Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (ООО СК «СОФИС-М»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В условиях рыночной конкуренции и меняющихся внешних условий функционирования предприятий возрастает роль эффективной организации управления. При этом одной из острых проблем современных российских компаний является, с одной стороны, оптимизация системы управления и сокращение издержек на функционирование аппарата управления, а с другой стороны, необходимость наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов за счет совершенствования механизма управления.

Сегодня фактор эффективного функционирования системы управления предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе. В современных условиях успешное развитие компании напрямую зависит от успешности использования имеющихся ресурсов, сокращения издержек на управленческую деятельность, в том числе и на основе автоматизации и применения современных информационных технологий. Поэтому для эффективной деятельности предприятия важно грамотно сформировать модель управления организации и осуществлять ее совершенствование по мере развития предприятия и постановки новых стратегических задач.

Степень проработанности изучаемой темы в профессиональной литературе. Данная тема активно обсуждается и широко представлена во многих научных работах, учебных пособиях для студентов, что позволяет почерпнуть всю необходимую справочную информацию, на которую можно ссылаться в процессе написания работы. Существует большое количество периодических журналов, содержащих актуальные сведения о состоянии рыночной среды и особенностей ведения управленческой деятельности в компаниях. Многие авторы, такие как О.С. Виханский А.И. Наумов, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина и др. использовали данную тему в качестве предмета исследования в своих трудах.

Целью работы является анализ организации управленческой деятельности в компании и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Объектом исследования является строительная компания ООО СК «СОФИС-М».

Предмет исследования – существующая организация управленческой деятельности компании.

Для достижения цели работы обозначены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы организации эффективной управленческой деятельности;
дать общую характеристику деятельности компании;
провести исследование организационной структуры управления ООО СК «СОФИС-М»;
дать оценку управленческой деятельности компании;
разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления;
разработать рекомендации по переходу на систему грейдов в оплате труда;
провести оценку социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций.

В качестве методов исследования использованы: структурный, сравнительный и системный анализ, наблюдение и изучение внутренних документов организации, методы проектного управления и стратегического анализа.

Вопросы организации эффективного управления неизменно привлекают внимание зарубежных и отечественных исследователей. К числу наиболее известных работ в данной области можно отнести труды таких исследователей, как: М. Альберт, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, И.В. Волынский, П.Ф. Друкер, Р. Каплан, Д.П. Коттер, А.Я. Кибанов, Д. Коллинз, А.И. Наумов, Д. Нортон, В.П. Пугачев, О.Л. Чуланова и др.

Вместе с тем, учитывая своеобразие каждой компании, ее организационной структуры, методов управления, задача совершенствования функций управления остается по-прежнему актуальной и востребованной для проведения детальной и системной оценки. Ужесточение конкурентной борьбы требует повышения эффективности управления.

В связи с тем, между понятиями «управление» и «управленческая деятельность» не все авторы проводят четкие разграничения, и разница практически нивелируется, для изучения были использованы книги, учебные пособия с использованием двух понятий.

Теоретической и методической основой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов, учебная и справочная литература, материалы СМИ и Интернет в области управления организацией и менеджмента, а также нормативные правовые акты Российской Федерации и локальные акты ООО СК «СОФИС-М».

Научная новизна работы определяется следующими аспектами:

1) систематизацией различных мнений и подходов к пониманию современной модели управления организацией;

2) определением взаимосвязи управления и стратегического развития организации;

3) оценкой возможностей применения компетентностного подхода для совершенствования процесса управления и стратегического развития организации.

Практическая значимость проведенного исследования определятся возможностью применения полученных результатов в деятельности ООО СК «СОФИС-М» для совершенствования управленческой деятельности в целях устойчивого развития компании.

Структурно работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Сущность управления организацией

В современных условиях значительное число компаний, как частных, так и государственных, ставят перед собой задачу сформировать набор среднесрочных и долгосрочных целей, позволяющих максимально эффективно задействовать все ресурсы и обеспечить рост доходности в стратегической перспективе. При этом организацию необходимо рассматривать как целостную структуру управления [16]. В наиболее общем смысле под управлением понимается действие, направленное на достижение цели при оптимальном сочетании критериев времени и конечности используемых ресурсов [21].

Важнейшей составляющей процесса управления выступает формирование управляющего воздействия субъекта управления на объект управления в целях перевода его в новое желаемое состояние (рис. 1).

Рис. 1. Сущность системы управления современной организации [25]

Важно отметить, что сегодня в научной среде сформировалось устойчивое отношение к понятию управления через рассмотрение его как науки и искусства. Как отмечают Г. Кунц и О. Доннел, управление представляет собой искусство. Но при этом как и всякое искусство оно использует лежащее в его основе организованное знание и применяет его с учетом реальной обстановки для достижения желаемого практического результата [21].

Важно учитывать, что управление организацией в современных условиях подразумевает сочетание понимания общих научных подходов в области управления и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым конкретные управленческие ситуации отличаются друг от друга.

С позиции выполнения главной цели коммерческой организации, функционирующей в рыночных условиях, управление следует рассматривать как деятельность в целях получения прибыли, в которой используются различные ресурсы: оборудование и технологии, информация, сырье и материалы, финансы, человеческий капитал и др. [16]

Эффективная управленческая деятельность обеспечивает получение прибыли от основной и дополнительной деятельности, оплату труда персонала, окупаемость риска ведения операционной деятельности, создание капитала для будущего развития и осуществление налоговых отчислений государству [14]. Сущность управления предприятием определяется различными составляющими процесса управления:

определением стратегических приоритетов, миссии и стратегии организации;
формулированием стратегических целей и видения на определенный период времени;
формулированием текущих целей и задач на определенный период времени;
принятием решений в отношении управления имеющимися ресурсами в соответствии со стратегическими (долгосрочная перспектива) и тактическими целями (краткосрочная и среднесрочная перспективы);
планирование процесса реализации целей и задач;
прогнозированием результатов деятельности;
организацией исполнения планов;
руководством персоналом и мотивацией труда;
координацией деятельности структурных подразделений;
осуществлением контрольной функции.

Организационная структура устанавливает:

отношение власти и области ответственности за принятое решение и его выполнение;
порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления;
делегирование полномочий, власти и задач.

Д. Ульрих определяет перечень ключевых индикаторов, которые формируют новые методы развития организации в современных условиях. Они связаны со способностью:

понимать процессы, проходящие во внешней среде:
владеть передовыми технологиями управления человеческими ресурсами;
уметь перестраивать (трансформировать) технологии управления персоналом организации;
учитывать в своей работе интересы клиентов и поставщиков;
демонстрировать ответственное поведение, повышая эффективность производственных процессов [27].

Рассмотрение структуры организационных показателей как основы для достижения стратегических целей было предложено Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном под названием «Стратегические карты Нортона – Каплана» [18]. В соответствии с предложенной концепцией, основой деятельности организации являются философия – отвечающая на вопрос, для чего организация существует, и видение – определяющее, каким способом компания достигает стратегических целей и реализует свою философию.

Стратегические цели, по мнению исследователей, должны представлять собой индикаторы, измеряющие степень достижения видения и философии и выраженные в виде конкретных измеримых показателей. В процессе работы ученые определили, что стратегические приоритеты должны формироваться в 4-х плоскостях – финансовые показатели, операционные (производственные) показатели, показатели управления человеческими ресурсами и индикаторами, демонстрирующими уровень клиентских сервисов [16].

Все функции должны быть, по мнению авторов концепции, использованы для постановки целей организации, а исключение даже одной из них негативно скажется на результатах деятельности. Как показывает анализ литературных источников, сегодня система сбалансированных показателей, которую предложили Д. Нортон и Р. Каплан, является основной для многих компаний – как иностранных, так и отечественных.

Существуют и альтернативные подходы в рамках системы управления организационными процессами, но во всех, так или иначе, присутствует кластер управления человеческими ресурсами как один из ключевых движущих факторов развития. В качестве примера можно привести исследование Л. Мейсла, который для определения того, насколько эффективной является организация, использует показатель «Потенциал человеческих ресурсов, инноваций и корпоративной культуры». В сравнении с моделью, предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном, Л. Мейсл особое внимание уделяет оценке потенциала персонала (автор концепции предлагает использовать термин «перспектива человеческих ресурсов»). Исследователь также делает акцент на способности организации оценивать результаты деятельности работников.

Интересной также представляется система управления, предложенная К. МакНейр, К. Кросс и Р. Ланч [10], которые рассматривают вопросы роста производительности труда и капитализации сквозь призму управления стратегией и декомпозиции стратегических целей с передачей индикаторов на функциональные уровни. Исследователи предлагают дополнять показателями качества такие факторы, как уровень клиентских сервисов и финансовый результат. Механизм обратной связи в организации при этом должен строиться на системе тотального управления качеством и объединять организацию на всех уровнях управления; каскадирование показателей происходит сверху вниз, а отчетность собирается снизу-вверх.

Авторы концепции «Пирамида эффективности» К. МакНейр, К. Кросс, Р. Ланч также отводят управлению человеческими ресурсами и повышению операционной эффективности важную роль в системе клиентской работы. Особенностью предложенной модели управления является акцент на 2 типа процессов повышения эффективности – внешние и внутренние [22].

Базовой характеристикой, с точки зрения исследователей, является система коммуникации. Ее задача – обеспечить взаимосвязь стратегии с деятельностью сотрудников, при условии, что все элементы организационной структуры имеют индикаторы эффективности и привязаны к экономическим показателям деятельности компании.

Оценивая указанные системы управления, следует обратить внимание на весомую роль персонала организации как основной движущей силы и ключевого фактора повышения эффективности. Учитывая эти аргументы, можно сделать вывод о том, что персонал оказывает серьезное влияние на формирование конкурентных преимуществ.

Поэтому исходя из указанных подходов в современных условиях в системе управления организацией управление персоналом необходимо рассматриваться в качестве части стратегического управления, направленного на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих изменений во внешней и внутренней среде, что позволяет организации осуществлять поступательное развитие на долгосрочную перспективу. Сущность стратегического управления в управлении персоналом сводится к решению следующих задач:

1. Определение текущего состояния организации и ее трудовых ресурсов.

2. Определение направлений дальнейшего формирования и развития персонала исходя из имеющихся стратегических планов организации.

3. Определение необходимых инструментов (механизмов) для решения задачи формирования человеческого потенциала и достижения стратегических целей организации.

Таким образом, в современных условиях управление организацией необходимо рассматривать через призму теории управления в качестве целостной структуры, осуществляющей управленческие воздействия на имеющиеся ресурсы в условиях изменчивости внешней и внутренней среды для реализации стратегических целей и формирования конкурентоспособного трудового потенциала организации, что позволяет организации осуществлять поступательное развитие в долгосрочной перспективе.

1.2. Функции управления и их характеристика

В научной среде под функцией управления понимается вид управленческой деятельности, отличающийся конкретикой и спецификой, а также обусловленный необходимостью разделения труда в аппарате управления [13].

Процесс управления может быть представлен через систему взаимосвязанных между собой основных функций/действий.

Планирование является главной функцией управления, давая ответ на то как может быть достигнута поставленная цель управления. В этом случае субъект управления определяет цель/цели для объекта управления, аппаратом управления осуществляется поиск наиболее эффективных инструментов/методов/средств, которые необходимо применить для того, чтобы достигнуть данной цели/целей, и определяются те показатели, на основе которых возможно провести оценку текущего хода выполнения работ по достижению поставленной цели/целей [14].

Функция планирования направлена на решение следующих задач:

по определению места нахождения организации/позиции компании на рынке в настоящее время;
по определению миссии, цели/целей деятельности, видению и стратегических приоритетов;
по определению имеющихся в распоряжении организации возможностей и ресурсов, которые позволят достигнуть цели/целей как в общем, так и в конкретном виде [10].

Результатом планирования выступают планы, которые могут охватывать различные области деятельности на определенные периоды времени. При этом критериями планирования выступают цели и задачи, содержание деятельности и ее объемы, привлекаемые ресурсы и используемые методы, последовательность выполнения отдельных операций, обеспечивающие факторы и сроки выполнения.

Функция организации направлена на обеспечение процесса взаимодействия персонала и отдельных структурных подразделений в целях достижения поставленных задач и реализации миссии компании. Функция организации связана с созданием необходимых условий для достижения поставленных в процессе планирования целей [14].

Фактическая реализация функции организации управления связана с формированием неких организационных положений (локальных нормативных актов, регламентов, положений, инструкций и т.п.), которые определяют и направляют порядок управления в конкретной организации [16].

Координирование выступает центральной функцией управления, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность управленского процесса. Главная задача функции направлена на достижение согласованности во взаимодействии всех функций управления, установлении оптимального порядка и механизма рациональной коммуникацию между ними [14].

Мотивация, как функция управления, направлена на активизацию деятельности персонала и побуждения сотрудников организации к эффективному выполнению своих трудовых функций в целях выполнения плановых задач, проявления активности на рабочем месте и инициативы сотрудников. Знание мотивов, которые движут человеком, побуждают его к активной деятельности, лежат в основе его поведения, позволяет эффективно воздействовать на работника и стимулировать его к высокопроизводительной деятельности. При этом необходимо учитывать, что на человека и его поведение влияет не одна изолированная потребность, а сочетание различных потребностей, при этом с течением времени приоритеты данных потребностей у человека могут меняться. Также надо учитывать, что истинные побуждения, заставляющие работника прилагать максимум своих рабочих усилий, достаточно неопределенны и сложны [19].

Функция контроля направлена на получение информации о фактическом состоянии дел, что подразумевает использование обратной управленческой связи, позволяющей:

1) осуществлять сбор информация о текущем состоянии исполнения плановых заданий внутри предприятия и его отдельных структурных подразделений;

2) сравнивать текущее/фактическое выполнение производственных заданий с установленным плановым заданием;

3) определять необходимость изменения/коррекции организации управленческого процесса для достижения ранее поставленных целей [20].

Новой функцией современного управления выступает исследование, которое рассматривается как вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления процессами в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В исследовательской деятельности используется большой набор общенаучных и специальных методов [25].

Таким образом, на сегодняшний день как в научном сообществе, так и среди практикующих специалистов сформировалось единая концепция, согласно которой процесс управления имеет ряд взаимосвязанных основных функций или действий: планирование, организация, координирование, мотивация, контроль. Среди новых функций управленческой деятельности, порожденных современным развитием бизнеса и необходимостью выживания в высококонкурентной среде, можно выделить исследовательскую деятельность.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО СК «СОФИС-М»

2.1. Общая характеристика ООО СК «СОФИС-М»

Компания «СОФИС-М» была образована в мае 1989 года как совместное российско-финское предприятие и с этого момента ведет работы по использованию на российских стройках новейших мировых и отечественных технологий в области устройства промышленных полов, кровли [30].

19 ноября 2002 года было зарегистрировано Общество с ограниченной ответственностью строительная компания «СОФИС-М» (далее – ООО СК «СОФИС-М»). Юридический адрес организации: 105275, г. Москва, ул. Уткина, д. 44. Компании был присвоен ОГРН 1027739576281 и выдан ИНН 7720245504.

Также компания производит работы по ремонту, восстановлению и гидроизоляции сложных инженерных сооружений (плотин, тоннелей, коллекторов, мостов, дорог, бассейнов, заглубленных сооружений), огне- и антикоррозийной защите металлоконструкций, кровле любой сложности, выполняя работы с использованием новейших мировых и отечественных технологий в области бетонных оснований, чистовых бесшовных покрытий полов на основе полимерных композиций и специальных порошковых упрочнителей.

Компания имеет большой опыт в строительстве промышленных объектов и коммерческой недвижимости. При реализации проектов используются новейшие технологии и нестандартные подходы на всех этапах строительства, благодаря чему выполняется строительство объектов для самых разных отраслей промышленности. Кроме этого строительная компания осуществляет проектирование и строительство коммерческих и промышленных объектов: заводских корпусов, ангаров, складов, административных зданий, банков, офисов, торговых центров, жилых домов и т.п.

Специалистами ООО СК «СОФИС-М» выполнены значительные объемы работ на предприятиях газовой, машиностроительной, автомобильной, легкой, электронной, электротехнической, химической, целлюлозно-бумажной, пищевой, фармацевтической промышленности, атомной энергетики (атомные станции).

В табл. 1 представлена динамика основных экономических показателей ООО СК «СОФИС-М» на основе анализа данных бухгалтерского баланса за 2016-2018 гг.

Как следует из анализа представленных данных, в деятельности компании в 2016-2018 гг. отмечается ряд негативных тенденций:

значительное сокращение объема основных средств (в 2017 году на 37,5 и в 2018 году – на 89,5%);
рост дебиторской задолженности (в 2017 году на 0,7% и в 2018 году – на 8%);
значительное сокращение наиболее ликвидных активов – денежных средств, что выглядит крайне отрицательно (в 2017 году на 63,6% и в 2018 году – на 97,4%).

Присутствует и ряд неоднозначных тенденций. Так, в 2017 году был отмечен рост кредиторской задолженности на 2,9%, что выглядит отрицательно. Но в 2018 году показатель удалось сократить 27,4%, что выглядит положительной тенденцией.

На протяжении всего рассматриваемого периода отмечается увеличение уровня нераспределенной прибыли – в 2017 году показатель вырос на 3% по сравнению с 2016 годом, а в 2018 году был отмечено увеличение показателя на 0,3% по сравнению с 2017 годом. С одной стороны, это говорит о положительном росте прибыли, но с другой стороны, повышение уровня нераспределенной прибыли не позволяет эффективно использовать собственный капитал компании.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО СК «СОФИС-М» по данным бухгалтерского баланса

в 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатель	Год			Изменение
	2016	2017	2018	Абсолютное		Относительное
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
Основные средства	991,0	619,0	65,0	-372,0	-554,0	-37,5	-89,5
Финансовые вложения	5,0	5,0	5,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Запасы	38 774,0	40 978,0	27 144,0	2 204,0	-13 834,0	5,7	-33,8
Дебиторская задолженность	18 152,0	18 286,0	19 754,0	134,0	1 468,0	0,7	8,0
Денежные средства и денежные эквиваленты	423,0	154,0	4,0	-269,0	-150,0	-63,6	-97,4
Уставный капитал	10,0	10,0	10,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Нераспределенная прибыль	11 758,0	12 105,0	12 144,0	347,0	39,0	3,0	0,3
Кредиторская задолженность	46 577,0	47 927,0	34 818,0	1 350,0	-13 109,0	2,9	-27,4

В 2017 году был отмечен рост запасов на 5,7%, но в 2018 году произошло сокращение запасов на 33,8%. С одной стороны, запасы относятся к активам. Но с другой стороны, запасы «замораживают» активы компании и их увеличение негативно отражается на деятельности компании.

Основные финансовые результаты ООО СК «СОФИС-М» в 2017-2018 гг. по данным отчета о финансовых результатах наглядно отражены на рис. 6.

Рис. 2. Динамика финансовых результатов в 2017-2018 гг., тыс. руб.

Анализ представленных данных показывает, что в 2018 году значительно выросла выручка компании (более чем на 40%), что говорит о положительной операционной деятельности и увеличении ее объемов. Но при этом значительно возросла и себестоимость продаж (более чем в 2,5 раза), а также управленческие расходы (более чем на 35%), что привело к снижению валовой прибыли (почти в 2 раза по сравнению с 2017 годом) и чистой прибыли – по сравнению с показателем 2017 года чистая прибыль 2018 года составила около 12%.

Таким образом, ООО СК «СОФИС-М» относится к строительным организациям, оказывая полный комплекс услуг, связанных со строительством, реконструкцией и отделкой зданий для отечественных и зарубежных компаний. Компания действует в форме общества с ограниченной ответственностью на основе требований ГК РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава общества. Экономическая и финансовая деятельность ООО СК «СОФИС-М» в 2016-2018 гг. характеризуется неоднозначно – отмечаются негативные тенденции: значительное сокращение объема основных средств, рост дебиторской задолженности, значительное сокращение наиболее ликвидных активов – денежных средств и чистой прибыли.

2.2. Исследование организационной структуры управления ООО СК «СОФИС-М»

Организационная структура ООО СК «СОФИС-М» имеет линейно-функциональный вид (см. рис. 3).

Руководство текущей деятельностью компании осуществляет Генеральный директор, который без доверенности действует от имени ООО СК «СОФИС-М».

К компетенции Генерального директора относится следующее:

оперативное руководство деятельностью ООО СК «СОФИС-М»;
право первой подписи под финансовыми документами;
распоряжение имуществом ООО СК «СОФИС-М» для обеспечения его текущей деятельности.

Кроме этого, Генеральный директор осуществляет принятие решения о предъявлении от имени ООО СК «СОФИС-М» претензий и исков к юридическим и физическим лицам, совершение сделок от имени ООО СК «СОФИС-М» в пределах, предоставленных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества, Положением о Генеральном директоре и др.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО СК «СОФИС-М»

Генеральному директору напрямую подчинены: его заместитель, Финансовый директор, Главный инженер, а также Канцелярия и Юридический отдел, которые находятся на правах штабных служб.

Заместителю генерального директора подчинены: Сметно-договорной отдел, Производственно-экономический отдел, Отдел снабжения, Служба контроля качества и Склад. Финансовый директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Финансового отдела. Главный инженер осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО СК «СОФИС-М» по организации и осуществлению строительной деятельности.

К стратегическим звеньям управления ООО СК «СОФИС-М» следует отнести: Генерального директора, его заместителя, Главного инженера и Финансового директора. Операционный уровень управления включает производственные подразделения: строительные бригады и инженерно-технический отдел. Тактический уровень управления включает руководителей отделов и служб, Канцелярию и Юридический отдел, деятельность которых направлена на организацию и поддержку деятельности производственных подразделений ООО СК «СОФИС-М».

Общая численность персонала ООО СК «СОФИС-М» на 1 января 2019 года составила 132 человек, структурно она представлена на рис. 4.

Рис. 4. Структура персонала ООО СК «СОФИС-М»»

Как показывает анализ представленных данных на рис. 8, основная часть персонала ООО СК «СОФИС-М» представлена специалистами (58 чел. или 44%) и служащими (62 чел. или 47%). Доля всех руководителей разного уровня в организации составляет 9%.

Динамика численности персонала организации в 2016-2018 гг. представлена в табл. 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала ООО СК «СОФИС-М» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп прироста 2017/2016, %	Темп прироста, 2018/2017, %
Руководство, чел.	10	11	12	10	10
Специалисты, чел.	47	56	58	19	3
Служащие, чел.	49	58	62	18	7
Итого, чел.	106	126	132	19	5

Как следует из анализа представленных данных, численность персонала в 2017 году увеличилась на 19%, а в 2018 году - на 5% по сравнению с предыдущим годом. Данные изменения численности персонала можно объяснить формированием новых подразделений ООО СК «СОФИС-М» в течение 2017-2018 гг.

Но при этом отрицательным выглядит, что темп роста руководящего состава был выше, чем темп рост численности служащих и специалистов как в 2017 г., так и в 2018 г.

Общая динамика изменения численности персонала ООО СК «СОФИС-М» в 2016-2018 гг. представлена на рис. 5.

Увеличение численности персонала на протяжении рассматриваемого периода положительно характеризует деятельность компании и указывает на дальнейшие перспективы его стратегического развития.

Анализ штатного расписания и фактического наличия работников гостиницы позволил определить, что штат укомплектован на 100%, вакансий на момент проведения исследования не было.

Рис. 5. Динамика численности персонала ООО СК «СОФИС-М»

в 2016-2018 гг., чел.

На 01.01.2019 г. в компании работало 132 человек, из них 79 человек – мужчины, что составляет 60% от общего числа сотрудников. Можно отметить, что в организации отмечается достаточно сбалансированная гендерная структура. Проведенный анализ документов кадрового учета показал, что возраст сотрудников организации на 01.01.2019 г. колеблется в пределах от 18 до 62 лет.

Анализ приведенных данных показывает, что основной состав сотрудников имеет возраст от 30 до 40 лет – 45 чел. или 34%, число сотрудников в возрасте до 30 лет составляет 25 чел. или 19%, в возрасте 40-50 лет – 33 человека или 25%. Работники в возрасте свыше 50 лет составляют наименьшую долю – 29 человек или 22% от всех работников организации. Можно сделать вывод о том, что трудовой потенциал работников компании достаточно высокий, т.к. возраст большинства работников соответствует наиболее трудоспособному периоду в жизни человека (30-50 лет).

Анализ приведенных данных показывает, что большая часть работников ООО СК «СОФИС-М» – высокой квалификации. 29 сотрудников компании имеют высшее образование (22% от численности всего персонала), а 9 чел. – второе высшее образование (7%).

Еще 28 сотрудников учатся в ВУЗах и имеют неоконченное высшее образование (21%). В совокупности это составляет половину всех сотрудников ООО СК «СОФИС-М», что создает позитивную картину образовательного уровня кадров в организации. Анализ приведенных данных показывает, что 44% сотрудников работают в ООО СК «СОФИС-М» достаточно долгое время (от 5 до 10 лет). Значительное количество работников ООО СК «СОФИС-М» трудится в компании до 5 лет (39%). 17% сотрудников работают в компании свыше 10 лет. Интересен тот факт, что согласно проведенного опроса 68% сотрудников и раньше работали в строительной отрасли.

Таким образом, организационная структура ООО СК «СОФИС-М» является линейно-функциональной. Руководство текущей деятельностью компании осуществляет Генеральный директор на основании требований Устава и Положения о генеральном директоре. В течение 2016-2018 гг. отмечается увеличение численности персонала, что положительно характеризует деятельность компании и указывает на дальнейшие перспективы его стратегического развития. Трудовой потенциал работников ООО СК «СОФИС-М» высокий. Возраст большинства сотрудников соответствует наиболее трудоспособному периоду в жизни человека. В организации отмечается достаточно сбалансированная гендерная структура.

2.3. Оценка управленческой деятельности компании

Характеристику управленческой деятельности компании дадим на основе оценки следующих параметров:

1) соответствия организационной структуры направлениям и специфике деятельности ООО СК «СОФИС-М»;

2) используемых методов управления;

3) изменения текучести персонала как показателя эффективности или неэффективности действующей системы управления;

4) определения проблем управления персоналом и возможностей совершенствования управленческих функций;

5) оценка эффективности организации документооборота как практической реализации функций управления на уровне подразделений;

6) оценки возможностей стратегического развития компании и совершенствования функций управления на основе проведения SWOT-анализ.

Исходя из обозначенных подходов проведем оценку управленческой деятельности ООО СК «СОФИС-М».

Анализ организационной структуры позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности компании. Данная схема отлажена и поступательно работает, что позволяет эффективно организовать операционный процесс в условиях изменчивости на строительном рынке.

Как и любой иерархической организации, ООО СК «СОФИС-М» свойственны административные методы управления, которые основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности и осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия (приказы, распоряжения, указания), которые присущи, прежде всего, Генеральному директору, Главному инженеру, Финансовому директору, руководителям функциональных подразделений.

Как показали проведенные наблюдения, системе управления в организации свойственно следующее:

единоначалие, декларируемое юридически и организационно на практике;
авторитарность руководителей (большинство решений принимается руководителями звеньев управления самостоятельно, субъективно, без согласования, исходя из своего практического опыта);
достаточно строгая организационно-штатная структура;
наличие в организации различных категорий работников по условиям трудовой деятельности (управленцев, специалистов, рабочих и служащих).

Данная схема организации строительного производства выглядит эффективной и сбалансированной, отвечающей целям, задачам и направлениям деятельности ООО СК «СОФИС-М».

Рассмотрим показатели текучести кадров. За период 2016-2018 гг. было уволено 30 сотрудников, 77 принято на работу. Среди причин увольнения персонала СК «СОФИС-М» отмечены следующие:

выход на пенсию по возрасту – 8 чел.;
по причине несоответствия занимаемой должности – 9 чел.;
по собственному желанию – 56 чел.;
другие причины – 4 чел.

Динамика коэффициента текучести кадров за период 2016-2018 гг. представлены на рис. 7.

Рис. 7. Динамика коэффициента текучести кадров в ООО СК «СОФИС-М»

в 2016-2018 гг., %

Как показывает анализ представленных данных, в ООО СК «СОФИС-М» отмечается негативная динамика увеличения коэффициента текучести, что отрицательно характеризует действующую систему управления персоналом. Вместе с тем, следует признать, что ООО СК «СОФИС-М» обладает высоким кадровым потенциалом.

Несомненно, что правильно организованная работа с кадрами, имеющими высокие качественные характеристики, позволит компании добиться высокого качества труда персонала и стратегических успехов в развитии ООО СК «СОФИС-М».

Как показал проведенный анализ и наблюдения, в ООО СК «СОФИС-М» существуют проблемы, связанные с неэффективной организацией управленческой деятельности, что связано отсутствием специализированного подразделения по управлению персоналом организации, в результате чего функции по управлению персоналом распределены между различными должностными лицами, выполняются топ-менеджерами, Канцелярией, руководителями функциональных подразделений. Это негативно сказывается на эффективности процесса управления: приводит к недостаточной мотивации сотрудников, увеличению текучести кадров, снижению экономических показателей деятельности организации.

Вместе с тем, расширение штата организации в 2017-2018 гг. предоставляет большие перспективы для стратегического развития компании. На сегодняшний день этот потенциал не использован в полной мере, т.к. отсутствует централизованное управление персоналом компании, неэффективно решаются вопросы мотивации персонала и стимулирования труда.

С позиции оценки организации документооборота в целях реализации функций управлений проведенные наблюдения показали следующее.

Для реализации календарного планирования, подготовки документации и ведения документооборота в ООО СК «СОФИС-М» используются следующие компьютерные программы: MS Office (Word и Exel), AutoСad, Plaxis, WinRik (РИК), Гранд-смета, MS Project. Кроме программной среды MS Project для организации процесса календарного планирования и составления графика строительно-монтажных работ при реализации строительных проектов в ООО СК «СОФИС-М» используется MS Office Exel.

Вместе с тем, необходимо отметить, что на сегодняшний день документооборот в ООО СК «СОФИС-М» не систематизирован и автоматизирован только частично – на уровне отдельных подразделений. Кроме этого не существует единой базы данных, что приводит к трудоемкости отдельных операций, необходимости пересылки различных учетных данных между различными структурными подразделениями и специалистами. Это приводит и к большой времязатратности календарного планирования и документирования деятельности в ООО СК «СОФИС-М», сложностях при согласовании и внесении изменений. Также часть операций работы с документами осуществляется в ручном режиме с использованием MS Office Exel и MS Office Word.

Учитывая, что ООО СК «СОФИС-М» расширяет количество реализуемых строительных проектов, а также штат компании, то в нынешней ситуации предприятие сталкивается с ситуацией, когда необходимо оптимизировать функции управления, в том числе и организацию докумнтооборота.

Кроме этого, проведенный опрос сотрудников организации (участвовало 12 человек из различных подразделений) показал, что из-за отсутствия автоматизации документооборота процесс передачи документов между подразделениями затруднен, часто сотрудникам приходится передавать документы не в электронном, а печатном виде виду отсутствия совместимости различных программных продуктов между подразделениями, что приводит к потерям времени при реализации проектов.

Для того, чтобы определить возможности совершенствования управленческих функций и стратегических направлений развития предприятия, используем метод оценки внешней и внутренней среды функционирования – широко признанный метод SWOT-анализа, который позволяет оценить силу и слабость компании, возможности и угрозы.

Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем можно использовать для формулирования его стратегии (см. табл. 3).

Таблица 3

SWOT-анализ деятельности ООО СК «СОФИС-М»

Сильные стороны	Слабые стороны
Достаточно широкая известность компании Богатый опыт деятельности и знание рынка Положительный имидж компании Наличие постоянных клиентов Расширение штата и деятельности компании Наличие высококвалифицированного персонала, положительные характеристики человеческих ресурсов Линейка предоставляемых услуг характеризуется достаточно высоким спросом Положительный имидж в сознании потребителей Налаженные партнерские связи с ведущими компаниями-производителями	Ограниченность финансовых ресурсов Возрастающая конкуренция в отрасли Ограниченный темп роста рынка и его отдельных сегментов Недостаточно широкий ассортимент предлагаемых услуг Проблемы управления персоналом ввиду отсутствия специализированного структурного подразделения
Возможности	Угрозы
Совершенствование системы управления персоналом Повышение мотивации персонала и стимулирования труда Расширение ассортимента предоставляемых услуг Использование инновационных маркетинговых приемов и путей продвижения услуг Привлечение и удержание наиболее профессиональных кадров Расширение клиентской базы Автоматизация документооборота для оптимизации процесса управления	Снижение покупательского спроса при изменении экономической ситуации (кризисные явления, инфляция и др.) Сильная зависимость стратегического развития компании от правового регулирования производственной и экономической деятельности, налогообложения со стороны государства Увеличение текучки персонала Тенденция снижения экономических показателей

Проведенный SWOT-анализ показал, что наиболее сильными сторонами ООО СК «СОФИС-М» выступает сфера производства - достаточно широкая известность компании на рынке, наличие постоянных клиентов, налаженные партнерские связи с производителями-лидерами рынка, положительный имидж компании, достаточно высокий спрос на услуги и др.

Кроме этого человеческий капитал характеризуется наличием высококвалифицированного персонала. В последние годы расширен штат персонала, что предоставляет возможности для расширения производственной деятельности.

Наиболее слабыми сторонами деятельности ООО СК «СОФИС-М» являются: ограниченные финансовые ресурсы, большая зависимость от экономических, политических факторов, влияние государства на производственную и экономическую деятельность, осуществление налоговой политики компании. Существенным отрицательным фактором дальнейшего стратегического развития предприятия выступают проблемы управления персоналом ввиду отсутствия специализированного структурного подразделения.

Анализ возможностей и угроз показал, что целью основной деятельности предприятия должно являться удержание существующих позиций на рынке. Для этого следует использовать современное оборудование и технологии, расширять ассортимент услуг, совершенствовать систему управления персоналом, проводить автоматизацию управления, создавать возможности по удержанию наиболее квалифицированного персонала, что подразумевает совершенствование системы мотивации и стимулирования труда.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО СК «СОФИС-М»

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

Для изменения сложившейся ситуации и решения проблем в управленческой деятельности предлагается проведение организационных мероприятий в ООО СК «СОФИС-М» с целью формирования отдельного структурного подразделения, напрямую занимающегося вопросами управления персоналом и координированием данных действий в масштабе всей организации.

Таким структурным подразделением в ООО СК «СОФИС-М» должен выступать Отдел управления персоналом.

Его место в организационной структуре компании представлено на рис. 8. Согласно предлагаемого управленческого решения Отдел управления персоналом будет напрямую подчинен Генеральному директору. При этом будут соблюдены принципы рационального управления и не превышены нормы подчиненности, что позволит эффективно организовать управление подразделением, координирование его деятельности и контроль.

Кроме этого, предлагается проведение автоматизации документооборота на основе применения современных программных продуктов, что позволит сократить численность работников Канцелярии.

Штатная структура проектируемого Отдела управления персоналом представлена в табл. 4.

Рис. 8. Измененная организационная структура управления ООО СК «СОФИС-М»

Таблица 4

Штатная структура Отдела управления персоналом

Должность	Кол-во, чел.	Оклад ежемесячный, тыс. руб.	Отчисления на социальные нужды (ежемесячно), тыс. руб.
Начальник отдела	1	50,0	15,0
Старший специалист	1	35,0	10,5
Менеджер по персоналу	1	30,0	9,0
Психолог	1	30,0	9,0

Задачи Отдела по управлению персоналом будут заключаться в следующем:

разработка и реализация политики в области управления персоналом в соответствии со стратегией и текущими планами развития ООО СК «СОФИС-М»;
оптимизация организационной структуры компании, формализация отношений внутри компании;
обеспечение кадрового менеджмента;
формирование и развитие системы оценки персонала;
формирование и развитие системы профессионального обучения персонала компании;
обеспечение эффективного и юридически грамотного документооборота в компании.

Сотрудник Отдела управления персоналом должен обладать высокими профессиональными навыками и компетенциями. Кроме этого он должен обладать и рядом личных качеств, таких как:

креативность и нестандартное мышление;
коммуникабельность;
высокие организационные навыки, аналитическое и системное мышление, способность оперативно принимать решения;
активная жизненная позиция и высокая работоспособность;
дисциплинированность, пунктуальность и ответственность.

Для работников отдела будет применяться повременно-премиальная оплата труда, зависящая от времени работы сотрудников и достигнутых результатов деятельности. Реализацию проекта организационных изменений целесообразно проводить поэтапно:

Этап 1. Создание команды проекта, подготовка нормативной документации, определение задач по реализации проекта организационных изменений, распределение обязанностей внутри команды проекта.

Этап 2. Основная фаза проекта – принятие управленческих решений, отбор сотрудников, организация функционирования Отдела управления персоналом, автоматизация документооборота.

Этап 3. Контроль первых результатов реализации проекта, коррекция нормативных документов (при необходимости).

Предлагаемый график реализации проекта представлен в табл. 5.

Таблица 5

Календарный график реализации проекта организационных изменений

Мероприятия проекта	Сроки выполнения	Ответственный
1	2	3
Организационные мероприятия: - создание команды проекта; - подготовка нормативной документации; - определение задач по реализации проекта организационных изменений; - распределение обязанностей внутри команды проекта	Июль 2019 года	Генеральный директор
Основная фаза проекта: - принятие управленческих решений; - отбор специалистов; - автоматизация документооборота; - организация функционирования Отдела управления персоналом)	Август-сентябрь 2019 года	Руководитель проекта
Контроль первых результатов реализации проекта	Октябрь –декабрь 2019 года	Генеральный директор

Согласно представленным данным, общее время реализации проекта составит 6 месяцев. По итогам контрольного этапа (в течение 3-х месяцев) будут получены первые результаты реализации проекта.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций

Оценку эффективности мероприятий по реализации организационных мероприятий проведем на основе анализа затрат на проведение проектных мероприятий и экономии затрат ввиду высвобождения сотрудников Канцелярии. Сравнение затрат на оплату труда работников Канцелярии сейчас и после проведения проектных мероприятий в течение календарного года представлено в табл. 6.

Таблица 6

Расчет затрат на оплату труда работников до осуществления проекта и после (ежегодно)

Должность	Кол-во, чел.	Оклад ежемесячный на 1 сотрудника указанной должности, тыс. руб.	Отчисления на социальные нужды (ежемесячно) по категории сотрудников, тыс. руб.	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
До проведения проектных изменений
Управляющий	1	45,0	13,5	702,0
Старший специалист	1	35,0	10,5	546,0
Специалист по кадрам	2	30,0	9,0	468,0
Делопроизводитель	3	25,0	22,5	1 170,0
Итого за отдел:	7	225,0	67,5	2 886,0
После проведения проектных изменений
Управляющий	1	45,0	13,5	702,0
Делопроизводитель	1	25,0	7,5	390,0
Итого за отдел:	2	70,0	20,0	1 092,0
Экономия от организационных изменений	3	115,0	34,5	1 794,0

Расчет затрат на оплату труда работников Отдела управления персоналом представлен в табл. 7.

Таблица 7

Расчет затрат на оплату труда работников Отдела управления персоналом

Должность	Кол-во, чел.	Оклад ежемесячный на 1 сотрудника указанной должности, тыс. руб.	Отчисления на социальные нужды (ежемесячно) по категории сотрудников, тыс. руб.	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Начальник отдела управления персоналом	1	45,0	13,5	702,0
Менеджер по персоналу	1	30,0	9,0	468,0
Психолог	1	30,0	9,0	468,0
Итого:	3	105,0	31,5	1 638,0

Расчет сокращения затрат на оплату труда персонала после реализации проекта представлен в табл. 8.

Таблица 8

Расчет сокращения затрат на оплату труда персонала после реализации проекта

Должность	Кол-во, чел.	Оклад ежемесячный, тыс. руб.	Отчисления на социальные нужды (ежемесячно), тыс. руб.	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Затраты на оплату труда сотрудников Канцелярии до реализации проекта	7	225,0	67,5	2 886,0
Затраты на оплату труда сотрудников Канцелярии после реализации проекта	2	70,0	20,0	1 092,0
Затраты на оплату труда сотрудников Отдела управления персоналом	3	105,0	31,5	1 638,0
Экономия от организационных изменений	3	50,0	16,0	156,0

Проведенные расчеты показывают, что после проведения организационных изменений и автоматизации документооборота затраты на оплату труда персонала сократятся ежегодно на 156 тыс. руб.

Для проведения автоматизации документооборота потребуется закупка программного обеспечения. Будем исходить из того, что затраты на проведение автоматизации составят не более 200 тыс. руб. Кроме этого, для закупки дополнительного офисного оборудования потребует до 100 тыс. руб., на поиск и подбор персонала потребуется до 50 тыс. руб.

Расчет финансовых потоков проекта на 3 года представлен в табл.9.

Таблица 9

Расчет финансовых потоков проекта на 3 года, тыс. руб.

Показатель	1 год	2 год	3 год
Экономия от организационных изменений	156,0	156,0	156,0
Инвестиционные расходы на проведение автоматизации	-200,0	-	-
Дополнительные расходы на покупку офисного оборудования	-100,0	-	-
Расходы на поиск и подбор персонала	-50,0	-	-
Итого	-194,0	156,0	156,0

Экономическая эффективность проекта нарастающим итогом за 3 года реализации проекта представлены на рис. 9.

Как следует из представленного графика, предлагаемый проект организационных изменений выглядит экономически эффективным – затраты окупятся на 3-ий год реализации.

Чистый эффект (прибыль) проекта организационных изменений, автоматизации документооборота и проекта грейдирования по итогам 3-го года реализации составит 118 тыс. руб.

Рис. 9. Экономическая эффективность проекта нарастающим итогом

за 3 года, тыс. руб.

Реализация проекта позволит повысить эффективность управленческой деятельности ООО СК «СОФИС-М» на основе автоматизации документооборота, организации специализированного отдела по управлению персоналом и реализации проекта грейдирования оплаты труда персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях управление организацией необходимо рассматривать через призму теории управления в качестве целостной структуры, осуществляющей управленческие воздействия на имеющиеся ресурсы в условиях изменчивости внешней и внутренней среды для реализации стратегических целей и формирования конкурентоспособного трудового потенциала организации, что позволяет организации осуществлять поступательное развитие в долгосрочной перспективе.

На сегодняшний день как в научном сообществе, так и среди практикующих специалистов сформировалось единая концепция, согласно которой процесс управления имеет ряд взаимосвязанных основных функций или действий: планирование, организация, координирование, мотивация, контроль. Среди новых функций управленческой деятельности, порожденных современным развитием бизнеса и необходимостью выживания в высококонкурентной среде, можно выделить исследовательскую деятельность и бенчмаркинг.

В ходе проведения исследования было установлено, что ООО СК «СОФИС-М» относится к строительным организациям, оказывая полный комплекс услуг, связанных со строительством, реконструкцией и отделкой зданий для отечественных и зарубежных компаний. Компания действует в форме общества с ограниченной ответственностью на основе требований ГК РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава общества.

Организационная структура ООО СК «СОФИС-М» является линейно-функциональной. Руководство текущей деятельностью компании осуществляет Генеральный директор на основании требований Устава и Положения о генеральном директоре. Схема организации строительного производства выглядит достаточно эффективной и сбалансированной, отвечающей целям, задачам и направлениям деятельности ООО СК «СОФИС-М».

Проведенный стратегический анализ деятельности предприятия на основе инструмента SWOT показал, что целью основной деятельности предприятия должно являться удержание существующих позиций на рынке. Поэтому правильно организованная работа с кадрами, имеющими высокие качественные характеристики, а также совершенствование управленческой деятельности на основе автоматизации документооборота позволит компании добиться высокого качества труда персонала и стратегических успехов в развитии ООО СК «СОФИС-М».

Для изменения существующей негативной ситуации предлагается проведение организационных мероприятий в ООО СК «СОФИС-М» с целью формирования отдельного структурного подразделения, напрямую занимающегося вопросами управления персоналом и координированием данных действий в масштабе всей организации. Таким структурным подразделением в ООО СК «СОФИС-М» должен выступать Отдел управления персоналом.

Кроме этого в ходе организационных изменений произойдет сокращение численности персонала Канцелярии за счет проведения автоматизации документооборота. Организационные изменения позволят создать специализированное подразделение по управлению персоналом в штате организации и автоматизировать документооборот.

Реализация проекта позволит повысить эффективность управленческой деятельности ООО СК «СОФИС-М» на основе автоматизации документооборота и организации специализированного отдела по управлению персоналом. Предлагаемые проектные изменения позволят повысить эффективность управленческой деятельности ООО СК «СОФИС-М», что будет способствовать поступательному развитию строительной организации и повышению ее конкурентоспособности в меняющихся рыночных условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) // Собрание законодательства РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018) // Собрание законодательства РФ. 1996. № 5. Ст. 410.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1 (ч. 1). Ст. 3.
Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ. 1998. № 7. Ст. 785.
Указ Президента РФ № 596 от 07.05.2012 «О долгосрочной государственной экономической политике» // Российская газета. 2012. 9 мая.
Устав ООО СК «СОФИС-М».
Положение о Генеральном директоре ООО СК «СОФИС-М».
Бухгалтерский баланс ООО СК «СОФИС-М» на 31 декабря 2018 года.
Отчет о финансовых результатах ООО СК «СОФИС-М» за 2018 год.

Литература

Бочарников В.П. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / В.П. Бочарников, И.В. Бочарников, С.В. Свешников. М.: ДМК Пресс, 2014. 288 с.
Бузырев В.В. Современные методы управления жилищным строительством / В.В. Бузырев, Л.Г. Селютина, В.Ф. Мартынов. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 240 с.
Васильев В.М. Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины / В.М. Васильев, В.В. Исаев, Ю.П. Панибратов. СПб.: АСВ, 2015. 214 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2015. 480 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2016. 365 с.
Волков А.А. Основы проектирования, строительства, эксплуатации зданий и сооружений / А.А. Волков, В.И. Теличенко, М.Е. Лейбман; под ред. С.Б. Сборщикова. М.: МИСИ-МГСУ, 2017. 492 с
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Изд. дом «Вильямс», 2017. 201 с.
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Опыт зарубежных источников: монография / П.В. Журавлев, Н.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. М.: Деловая книга, 2016. 232 с.
Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 318 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2015. 409 с.
Коллинз Д. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 232 с.
Коттер Д.П. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2008. 312 с.
Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2-х томах. Т. 1 / Г. Кунц и О. Доннел. М.: Прогресс, 2014. 250 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2015. 298 с.
Расиел И. Метод McKinsey: использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. 144 с.
Тарасов В.К. Управленческая элита. М.: Добрая Книга, 2013. 309 с.
Трушкевич А.И. Организация проектирования и строительства. М.: ИНФРА-М, 2018. 246 с.
Ульрих Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2010. 198 с.
Чуланова О.Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: монография. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 210 с.

Электронные ресурсы

ООО «ПРОМФЛОР» [Электронный ресурс]. URL: http://www.promfloor.ru (дата обращения: 10.08.2019).
Софис-М [Электронный ресурс]. URL: http://www.sofis-m.ru (дата обращения: 10.08.2019).
Стройгазконсалтинг [Электронный ресурс]. URL: https://www.sgc.ru (дата обращения: 10.08.2019).
Стройтрансгаз [Электронный ресурс]. URL: http://www.stroytransgaz.ru (дата обращения: 10.08.2019).
BASF – The Chemical Company [Электронный ресурс]. URL: https://www.basf.com (дата обращения: 10.08.2019).
Huntsman Corporation [Электронный ресурс]. URL: https://www.huntsman.com (дата обращения: 10.08.2019).
Mercer's Strategy Visioning [Электронный ресурс]. URL: https://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/global/Talent/talent-strategy/talent-mercer360-flyer.pdf (дата обращения: 10.08.2019).