология, такая, как автомобиль, вытесняет не только лошадь и телегу, но и, в конечном счете, многие положения и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью старого порядка. Во втором случае технологический фактор выступает в виде хорошо продуманного, управляемого внедрения конкретных технологий с целью привлечения членов организации к новому типу поведения, что, в свою очередь, потребует от них переоценки существующих представлений и, возможно, принятия новых ценностей, убеждений и представлений. Мы говорим о ситуации, когда лидер сознательно решает внедрить новую технологию, чтобы инициировать изменения в культуре. Иногда целью является уменьшение чрезмерного культурного разнообразия. Для этого вводится нейтральная или так называемая прогрессивная технология, заставляющая людей мыслить и вести себя одинаково, но по-новому. Иногда ставится цель вывести на чистую воду некоторые представления, но сделать это нейтральным способом, без видимых угроз. Технология может иметь физическое воплощение, например, появление роботов на сборочной линии или автоматизация химического завода, или атомной электростанции, а может носить и социотехнический характер, например, внедрение программы сплошного контроля качества. Многие компании прибегают к вмешательству через развитие, пытаясь внедрить новую социальную технологию в рамках программы организационного развития.

Существующая практика использования персональных компьютеров на разных уровнях менеджмента для связи внутри организации, обязательного посещения обучающих курсов, внедрения экспертных систем для облегчения принятия решений и применения различных программ коллективной работы для устранения временных и пространственных преград является ни чем иным, как еще одной версией технологического фактора, хотя, возможно, и ненамеренно.

При подведении итогов всего вышеизложенного, можно сказать, что за культурными изменениями в организации на стадии среднего возраста, в первую очередь, стоит тщательно продуманное использование

преимущества разнообразия, которое возникает по мере развития субкультур. Если компании не угрожает серьезная опасность, у нее будет достаточно времени, чтобы в дополнение к обычной эволюции и организационной терапии применить такие механизмы, как систематическую подпитку из субкультур, организационное развитие и технологические изменения.

2.3. Стадия зрелости и возможного упадка организации

Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры. В условиях стабильных внешней и внутренней сред это является преимуществом. Однако, если в среде происходят изменения, некоторые из этих представлений могут превратиться в обузу, и именно по причине своей силы. Стадия зрелости иногда наступает в тот момент, когда организация больше не может расти: она насытила все свои рынки или ее продукты устарели. Зрелость не всегда связана с возрастом, размером или числом сменившихся поколений менеджеров, а скорее отражает взаимодействия между продукцией организации и средой, точнее, ее возможностями и ограничениями. Возраст имеет значение в том случае, если необходимо изменить культуру организации. Если за ее плечами стоит длинная история успешной работы с определенными представлениями о себе и о среде, то маловероятно, что организация захочет подвергнуть их сомнению. Даже если сомнения осознаются членами организации, те, вероятнее всего, предпочтут ничего не менять, поскольку с этими представлениями достигнуты прошлые успехи, и они служат источником гордости и самоуважения. Теперь представления выступают в роли фильтров, мешая менеджерам понимать суть необходимых для выживания и обновления альтернативных стратегий.

Общие представления можно изменить, поменяв состав доминирующих в организации групп или коалиций. Наибольший эффект данный механизм изменения имеет в том случае, когда совет директоров назначает нового исполнительного директора компании или когда смена директоров происходит в результате слияния, приобретения или покупки контрольного пакета акций компании. Новый директор обычно вводит в организацию своих людей и избавляется от тех, кто, по его мнению, олицетворяет старые порядки и работает слишком неэффективно. В сущности, он тем самым разрушает групповую или иерархическую субкультуру, на которой построена вся культура компании, и начинает процесс формирования новой культуры. Если в организации существуют мощные функциональные, географические или дивизиональные субкультуры, их лидеры обычно тоже сменяются. Людям может не нравиться новый подход, но они не могут не согласиться с тем, что благодаря ему, компания снова сделалась прибыльной, поэтому, наверное, стоит попробовать жить по-новому. Те, кто продолжает держаться за старые порядки, либо вытесняются из организации, либо уходят сами, поскольку новый порядок вещей вносит в их рабочую жизнь огромный дискомфорт. Иногда изменение культуры вызывается тем, что менеджеры со стороны приходят на должности среднего уровня и имеют возможность постепенно реформировать мышление высшего руководства. Чаще всего такое происходит, когда сторонние менеджеры становятся во главе подгрупп, изменяют их культуру, добиваются большого успеха и тем самым представляют новый образец для всей организации.

К моменту достижения стадии зрелости в компании вырабатывается позитивная идеология и ряд мифов относительно того, как надо работать. Там, где имеется несоответствие между провозглашаемыми ценностями и фактическим положением, в качестве механизмов изменения культуры могут использоваться

скандалы и развенчание мифов. До тех пор, пока фактически действующие представления не приведут к публичному скандалу, который нельзя будет скрыть, замять или опровергнуть, ничего не изменится. Нельзя сказать, что катастрофы и скандалы автоматически вызывают изменение культуры, но они являются мощнейшим противоречием, отрицать которое невозможно. Раз так, они начинают процесс размораживания и тем самым дают возможность осуществления изменений для приведения представлений организации в соответствие с реалиями внутренней и внешней среды.

Постоянно поддерживая и вознаграждая любые движения в сторону новых порядков, эффективные менеджеры обеспечивают людям психологическую безопасность. При достаточном ее объеме члены организации могут начать переосмысливать и даже отказываться от своей когнитивной защиты. Если работник не может этого сделать, менеджеру-реформатору ничего не остается, как уволить его. В любом случае, суть этого механизма состоит в том, что менеджер собирается сохранять свою власть неограниченно

долго, тем самым не давая членам организации возможности избрать стратегию простого ожидания момента, когда он уйдет.

Подводя итог всему вешеизложенному во второй главе, что на различных стадиях организационного развития культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой стадии происходит по-своему. На этапе формирования организации культура, как правило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требует совершенствования, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего возраста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется

множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов. Впрочем, к этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер, таких как скандалы и преобразования.

Описанные механизмы изменения обладают свойством кумулятивности. Это значит, что эволюция культуры, систематическое продвижение гибридов, организационная терапия и систематическое манипулирование субкультурами являются предпосылками для организационного развития, использования

технологического фактора и внедрения сторонних менеджеров. Развенчание мифов при помощи скандала направлено скорее на начальное размораживание организации, а для осуществления самого изменения нужно применить как минимум один из вышеперечисленных механизмов, а также, возможно, и навязывание убеждений, преобразование или даже такую кардинальную меру, как разрушение и последующее перерождение организации. В любом случае, процесс изменения должен включать в себя некие размораживающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства беспокойства или вины и ощущения психологической безопасности. Для стадии движения (когнитивного пересмотра) — формирования новых представлений — в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги. Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений. Рассмотренные выше механизмы изменения культуры представлены с точки зрения лидера. Изменения культуры также происходят вследствие появления новых людей с опытом и представлениями, отличными от существующих в разных частях организации. С течением времени в результате данных изменений в организации появляются разнообразные субкультуры. Важно отметить, что во власти лидеров стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, посредством избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации.

Глава 3. Проблемы формирования организационной культуры

3.1. Объект и методы исследования

В данной курсовой работе качестве объекта исследования выступает организация ОАО «КБК «Черемушки».

Целью исследования становится:

анализ текущей организационной культуры.

Задачами исследования являются:

1. Раскрыть особенности организационной культуры ОАО «КБК «Черемушки»;

2. Раскрыть трудности и осложнения организационной культуры ОАО «КБК «Черемушки»;

3. Сформировать блок предложений на основании полученных данных.

Предметом исследования в данной курсовой работе является организационная культура ОАО «КБК «Черемушки».

Изучение сформировавшейся организационной культуры является неотъемлимым условием успешного и своевременного ее изменения. Но прежде, чем что-то менять в оргкультуре организации, необходимо знать ответы вопросы:

1. В чём особенность сложившейся на сегодняшний день организационной культуры на предприятии?

2. Какой надлежит быть оргкультуре, чтобы она содействовала выработанной руководством стратегии организационного развития?

Установив необходимое положение организационной культуры и раскрыв сегодняшнее положение текущих дел, можно принять решение и провести некоторые действия, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в необходимое.

Краткая характеристика ОАО «КБК «Черёмушки».

Открытое акционерное общество, именуемое «КБК «Черёмушки», создано в 1991 году (на базе комбината «Черёмушки», основанного в 1978 году) по соглашению Учредителей, в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, законом «Об открытых акционерных обществах», иными законами и нормативными актами, а также Учредительным договором. Общество создано на неограниченный срок деятельности.

ОАО «КБК «Черёмушки» является коммерческой организацией крупного бизнеса, преследующей в качестве основной цели осуществление предпринимательской деятельности для удовлетворения общественных потребностей в товарах народного потребления и получения прибыли, а также реализация на этой основе экономических и социальных интересов учредителей.

ОАО «КБК «Черёмушки» - это крупное предприятие, которое занимается производством и реализацией кондитерских и хлебобулочных изделий.

Основным направлением деятельности комбината ОАО «КБК «Черёмушки» является оптовая и розничная торговля хлебобулочной (ХБИ) и кондитерской продукцией. Реализацией продукции с коротким сроком годности (от 2-х до 5-ти дней) компания занимается самостоятельно. Для этого в структуру компании входят два отдела: отдел прямых продаж хлебобулочных изделий и отдел прямых продаж кремовых изделий. Реализацией продукции с длительным сроком хранения (от2-х месяцев) в целях экономии на логистике осуществляется через официальных дистрибуторов.

Ассортиментный перечень продукции ОАО «КБК «Черёмушки» составляет 31 позицию ХБИ, 42 позиции продукции с длительным сроком хранения и более 50 позиций кондитерской продукции. В ассортимент компании постоянно пополняют новинки.

График работы производства – круглосуточный.

Квалифицированный персонал, который на сегодняшний день составляет 10 тысяч человек, позволяет ОАО «КБК «Черёмушки» занимать ведущие позиции в бизнесе. Это объясняется тем, что руководящий состав фирмы имеет за плечами колоссальный опыт работы непосредственно в торговле, так и опыт работы в производстве. Органами управления ОАО «КБК «Черёмушки» являются:

Общее собрание учредителей;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор)

Высшим органом управления является Общее собрание учредителей. К его компетенциям относятся такие вопросы как внесение дополнений и изменений в Устав, утверждение годовых отчётов, избрание и утверждение Генерального Директора, принятие решения о совершении крупных сделок и другие вопросы. На комбинате ОАО «КБК «Черёмушки» используется иерархическая организационная структура. Работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже (рис. 1).

Генеральный Директор

Транспортный отдел

Отдел продаж ХБИ

Отдел продаж кремовой продукции

Отдел кадров

Производственный цех

Планово-Экономический отдел

Рис. 1. Организационная структура ОАО «КБК «Черёмушки»

Круг работы каждого работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Структура ОАО «КБК «Черёмушки» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Финансово-экономические показатели являются обобщающими параметрами предприятия. Эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии, в технической, коммерческой, социальной, хозяйственно-финансовой сферах.

Состав: в штате – 10 000 человек.

В 2016 году компанией был преоретён контрольный пакет акций компании ОАО «Хлебозавод №22». Слияние компаний происходит постепенно, и на сегодняшний день ещё не завершено.

В нашем исследовании согласились принять участие 34 сотрудника компании «Черёмушки», из которых 15 женщин и 19 мужчин. Опыт сотрудников в среднем от 2 лет до 8 лет. Средний возраст специалистов в компании от 27 лет до 35, руководителей от 39 лет до 45 лет. В исследование принимали участие:

– 1 топ-менеджер

– 10 линейных менеджеров

– 13 специалистов по продажам

– 2 бухгалтера

– 3 логиста

– 2 офис-менеджера

– 2 маркетолога.

В нашем исследовании организационной культуры я исходил из точки зрения Шейна, который разделял на 3 уровня организационной культуры. Ввиду того, что третий уровень, уровень базовых предположений зачастую не осознается самими носителями (работниками) организационной культуры, то производилась диагностика первых двух уровней:

1. уровень артефактов;

2. уровень ценностных ориентаций и верований.

Оргкультуру, сформировавшуюся в организации, я изучал с использованием разных методов, таких как:

Интервью;

Анкетирование;

Тестирование;

Изучение документов;

Наблюдение (изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, ритуалов).

Интервью – это метод получения информации по обозначенной теме посредством целенаправленного разговора интервьюера с респондентом. Выделяют следующие виды интервью:

1. Неформализированное интервью – это свободный разговор на определенную тему, когда открытые вопросы задаются в контексте обращения и формы записи ответов нестандартизированы;

2. Полуформализированное интервью – в ходе разговора задаются предварительно подготовленные вопросы по теме и дополнительные;

3. Формализированное интервью – вопросы задаются по заблаговременно составленному вопроснику с использованием карточек «закрытых вопросов», не допуская замены в формулировке и порядке постановки вопросов.

При формализованном интервью дана определённая схема проведения опроса (обычно это опросный лист, в котором содержатся подготовленные четкие формулировки вопросов и продуманные модели ответов на них). Формализованное интервью утрачивает значимую часть своего смысла, если ответы респондентов не анализируются в разрезе их социальных и демографических (отраслевых и географических) характеристик. Эти интервью могут проводятся на улице, в магазинах, на общественных мероприятиях, по месту жительства респондентов (так называемые поквартирные опросы), и т.п. Формализованные опросы оказались востребованными при выполнении количественных исследований. К главным минусам данного метода можно отнести: относительно высокую стоимость и незначительный географический охват.

Неформализованные интервью – это своеобразный метод сбора информации, для которого имеются только тема и цель. Определённой схемы проведения данного опроса нет. Неформализованные интервью применяют при проведении качественных исследований. Неформализованные интервью делятся на индивидуальные и групповые.

Индивидуальные неформализованные интервью проводятся с респондентом очно, один на один, в форме диалога. Респондент может излагать развернутые предложения по анализируемой задаче.

Я проводил индивидуальное неформализованное интервью для более конкретного знакомства с культурой организации, чтобы изучить ключевые ценности предприятия, а также правила и традиции. Индивидуальное неформализованное интервью даёт возможность глубже изучить психологию респондента и лучше понять его точку зрения, поведение, установки, стереотипы и т.д. Основные преимущества данного интервью следующие: более открытая неформальная обстановка, атмосфера доверия, более серьезное отношение респондента к опросу, при проведении интервью есть уверенность, что на вопросы отвечает именно тот индивид, который определен требованиями выборки. Интервью даёт возможность учитывать уровень подготовленности и культуры респондента, его расположение к теме опроса, гибко изменять формулировки вопросов с учетом его личности и содержания ответов на предыдущие вопросы, задавать дополнительные вопросы и т.д.

Анкетный опрос.

Анкета состоит из опросного листа, который самостоятельно заполняется опрашиваемым по определённым в нем правилам. Несмотря на то, что анкета является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы для неё не существует. Компании всегда сами разрабатывают анкеты, в зависимости от того, какому конкретному отделу нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.).

Анкетирование можно разделить на групповое и индивидуальное.

Групповое анкетирование это опрос, который применяется в основном в организациях (места работы, учёбы и т.д.).

При индивидуальном анкетировании анкеты распределяются на рабочих местах или по месту жительства респондента. В последнее время популярным становится единовременный опрос – с помощью электронных видов связи: телефон, E-mail.

Социологическая анкета – это система вопросов, которая объединена единым исследовательским замыслом, направленных на выявление количественно-качественных характеристик объекта и предмета анализа.

При подготавке к созданию анкеты, необходимо поставить цель, то есть обозначить, какую помощь она должна оказать при ее использовании в работе, нужно ли вам формально придерживаться требования кадрового делопроизводства или же вам нужен вспомогательный инструмент для наиболее полной оценки качеств респондента. Для руководителей и менеджеров по персоналу анкета является источником дополнительной информации о респонденте, а следовательно, основой для более адекватной его оценки. Основной целью данной анкеты также является определение уровня профессионализма респондента.

Анкетный опрос представляет широкую представительную картину об изучаемом предмете. На респондента не оказывает «раздражающего» влияния личность интервьюера, его собственные установки и взгляды. Отсутствие интервьюера даёт опрашиваемому чувство большей анонимности. Поэтому ответы к более обоснованны. При заполнении анкет респондент выбирает для себя наиболее подходящее время и скорость заполнения анкеты. Анкетирование может быть проведено сотрудниками отдела кадров, не имеющими высокой квалификации. При проведении анкетирования можно собрать информацию за короткий срок. Для изучения специфичности организационной культуры комбината «Черёмушки» было использовано индивидуальное социологическое анкетирование.

Тестирование.

В последнее время тестирование набирает все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран. Тестирование находит применение не только в корпорациях, но и в государственных учреждениях, университетах, общественных организациях. С помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность, можно более точно увидеть компетенции кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к определённой должности, а также его потенциал развития. К преимуществу тестирования можно отнести оценку сегодняшнего состояния кандидата с учетом потребностей организации. Недостатки этого метода – высокие издержки, зачастую необходима сторонняя помощь, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о личности кандидата. Каждая организация принимает решение о внедрении тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Существующие виды тестов можно разделить на несколько групп по нескольким основаниям:

– по предмету тестирования (тому качеству, которое оценивается с помощью данного теста);

– по особенностям используемых в тесте задач;

– по материалу, предъявляемому испытуемым;

– по объекту оценивания.

По предмету тестирования тесты подразделяются на интеллектуальные (оценивают степень развитости у человека различных познавательных процессов), личностные и межличностные.

По особенностям используемых задач тесты бывают практические, образные и словесные (вербальные) тесты.

По характеру тестового материала, тесты бывают бланковые, аппаратурные.

По объекту оценки тесты разделяют на процессуальные тесты, тесты достижений, тесты состояний и свойств.

Интеллектуальные тесты в свою очередь предназначны для оценки уровня развития мышления (интеллекта) человека и его отдельных когнитивных процессов. Например таких, как восприятие, внимание, воображение, память, речь.

Личностные тесты связаны с психодиагностикой устойчивых индивидуальных исключительных особенностей человека, определяющих его поступки. Это такие тесты, например, как тесты темперамента, характера, мотивации, эмоций, способностей индивида. Межличностные тесты дают возможность оценить человеческие отношения в различных социальных группах. Например, социометрический тест, тест социально – психологической самоаттестации группы как коллектива.

Практические тестовые задания состоят из задач и упражнений, которые испытуемый должен исполнить в наглядно-действенном плане, т.е. практически манипулируя реальными материальными предметами или их заменителями.

Образные задания включают в себя задания с образами, с картинками, рисунками, схемами, представлениями. Они рассчитаны на активное применение воображения, мысленных преобразований образов.

Для исследования в этой курсовой работе применялся личностный тест ценностных ориентаций М. Рокича, построенный на прямом ранжировании шкалы ценностей. Система ценностных ориентаций выделяет содержательную сторону направленности сотрудника предприятия и является основой её отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самому, основу мировоззрения и ядро мотивации жизнедеятельности, основу жизненной концепции и философии жизни.

М. Рокич выделяет два класса ценностей:

1. терминальные ценности – это убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

2. инструментальные ценности – это убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

В ходе исследования респондентам давались два списка ценностей на листах бумаги в алфавитном порядке. В списке респондент проставляет каждой ценности свой ранговый номер.

Анализ документов.

Оргкультура оставляет свой отпечаток и в документах компании (планах, приказах, программах, распоряжениях, положениях). Анализ документов – самый широко применяемый и эффективный метод сбора и анализа первичной информации. Документы с разной степенью полноты отображают социум общества. В них находятся сведения о процессах и результатах деятельности человека. Вследствие чего, документальная информация представляет большой интерес для социологов.

Большое значение для исследователя имеют официальные документы, в которых отпечатываются общественные, социальные и экономические связи в обществе. Все эти документы формируются и утверждаются государственными или иными органами, учреждениями и могут служить в качестве юридического доказательства.

Огромное значение имеет исследование неофициальных документов. Среди них акцентируют внимание на личные документы, такие как дневники, мемуары, личная переписка, записки профессионального характера. Неофициальные документы позволяют найти глубокие социально-политические механизмы зарождения ценностных ориентаций, увидеть историческую обусловленность поведения стереотипов, найти корень для выделения социальных типов в обществе.

Анализ информации, содержащейся в документации, позволяет найти основные принципы руководства (причем реальные, а не декларируемые) относительно процесса управления, какие ценности отражены в документах, насколько целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры ОАО «КБК «Черёмушки».

Наблюдение.

Под наблюдением понимается прямая регистрация событий очевидцем. Наблюдение делится на простое и научное. Простое наблюдение не подчинено плану и ведется без какой либо подготовленной системы. Отличия научного наблюдения состоят в том, что:

а) оно следует ясной исследовательской цели и четко сформулированным задачам;

б) научное наблюдение строится на заранее обдуманной процедуре;

в) все данные наблюдения вносятся в протокол или дневник по определенной системе;

г) информация, собранная путем научного наблюдения, должна быть контролируема на обоснованность и устойчивость.

Методы прямого наблюдения.

1) По степени формализованности прямое наблюдение разделяют на неконтролируемое (или нестандартизованное, бесструктурное) и контролируемое (стандартизованное, структурное). В неконтролируемом наблюдении используют лишь принципиальный план. При контролируемом наблюдении фиксируют события по детально разработанной процедуре;

2) В зависимости от местонахождения наблюдателя, наблюдение разделяют на соучаствующее (или включенное) и простое (невключенное). Во время включенного исследования наблюдатеть имитирует вхождение в социальную среду, адаптируется в ней и анализирует события как бы «изнутри». В невключенном (простом) наблюдении исследователь смотрит «со стороны», не вмешиваясь в события. В обоих описанных случаях наблюдение может осуществляться открыто или инкогнито.

Я применил метод структурного простого наблюдения. Этот метод применялся для изучения сформировавшихся на предприятии правил и традиций. Жизнь любой организации состоит из некоторой системы формальных и неформальных правил. Примером формальных правил могут служить правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила определяют сферы общения с коллегами, отношения между подчиненными и руководителями, одежды, профессионального жаргона и т.д. Исследование существующих в организации традиций, формальных и неформальных правил было направлено в первую очередь на выявление того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они отвечают выработанной руководством стратегии организационного развития. Руководство организации приобретёт огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к имеющимся в организации традициям и начнет активно развивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Мною были подробно изложены объект и методы исследования, для более подробного изучения предмета исследования и получения исчерпывающих сведений о состоянии организационной культуры в ОАО «КБК «Черёмушки».

3.2 Аналитическая характеристика организационной культуры ОАО «КБК «Черёмушки»

Для простоты описания организационной культуры ОАО «КБК «Черёмушки» мною была применена теория Ф. Харриса и Р. Морана, трактующая содержание организационной культуры. На основании полученных данных, можно сделать следующие выводы:

1. На основании материалов интервью можно сделать вывод, что в компании «Черёмушки» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, харизму, коммуникабельность и творческий подход к поставленным задачам. У работников имеется вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Также очень удивительным оказался тот факт, что большинство работников не знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. Миссия ОАО «КБК «Черёмушки»: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга покупателей хлебобулочной и кондитерской продукцией путем реализации качественных товаров при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам;

2. На основании результатов наблюдения были выявлены речевые особенности, профессиональный сленг, словечки и выражения, применяемые большей частью коллектива. В системе межуровневой коммуникации обнаружен ряд проблем, вызванный недостатком или несвоевременностью поступающей информации. Сотрудники терпят дисконфорт от дефицита информации;

3. И у офисных сотрудников, и у полевых сотрудников дрескод отсутствует. Предметы, которые можно отнести к организационной символике – территориальное закрепление за сотрудником компьютера, полки, канцелярские принадлежности, места за столом. Выпуск небольшого количесва продукции с корпоративной символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Существует два помещения для приема пищи для всех сотрудников. Организация не оплачивает расходы на питание;

5. Из анализа документов можно сделать заключение о том, что соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями не для всех сотрудников и руководителей организации, но при этом каждый сотрудник отрабатывает положенное время согласно графику работы. Учет времени работы каждого офисного сотрудника происходит автоматически путём сканирования пропуска на проходной. В компании большинство решений принимаются своевременно и эффективно, руководители ставят перед подчинёнными задачи и цели, которые надо исполнить, и в какой срок, потому что от этого зависит эффективность реализуемых заданий;

6. Взаимоотношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них фигурирует определенная свобода. Но эта свобода определена рамками. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу. Коллектив компании «Черёмушки» стремится стать сплоченной командой, работающей на общий результат. Все сотрудники работают на компанию «Черёмушки», а не на конкретного руководителя, независимо от его ранга. Работа сотрудников базируется на основе следующего принципа: сочетание компетентности, уважения к клиентам и ресурсов компании усиливаем скоростью работы. Правильное его применение приносит успех. С помощью анкетирования было обнаружено, что в основе сформировавшейся культуры управления ОАО «КБК «Черёмушки» ярко выражена тенденция на построение межличностных отношений. Оценивая атмосферу теплоты и поддержки 79% респондентов заявили о высоком уровене дружественных отношений и поддержки, оценивая данную категорию в 9 балов из 10. При описании наименее значимого сотрудника на первом месте респонденты ставили не профессионально значимые, а личностные качества;

7. Анализ ценностных ориентаций сотрудников, то есть второго уровня организационной культуры по Шейну, выполнялся по методики Рокича. При обработке методики принимались во внимание только первые три позиции, как наиболее актуальные ценности. По результатам этой методики выяснилось, что значимая ценность для сотрудников – творческая самореализация, возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие. Важнейшей ценностью стала самореализация в профессии. Приоритетные инструментальные ценности: образованность и эффективность в делах. Особой важностью для менеджеров стало признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии. Руководство старается воспитывать в своих сотрудниках стремление стать сплоченной командой, работающей на общий результат.

8. По данным анкетного опроса, в организации выявлено следующее: ответственные решения принимаются советом директоров, после коллективного обсуждения с линейными менеджерами, с учетом их пожеланий, присутствие четкого распорядка в работе, благодаря исполнению четко прописанных стандартов и регламентов. Руководство даёт возможность всем сотрудникам комбината повысить свою профессиональную квалификацию. В компании возможен карьерный рост, руководство всегда замечает и отмечает профессиональные достижения своих подчинённых и принимает соответствующие меры по этому вопросу, например премии, подарки, туристические путевки, но чаще всего используется нематериальное поощрение в виде грамот, благодарственных листов;

Руководство старается воспитать в своих сотрудниках понимание, что их цели всегда совпадают с целями компании и всех сотрудников и для их достижения необходимо работать в месте в команде. В компании принято при решении различных ситуаций, проблем и задач, возникающих в организации и касающихся подразделений, работать в месте, одной командой. Компания уделяет очень большое внимание и вопросу о поддержании в компании сформировавшихся за долгие годы работы комбината хороших традиций, их соблюдению, расширению этих традиций и ритуалов в компании. Компания совместно со своими сотрудниками создаёт достойный внешний вид компании, повышающий имидж и культуру компании.

На основе вышеописанных характеристик можно заключить следующее: организационная культура ОАО «КБК «Черёмушки» носит признаки «партисипативной» организации, поскольку сотрудники компании принимают участие в принятии решений, постановке целей, решении проблем. Если прибегнуть к типологии Г. Хофштеда можно сказать, что для ОАО «КБК «Черёмушки» присущи черты коллективистской культуры с низким уровнем дистанции власти, с высоким уровнем избегания неопределенности, и доминирующими признаками женственности. ОАО «КБК «Черёмушки» – компания с развитой организационной культурой, где уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Большинство работников готовы напряженно трудится для достижения поставленных целей, находящихся за пределами их личных интересов, достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды. Наблюдается активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов.

К сожалению, не обошлось и без недостатков, сформированной годами организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, так как они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут проявить себя негативно. К ним относится: отсутствие закреплённых письменно правил поведения, недостаток или несвоевременность поступающей информации, сотрудники страдают от дефицита информации.

В нашем случае нет потребности в проведении изменения глубокого устройства компании, так как есть сформированая миссия, а у сотрудников присутствует единое понимание целей компании, также создана оптимальная организационная структура предприятия. Все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям.

При преобразовании оргкультуры предприятия очень важно соблюдать постепенность и поэтапность новшеств, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в конфликт с существующей системой ценностей компании. Важно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет благоприятно сказываться на процветании комбината.

Также важно выделить, что при создании и внедрении комплекса мероприятий, направленных на изменение культуры комбината необходимо принимать во внимание нижеперечисленные обстоятельства:

1. Подобный объем работы не может быть качественно проведен без привлечения консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками компании);

2. Привлечение только специалистов самой организации для реализации такой работы не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

С целью развития межуровневой коммуникации во многих компаниях формируютя отделы по внутренним коммуникациям. Цель этих отделов состоит в том, чтобы создать информационное насыщение всех сотрудников компании как о самых важных для компании событий, так и до самых незначительных (приказы, распоряжения, результаты стратегического планирования, достижения различных отделов). Общеизвестно, что возникновение дефицита информации рождает слухи, байки, оказывающие, зачастую, губительное влияние на общее эмоциональное состояние работников. Формирование группы по внутренним коммуникациям, с компетентно поставленными задачами, направленное на развитие межуровневой коммуникации, избавит предприятие от «сарафанного радио» и сохранит атмосферу доверия и надежности.

Надлежит организавать условия для запоминания и усвоения миссии компании всеми сотрудниками организации.

Надлежит организовать нормативную базу по оргкультуре: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами.

Считаю необходимым, с целью совершенствования и развития организационной культуры компании всегда помнить, что даже преуспевающие компании с сильной культурой должны постоянно поддерживать и развивать свои культурные ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и допуск новых сотрудников, увольнение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это содействует изменениям организационной культуры.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены важнейшие аспекты формирования и управления организационной культурой на разных стадиях развития компании. Влияние оргкультуры на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру ОАО «КБК «Черёмушки» на основе главных её параметров.

Существует множество определений термина «организационная культура». Однако, наиболее общим является определение организационной культуры, как набора гласных и негласных стереотипов поведения, отношения, ценностей организации, видение сотрудниками целей и предназначения организации и его места в этой организации. Организационная культура многогранна и всегда структурирована. Она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу, продвижение и увольнение сотрудников; критерии определения вознаграждений и статусов; реакция руководства на критические ситуации в организации, тренинговая политика, возможности для обучения и личностного и профессионального развития и т.д. В сущности, организационная культура – это атмосфера, в которой находиться организация, которая охватывает, это все, с кем или с чем мы постоянно сталкиваемся на рабочем месте. Организационную культуру нужно отличать от таких представлений как «имидж организации», «деловая культура».

Руководители предприятий в современном обществе используют организационную культуру как мощный стратегический инструмент, с помощю которого можно ориентировать все отделы предприятия и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, создавать преданность организации и способствовать общению. Они стремятся организовать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее. Оргкультура воздействует на различные аспекты функционирования организации. Организационная культура способна как «тормозить», так и стимулировать развитие организации. Особое влияние организационная культура оказывает на выработку организационной стратегии предприятия и возможность ее реализации.

На всех стадиях формирования организации, культуру организации предопределяет культура ее лидера, его личная вера, ценности, стиль руководства. Очень значимое влияние лидера на формирование культуры происходит, если он является сильной, харизматичной личностью.

Формирование и управление организационной культурой происходит с момента создания организации. Организационная культура должна соответствовать всем элементам системы управления. Главная задача организационной культуры состоит в создание условий для творческого эффективного труда в организации. При изменении оргкультуры изменяется и отношение как внутри организации, так и за ее пределами.

Понимание особенностей, сильных и слабых сторон сформированной оргкультуры, стереотипов поведения работников, обозначенных ценностей, позволяет найти управленческие воздействия для возможного изменения, совершенствования организационной культуры. Сила оргкультуры полностью зависит от размаха и принятия основных ее атрибутов сотрудниками организации, а также от ясности ее приоритетов.

В данной курсовой работе была проанализирована оргкультура ОАО «КБК «Черёмушки». Проанализировав оргкультуру предприятия, было установлено, что культура организации совпадает с миссией организации. Анализ оргкультуры позволяет считать ОАО «КБК «Черёмушки» «партисипативной» организацией, потому что сотрудники компании играют важную роль в принятии решений, становлении целей, решение проблем. ОАО «КБК «Черёмушки» – компания с развитой организационной культурой, в которой сотрудников уважают как личность за то, как они добротно выполняют свою работу, ценят лучшие человеческие качества и черты.

В ходе анализа вскрыты недостатки существующей организационной культуры. К ним относятся: отсутствие письменно закреплённых правил поведения, недостаточность и несвоевременность поступающей информации, сотрудники терпят дефицит информации, а также отсутствие знаний миссии компании у сотрудников.

С целью развития межуровневой коммуникации во многих организациях формируются отделы по внутренним коммуникациям. Целю этих отделов является обеспечение информационного насыщения всех сотрудников, как о самых значимых событиях компании, так и о самых малосущественных. Безспорно, что присутствие дефицита информации вызывает слухи, байки, оказывающие, зачастую, негативное влияние на общей эмоциональный климат в коллективе. Формирование группы по внутренним коммуникациям, с компетентно поставленными задачами, направленными на улучшение межуровневой коммуникации, избавит от «сарафанного радио» и сохранит атмосферу доверия и надежности.

Надлежит организовать нормативную базу по организационной культуре: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами.

Недостаток заинтересованности со стороны руководства компании к развитию культуры организации в целом, её стихийное развитие (то есть разрешение вопросов «по мере поступления», без понимания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) ведёт в конечном итоге к обострению важного организационного противоречия – диспропорцианальности индивидуальных и общеорганизационных целей.

Управление планированием организационной культуры совсем не должно пологать направленость на полную ликвидацию естественного ее развития. Планирование должно лишь максимально сдержать стихийность этого развития, которое опасно непредвиденными последствиями, наметить и популизировать его общезначимые ценности.

В завершении нужно ещё раз сказать, что огркультура предприятия – это значимый инструмент в руках руководителя, и с его помощью можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при безграмотом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Исходдя из этого оргкультуру предприятия нужно изучать, планировать, развивать и регулировать ее изменения.

Литература

1. Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра – М, 2006. – С. 8

2. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Питер, 2003. – С. 15

3. http://ibcm.biz/модель-изменений-размораживание-дви/

4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб. пособие / Под ред. Э. Шейн – Спб.: Изд-во «Питер», 2002.

5. http://bzbook.ru/Shpargalka-po-teorii-organizaczii-2.44.html

6. http://www.studfiles.ru/preview/1862003/

7. http://refeteka.ru/r-131979.html

8. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/ М. Армстронг. – Ростов н/Д: Феникс, 1998

9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд./ М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С.К. Мордвина. - СПб.: Питер, 2004

10. Богатырев М. Организационная культура предприятия 2005

11. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. – 3-е изд./ О.С. Виханский, А.Н. Наумов. - М.: – Гардарики, 1999. 15. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е издание, – М.: Гардарики, 2005.

12. Диев В.С. Философия управления Личность. Культура. Общество.: учеб. пособ. / Диев В.С. 2005

13. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учеб./ Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 1999.

14. Козлов В.В. Роль персонала в формировании корпоративной культуры фирмы: дис. канд. эконом. наук / В.В. Козлов. - М., 2001.

15. Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004.

16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учеб./ В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2004

17. Мельник И. Субкультуры в организациях. / Мельник И. - М. - ИНФРА-М, 2003.

18. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, А.М. Хедуори. – М.: Дело, – 2000.

19. Олдхем Д. Культура организации. – Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1992.

20. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем./ Р. Рюттингер.-М.: ЭКОМ, 1992.

21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособ. Для вузов/ В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2000

22. Станкин М.И. Организационная культура руководителя учеб. / М.И. Станкин. - М.: ИНФРА, 2002

23. Харрис Ф., Моран Р. Менеджмент в организации: пер. с англ./ Ф. Харрис, Р. Моран. - М., 2002.