Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации . .

Содержание:

Введение

Актуальность. В процессе принятия управленческого решения, лицу, принимающему решение, необходимо одновременно отслеживать несколько разноуровневых процессов. В частности, необходимо одновременно мысленно следить за изменениями семи информационных модулей: состоянием объекта управления, состоянием субъекта управления, состоянием взаимодействующих объектов, состоянием окружающей среды, состоянием управляющей структуры, указаниями или ограничениями более высоких управленческих структур, методологией управленческой деятельности.

Для того, чтобы лицо, принимающее решение, могло учитывать все многообразие различных факторов, влияющих на реализацию решения, их изменения, необходимо владение определенным инструментарием, позволяющим принимать эффективные решения.

Цель работы – оценить процесс принятия управленческих решений и разработать рекомендации по повышению их эффективности в ООО «СВС».

Задачи работы:

исследовать понятия управленческого решения;
рассмотреть процесс принятия управленческого решения;
проанализировать процессы разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС»;
разработать рекомендации по повышению эффективности разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС».

Предмет исследования – процесс принятия управленческих решений.

Объект исследования – ООО «СВС».

Структура работы. Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены цель, задачи работы, предмет и объект исследования, а также информационная база. В первой главе работы рассмотрены сущность управленческих решений. Исследовано содержание этапов разработки и принятия управленческих решений. Во второй главе работы дана краткая характеристика ООО «СВС». Проведен анализ принятия управленческих решений в организации. В третьей главе работы даны рекомендации по применению различных инструментов для принятия управленческих решений в ООО «СВС». В заключении работы представлены общие выводы по результатам проведенного исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений

1.1 Сущность управленческих решений

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований^[1].

Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них.

Р. А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента^[2]. Л. И. Лукичева и Д. Н. Егорычев отмечают, что управленческое решений – это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели^[3]. По мнению В. В. Ременникова управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям^[4].

О. С. Виханский считает, что управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления^[5].

Е. И. Бражко, Г. В. Серебрякова, Э. А. Смирнов Э.А. отмечают, что управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь^[6].

1.2. Этапы разработки и принятия управленческого решения

Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений содержит этапы:

1) выявление, анализ, диагностика проблемы;

2) формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений;

3) анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений;

4) моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов;

5) выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора;

6) принятие управленческого решения;

7) доведение принятого решения до исполнения;

8) управление реализацией решения^[7].

Разработка и принятие управленческого решения ведутся на основе возникшей проблемы. В связи с этим для качественного управления проектом просто необходим тщательный контроль качества, позволяющий выявить проблему еще до ее появления. Под проблемой понимают несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием^[8]. К наиболее типичным проблемам, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений, относятся следующие:

— состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;

— функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;

— изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;

— возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;

— появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;

— приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия^[9].

Одной из самых опасных ошибок в принятии управленческих решений является смешение проблемы и симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. Необходимо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы^[10].

Решение проблемы облегчает диагностика. Она призвана установить природу проблемы, ее содержание, силу взаимосвязи с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии^[11].

Выявление проблем и симптомов, необходимых для диагностики, ведется на основе информации, полученной из внутренних и внешних отчетно-статистических данных, научной литературы, обзоров, законодательно-нормативных актов, положений, инструкций, зарубежных аналогов, экспертных оценок, а также на основании установок лиц, принимающих решения^[12].

После того, как проблема была определена, необходимо сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. При постановке целей и задач необходимо учесть ограничения, которые существенно сузят множество возможных решений. Совокупность таких ограничений составляет область допустимых решений. Несоблюдение ограничений является одной из главных причин принятия ошибочных решений. Однако учесть все ограничения невозможно, в связи с этим необходимо выбирать наиболее значимые ограничения и свести варианты решения к небольшому количеству: для макроэкономических решений достаточно 3-4 варианта, а для микроэкономических - 4-5^[13].

Поиск и формирование набора альтернатив - один из самых творческих этапов выработки и принятия управленческих решений. Чем больше спектр альтернатив решений проблем, тем больше шансов отыскать самое рациональное или даже оптимальное решение. Оптимальное решение - это решение, удовлетворяющее всем заданным ограничениям^[14].

В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее - враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения^[15]. Ключевым этапом принятия управленческих решений является операция выбора предпочтительной альтернативы.

Обобщая сказанное, можно привести следующую схему организации принятия решения (рисунок 1)^[16].

Рисунок 1 – Схема организации разработки управленческих решений^[17]

Выводы.

Управленческое решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений содержит этапы: 1) выявление, анализ, диагностика проблемы; 2) формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений; 3) анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений; 4) моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов; 5) выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора; 6) принятие управленческого решения; 7) доведение принятого решения до исполнения; 8) управление реализацией решения.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «СВС»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «СВС» было зарегистрировано 3 июля 2009 г.

Данное предприятие занимается производством хлебобулочных изделий. Ассортимент включает около 80 наименований хлеба и более 120 наименований булочных изделий.

Характер собственности – частная.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

ООО «СВС» находится по адресу: 192148, г.Санкт-Петербург, пр.Елизарова, д.36 литер А.

Миссией компании является развитие производства хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий для удовлетворения наших потребителей здоровой и качественной продукцией, а также высоким уровнем сервиса.

Цели компании:

увеличение объема реализации хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий;
увеличение прибыли компании путем достижения конкурентоспособной себестоимости продукции и снижения затрат.

Задачи компании:

разработка и вывод на рынок новой востребованной качественной продукции;
обеспечение стабильной работы оборудования;
взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками сырья, упаковки и материалов;
повышение квалификации персонала и его ответственности за качество продукции.

У ООО «СВС» есть три собственных магазина.

Хлебобулочные изделия, производимые ООО «СВС», вырабатываются в соответствии с требованиями стандартов, рецептур и технологических инструкций, с соблюдением санитарных норм, утверждённых в установленном порядке. Вся производимая продукция ООО «СВС» сертифицирована.

2.2. Исследование разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС»

В ООО «СВС» ключевая роль в принятии управленческого решения принадлежит директору, так как чаще всего он выступает в роли лица, принимающего решение. Основной формой управленческого решения в ООО «СВС» является приказ.

По содержанию управленческие решения, принимаемые на предприятии, следует отнести к группам: организационно-распорядительные; административно-хозяйственные; решения по работе с кадрами; решения по основной деятельности; решения во исполнение нормативно-законодательных решений на государственном, региональном, местном уровнях управления.

К управленческим решениям по основной деятельности относятся: приказы и распоряжения о закупках, производстве, продажах. Организационно-распорядительные решения: приказы о штатном расписании, о планировании работы подразделений, об утверждении графика работы, приказы по аттестации. Административно-хозяйственные решения: приказы по охране труда, приказы по обеспечению безопасности трудового процесса. Решения по кадрам: расстановка кадров, установление окладов, распределение дополнительных обязанностей, отпуска, командировки, поощрения.

Направленность управленческой деятельности ООО «СВС» в нашем исследовании оценивалась по следующим классификационным признакам: значимость принимаемых решений, степень повторяемости проблемы, длительность реализации, характер использованной информации, место и функции в процессе управления, форма принятия решения. Структура приказов в соответствии с данными классификационными признаками представлена в табл. 1.

Таблица 1

Структура управленческих решений ООО «СВС»^[18]

Классификационные признаки	Виды решений	Количество
Классификационные признаки	Виды решений	абсолютное	относительное, %
Значимость принимаемых решений	1. Стратегические 2. Тактические 3. Операционные	3 23 245	8 6,2 66
Степень повторяемости проблемы	1. Традиционные 2. Нетипичные	367 4	98,9 1,1
Длительность реализации	1. Долгосрочные 2. Краткосрочные	61 310	16,4 83,6
Характер использованной информации	1. Детерминированные 2. Вероятностные	363 3	97,8 2,2
Место и функции в процессе управления	1. Информационные 2. Организационные 3. Технологические	121 236 14	32,6 63,6 3.8
Форма принятия решения	1. Единоличные 2. Коллегиальные	331 40	89,2 10,8

Результаты исследования показали, что руководители ООО «СВС» в практике своей работы используют детерминированные управленческие решения, результат которых заранее известен. Это в основном текущие решения, направленные на организационные вопросы, поэтому они являются краткосрочными. Следует отметить, что удельный вес групповых решений также не велик (10,8 %), большинство из них принимается единолично директором ООО «СВС». Как следствие, нетипичных управленческих решений
всего 4 %. Таким образом, принимаемые решения направлены на функционирование, а не на развитие предприятия.

В современной теории управления существуют различные классификации управленческих функций. Основными функциями управления в ООО «СВС» для исследования были взяты: целеполагание, содержание, руководство, планирование, организация деятельности, контроль, мотивация деятельности персонала. Распределение управленческих решений по основным функциям управления ООО «СВС» представлено в табл. 2.

Таблица 2

Распределение управленческих решений по основным функциям управления

Содержание

Основные функции управления	Количество
	абсолютное	относительное, %
Целеполагание	18	4,8
21	5,7
Планирование	11	2,9
Организация деятельности	236	63,6
Контроль	7	1,9
Мотивация	67	18,1

Анализ распределения принимаемых управленческих решений по функциям управления позволяет сделать вывод, что руководство уделяет достаточное внимание организационно-исполнительской функции управления (63,6 %), пренебрегая при этом целевой (4,8 %), контрольной (1,9%) и функцией планирования (2,9 %).

В ходе анализа управленческой деятельности выделено шесть основных причин, обусловивших принятие управленческих решений (табл. 3). Среди них только одна - источник инновационной деятельности ООО «СВС», удельный вес которой 0,5 % в исследуемом массиве.

Таблица 3

Распределение управленческих решений по причинам, обусловившим необходимость их принятия

	Количество
Наименование причин	абсолютное	относительное, %
Возникновение нового в состоянии управляемой системы	2	0,5
Необходимость коррекции ранее принятого решения	16	4,3
Контроль деятельности персонала	3	0,3
Контроль сбытового процесса	1	0,25
Организация производственного процесса	77	7,3
Необходимость решения текущих вопросов	267	71,9

Из табл. 3 видно, что основной причиной принятия управленческих решений является необходимость решения текущих вопросов (71,9 %). Данной причиной можно объяснить преобладание традиционных, краткосрочных и детерминированных управленческих решений. Выполнение предшествующих решений руководством не анализируются, отклонения в функционировании ООО «СВС» не выявляются. Управленческие решения по контролю, коррекции деятельности персонала составляют около 6 %.

Анализ приказов ООО «СВС» показывает, что принятие большинства обусловлено необходимостью решения текущих вопросов. Данные решения повторяются ежегодно, имеют идентичный процесс подготовки, принятия, организации и контроля их выполнения. В настоящее время все эти решения, как правило, принимаются на уровне директора.

Для оптимизации управленческой деятельности целесообразно делегировать полномочия по принятию однотипных решений заместителям директора ООО «СВС». Это позволит повысить оперативность их выполнения и даст возможность руководителю осуществлять контроль качества и эффективности работы исполнителей. Роль руководителя при принятии типичных управленческих решений сведется к утверждению и официальной передаче полномочий по их подготовке, принятию и контролю ответственным лицам.

Исследование показало, что руководители ООО «СВС» в практике своей работы в основном используют интуитивные решения и решения, основанные на суждениях. Интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Руководитель использует свой опыт, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Рациональные решения, при принятии которых используются формализованные методы, в практике работы руководителей ООО «СВС» присутствуют крайне редко. Это можно объяснить недостаточной компетентностью руководителей в области разработки и принятия управленческих решений.

Принятие рациональных решений – главная задача руководителя. Неправильное решение, а также отсроченное может иметь непоправимые последствия. Подавляющее большинство решений готовится без учета современных технологий организации управленческого цикла. Анализ деятельности руководителей показывает, что если лицо, принимающее решение, опирается на личный опыт, интуицию или на суждения, оно часто принимает ошибочные, неправильные решения. Такие способы принятия решений распространены ввиду того, что у руководителей ограничен временной ресурс.

Выводы.

Проведенное исследование позволяет выделить ряд проблем в процессах разработки и принятия решений в ООО «СВС»:

1) руководители ООО «СВС» в практике своей работы используют детерминированные управленческие решения, результат которых заранее известен. Принимаемые решения направлены на функционирование, а не на развитие предприятия;

2) руководство не уделяет достаточного внимания целевой, контрольной и функции планирования;

3) в ООО «СВС» преобладают традиционные, краткосрочные и детерминированные управленческие решения;

4) выполнение предшествующих решений руководством не анализируется, отклонения не выявляются;

5) все эти решения, как правило, принимаются на уровне директора;

6) рациональные решения, при принятии которых используются формализованные методы, в практике работы руководителей ООО «СВС» присутствуют крайне редко. Это можно объяснить недостаточной компетентностью руководителей в области разработки и принятия управленческих решений.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование процесса разработки управленческих решений в ООО «СВС»

В целях совершенствования процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС» нами поставлена задача формирования простого, надежного и универсального алгоритма, помогающего менеджерам и специалистам формализовать процесс анализа проблем и принятия разнообразных управленческих решений с учетом их эффекта и возможных последствий.

В качестве аналога для разработки алгоритма были выбраны три инструмента известного западного специалиста Эдварда де Боно^[19].

Предлагаемый алгоритм (СДО) состоит из трех этапов:

1) статика — первичная формулировка проблемы, статическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий;

2) динамика - динамическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий;

3) объективизация — отрыв процесса принятия решения от лица, принимающего решение, организация коллективного (группового) обсуждения, формирование и утверждение решения с последующим переходом к его реализации.

Первые два этапа относятся к персональным инструментам или к инструментам работы со спарринг-партнерами, а третий этап приучает персонал работать в команде при необходимости принимать решения, затрагивающие различных людей или подразделения.

Алгоритм предполагает итераицонность: каждый этап может быть вы полнен неоднократно. Кроме того, допустимы возвраты к предыдущим этапам для повышения качества итогового решения.

Последовательность этапов алгоритма СДО представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Последовательность этапов алгоритма СДО

Многие проблемы управления решаются интуитивно или на основе ранее накопленного опыта. Однако, поскольку у молодых специалистов та кого
опыта еще нет, а опытных управленцев в условиях быстрых изменений среды интуиция нередко подводит, представляется очень важным, не принижая
значения интуиции (и других нерациональных методов принятия решений), дополнить их предлагаемым алгоритмом СДО.

Основные цели внедрения этого алгоритма в сознание работников - проработать возможные риски того или иного решения и компенсационные мероприятия; продумать, к чему может привести то или иное решение с течением времени (среднесрочные и долгосрочные последствия); снизить влияние личностного, субъективного фактора, объективизировать решение; получить подтверждение первоначальной гипотезы и, таким образом, убедиться в правильности предлагаемого решения.

Рассмотрим применение метода СДО на примере решения: Проводить ли автоматизацию производства в ООО «СВС» в 2016 г.

Одна из проблем ООО «СВС» заключается в тенденции нарушения ГОСТ 27842-88 и 28808-90 «Технические условия «Хлеб из пшеничной муки». Для устранения данной проблемы, ООО «СВС» можно приобрести новое оборудование: тестомесильную машину чешской компании TOPOS a.s., тестоформовочную машину CR 59 компании WP Haton, Dough Friendly Company.

Этап 1. Статика. На первом этапе формулировки проблемы не предъявляется никаких специальных требований, это очень важно, так как именно четкая и грамотная формулировка проблемы обычно и вызывает наибольшие затруднения. В данном случае формулировка регулярно изменяется и уточняется в ходе применения алгоритма вплоть до достижения приемлемого варианта. Далее автор проблемы предполагает, что решение уже найдено (не важно, каким способом) и кратко описывает его. К формулировке решения
также не предъявляется особых требований.

На следующем шаге выбранное решение подвергается обработке с помощью инструмента PMI (Plus, Minus, Interesting - Плюс, Минус, Интересно). Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, сначала обращают внимание на «плюсы» или положительные стороны вопроса. Потом на «минусы» или отрицательные стороны. Наконец, на «интересные» аспекты (что в этом интересного, неоднозначного, непонятного?). Но итогам применения этого инструмента автор может сделать как количественные, так и качественные выводы. Возможное решение как бы испытывается на прочность. Полезно проходить этот этап в два приема. Сначала автор проблемы летает это самостоятельно, затем со «спарринг-партнером», помогающим ему выявить слабые места, уязвимости и риски решения.

Результаты применения инструменты PMI представлены в таблице 4.

Таблица 4

Обработка решения проблемы приобретения нового оборудования инструментом PMI

Plus	Minus	Interesting
Повышение качества продукции	Необходимость привлечения кредитов	Выход на новый уровень производства
Повышение объемов производства продукции	Ухудшение финансовой устойчивости предприятия в результате увеличения на балансе заемного капитала	Расширение опыта кредитной работы
Получение персоналом навыков работы на современном оборудовании	Необходимость ежемесячной оплаты процентов по кредиту. Снижение платежеспособности предприятия	Возможности расширения ассортимента продукции
Повышение имиджа предприятия	Сокращение возможностей предприятия для финансирования текущей деятельности
Повышение прибыли предприятия после окупаемости оборудования	Большой срок окупаемости нового оборудования

Итогом первого этапа является новая формулировка проблемы с учетом более глубокого и полного ее осознания автором. Этот этап может повторяться несколько раз, пока сам автор не сочтет формулировку приемлемой.

Этап 2. Динамика. На этом этапе применяется инструмент C&S (Consequencesand Sequel — Последствия и Результаты), который позволяет оценить последствия проблемы и возможного решения уже во времени.

Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, обращают свое внимание на различные последствия, события, выборы или действия. Последствия бывают нескольких типов: немедленные; краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные. Диапазон времени для каждого из них зависит от характера рассматриваемой проблемы. Обычно устанавливаются следующие временные характеристики: немедленные последствия — от одного дня до месяца; краткосрочные — от месяца до года; среднесрочные — от года до трех; долгосрочные — более 3 лет. На этом этапе автор должен оценить противоречия между тактическими и стратегическими решениями рассмотреть последствия возможного решения уже в динамике.

На этом этапе проблема вновь может быть переформулирована автором на основе его личного анализа или с учетом работы со «спарринг-партнером».

Результаты обработки проблемы внедрения нового оборудования методом C&S представлены в таблице 5.

Таблица 5

Обработка решения и проблемы приобретения нового

оборудования в ООО «СВС» инструментом C&S

Последствия	Оценка последствий
Последствия	положительная	отрицательная
Краткосрочные	Улучшение качества продукции. Приобретение персоналом навыков работы на современном оборудовании	Необходимость привлечения заемных средств. Повышение расходов предприятия (выплаты по кредитам). Необходимость обучения персонала работе на новом оборудовании. Риск ошибок персонала в обслуживании нового оборудования
Среднесрочные	Повышение спроса на продукцию вследствие улучшения ее качества. Рост объемов производства и операционной прибыли	Ухудшение финансовой устойчивости и платежеспособности в период погашения кредита
Долгосрочные	Наличие современной производственной базы	Физический и моральный износ оборудования

Этап 3. Объективизация. На третьем этапе применяется метод «шести шляп мышления» Эдварда де Боно, как один из лучших и наиболее эффективных методов снижения личностного аспекта и повышения уровня объективизации управленческого решения. На этом, групповом этапе члены команды, решающие проблему, получают некоторые роли (шляпы), помогающие рассмотреть проблему с самых разных точек зрения.

Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, по очереди мысленно надевают «шляпы» различного цвета и начинают рассматривать проблему под заданным углом зрения, затем «шляпу» меняют. Рекомендуется, чтобы в группе работали от двух до шести человек. Результаты работы суммируются участникам и под синей «шляпой». Для более продуктивной работы один из участников (как правило, наиболее опытный) может
играть роль модератора и все время находиться в синей «шляпе». Краткое описание «шляп»:

белая шляпа — внимание участников направлено исключительно на цифры, факты, данные и объективную информацию, связанные с проблемой;
красная шляпа — эмоции, чувства и интуиция; черная шляпа — критика, негативные мысли, связанные с проблемой;
желтая шляпа — логический позитив, конструктивные мысли, позитивные стороны рассматриваемой идеи;
зеленая шляпа — креативность и новые идеи;
синяя шляпа — управление процессом, контроль над другими шляпами, обобщение достигнутого в процессе работы с другими шляпами.

Основные достоинства метода «шести шляп»: цветные шляпы — хорошо запоминающаяся метафора, которой легко научить и которую легко применять. Скучную и абстрактную умственную работу метод делает красочным
и увлекательным способом управления своим мышлением. На уровне «шляп» мы легко обсуждаем и переключаем мышление, отвлекаясь отличных предпочтении и никого не обижая; метод можно использовать на любом уровне сложности: от детских игр до заседаний совета директоров. Благодаря структурированию работы (только один тип мышления используется всей группой в определенный промежуток времени) и исключению бесплодных дискуссий, мышление становится более сфокусированным, конструктивным и продуктивным; метод признает значимость всех компонентов работы над проектом — эмоций, фактов, критики, новых идей, и включает их в работу
в нужный момент, избегая деструктивных факторов.

Обработка решения и проблемы приобретения нового оборудования в ООО «СВС» методом «шесть шляп мышления» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Обработка решения и проблемы приобретения нового

оборудования в ООО «СВС» инструментом

«шесть шляп мышления»

«Шляпа»	Результат
Белая (информация)	Чтобы приобрести новое оборудование нужно: решить финансовую сторону данной проблемы; найти подходящее оборудование; обучить персонал работе на оборудовании.
Красная (чувства и интуиция)	Отсутствие желания брать денежные средства взаймы
Черная (критика)	Новое оборудование может не дать такого качества продукции, на которое предприятие рассчитывает. Прибыль от производства продукции на новом оборудовании может быть ниже, чем та, на которую рассчитывало предприятие. Повышение качества продукции может не повлечь такого объема увеличения продаж, на которое рассчитывало предприятие.
Желтая (логический позитив)	Обновление устаревшего оборудования – естественная закономерность развития.
Зеленая (креативность)	Решить проблему качества продукции другим методом - улучшение рецептуры, повышение ответственности персонала.
Синяя (управление процессом)	Приобрести оборудование в лизинг.

Одной из особенностей алгоритма СДО является специальное форматизованное выделение значительных минусов любого решения проблемы.
Это позволяет либо окончательно отказаться от решения, либо принять его максимально осознанно с учетом последствий и готовностью провести
компенсирующие мероприятия по минимизации рисков.

Итерационная схема применения алгоритма СДО представлена на рис. 3.

К преимуществам этого алгоритма следует отнести простоту его использования и небольшие временные затраты. Так, применение PMI требует,
в зависимости от уровня подготовки специалиста и сложности проблемы, от 10—15мин до 1 ч, применение C&S — также от 10—15 мин до 1 ч, метод
«шести шляп» требует от 20—30 мин до 1,5—2 ч (даже при наличии нескольких групп). Таким образом, общие временные затраты на применение алгоритма могут колебаться от 40 мин до 4 ч.

Рисунок 3 - Итерационная схема применения алгоритма СДО

Применение алгоритма СДО позволяет сделать первоначальный вывод о целесообразности приобретения нового оборудования в ООО «СВС».

Рассчитаем затраты на приобретение оборудования и планируемые финансовые результаты.

Таблица 7

Расчет капитальных затрат на приобретение оборудования

Статья затрат	Количество	Стоимость, руб.	Затраты, тыс.руб.
Тестомесильная машина, TOPOS a.s.	1	205 000	205
Тестоформовочная машина CR 59, WP Haton, Dough Friendly Company	1	265 000	265
Итого	-	-	470

Таблица 8

Прогноз финансового результата от приобретения оборудования, тыс.руб.

Показатели	Год
Показатели	0	1	2
1. Выручка + прочие доходы – прочие расходы	61005,30	64105,60	67310,90
2. Издержки производства и сбыта продукции	54904,77	57695,04	60579,81
3. Прибыль балансовая	6100,63	6410,56	6731,09
4. Налог на прибыль	1220,11	1282,11	1346,22
5. Прибыль чистая	4880,52	5128,45	5384,87
6. Прибыль чистая нарастающим итогом	4880,52	10008,97	15393,84

Составим перечень рисков, присущих данному решению, оформив этот перечень в виде таблицы 9.

Таблица 9

Перечень рисков приобретения оборудования

Группа рисков	Наименование риска	Обозначение риска	Негативные последствия
Финансовые (Р1)	Увеличение цены на оборудование	S1	Необходимость поиска дополнительных финансовых ресурсов. Увеличение срока окупаемости проекта
Финансовые (Р1)	Невозможность приобретения нового оборудования	S2	Снижение качества продукции, ее конкурентоспособности, как результат – падение объема продаж
Рыночные (Р2)	Не уступающая по качеству аналогичная продукция у конкурентов	S3	Сокращение заказов, снижение прибыли, потеря потенциальной клиентуры.
Рыночные (Р2)	Высокий уровень конкуренции	S4
Производственные (Р3)	Сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования	S5	Увеличение издержек связанных с простоем оборудования, потеря прибыли

Для анализа риска решения использован экспертный метод оценки риска. Каждому эксперту был предоставлен перечень рисков, вероятность наступления которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:

«0» - несуществующий риск

«25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит

«50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого

«75» - рисковая ситуация. Вероятнее всего наступит

«100» - рисковая ситуация наступит наверняка

В качесте экспертов были выбраны:

1. Заместитель начальника по произодству;

2. Главный технолог;

3. Начальник лаборатории.

Таблица 10

Данные, полученные от экспертов

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Р1	S1	0,20	0	0	25	8
Р1	S2	0,20	50	25	50	42
Р2	S3	0,25	75	50	25	50
Р2	S4	0,10	25	25	25	25
Р3	S5	0,25	50	50	50	50
ИТОГО:		1,00

Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», то есть:

Таблица 11

Проверка оценок экспертов

Риски	Эксперт 1	Эксперт 2	Разница мнений (Sx)	Вывод
S1	0	0	0	50
S2	50	25	25	50
S3	75	50	25	50
S4	25	25	0	50
S5	50	50	0	50
	Эксперт 2	Эксперт 3
S1	0	25	25	50
S2	25	50	25	50
S3	50	25	25	50
S4	25	25	0	50
S5	50	50	0	50
	Эксперт 3	Эксперт 1
S1	25	0	25	50
S2	50	50	0	50
S3	25	75	50	50
S4	25	25	0	50
S5	50	50	0	50

Мнения экспертов не противоречат друг другу, а значит можно и далее использовать их оценки.

Таблица 12

Оценка доли каждого риска в общем риске

Группа рисков	Риски	*Бальная оценка (WpiVi)**	Риски в %
Р1	S1	1,60	4,27
Р1	S2	8,40	22,40
Р2	S3	12,50	33,33
Р2	S4	2,50	6,67
Р3	S5	12,50	33,33
ИТОГО:		37,50	100,00

Из таблицы 12 видно, что самыми весомыми рисками являются: 1) не уступающая по качеству аналогичная продукция у конкурентов; 2) сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования.

Таблица 13

Мероприятия для минимизации наиболее весомых рисков

Риск	Мероприятие
S3	Продвижение продукции средствами рекламы
S3	Обучение персонала работе на новом оборудовании

Вывод.

В целях совершенствования процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС» рекомендовано использование алгоритма (СДО), который состоит из трех этапов: 1) статика — первичная формулировка проблемы, статическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий; 2) динамика - динамическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий; 3) объективизация — отрыв процесса принятия решения от лица, принимающего решение, организация коллективного (группового) обсуждения, формирование и утверждение решения с последующим переходом к его реализации.

Реализация алгоритма рассмотрена на примере проблемы принятия решения о приобретении ООО «СВС» нового оборудования: тестомесильной машины и тестоформовочной машины, что должно повысить качество производимой продукции.

На первом этапе алгоритма применен инструмент PMI (Plus, Minus, Interesting). Итогом первого этапа явилось формирование плюсов, минусов и «интересов» приобретения нового оборудования, то есть новая формулировка проблемы с учетом более глубокого и полного ее осознания.

На втором этапе применен инструмент C&S (Consequencesand Sequel), который позволил оценить последствия проблемы и возможного решения во времени.

На третьем этапе применен метод «шести шляп мышления».

Применение алгоритма СДО позволило сделать первоначальный вывод о целесообразности приобретения нового оборудования в ООО «СВС». Данный вывод подтвержден экономическими расчетами и оценкой рисков.

Заключение

Процесс принятия решений проанализирован на примере ООО «СВС». Проведенное исследование позволяет выделить ряд проблем в процессах разработки и принятия решений в ООО «СВС»:

2) руководство не уделяет достаточного внимания целевой, контрольной и функции планирования;

3) в ООО «СВС» преобладают традиционные, краткосрочные и детерминированные управленческие решения;

4) выполнение предшествующих решений руководством не анализируется, отклонения не выявляются;

5) все эти решения, как правило, принимаются на уровне директора;

На третьем этапе применен метод «шести шляп мышления».

Список литературы

Баштакова Ю. И. Управленческие решения. – М.: ЕАОИ, 2011.
Бона Э. Управление мышлением / пер. с англ. - Минск: Попурри. 2010.
Бражко Е.И. Управленческие решения / Е.И.Бражко, Г.В.Серебрякова, Э.А.Смирнов. – М.: РИОР, 2013.
Бусов В. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2014.
Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011.
Егорычев Д. Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2011.
Злобина Н. В. Управленческие решения. – М: ТГТУ, 2011.
Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1.
Кузнецова Н. И. История менеджмента. – Владивосток, 2011.
Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2012.
Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – М.: Инфра-М, 2011.
Остроухова Н. Г. Сравнительный анализ процедуры принятия управленческих решений в рамках американской и японской моделей управления. Российский подход к принятию решений. - Самара: Самарский государственный университет. – 2010. - № 3.
Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011.
Райзберг Б., Стародубцева Е. Курс экономики. – М.: Инфра-М, 2014.
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
Романова М. В. Управление проектами. - ИНФРА-М, 2011.
Управленческие решения / Под ред. Ю. П. Анискина. - М.: Омега-Л. 2011.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011.
Философия и методология науки / Под ред. В. И. Купцова. – М.: Аспект Пресс, 2011.

Райзберг Б., Стародубцева Е. Курс экономики. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 158. ↑
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 17. ↑
Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.- С. 20. ↑
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑
Виханский О.С., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – С. 102. ↑
Бражко, Е.И. Управленческие решения / Е.И.Бражко, Г.В.Серебрякова, Э.А.Смирнов. – М.: РИОР, 2013. – С. 6. ↑
Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1. ↑
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑
Управленческие решения / Под ред. Ю. П. Анискина. - М.: Омега-Л. 2011. - С. 32. ↑
Бусов В. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2014. – С. 67. ↑
Управленческие решения / Под ред. Ю. П. Анискина. - М.: Омега-Л. 2011. - С. 32. ↑
Управленческие решения / Под ред. Ю. П. Анискина. - М.: Омега-Л. 2011. - С. 32. ↑
Бусов В. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2014. – С. 67. ↑
Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011. – С. 109. ↑
Бусов В. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2014. – С. 67. ↑
Управленческие решения / Под ред. Ю. П. Анискина. - М.: Омега-Л. 2011. - С. 32. ↑
Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011. – С. 110. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Бона Э. Управление мышлением / пер. с англ. - Минск: Попурри. 2010. ↑