Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации («Фудзи»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для того, чтобы противостоять конкурентам и успешно продвигать собственные товары и услуги на различных типах рынков, организации сталкиваются с объективной необходимостью формирования эффективной системы управления. При этом основной акцент в системе управления делается на сотрудников, которые позволяют создавать конкурентный продукт и развивать систему внешних и внутренних коммуникаций – для успешного продвижения на рынке. В этой связи, становится очевидным, что определяющей основой эффективной деятельности является необходимость управления персоналом.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что эффективный мотивационный механизм управления предприятием стимулирует производительность сотрудников, повышает эффективность труда, в свою очередь, неэффективный мотивационный механизм управления предприятием, порождает у сотрудников неудовлетворенность, что неизбежно влечет падение производительности труда.

Цель работы – исследование особенностей политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы формирования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации;
• провести анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ресторана «Фудзи»;
• разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности политики мотивации персонала ресторана «Фудзи».

Объект исследования – политика мотивации персонала ресторана «Фудзи».

Предмет исследования – формирование мотивационного механизма в управлении организацией.

Теоретической базой являются работы российских и зарубежных ученых в области менеджмента и управления персоналом, в частности, работы таких авторов, как Афанасьев В. Я., Аширов Д.А., Балашов А.П., Блэйк Р.Р., Мутон Д.С., Бухалков М.И., Вакуленко Р. Я., Бухалков М.И., Репина Е.А., Попов В.Н., Мескон М.Х. и др.

В ходе исследования применялись методы изучения, анализа, систематизации, обобщения, сравнения, опроса.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

1. Теоретические основы формирования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1 Сущность мотивации персонала и ее роль в системе управления

Прежде чем перейти к исследованию особенностей формирования политики В научной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения, некоторые из них приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ понятий «мотивация»

Автор	Содержание понятия «мотивация»
1	2
Д. А. Аширов [2]	внутреннее или внешнее побуждение предприятия к деятельности для достижения каких-либо определенных целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения
О. И. Виханский, А. И. Наумов [5]	Совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы этой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей
Б. М. Генкин [6]	воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей
Ю. В. Гусаров, Л. Ф. Гусарова [7]	деятельность, цель которой состоит в активизации людей, которые работают в организации и побуждении их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач
Е. Л. Маслова [15]	функция управления, процесс пробуждения индивидуума к деятельности для достижения целей предприятия и/или многих целей
А.П. Балашов [3]	процесс осознанного предпочтения человеком того или иного типа поведения, определяющийся комплексным влиянием факторов.
В. Я. Афанасьев [1]	побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, определяющее активность и направленность человека в определенной ситуации.
А.П. Егоршин [9]	процесс образования условий, которые оказывают воздействие на поведение человека и которые позволяют направить его в необходимую для организации сторону, а также которые вызывают интерес к добросовестному и активному труду, к старанию при исполнении порученных ему обязанностей

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация». Существование различных подходов к исследованию мотивации порождает существенный разброс в определении самой категории «мотивации».

Мескон М.Х. предлагает понять мотивацию как «систему мотивационного управления, как процесс внутреннего и внешнего стимулирования себя и других хозяйствующих субъектов к определенной деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей посредством трудовой деятельности» [17].

Это определение, на наш взгляд, вполне полно отражает сущность мотивации, характеризующуюся комплексностью понятия, которое включает в себя достижение целей организации и удовлетворение личных потребностей хозяйствующих субъектов посредством труда в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

Система мотивации в организации - это механизм взаимодействия между объектом мотивации и организацией, схематично представленный на рисунке 1.

Мотивационный механизм

Организация

Объект мотивации (индивид)

Экономическое поведение

Рисунок 1 – Схема формирования мотивации в организации

Формирование мотива труда происходит, если субъект управления имеет необходимый набор благ, соответствующий социально определенным потребностям человека; для получения пособий требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получать эти блага с меньшими моральными и материальными издержками, чем любые другие виды деятельности [10].

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение сотрудника, называется механизмом мотивации, который имеет свою структуру, варьирующуюся в зависимости от конкретной ситуации в сфере труда. Сила мотива определяется степенью значимости потребности в работнике. Чем более насущная потребность в конкретном благе, тем сильнее желание ее получить, тем активнее будет рабочий [4].

Таким образом, мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационный механизм, с помощью которого он будет осуществлять обучение команды в правильном направлении.

1.2 Характеристика основных элементов политики мотивации персонала и основные этапы ее формирования

Управление мотивацией на предприятиях становится все более сложным процессом, который требует наряду с применением существующих методов мотивации новых, сочетающих элементы основных и отдельных методов мотивации и зависящих от экономических возможностей и социальной политики каждого конкретного предприятия, а также учета взаимосвязи мотивации и корпоративной культуры предприятия как фактора формирования внутренней идеологии на принципах социального партнерства работников и администрации для достижения стратегических целей предприятия [16].

Следовательно, политика мотивации персонала является одним из основных факторов в формировании положительных тенденций социального и экономического развития предприятия.

Схематично политику мотивации персонала можно представить следующим образом (рисунок 2):

Политика мотивации

Материальная составляющая

- Возможности продвижения по карьерной лестнице, непрерывность обучения, инициативность

- Надежность места работы (стабильность)

- Соответствие работы способностям

- Ориентация на престиж и уважение в коллективе

- Удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом

Условия труда

Престижность профессии

Управление эффективностью (ориентация на результат, интегрирование всех ресурсов для поставленных целей)

• Непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства
• Управление знаниями
• Управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры),
• Управление талантами.

Динамическая ресурсная концепция (создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование персонала в уникальной комбинации)

Заработная плата:

• Постоянная часть
• Переменная часть
• Система вознаграждений

Нематериальная составляющая

Рисунок 2 – Структура политики мотивации персонала

Методика формирования политики мотивации персонала представляет из себя последовательность этапов, представленных на рисунке 3.

Из данных рисунка 3 видно, что на начальном этапе выбираются категории персонала предприятия, для которых разрабатывается политика мотивации, затем определяется реальный (измеримый) вклад данной категории персонала в конечные результаты деятельности, а также выявляются типы и виды потребностей, присущих данной категории персонала.

Далее выявляются основные факторы, которые определят структуру политики мотивации организации. Это такие факторы как: потребности, ожидания, интересы, ценностные ориентации сотрудников и т.д. Основные из них: деньги, заработная плата, оценка, похвала, вознаграждение, слава, почет, карьера, карьерный рост, перспективы, статус, профессиональный рост, мастерство, развитие, совпадение, понимание целей, фирмы, результат, азарт, соревнование, стремление превзойти других и показать себя, интерес, творческая работа, полномочия, ответственность, самостоятельность, хороший руководитель, взаимоотношения в коллективе, микроклимат, самореализация, нормальный режим работы, гигиенические факторы и т.д.

Разработка системы (механизм) реализации средств и способов удовлетворения потребностей (мотивационный механизм и его составляющие)

Выбор категории персонала предприятия, для которой разрабатывается политика мотивации

Определение реального (измеримого) вклада данной категории персонала в конечные результаты деятельности предприятия

Выявление типов и видов потребностей, присущих данной категории персонала

Выявление типов и видов мотивационных факторов, способных удовлетворить потребности, присущие данной категории персонала

Планирование процесса внедрения системы мотивации на предприятии

Ресурсное обеспечение процесса внедрения системы мотивации на предприятии

Монито-ринг

Внесение изменений и корректи-ровка

Рисунок 3 – Методика построения политики мотивации персонала

Если на предыдущем этапе формирования политики мотивации были выбраны экономические методы воздействия на работников, то на следующем, определяются способы материального (неденежного и денежного) и нематериального стимулирования, т.е. комплекс инструментов воздействия, и выбираются из них такие, которые наилучшим образом подходят для удовлетворения потребностей работников организации. При формировании политики мотивации каждое предприятие должно разрабатывать собственную эффективную систему мотивов и стимулов, обеспечивающих активизацию деятельности управленческого персонала в соответствии с поставленной перед предприятием целью, а мотивация труда работников управленческого персонала должна быть неразрывно связана с развитием предприятия, направленная на полную реализацию возможностей работника.

На заключительных этапах происходит мониторинг и внесение изменений и корректировка действующей политики мотивации [13].

Таким образом, следует отметить, что формирование политики мотивации персонала включает следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ресторана «Фудзи»

2.1 Общая характеристика деятельности ресторана «Фудзи»

Ресторан «Фудзи» располагается по адресу – город Астана, Кургальджинское шоссе, 1 в здании ТРЦ «Keruen city Astana» Графия работы ресторана – 10.30-01.00.

Ресторан создан в 2013 году в городе Астана. Ресторан предлагает своим клиентам в основном блюда японской кухни, также в меню включены блюда европейской и итальянской кухни.

Организационная структура ресторана представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ресторана «Фудзи»

Как видно из рисунка, организационная структура ресторана «Фудзи» является линейной. Компанией руководит директор, в подчинении которого находятся заведующий производством и администратор.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Для начала проанализируем структуру имущества и источники его формирования по данным таблицы 2.

Таблица 2 - Структура имущества и источники его формирования [18]

Показатель	Значение показателя						Изменение за 2015-2017
	в тыс. тг.			в % к валюте баланса			тыс. тг.	± %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
1. Краткосрочные активы	37 472	32 015	37 823	57,0	58,3	67,9	351	0,9
запасы	31 560	29 080	27 961	48,0	53,0	50,2	-3599	-11,4
дебиторская задолженность	1 911	2 294	5 184	2,9	4,2	9,3	3273	171,3
денежные средства	4 001	641	4 678	6,1	1,2	8,4	677	16,9
2. Долгосрочные активы	28 240	22 902	17 918	43,0	41,7	32,1	-10322	-36,6
нематериальные активы	189	156	126	0,3	0,3	0,2	-63	-33,3
основные средства	28051	22746	17792	42,7	41,4	31,9	-10259	-36,6
Капитал и обязательства
1. Краткосрочные обязательства	29 482	18 044	2 038	44,9	32,9	3,7	-27444	-93,1
краткосрочная кредиторская задолженность	29232	17966	1958	44,5	32,7	3,5	-27274	-93,3
текущие налоговые обязательства	25	78	80	0,0	0,1	0,1	55	220,0
2. Долгосрочные обязательства	31 202	30 122	30 122	47,5	54,9	54,0	-1080	-3,5
займы	23679	22599	22599	36,0	41,2	40,5	-1080	-4,6
долгосрочная кредиторская задолженность	7523	7523	7523	11,4	13,7	13,5	0	0,0
3. Капитал	5 029	6 751	23 581	7,7	12,3	42,3	18552	368,9
уставный капитал	500	500	500	0,8	0,9	0,9	0	0,0
нераспределенная прибыль	4529	6251	23081	6,9	11,4	41,4	18552	409,6
Активы / Капитал и обязательства	65 712	54 917	55 741	100	100	100	-9971	-15,2

Как видно из приведенной выше таблицы, на последний день анализируемого периода (31.12.2017) доля долгосрочных активов составляет примерно треть (32,1%), а краткосрочных – соответственно две трети. Такое соотношение характерно для видов деятельности, где не требуются существенные вложения в основные средства и долгосрочные инвестиции, но велики текущие запасы сырья, материалов, товаров. За три года имело место заметное падение стоимости активов до 55 741 тыс. тг. (-9 971 тыс. тг.). Однако следует обратить внимание, что, несмотря на снижение активов организации, собственный капитал в течение анализируемого периода (с 31 декабря 2015 г. по 31 декабря 2017 г.) вырос в 4,7 раза. Рост величины собственного капитала – фактор, положительно характеризующий динамику финансового состояния ресторана «Фудзи» [18].

Общее снижение величины активов ресторана «Фудзи» связано, в основном, с уменьшением величины следующих активов:

- основные средства – 10 259 тыс. тг.

- запасы – 3 599 тыс. тг.

В то же время в капитале и обязательствах организации наибольшее снижение имело место по строке «Краткосрочная кредиторская задолженность» на 27 274 тыс. тг., что составило 95,6% от всех сократившихся источников формирования средств организации.

Еще большего снижения величины совокупных активов организации позволил избежать прирост значений таких показателей, как «Краткосрочная дебиторская задолженность» в активах и «Нераспределенная прибыль» в источниках средств организации, составивший за два года +3 273 тыс. тг. и +18 553 тыс. тг. соответственно.

За два года произошло заметное уменьшение стоимости запасов организации до 27 961 тыс. тг. (на 3 599 тыс. тг., или на 11,4%).

Величина краткосрочной дебиторской задолженности за весь рассматриваемый период стремительно выросла (на 171,3%).

В таблице 3 обобщены основные финансовые результаты деятельности ресторана «Фудзи» за 2015-2017гг.

Таблица 3 - Финансовые результаты деятельности ресторана «Фудзи» за 2015-2017 гг.

Наименование показателей	2015г.	2016г.	2017	Изменения за 2015-2017гг.
				Тыс.тенге	%
1	2	3	4	5	6
Выручка	81 389	82 707	39 019	-42 369	-52,1
Себестоимость реализованных товаров и услуг	53 148	53 366	15 608	-37 540	-70,6

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
Валовая прибыль	28 241	29 341	23 411	-4 829	-17,1
Расходы по реализации	12 428	8 538	1 096	-11 332	-91,2
Административные расходы	8 006	9 476	857	-7 149	-89,3
Прочие расходы	3 391	5 207	120	-3 271	-96,5
Прочие доходы	112	251	300	188	166,8
Итого операционная прибыль (убыток)	4 529	6 371	21 039	16 510	364,6
Доходы по финансированию				0	0
Расходы по финансированию		120	0	0	0
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 529	6 251	21 039	16 510	364,6
Расходы по подоходному налогу	950	344	4 208	3 258	342,9
Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности	3 579	5 906	16 831	13 252	370,3
Прибыль за год	3 579	5 906	16 831	13 252	370,3

Выручка за последний год составила 39 019 тыс. тг. За последние три года по сравнению с данными за 2015 год выручка сильно снизилась (на 42 369 тыс. тг., или на 52,1%). За период 01.01–31.12.2017 значение валовой прибыли (прибыли от продаж) составило 23 411 тыс. тг. За три года имело место значительное снижение валовой прибыли – на 4 829 тыс. тг., или на 17,1%.

За последний год организация получила как валовую прибыль, так и прибыль до налогообложения в сумме 21 039 тыс. тг. Итоговый финансовый результат (совокупный доход) за 2017 год составил 16 831 тыс. тг.

Проведем SWОT-анализ для ресторана, в ходе которого возможно выявить сильные и слабые стороны в деятельности ресторана, а также возможности и угрозы в его развитии (таблица 4).

Таблица 4 - SWОT-анализ деятельности ресторана

№	Сильные стороны	№	Слабые стороны
1	2	3	4
	Более низкие цены по сравнению с другими ресторанами	1	Слабая дифференциация деятельности
	Быстрое и качественное обслуживание клиентов ресторана	2	Наличие ресторанов в близлежащих районах

1	2	3	4
	Удачное месторасположение	3	Ограничение клиентуры ресторана
	Наличие большого «спального района» в месте расположения ресторана	4	Слабая инновационная деятельность
	Высокая квалификация персонала	5	Слабая мотивация персонала
	Возможности		Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	1	Повышение инновационной активности ресторанов-конкурентов
2	Развитие района, в котором расположен ресторан	2	Возможность появления других точек общественного питания в шаговой доступности
3	Повышение инновационной активности	3	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны ресторанов-конкурентов
4	Снижение налогов	4	Снижение уровня жизни населения
5	Разорение и уход ресторанов-конкурентов	5	Возможно изменение предпочтений клиентов в пользу питания дома
6	Совершенствование менеджмента	6	Ухудшение общей экономической обстановки
7	Изменение законодательства для малого предпринимательства	7	Ужесточение законодательства для малого предпринимательства

Проведенное исследование показало, что к слабым сторонам ресторана можно отнести большое количество игроков на рынке, ограниченный круг потенциальных клиентов ресторана. Наибольшее влияние на деятельность ресторана будут оказывать доходы клиентов, наличие финансовой возможности для развития ресторана, мода на питание вне дома, уровень конкуренции в ближайшем районе.

Таким образом, обобщая вышеизложенное следует отметить в основном положительную динамику финансовых показателей деятельности исследуемого предприятия. Предприятие обладает устойчивой структурой баланса.

2.2 Анализ показателей управления кадровым направлением деятельности ресторана

Анализируя личный состав ресторана «Фудзи», рассмотрим вопросы динамики численности персонала, структуры персонала, т. е. распределения его по видам деятельности и категориям работников, а также анализ движения кадров. Кадровый состав организации приведем в таблице 5.

Таблица 5 – Кадровый состав ресторана «Фудзи» за период 2015-2017 гг

Группа	2015		2016		2017		Изменение, %
	Числен- ность, чел.	%	Числен- ность, чел.	%	Числен- ность, чел.	%	2017/ 2016	2017/ 2015
Руководитель	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Зав. производством	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Администратор	2	13	2	13	2	11	1,00	1,00
Официант	4	26	4	24	6	34	1,5	1,5
Уборщик	1	7	2	13	1	5	0,5	1,00
Бармен	2	13	2	13	2	11	1,00	1,00
Повар	3	20	3	19	4	24	1,25	1,25
Мойщик посуды	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Всего	15	100	16	100	18	100	1,13	1,2

Из данных таблицы заметен рост численности поваров и официантов, снижение численности обслуживающего персонала (уборщиц), поскольку практика показала, что с уборкой помещения успешно справляется один человек, и содержание второго уборщика ведет к росту затрат на заработную плату без повышения эффективности. Численность по категориям представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Основные категории работников ресторана «Фудзи»

Категория работников	2015		2016		2017		Изменение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2017/2016	2017/2015
Руководитель	1	7	1	6	1	5	1,00	1,00
Специалисты	7	46	7	44	8	45	1,17	1,17
Рабочие	1	7	2	12	1	6	0,5	1,00
Обслуживающий персонал	6	40	6	38	8	44	1,33	1,33

Таким образом, доля руководителей составляет в 2017 году - 5% от общего числа сотрудников организации, численность специалистов - 45%, доля рабочих - 6%, доля обслуживающего персонала - 44%. Рост численности наблюдается по категориям обслуживающего персонала и специалистов, снижение по категории рабочие.

Можно сделать вывод об увеличении численности персонала в ресторане «Фудзи» по сравнению 2016 годом на 2 человека, что составляет 11%. Данная ситуация обусловлена ростом объема оказания услуг, значительным притоком клиентов и повышением трудоемкости работы поваров и официантов. Однако, без эффективного использования нормативов численности, трудоемкости работ, норм времени невозможно эффективно управлять ростом персонала, а расширение численности без анализа трудоемкости может привести к негативным последствиям для организации: росту затрат на персонал.

Далее рассмотрим структуру персонала по полу и возрасту по данным таблицы 7.

Таблица 7 – Структура персонала ресторана «Фудзи» по возрасту 2015-2017 гг.

Общий стаж работы	2015 г.	2016 г.	2017 г.
до 18 лет	2	2	2
18 -35 лет	2	1	5
35-40 лет	7	8	7
40-50 лет	4	5	4
более 50 лет	0	0	0
ИТОГО	15	16	18

Анализ возрастной структуры персонала ресторана позволил сделать вывод о том, что большинство работников находятся в возрасте от 35 до 50 лет, что, в целом, не характерно для организации подобного профиля, поскольку состав официантов и барменов как правило достаточно «молодой». В нашем случае данная ситуация может являться плюсом. Поскольку говорит о должном уровне квалификации и «зрелой» мотивации к труду, возможном отсутствии отношения к работе в ресторане «Фудзи» как к временной.

Распределение персонала ресторана «Фудзи» по общему стажу работы представлено в таблице 8.

Таблица 8 – Распределение персонала по стажу работы, чел.

Общий стаж работы	2015 г.	2016 г.	2017 г.
до 1 года	2	2	2
1 -3 года	2	1	5
3-5 лет	7	8	7
5-10 лет	4	5	4
более 10 лет	0	0	0
ИТОГО	15	16	18

Анализ стажа работы сотрудников свидетельствует о том, что на работу принимаются сотрудники, уже имеющие опыт работы в общественном питании и опыт работы в других организациях. Наиболее многочисленная группа персонала - со стажем работы 3-5 лет - на конец 2017 года в этой группе состояло 7 человек. Данная ситуация благоприятна для организации, поскольку позволяет использовать потенциал опытных работников уже сразу после приема. Негативным моментом является отсутствие возможности использовать как мотивацию должностной и профессиональный рост (что возможно, например, для студентов).

Далее необходимо провести анализ движения персонала, как важный индикатор кадровой политики в организации. Данные по движению персонала представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Движение персонала ресторана «Фудзи» в 2015-2017 гг.

Годы	Среднесписочная численность	Валовой оборот, %	Оборот по приему, %	Оборот по увольнению, %	Текучесть кадров, %	Коэффициент стабильности, %
2015	15	46,7	26,7	20,0	20,00	21
2016	16	31,3	18,8	12,5	6,25	16
2017	18	60,0	40,0	20,0	15,00	29

Можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в организации выше нормы (3-5%), что обусловлено общей тенденцией к текучести среди определенных категорий персонала, таких как официанты, бармены. Однако, высокая текучесть является негативным моментом для организации, поскольку цель кадровой политики - укрепление и рост кадрового потенциала, мотивация всех категорий сотрудников для достижения эффективной работы в долгосрочном периоде, в частности за счет устойчивого кадрового потенциала. Ориентация на текучесть и снижение за этот счет затрат на мотивацию и рост оплаты труда - негативная тенденция, которой привержены как малые, так и крупные предприятия в современных условиях.

2.2 Оценка политики мотивации персонала ресторана «Фудзи»

В ресторане «Фудзи» политика мотивации персонала включает в себя экономические и неэкономические способы мотивации персонала. В обобщенном виде политику мотивации персонала, существующую на предприятии, можно представить как совокупность следующих блоков: материальная мотивация, нематериальная мотивация и социальные программы (рисунок 5).

Рисунок 5 – Политика мотивации персонала ресторана «Фудзи»

Рассмотрим основные элементы политики мотивации персонала ресторана «Фудзи» более подробнее.

Основной акцент в ресторане «Фудзи», сделан на систему материальной мотивации: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

В ресторане «Фудзи» используется сдельно-премиальная форма оплаты труда. На каждого сотрудника установлены сдельные оклады, которые определены в трудовых договорах с работниками.

В зависимости от уровня ежемесячного дохода ресторана установлены премии к должностным окладам. Премиальный фонд составляет 10% от ежемесячного дохода компании. Сотрудникам, проработавшим в компании более 3-ех лет, также устанавливается персональная надбавка за стаж работы –5000 тенге.

Рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы в ресторане «Фудзи» (таблица 10).

Таблица 10 – Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ресторане «Фудзи» за 2015 – 2017 гг.

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение
	Сумма, тыс. тг.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. тг.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. тг.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. тг.	Относит., в %
Сдельная оплата	12337	52,1	12411	63,4	14820	65,2	2483	20,1
Доплаты различного рода	6512	27,5	4424	22,6	5069	22,3	-1443	-22,2
Процентная надбавка	4120	17,4	2153	11	1568	6,9	-2552	-61,9
Материальная помощь	710	3	587	3	1273	5,6	562,51	79,2
Итого	23679	100	19576	100	22730	100	-949	-4,0

Исследуя данную таблицу 10, можно сказать, что в ресторане фонд заработной платы в 2017 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 4% и в 2017 г. составил 22 730 тыс. тенге. Наибольший удельный вес в структуре фонда заработной платы занимает сдельная оплата, сумма которой выросла за исследуемый период более чем на 20% и составила на конец 2017 года 14 820 тыс. тенге (что составляет 65,2% от ФЗП).

Процентные надбавки составляют ежегодно снижаются и на конец 2017 года они составили лишь 6,9% от совокупного фонда заработной платы. В абсолютном выражении сумма процентных надбавок сократилась на 2 552 тыс. тенге или на 61,9%.

Несколько выросли затраты по материальной помощи работникам с 710 тыс. тенге в 2015 году до 1 273 тыс. тенге в 2017 году.

На рисунке 6 графические представлено изменение фонда оплаты труда за 2015 – 2017 гг. по статьям затрат.

Рисунок 6 – Состав и структуры фонда заработной платы по статьям затрат за 2015-2017 гг.

В ресторане «Фудзи» уделяется внимание моральному поощрению работников. Используется широкий спектр средств нематериальной мотивации: вручение почетных грамот, поощрение в связи с Днем защитника Отечества (для мужчин), Днем 8-е Марта (для женщин). К Новому Году все работники организации получают подарки. Для того, чтобы проводить работу по оздоровлению работников, предприятие предоставляет работникам, нуждающимся в лечении, медицинское страхование. Одна из целей мотивации труда – формирование желательного поведения работников и достижение необходимого уровня производительности. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (прогулы, опоздания, нарушения дисциплины), в ресторане «Фудзи» используется материальное наказание и дисциплинарные меры.

Наиболее важным показателем, отражающим эффективность политики мотивации персонала ресторана, является показать производительности труда (таблица 11).

Таблица 11 – Динамика показателя производительности труда в ресторане «Фудзи» за 2015 - 2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение, 2017/2015, %
Выручка (тыс. тг.)	81 389	82 707	39 019	47,9
Среднесписочная численность персонала	15	16	18	120,0
Производительность труда, тыс.тг..	5425,9	5169,2	2167,7	40,0

Данная таблица свидетельствует о том, что производительность труда за 3 года снизилась на 60%. Необходимость обеспечения должного качества услуг потребовала роста численности на 20%.

Таким образом, исследование политики мотивации персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, карьерный рост, одобрение коллектива. Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ресторане «Фудзи» политики мотивации и предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда.

3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование политики мотивации персонала с учетом стратегического управления кадровым направлением деятельности ресторана

3.1 Внедрение системы грейдов в политику материальной мотивации персонала ресторана

Поскольку проведенное исследование показало наличие определенных проблем в мотивационном механизме ресторана «Фудзи», очевидна необходимость разработки мероприятий, направленных на формирование эффективного мотивационного механизма в управлении организацией, для того, чтобы обеспечить зависимость системы материальной мотивации от эффективности деятельности компании, а также для обеспечения снижения текучести персонала на предприятии.

С целью приведения политики мотивации персонала ресторана «Фудзи» в соответствие со стратегическими целями предприятия руководству можно предложить использовать систему грейдов.

Грейдинг - показатель системы разрядов, которые объединяет должности, существующие на предприятии, в единую систему в зависимости от значимости и однотипности выполняемых работ и от качественной работы отдельных сотрудников. Численность грейдов должна быть близка или соответствовать числу уровней иерархии на предприятии [11]. Система грейдов зарекомендовала себя во многих зарубежных компаниях и на сегодняшний день применяется как лучшая основа для прозрачности и управляемости системы оплаты труда среди казахстанских компаний.

Грейдинг в организации позволяет добиться следующих задач: оптимизировать фонд заработной платы; определять и устанавливать ценность тех или иных рабочих мест; устанавливать единые правила взаимосвязи месячного должностного оклада работника и его фактической квалификации; создать эффективную систему вознаграждения работников [12].

При этом разработка и внедрение системы грейдов предполагает проведение следующих этапов.

На 1-м этапе проводится оценка работников предприятия по следующим критериям: квалификация, опыт работы, управление персоналом, ответственность, самостоятельность в работе. Показатели базируются и распределяются по уровням сложности. Промежуток между уровнями должен быть идентичным. С целью описания показателей используются 6 (шесть) уровней сложности, с условными обозначениями I, II, III, IV, V, VI.

Основным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей на предприятии, то есть все работники компании должны оцениваться по одному определенному набору критериев оценки. Каждому такому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. I уровень - 1 балл; II уровень - 2 балла; III уровень - 3 балла; IV уровень - 4 балла; V уровень - 5 баллов; VI уровень - 6 баллов [8]. Схематично основные этапы внедрения системы грейдинга приведены на рисунке 8.

I. Описание должностей

Выбор метода определения ценностей должностей

II. Определение ценностей должностей

Неаналитические методы

Аналитические методы

III. Построение грейдов

IV. Установление должностных окладов для каждого грейда

V. Введение грейдовой системы

Рисунок 8 – Основные этапы внедрения системы грейдинга

Произведем описание каждого из факторов системы грейдирования, определим вес факторов и сформируем бальную таблицу уровней (таблица 12).

Таблица 12 – Факторы системы грейдирования персонала

Факторы	Вес, %	Количество уровней
Уровень профессиональной компетенции - знание технологий, специальных, практических процедур, теоретических и профессиональных дисциплин	30	7
Уровень влияния на результат - степень воздействия, которое должность оказывает на конкретный результат (проект)	25	5
Уровень ответственности - степень контроля и руководства для каждой должности или их отсутствие (в зависимости от организационной структуры и политики организации)	20	7
Управленческие навыки, необходимые для успешного руководства сотрудниками - навыки планирования, консультирования, контроля, делегирования полномочий, координации действий, принятия решений, создания высокоэффективной команды, наставничества	15	5
Коммуникационные навыки - навыки необходимые для межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, общественностью. Фактор оценивает степень развития навыков письменной и устной комму­никации, необходимой для выполнения работы на данной должности	10	5

Согласно предложенному блоку грейдирования персонала, производится оценка должностей (таблица 13).

Таблица 13 – Оценка должностей сотрудников

Должность	Уровень техничес­кой компе­тенции	Влияние на результат	Уровень ответственности	Управлен­ческие на­выки	Коммуника­ционные на­выки
Руководитель	6	5	6	5	5
Зав. производством	6	4	5	4	4
Администратор	6	4	5	4	4
Официант	6	3	6	3	4
Уборщик	6	3	6	3	4
Бармен	5	4	4	3	4
Повар	5	4	4	3	4
Мойщик посуды	5	2	4	4	4

Баллы по каждой должности суммируются, должности приравниваются к грейдам (таблица 14). За каждым грейдом закрепляется определённое денежное значение.

Таблица 14 – Матрица грейдов. Соответствие должности персонала грейдам

Грейд	Должность
1	Руководитель
2	Зав. производством
3	Администратор
4	Официант
5	Уборщик
6	Бармен
7	Повар
8	Мойщик посуды

Установление размера месячного должностного оклада по результатам расчетов баллов должен производиться по установленным единым правилам, без учета позиции и структурного подразделения. К каждому грейду применен основной диапазон окладов. Он применяется ко всему грейду, без учета разреза по должностям отдельно. Минимальный месячный должностной оклад самого низкого грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан. Из чего следует, что система грейдов позволяет объективно оценивать сотрудников, оклад которых не связан напрямую с основным производством [8].

По завершению проекта внедрения системы грейдинга необходимо определить относительную ценность существующих должностных позиций с точки зрения стратегии предприятия и провести оптимизацию системы оплаты труда и создать эффективную систему вознаграждения.

Таким образом, реализация системы грейдирования персонала позволит ресторану «Фудзи» повысить соответствие уровня оплаты труда решаемым задачам. Кроме того, система грейдов позволит оценивать должности в соответствии со значимостью рабочего места для компании и увеличит прогнозируемость фонда оплаты труда. Сотрудники компании получат представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры. В тоже время руководство компании получит инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях. В свою очередь, заинтересованность работника в высокопроизводительном труде, наглядность взаимосвязи результатов его труда с размерами вознаграждения может повысить производительность труда и, следовательно, обеспечить рост прибыли предприятия.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности политики мотивации персонала ресторана путем формирования корпоративной культуры

С целью повышения эффективности политики мотивации персонала можно порекомендовать сформировать корпоративную культуру ресторана «Фудзи». Построение и управление корпоративной культурой в компании позволит обеспечить положительный образ организации, как во внутренней, так и во внешней среде, увеличить производительность и эффективность деятельности работников, улучшить мотивацию труда, а также снизить риск потери ключевых сотрудников, уменьшить конфликтность и психологическую напряженность в коллективе, повысить лояльность сотрудников.

Наличие корпоративной культуры в компании - это фактор, который позволит обеспечить сокращение затрат на подбор персонала, так как является важным при выборе места работы потенциальными кандидатами.

Чтобы всесторонне регламентировать корпоративную культуру, мы рекомендуем опираться на основные ее элементы. Корпоративная культура для ресторана «Фудзи» может иметь следующее наполнение:

1. этические стандарты, основной функцией которых является разграничение с моральной точки зрения «допустимого» и «недозволенного»:

• честность и соблюдение этических норм, требований законодательства, внутренних распорядительных документов и регламентов компании;
• достоверность любой информации, предназначенной как для внутреннего, так и для внешнего пользования, а также соблюдение ее конфиденциальности;
• достойное поведение сотрудника при возникновении конфликтов интересов;
• использование ресурсов компании в личных интересах, проведение политической деятельности и пропаганды от лица компании; корректные отношения со средствами массовой информации;
• уважение и признание индивидуальности каждого работника и отсутствие различных форм дискриминации.

1. постулаты веры, т.е. провозглашенные официально или исторически сложившиеся и принимаемые на веру утверждения, касающиеся сторон деятельности компании и стиля поведения сотрудников. Ресторан «Фудзи» может поддерживать постулаты веры, касающиеся:

• ответственности перед государством и учредителями компании за конечные результаты;
• обеспечения постоянной нацеленности на улучшение качества прообслуживания над экономией средств и совершенствованием процессов деятельности;
• понимание необходимости изменений и постоянного совершенствования технологий с целью повышения качества оказанных услуг, приоритет решения проблем низкой рентабельности за счет рационализации затрат (внедрение новых идей, технологий, конкурсный отбор поставщиков, подрядчиков и т. д.);
• наличие доминирующего стиля отношений с более высоким и более низким уровнем управления (взаимное уважение и т. д.);
• максимальная осведомленность и предоставление привлекательных сообщений об успехе учреждения и результатах его деятельности, событиях и действиях, достоинствах каждого сотрудника;
• желание каждого помогать друг другу и работать в команде, оказывать поддержку и наставничество, передавать опыт и знания, выполнять эти обещания и выполнять их;
• предоставление возможностей и максимальное участие в успехе, реализация стратегии, общие привлекательные события;
• стремление каждого быть лучшим, постоянно совершенствовать навыки, знания и профессионализм;
• значения индивидуальных характеристик любого сотрудника, поддержка талантов и уважения, признание достижений коллег;
• справедливость и адекватность вознаграждения, соблюдение его безопасности;
• преобладание руководства с акцентом на производительность (социальная и экономическая).

Регламентацию сформулированных принципов можно порекомендовать осуществлять с помощью Корпоративного кодекса, который должен быть доведен до сведения всех сотрудников компании. Быстрому его внедрению будет способствовать демонстрация выполнения и приверженность установленным нормам руководства ресторана «Фудзи».

Важной процедурой реализации корпоративной культуры является постановка контроля со стороны руководителей за соблюдением корпоративных установок. Целесообразно также сформировать систему мотивации сотрудников, добившихся наибольших успехов в соблюдении постулатов, и, конечно, официально продвигать приверженность идеологии во внешнюю среду (через СМИ, стенды и пр.).

Таким образом, в данном подразделе на основании рассмотренной теоретической базы и результатов проведенного исследования ресторана «Фудзи» были предложены рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала ресторана «Фудзи».

3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Основной экономический эффект от реализации предложенных мероприятий, который можно будет заметить уже в ближайшем краткосрочном периоде будет выражен в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала.

Экономический эффект от снижения текучести кадров оценим по формуле (1):

Sto = Dkirc * H * Sto, (1)

где Sto - экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkirc - коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2016 г. 9,4%, цель системы социального развития - снизить текучесть персонала до 4,4%, т. е. снижение должно составить 5%, соответственно Dkr = 0,05);

H - численность персонала предприятия, чел.;

Sto - затраты на увольнение, поиск, подбор и адаптацию нового сотрудника (в тенге на одного человека) [14].

Определим затраты, связанные с процедурами увольнения и наймом нового сотрудника. Данные приведены из расчета минимальной средней заработной платы 50 000 тенге за 2016 г. в таблице 15.

Таблица 15 – Затраты на замещение одного работника (в тенге)

Элемент затрат	Стоимость допущения	Затраты
1	2	3
Увольнение
Время, потерянное при обсуждении увольнения	0,30 часа руководителя - 113,63 тг./час = 56,81 тг. 0,30 часа непосредственного руководителя - 437.5 тг./час = 218,75 тг. 0,30 часа уволившегося сотрудника - в сред. 284 тг/час =142 тг.	417,56
Время на собеседование с уволившимся сотрудником	1 час руководитель отдела персонала - 113,63 тг/час	397,63
	1 час уволившегося сотрудника в сред. 284 тг./час

Продолжение таблицы 15

1	2	3
Документальное оформление увольнения	0,39 часа уволившегося (подписание обходного листа) - в сред. 284 тг./час = 110,76 тг.	325,69
	0,39 часа - непосредственного руководителя - в сред. 437,5 тг./час = 170,62 тг.
	0,39 часа - специалист по персоналу в сред. 113,63 тг./ час = 44,31
ИТОГО		1140,88
Найм нового сотрудника
Подача объявления в СМИ	1 раз в газете 250 тг.	11052
	Кадровое агентство - 6000 тг.
	Объявление на TV 16 выходов в день (49 тг. *7 сл.) - 343 тг.*14дн.= 4802
Собеседования	1 час (20мин*3 чел.) - руководитель отдела персонала (113,63 тг./час) = 113,63 тг.	551,13
	1 час (20 мин*3 чел) - непосредственного руководителя (437,5 тг./час) = 437,5 тг.
Оформление документов при приеме на работу	0,74 часа - специалист отдела кадров в сред.113,63 тг./час = 84 тг.	84
ИТОГО		11687,13

Исходя из приведенных в таблице 15 данных, проведем расчет экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 5% по формуле:

Sto =0,05 *16 чел.* 11687,13 тг.=9 350 тенге

Экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 5% составит 9 350 тенге в месяц.

Таким образом, в данном подразделе рассчитана экономическая эффективность внедрения предложенных рекомендаций. Предложенные мероприятия будут иметь и определенный положительный социально-психологический эффект, т. к. снижение уровня текучести персонала положительно скажется на имидже компании, стабилизирует кадровую политику, увеличит объём обслуживания, улучшит атмосферу в коллективе и условия труда. Таким образом, анализ использованной для создания рекомендаций теоретической базы и результаты проведенного практического исследования позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность руководителям ресторана «Фудзи» успешно применить их для решения задач по стимулированию своих работников в целях снижения текучести персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы и предложения:

Мотивация как функция управления осуществляется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение команды может позволить руководителю создать мотивационный механизм, с помощью которого он будет осуществлять обучение команды в правильном направлении.

В рамках механизма мотивации мы понимаем процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешней мотивации), чтобы побудить их работать эффективно. Целью мотивации является формирование комплекса условий, которые побуждают людей осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Комплексный механизм мотивации сотрудников - сложная система, включающая ряд компонентов: материальное (вознаграждение) и нематериальное (возможность продвижения по карьерной лестнице, непрерывность обучения, стабильность, соблюдение трудовых способностей, сосредоточение внимания на престиж и уважение в команде, удовлетворение от хорошо проделанной интересной работы, занятие любимым делом, условия работы, престиж профессии).

Поскольку результаты проведенного анализа деятельности
ресторана «Фудзи» показали наличие определенных проблем в политике мотивации персонала исследуемого предприятия, в частности была сформулирована управленческая проблема, которая состоит в том, что недостаточно эффективная политика мотивации, функционирующая в ресторане, приводит к снижению заинтересованности работников в повышении производительности труда, повышении инновационного потенциала компании и достижению её стратегических целей, в этой связи в работе был предложен ряд рекомендаций по построению эффективной системы стимулирования труда персонала ресторана «Фудзи»:

1. С целью приведения в соответствие мер участия работников в реализации стратегических целей и мер оплаты труда руководству ресторана «Фудзи» предложено использовать систему грейдов в систему оплаты труда. Предполагается, что система грейдов позволит оценивать должности в соответствии со значимостью рабочего места для компании и увеличит прогнозируемость фонда оплаты труда. Сотрудники компании получат представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры. В тоже время руководство компании получит инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

2. С целью повышения эффективности политики мотивации персонала ресторана «Фудзи» предложено сформировать и регламентировать корпоративную культуру компании, разработать внутренний корпоративный кодекс и этические стандарты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Афанасьев, В. Я. Теория менеджмента. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 672 c.

Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. -- 432 с.

Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

Блэйк Р.Р., Мутон, Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.

Виханский, О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5е изд. стереотипн. – М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014. – 576 с.

Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 464 с.

Гусаров, Ю. В., Гусарова Л. Ф. Теория менеджмента; Инфра-М , 2013. - 272 c.

Дворникова, А. Поэтапный план разработки грейдовой системы оплаты труда: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/8686-qqq-16-m6-02-06-2016-grejdovayasistema-oplaty-truda.

Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб, пособие – 3-є изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014.-464 с.

Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

Котова, Л.Р. Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией // Нормирование и оплата труда в промышленности. № 8, 2014. - С. 4-9

Ляшенко Т.В., Болог А.С. Система грейдирования как инструмент управления персоналом // Nauka-rastudent.ru. – 2017. – No. 03 (039) – [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://nauka-rastudent.ru/39/4144/

Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. - 2013. - №1. - С. 23-34.

Мансуров, Р.Е. Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://www.aup.ru/articles/finance/28.htm

Маслова, Е. Л. Теория менеджмента. Практикум; Дашков и Ко - Москва, 2014. - 160 c.

Менеджмент организации: учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 412 c.

Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.

Финансовая отчетность ресторана «Фудзи» за 2015-2017 гг.