Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (АО «ССК»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На нынешнем этапе развитияэкономики является явным тот факт, что ни одна система менеджмента не будет эффективно функционировать, не включая в себя продуктивную систему мотивации труда, являющуюся первостепенным компонентом мотивационной сферы компании. Рассматриваемая система демонстрирует побуждающий мотив относительно всякого конкретного трудящегося, будь то рабочий либо управленец, трудиться настолько эффективно и качественно, чтобы было достаточно для реализации четко установленной цели.

Создание системы мотивации труда, которая позволяет в наибольшей мере сочетать потребности и интересы трудящихся с ключевыми стратегическими задачами компании, предстает ключевой задачей кадровой службы.

К сегодняшнему дню, как иностранными компаниями, так и отечественными компаниями, аккумулирован огромный опыт в создании мотивационных систем.

Однако, несмотря на большое многообразие предложенных систем мотивации , выбрать из них единственную подходящую и механически употреблять на практике ее принципы на определенном отечественном предприятии понимается невозможным. Это обусловлено тем, что нельзя проецировать иностранный опыт на российскую реальность, не принимая во внимание социально-экономические и культурную специфику развития страны.

Проблема мотивации , мотивов поведения и деятельности выступает одной из основных не только в психологии, социологии , педагогики, но и в менеджменте.

Во всякой эффективно функционирующей компании действует та либо другая система мотивации персонала. Одной из ключевых задач мотивационной системы выступает сравнение целей индивида с целями компании. Однако, всякая из подобных систем, как правило , характеризуется своими недостатки и преграды, которые препятствуют достижению целей компании, а помимо того реализации личностных нужд самих трудящихся.

Таким образом, исследование и анализ всякой определенной системы мотивации персонала компании позволяют установить плюсы этой системы, а, самое главное, установить ее недостатки, которые в последствие можно и необходимо ликвидировать. Это обуславливает актуальность данной работы.

Целью работы является разработка рекомендаций по модернизации организации труда и системы мотивации персонала на примере АО «Сибирская Сервисная Компания».

Поставленная будет достигнута посредством последовательного решения следующих задач:

рассмотреть систему мотивации персонала;
ознакомиться с методами и способами мотивации персонала;
охарактеризовать страновую специфику построения систем мотивации персонала;
изучить современные методы стимулирования персонала;
рассмотреть сущность, принципы и технологии коучинга как технологии мотивации и развития персонала;
ознакомиться со спецификой формирования системы мотивации персонала в зависимости от жизненного цикла организации;
дать краткую характеристику деятельности предприятия и кадрового состава;
провести системный анализ направлений деятельности по управлению персоналом в АО «ССК»;
сформулировать рекомендации по совершенствованию организации труда и системы мотивации персонала в АО «ССК».

Предметом работы выступает система мотивации персонала в организации, объектом - АО «Сибирская Сервисная Компания».

Работа состоит из введения, четырех разделов, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Система мотивации персонала

В настоящее время ни одна система менеджмента не станет продуктивно функционировать, не включая в себя эффективную систему мотивации труда, предстающую ключевым элементом мотивационной области организации [1, с. 13].

Что же такое мотивация ?

Итак, мотивация есть процесс побуждения трудящихся к деятельности для реализации целей компании [2, с. 96].

Мотивация трудящихся занимает одно из ключевых мест в управлении трудящимися, выступая обуславливающим аспектом их поведения. Ориентир трудящихся на реализацию целей компании предстает одной из ключевых задач руководства трудящимися, а для того, чтобы данная задача решалась, требуется использование мотивации . По мере того, как трансформируется содержание труда в современных обстоятельствах, по мере широкой автоматизации и информатизации производства в результате улучшения уровня образования и социальных ожиданий трудящихся, роль системы мотивации в управлении трудящимися усиливается, усложняется сущность данного рода управленческой активности [3, с. 45].

Мотивация, понимаемая, главным образом, как процесс, теоретически представляется в виде шести следующих одна за другой этапов.

Подобное рассмотрение процесса имеет условный характер, так как в реальности нет строго разграничения этапов, кроме того как и нет обособленных процессов мотивации . Однако, для токования содержания процесса мотивации , для токования его логики и составных элементов, может быть приемлема, употребима и эффективна ниже охарактеризованная модель.

Первый этап - это появление потребностей. Потребность выражается в виде того, что индивид начинает ощущает, что ему чего-то не хватает. Проступает она в определяется время, в определенных обстоятельствах и требует от индивида найти способ и осуществить меры для ее ликвидации.

Второй этап выступает стадия нахождения путей ликвидации потребности . Если потребность появилась и формирует проблемы для индивида, то он начинает искать способы ликвидировать ее каким-либо способом (реализовать, подавить, игнорировать). Появляется желание что-то предпринять либо трансформировать.

Затем, третья стадия. Стадия установления ориентирования действия. Индивид устанавливает, что и какими инструментами он должен действовать, чего добиться и что получить для того, чтобы ликвидировать наличествующую потребность . На рассматриваемой стадии осуществляется увязка четырех элементов:

что мне необходимо получить, чтобы реализовать потребность;
какими должны быть действия, чтобы получить то, что желаю ;
в какой степени я могу добиться того, чего желаю ;
в какой мере то, что я способен получить, может реализовать потребность [4, с. 109].

Четвертый этап характеризуется реализацией действий. Здесь индивид расходует усилия для того, чтобы реализовать действия, которые, в конце концов, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы ликвидировать потребность . Общеизвестно, процесс работыпроизводит обратное воздействие на мотивацию , а значит - на рассматриваемом этапе может реализоваться изменение целей.

Пятый этап - этап получения поощрения за реализацию действий. Реализовав конкретную деятельность, трудящийся либо сразу получает то, что он может использовать для ликвидации потребности , либо то, что он может поменять на желаемый для него объект. На пятой стадии устанавливается успешность действий, насколько осуществление действий дало необходимый результат . В зависимости от этого происходит ослабление, удержание на том же уровне, либо же улучшение мотивации к активности.

Шестая стадия - ликвидация наличествующей потребности. В зависимости от меры снижения напряжения, обусловленной наличествующей потребностью, а кроме того от того, вызывает устранение потребности ослабление либо улучшение мотивации деятельности, индивид либо заканчивает деятельность до возникновения новой потребности , либо ищет новые возможности и реализует подобные действия, чтобы устранить потребность [5, с. 1102].

Знание сути процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении им. Можно назвать несколько факторов, усложняющих и делающих неясным процесс практического применения мотивации . Ключевым фактором предстает неочевидность мотивов. Можно лишь предполагать по поводу того, какие мотивы эффективны, однако в явном виде их вычленить не представляется возможным. Не менее важным фактором предстает переменчивость мотивационного процесса. Характер данного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии между собой, зачастую как противореча друг другу, так и усиливая действия отдельных потребностей. При этом объекты этого взаимодействия могут меняться во времени, менять направленность и характер мотивов. Так возможны возникновения непредвиденных изменений в поведении индивида, а кроме того непредвиденных реакций с его стороны на мотивирующие влияния.

Также следует добавить фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного индивида уникальным и не предсказуемым, предстает различие инновационных структур конкретных людей, различный уровень влияния однонаправленных мотивов на разных людей, уровень зависимости действия одних мотивов от других. У одних стремление к достижению результата может быть намного сильнее, у других - может быть относительно слабым. В данном случае такой мотив будет действовать на поведение людей по-разному. Возможен и другой исход: два индивида имеют равнозначно сильный мотив на достижение результата . Но у одного этот мотив находится на первом месте среди всех других, и он будет делать все возможное, чтобы добиться результата любыми способами. У другого - этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях [6, с. 109].

1.2 Методы и способы мотивации персонала

Исследуя сущность мотивации, нельзя не рассмотреть способы и методы усовершенствования мотивации труда. Они консолидированы в несколько самостоятельных направлений.

Заработная плата, которая характеризует оценку вклада трудящегося в результаты деятельности организации, должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на подобных компаниях отрасли и региона.

Заработок трудящегося устанавливается в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в деятельности. Он кроме того включает многообразные доплаты и премии. К нему добавляются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале компании.

Так или иначе, мотивационной системе оплаты труда придается важная роль. Однако перманентное возрастание оплаты труда не содействует ни стабилизации трудовой инициативности на высоком уровне, ни увеличению производительности труда трудящихся. Употребляя данный метод , для компании становятся вполне возможным небольшие по времени подъемы продуктивности труда . По факту присутствует постепенное привыкание к подобному типу влияния. Воздействие со стороны менеджмента на трудящихся исключительно методами , в основе которых мотивация в виде денег, не способна привести к долгосрочному увеличению производительности труда [17, с. 276].

Помимо заработной платы, средством улучшения мотивации у трудящегося являются цели. Которые, во-первых, сосредотачивают внимание и усилия на определенных сферах. Цели выполняют и такие функции, как:

механизм для объяснения затрат средств;
выступают значимым компонентом для структуры организационных систем;
учитывают личные мотивы индивида и мотивы компании.

Сложные цели сами являются мотивом, если цель будет принята трудящимся. А несколько подобных целей с денежным поощрением усиливает мотивационный эффект.

Методу управления по целям отделяется значительное место в менеджерской сфере. Это утверждение предстает тождественным исключительно при соблюдении следующих свойств самих целей:

измеримость;
реальность;
контролируемость;
присутствие поддержки от компании;
их результаты должны быть однозначны;
указание точных сроков реализации установленных целей
фигурирование системы их ранжирования [18, с. 261].

Под системой льгот трудящимся внутри организации подразумевается:

субсидированное либо льготное питание, установка на территории компании автоматов реализации напитков и закусок;
продажа продукции компании своим трудящимся по системе скидок;
оплата больничных листов, страхование здоровья трудящихся в счет оплаты компании;
полная либо неполная оплата затрат на проезд трудящихся к месту работы и обратно;
предоставление права применять транспорт компании;
обеспечение своих трудящихся беспроцентными ссудами либо ссуд с низким уровнем процента [19, с. 112].

К нематериальным (неэкономические) льготам трудящихся предприятия относятся: выбор графика работы по скользящей системе, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за конкретные достижения и успехи, а кроме того более ранний уход на пенсию [20, с. 112].

Мероприятия, которые усиливают содержательность труда, ответственность трудящегося, безусловно, дают стимул к улучшению его квалификации.

Привлекая трудящихся управлять компанией, предприятие повышает мотивацию трудящихся, потому что в данном случае решается проблема их отчуждения от менеджмента и компании в целом.

Создается благоприятная атмосфера в общении, избежание статусных, административных, а кроме того психологических преград между отдельными группами трудящихся, между рядовым штатом и персоналом аппарата управления, идет развитие доверия и понимания между коллегами.

Вполне приемлемым считается образование различных неформальных, функциональных категорий трудящихся, участвуя в которых трудящийся формирует чувство активной причастности к деятельности своей компании.

Моральное поощрение трудящихся. Кроме этого, предприятие морально поощряет трудящихся, планирует их карьеру, продвигает по карьерной лестнице, оплачивает обучение и курсы повышения квалификации.

Значимым фактором в системе мотивации коллектива выступает система оплаты труда .

Так, достижение целей, которые стоят перед системой оплаты труда и фирмы в целом в такой ситуации и при таком подходе весьма проблематично.

Так или иначе, для того, чтобы предприятие работало эффективнее, результатом будет являться конечный продукт деятельности фирмы - прибыль, которая позволяет учитывать оплату труда с учетом вложений труда всякого трудящегося в рамках наличествующей системы [21, с. 65].

Обусловливание оплаты труда и эффективности деятельности системыимеет смысл, однако, нужно четко иметь представление о понятии « результат » и о том, что понимается под соотношением вклада отдельного трудящегося в итоговый результат функционирования компании.

Логичнее всего прибегнуть к использованию дифференцирования по функциям. То есть системы, при которой существует несколько подсистем оплаты труда для подобных направлений, как снабжение, производство, менеджмент и консалтинговая деятельность.

Принцип, основывающийся на сложении постоянной и переменной составляющих, лежит в основе общего подхода. Кроме того постоянная переменная формируется по единому подходу компании.

Переменная базируется на основе показателей, которые обеспечивают связь результата труда конкретного трудящегося данного отделения, а кроме того, и компании в целом.

Какими бы многообразными ни были модели, важно понимать, что всякая модель оплаты труда обязана учитывать ситуацию, наличествующую на рынке труда , а кроме того иметь представление о финансовоэкономическом состоянии компании.

Решения об использовании системы оплаты труда должны разрабатываться исходя из:

возможностей коррекций;
перспектив развития изменений;
установления приоритетов в оплате [22, с. 312].

Система оплаты труда должна рассматриваться, в первую очередь, как мотивация персонала, и соответственно, как подсистема единой системы стимулирования трудящихся.

Всякая система оплаты, нацеленная на повышение инициативы, ответственности, может быть успешна исключительно при наличии разработанной и продуктивной системы мотивации трудящихся. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры компании, как фундамента мотивационной системы.

Для реализации целей системы оплаты труда целесообразно употреблять комплексный подход:

Мотивация = оплата труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В НЕФТЕСЕРВИСНОЙ ОТРАСЛИ НА ПРИМЕРЕ ТОМСКОГО ФИЛИАЛА АО «ССК», ПРЕДЛОЖЕНИЕ МЕР ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия и кадрового состава

Акционерное общество «Сибирская Сервисная Компания» (АО «ССК») действует с 24 декабря 1999 г., ОГРН присвоен 20 декабря 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Шестериков Владимир Савельевич. Юридический адрес АО «ССК» - 125284, город Москва, Ленинградский проспект, дом 31а строение 1, этаж 9. АО «ССК» присвоены ИНН 0814118403. ОГРН 1028601792878. ОКПО 50418489.

Сибирская Сервисная Компания (ССК) - негосударственная самостоятельная отечественная компания, предоставляющая обширный перечень услуг компаниям нефтегазодобывающего комплекса. Ключевыми видами деятельности выступают: поисково-разведочное и эксплуатационное бурение нефтяных и газовых скважин , текущий и капитальный ремонт скважин , подбор рецептур, разработка и сопровождение буровых растворов, цементирование скважин и др.

1 февраля 2000 г. производственную деятельность начало Нефтеюганское подразделение. В марте - начало функционирование Стрежевское подразделение, в мае - Отрадненское. В настоящее время в АО «ССК» семь подразделений в регионах РФ (Нефтеюганский филиал, Ямальский филиал, филиал ремонт скважин, Томский филиал, Стрежевской филиал, Красноярский филиал, филиал ССК-технологий, филиал управление цементирования скважин), годовой объем поисково-разведочного и эксплуатационного бурения около полутора миллионов метров, 3100 осуществляемых текущих и капитальных ремонтов скважин в год (устойчивое ежегодное увеличение указанных показателей равно 5-7%).

Адрес томского филиала: 634050, РФ, г. Томск, пер. Совпартшкольный, 2.

Однако география деятельности не лимитируется регионами, на которых находятся подразделения АО «ССК». Помимо традиционных территорий АО «ССК» предоставляет услуги и в ЯНАО, Республике Коми, Иркутской области, Якутии.

Одна из основных задач АО «ССК» - максимально оперативно реагировать на трансформации рынка. АО «ССК» внедряет актуальные методы управления свой деятельностью, стремится к улучшению ее конкурентоспособности и оптимизации деловой репутации, разрабатывая новые продукты и идеи, формируя дополнительные сервисы, которые необходимы клиентам. Основополагающими принципами в работе на протяжении многих лет были и остаются социальная ответственность и забота об окружающей среде.

АО «ССК» — надежный работодатель, который соблюдает положения трудового законодательства.

По состоянию на 01.01.2019 г. численность АО «ССК» составляет свыше 3,9 тыс. чел. За последние 5 лет численность персонала возросла на 152 чело.

Таблица 4 - Количество работников за период 2014 - 2018 гг.

Количество работников/года	2014	2015	2016	2017	2018
Всего, чел	3790	3817	3911	3934	3942

С учетом специфики деятельности, а точнее тяжелого физического труда основной деятельности большую часть трудящихся формируют мужчины (рис. 6). Главным образом, они заняты на производстве. Большое число женщин занимается управлением АО «ССК». За 5 лет с 2014 по 2018 гг. число мужчин возросло на 2,5%.

Рисунок 1 - Гендерный анализ персонала за период 2014 - 2018 гг.

Средний возраст персонала — 37 лет. С каждым годом в Обществе уменьшается количество трудящихся до 30 лет. Однако, несмотря на это молодые специалисты пока доминируют по количеству. Во всех прочих возрастных группах присутствует прирост (рис. 2). Это обусловлено стратегий внутреннего и профессионального развития в АО «ССК».

Рисунок 2 - Соотношение персонала по возрасту за период 2014 - 2018 гг.

Состав персонала распределен по 4 категориям (рисунок 8).

Рисунок 3 - Состав персонала по категориям на 01.01.2018 г.

Таблица 1 - Движение персонала по категориям на 01.01.2018 г.

Всего по

Обществу

Руководители

Специалиты

Служащие

Рабочие

принят о, чел.

уволен о, чел.

принят о

уволен о

принят о

уволен о

Принят о

уволен о

приня т

Уволен о

328

314

226

161

Коллектив АО «ССК» характеризуется высоким профессионализмом: свыше половины трудящихся организации имеют высшее профессиональное образование (рис. 4). В связи с тем, что АО «ССК» ведет высокотехнологичную активность, 100% трудящихся двух последних групп обучены одной либо нескольким рабочим специальностям.

Рисунок 4 - Соотношение состава персонала по образованию за период 2014-
2018 гг.

Среднемесячная заработная плата трудящихся за 2018 г. составила свыше 66 тыс. руб.. Увеличение средней заработной платы по отношению к 2017 г. равно 8%

2.2 Системный анализ направлений деятельности по управлению персоналом в АО «ССК»

Управление персоналом в АО «ССК» на высшем уровне реализует заместитель генерального директора по кадровой политике. Ниже по иерархии находятся: управление планирования персонала, управление мотивации персонала, служба развития трудящихся, отдел управленческого контроллинга, отдел корпоративных и социально - оздоровительных программ. Вертикальное взаимодействие происходит посредством канала: заместитель генерального директора - начальник отдела - сотрудник отдела. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между начальниками отделов, между сотрудниками отделов.

Основными составляющими Политики управления человеческими ресурсами выступают такие направления: подбор, обучение и развитие , оценка, мотивация и корпоративная культура.

С целью обеспечения закрытия вакансий в максимально короткие сроки отдел по подбору трудящихся создает оперативный резерв кандидатов , прошедших в установленном порядке согласование, собеседование и оценочные процедуры.

Оперативный резерв кандидатов составляется из:

внутренних кандидатов, отвечающих квалификационным требованиям к вакантной должности, либо нуждающихся в переводах по состоянию здоровья (иным объективным причинам), желающих изменить режим работы, пункт сбора, профессию;
внешних кандидатов, отвечающих квалификационным требованиям к вакантной должности.

Методы поиска и подбора кандидатов через средства массовой информации, кадровые агентства, Интернет, учебные заведения, иные каналы определяет отдел по подбору трудящихся. Кроме того менеджеры структурных подразделений могут рекомендовать кандидатов на вакантные должности.

АО «ССК» традиционно уделяет большое внимание развитию персонала. Основным аспектом политики в сфере обучения и развития выступает стратегия внутреннего и профессионального развития. Спецификой системы образовательной политики АО «ССК» выступает непрерывность и планомерность.

Корпоративная система подготовки персонала содержит:

обязательное обучение - обучение по требованию контролирующих организаций (промышленная безопасность, охрана труда), обучение рабочим специальностям, допускам к типам работ и пр.;
профессионально-техническое обучение - улучшение компетентностного уровня, обучение по новым технологиям, подготовка сотрудникам под бизнес-задачи и стратегические проекты;
управленческое обучение - программы развития управленческих компетенций управленцев и кадрового резерва.

Для планирования развития персонала в АО «ССК» разработана и перманентно оптимизируется система комплексной оценки трудящихся. Системность при оценке кадров позволяет установить пробелы в знаниях и навыках отдельного трудящегося и сформировать как индивидуальные планы развития , так и план развития персонала в целом.

На уровне всего АО «ССК» суммы призов за победу в конкурсе равны: за 1-е место - премия в размере 500 тыс. руб., за 2-е место - 150 тыс. руб., за 3-е место - 50 тыс. руб.

Цели и задачи системы управления кадрами сформулированы довольно ясно и понятно. Менеджмент реализуется в рамках общего курса развития АО «ССК» и регламентируется его стандартами.

Стратегия развития ориентирована на перманентное совершенствование кадров. При возникновении новой вакансии пользуются преимуществом наиболее перспективные трудящиеся из внутреннего кадрового резерва.

Соответственно, анализируя состав трудящихся по возрасту, наблюдается тенденция старения кадров. Большую часть трудящихся формируют рабочие, занятые на производстве. Деятельность производится на месторождениях с неблагоприятными климатическими условиями. Трудящиеся работают вахтовым способом по 15 дней либо по 1 месяцу. Указанные факторы обуславливают численное преимущество работников мужского пола.

Так как АО «ССК» занимается высокотехнологичной деятельностью, свыше 50% трудящихся АО «ССК» имеют высшее профессиональное образование. Это хороший показатель в данной отрасли. Кроме того следует указать на комплексную систему оценки и обучения кадров, она производится по актуальным методикам и технологиям.

С учетом статистики движения персонала АО «ССК», необходимо указать на высвобождение руководящего состава и специалистов. Можно допустить, что за счет указанного снижается количество уровней иерархии, возрастает скорость передачи данных, а так же на трудящихся возлагается больше ответственности и делегируется возможность для независимого принятия решений.

При оценке системы мотивации было установлено, что значительная часть стимулирующих элементов ориентирована на молодых трудящихся (профессиональные конкурсы, льготы на обучения и т.д.) Поэтому можно допустить, что устойчивая высокая заработная плата со временем не мотивирует прочую часть трудящихся.

Таким образом, все компоненты системы управления кадрами присутствуют в полной степени. Всякое направление регламентировано и имеет отлаженный механизм функционирования. Так как филиал не создает собственную систему целей и задач, а функционирует в пределах единой стратегии АО «ССК», на месте утрачиваются связи между направлениями. То есть всякий компонент Политики управления людскими ресурсами обособленно от прочих направлений. Соответственно, нарушаются связи между субъектами менеджмента, подразделениями и отделами.

Как выяснилось, деятельность АО «ССК» регламентируется на высшем уровне менеджмента и решения спускаются в виде регламентов и стандартов, такие категории трудящихся как специалисты и рабочие не имеют воздействие на процесс менеджмента. Исходя из этого, возрастает важность функции информирования трудящихся о текущем состоянии АО «ССК» и планах стратегического развития всей организации.

2.3Совершенствование организации труда и системы мотивации персонала в АО «ССК»

В управлении персоналом АО «Сибирская Сервисная Компания» применяются такие группы методов:

Административно- организационные методы управления;
Экономические методы управления;
Социально-психологические методы управления;

Ключевой акцент в комплексе стимулирования трудящихся сделан на материальные способы стимулирования . Ключевые правила оплаты труда и премирования зафиксированы Положением об оплате труда трудящихся АО «ССК», утверждаемым приказом Генерального директора. Все принимаемые трудящиеся в обязательном порядке ознакомляются с данным Положением.

Заработная плата трудящихся складывается из:

должностного оклада,
доплат,
премий.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа всякого месяца.

Был проведен опрос сотрудников работающих вахтовым методом и сотрудников состава ИТР АО «ССК» с целью выявить удовлетворенность кадров: условиями труда, графиком работы, уровнем заработной платы, стимулированием и мотивацией персонала, уровнем повышения квалификации трудящихся, моральной обстановкой в коллективе.

В опросе участвовало 20 респондентов из томского филиала.

По данным таблицы 4 видно, что 76,25% респондентов удовлетворены своей работой, условиями труда , уровнем заработной платы, графиком работы , занимаемой должностью, 50% - указали на возможность последующего карьерного развития в АО «ССК», 23,75% - желали бы улучшить условия труда и уровень заработной платы.

Таблица 3 - Анализ результатов проведенного опроса сотрудников АО

«ССК» (томский филиал)

Вопросы	Варианты ответов
Вопросы	Да, чел.	Нет, чел.	Да, %	Нет, %
1. Нравится ли вам работать в АО «ССК»?	16	4	80	20
2. Удовлетворяет ли вас график работы?	14	6	70	30
3. Устраивают ли вас условия труда?	16	4	80	20
4. Допускаете ли вы профессиональный рост в АО «ССК»?	10	10	50	50
5. Существует ли в организации программа повышения квалификации?	20	-	100	-
6. Устраивает ли вас размер заработной платы?	14	6	70	30
7. Устраивает ли вас моральная обстановка в коллективе?	18	2	90	10
8. Устраивает ли вас занимаемая должность?	14	6	70	30
Итого	122	38	76,25	23,75

По вышеприведенным данным можно резюмировать, что менеджмент компании стремится к формированию оптимальных условий труда, которые бы благоприятствовали формированию крепкого трудового коллектива и уменьшению текучести кадров.

В качестве совершенствования системы мотивации труда персонала предлагаем внедрить мероприятия по улучшению условий труда работников.

Производственный травматизм и профессиональные заболевания обуславливают ухудшение продуктивности труда и объемов производства. Устранение их последствий требует больших чрезвычайных расходов и компании, которые экономят на ресурсах по обеспечению безопасных условий труда, имеют значительный ущерб [40, с. 78].

Соответственно, уменьшение производственного травматизма возможно лишь там, где усилия трудящихся и работодателей ориентированы на предотвращение травматизма и формирования такой обстановки, где не будет места нарушениям техники безопасности.

Охрана труда есть система законодательных актов, социальноэкономических, организационно-технических, гигиенических и лечебнопрофилактических мероприятий и ресурсов, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособность индивида в процессе труда .

Задачи охраны труда : свести к минимуму вероятность заболевания или поражения трудящегося с одновременным обеспечением комфорта при максимальной продуктивности труда . Реальные производственные условия характеризуются присутствием вредных и опасных производственных факторов [41, с. 78].

Представим дифференциацию тяжести труда и способы ее оценки. Тяжесть труда - характеристика трудового процесса , отражающая нагрузку на опорно-двигательный аппарат и функциональные системы, обеспечивающие его деятельность.

Первая категория тяжести (легкая) - это работа, выполняемая в оптимальных условиях внешней среды и при оптимальной величине физической и умственной нагрузок. Реакция организма свидетельствует об оптимальном варианте нормального функционирования, т.е. трудовая нагрузка соответствует физиологическим возможностям организма. Подобные условия у здоровых людей способствуют улучшению самочувствия, достижению высокой работоспособности и продуктивности труда .

Ко второй группе тяжести относится работа, при которой нормальное функциональное состояние не уменьшается на протяжении рабочей смены. Предельно допустимые концентрации и дополнительный уровень вредных и опасных производственных факторов не превышает требований нормативнотехнических документов. Работоспособность не нарушается, профзаболеваний нет.

Третья категория тяжести предусматривает работу, при которой в результате повышенной нагрузки или неблагоприятных условий труда формируется реакция организма на грани патологической, т.е. реакция, свойственная пред болезненному состоянию организма. Отдых либо улучшение условий труда позволяют быстро устранить негативные последствия.

При четвертой категории тяжести работы у практически здоровых людей формируются более глубокие пограничные состояния, физические показатели ухудшаются, возникают производственно обусловленные состояния предзаболевания.

К пятой категории отнесена работа, при которой в связи с неблагоприятными условиями труда у практически здоровых людей в конце рабочего периода формируется реакция, характерная для патологического функционального состояния организма. После полноценного отдыха данные состояния могут исчезнуть. Однако у отдельных лиц они могут перейти в производственно-предопределенные профзаболевания.

Шестая категория тяжести характеризуется особо неблагоприятными условиями труда. Патологические реакции развиваются быстро и имеют необратимый характер, сочетаясь тяжелыми нарушениями функций жизненно важных органов [42, с. 174].

В результате изучения условий работы трудящихся АО «ССК» была оценена категория тяжести работы на всяком рабочем месте. Итоги изыскания показаны в таблице 4.

Таблица 4 - Исследование тяжести труда работников АО «ССК»

Рабочее место	Средний показатель тяжести \труда	Период пиковой нагрузки
Рабочие	Вторая группа	Работа по поднятию тяжестей, раскладка
Водители	Вторая и третья группы	Командировки на дальние расстояния
Специалисты	Вторая	Подготовка отчетности
Руководители	Вторая и третья	Решение срочных вопросов с поставкой и оплатой товара

Соответственно, ни одна группа трудящихся не работает при первой категории тяжести. Вторая категория допустима при предоставлении нормального отдыха трудящихся, а от работы третей категории тяжести следует отказываться, употребляя методы тайм-менеджмента и передачи полномочий.

Ключевыми мерами по уменьшению физической и нервно-психической напряженности в АО «ССК» выступают:

оптимизация организации рабочих мест;
организация приемов и методов труда;
совершенствование темпа работы;
совершенствование режима труда и отдыха;
чередование работ , требующих участия различных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др.);
чередования работ , требующих преимущественно умственных нагрузок с работами физическими;
чередование работ различной сложности и интенсивности;
совершенствование режимов труда отдыха;
предотвращение и уменьшение монотонности труда посредством усиления содержательности труда ;

- ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10-15% нагрузкой в первый и последний часы рабочей смены);

- компьютеризация вычислительных и аналитических работ , применение современного программного обеспечения.

Санитарно-гигиенические факторы - это внешняя производственная средая. Почти все они нормируются посредством установления стандартов, санитарных норм и требований и количественно оцениваются посредством методов санитарно-гигиенических изысканий [43, с. 106].

Для оптимизации санитарно-гигиенических факторов труда персонала АО «ССК» предложен спектр мероприятий, позволяющий оптимизировать условия труда трудящихся компании:

Организация нормальной освещенности мест труда;
Обеспечение всех трудящихся спецодеждой.
Покупка обогревателей в два цеха.

Указанные мероприятия позволят исправить санитарно-гигиенические факторы, отрицательно воздействующие на работу трудящихся АО «ССК».

Для совершенствования сложившейся в компании системы воздействия на трудовую мотивацию трудящихся должна быть осуществлена серьезная аналитическая работа.

Можно предложить такой комплект методов , которые могут быть употреблены для подобной оценки:

Анализ эффективности сложившейся в компании системы материального стимулирования.
Анализ успешности применяемых в компании мер нематериального стимулирования труда.
Опросы, интервью с трудящимися компании.
Оценка рабочих показателей трудящихся.
Наблюдение за рабочим поведением трудящихся, за отношением к работе.
Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины разнообразных категорий трудящихся.
Оценка степени приверженности трудящихся своей компании и ее целям.
Экспертные оценки [44, с. 58].

Для более глубокого анализа могут быть употреблены кроме того анализ документов и ряд вспомогательные средств. Возможна подготовка специализированного опросника для более детального ответа на вопросы о должностных инструкциях, употребляемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих характеристиках, рабочих результатах и др.

Принципы мотивирования трудящихся:

обращайтесь с сотрудниками как с личностями. Большинство трудящихся ценят возможность высказать собственные идеи и выслушать мнение о них со стороны управленца. Указанное усиливает ощущение включенности трудящихся в осуществляемую деятельность, улучшает самоуважение трудящихся и осмысление собственной важности.
будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством улучшения уровня мотивации трудящегося. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу.
мобилизуйте подчиненных к активному участию в делах компании. Хороший руководитель поощряет трудящихся к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Трудящиеся, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы , работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали создавать.

- сделайте работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего трудящиеся теряют интерес к своей деятельности, хотя их могут устраивать условия работы , отношения с коллегами и сама компания [45, с. 74].

Возможные подходы - расширение, обогащение труда и передача полномочий.

поощряйте сотрудничество и групповую деятельность. В компаниях, где поощряются дружеские отношения, трудящиеся с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и увеличить успешность деятельности подразделения и компании в целом.
предоставляйте трудящимся возможность роста. Выражайте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их развитии и прогрессе. Это может воплощается в том, что трудящемуся будет поручена более сложная деятельность, трудящийся может быть переведен на учебу либо на курсы улучшения квалификации , вероятно передать трудящемуся больше ответственности за осуществление конкретной работы .
предоставляйте постоянную обратную связь работникам о том, как они трудятся, об имеющемся прогрессе и о появляющихся проблемах . Обратная связь улучшает мотивацию трудящихся к оптимизации деятельности.
чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между управленцем и трудящимся.
не рекомендуется поощрять всех трудящихся тождественно. Для того, чтобы фиксация поведения было успешной, вознаграждения должны базироваться на результатах работы. Тождественное поощрение всех трудящихся станет стимулировать средних либо плохих трудящихся и игнорировать высокую производительность лучших трудящихся [46, с. 56].

Безусловно, предложенные меры улучшат систему мотивации в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к конкретному поведению и деятельности под влиянием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация - результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира индивида - в первую очередь, его потребностей и стимулов, способных удовлетворить данные потребности, а кроме того ситуации, в которой наблюдается восприятие стимула и возникает активность, нацеленная на его достижение.

Разработанные теории мотивации выражает понимание мотивов трудовой деятельности индивида, а помимо этого предоставляют инструментарий для управления данными мотивами на практике.

В работе были рассмотрены характерные черты мотивации персонала трех стран (Великобритании, Канады и ЮАР). Данные примеры наглядно демонстрируют, что распространенный в каждой конкретной стране комплекс применяемых инструментов мотивации зависит от национальной специфики, экономического положения страны и, соответственно, возможности организаций.

К настоящему времени разработано и применяется множество методов мотивации: грейдирование, геймификация, коучинг и др.; предлагаются модели построения системы мотивации в зависимости от жизненного цикла организации.

Сибирская Сервисная Компания (ССК) - негосударственная независимая российская компания, предоставляющая широкий спектр услуг предприятиям нефтегазодобывающего комплекса.

АО «ССК» — ответственный работодатель, который соблюдает положения трудового законодательства, активно взаимодействует с профсоюзной организацией, обеспечивает достойные условия работы своим сотрудникам и предоставляет все возможности для их профессионального развития и карьерного роста.

По состоянию на 01.01.2019 г. численность АО «ССК» составляет более 3,9 тысячи человек. За последние 5 лет численность персонала увеличилась на 152 человека.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников АО «ССК».

Проведенный опрос сотрудников работающих вахтовым методом и сотрудников состава ИТР АО «ССК» показал, что 76,25% опрошенных удовлетворены своей работой, условиями труда, уровнем заработной платы, графиком работы, занимаемой должностью, 50% - видят возможность дальнейшего карьерного роста в АО «ССК», 23,75% - хотели бы улучшить условия труда и уровень заработной платы.

В качестве совершенствования системы мотивации труда персонала предлагаем внедрить мероприятия по улучшению условий труда работников: организация нормальной освещенности мест труда, приобретение обогревателей в два цеха.

По итогам проведенного исследования можно утверждать, что в современном быстро изменяющемся мире система мотивации также должна изменяться, подстраиваясь под цели и нужды компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 560 с.
Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 544 с.
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2011. - 448 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. - 688 с.
Верстина Н.Г. Мотивация внешних преобразований теплоснабжающих организаций в контексте стоимостно-ориентированного подхода к управлению / Н.Г. Верстина, Е.Г. Евсеев // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 2-2 (79-2). - С. 1101-1106.
Артемов О.Ю. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. - М.: Приор, 2001. - 448 с.
Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2005. - 248 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: Эксмо, 2011. - 224 с.
Букреев Э.В. Роль мотивации в управлении предприятиями промышленного региона / Э.В. Букреев // Организатор производства. - 2013. - № 3 (58). - С. 95-97.
Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2015. - 336 с.
Управление персоналом: энциклопедия / под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 554с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 468 с.
Блинова М.Г. Роль HR-менеджера в разработке комплексного подхода к управлению мотивацией персонала / М.Г. Блинова // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки. - 2015. - № 5. - С. 12 - 19.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2016. - 160 с.
Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2015. - 160 с.
Кротова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. - М.: Академический Проект, Трикста, 2017. - 464 с.
Стародубов В.И. Управление персоналом организации / В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2016. - 1104 с.
Феонова М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / М.Р. Феонова. - М.: Наука, 2011. - 214с.
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2015. - 328 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2015. - 432 с.
Чезганова О. Системы мотивации персонала и их правовой инструментарий в Великобритании / О. Чезганова // Журнал сравнительного трудового права. - 2013. - №9. - С. 3-8.
Шестопалова К. Системы мотивации персонала и их правовой инструментарий в Канаде / К. Шестопалова // Журнал сравнительного трудового права. - 2013. - №9. - С. 9-16.
Протопопова И. Системы мотивации персонала и их правовой инструментарий в ЮАР / И. Протопопова // Журнал сравнительного трудового права. - 2013. - №9. - С. 65-71
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2015. - 365 с.
Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 496 с.
Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. / Б. Андерсен; пер. с англ. С.В. Ариничева; науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: Стандарты и качество, 2005. - 272 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2015. - 208 с.
Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с.
Максимова Л.В. Управление персоналом. Основы теории и деловой практикум / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2015. - 256 с.
Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура. - М.: «Интелсинтез», 2016. - 388 с.
Иванова О.Н. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала / О.Н. Иванова, Н.М. Зиновьева // Территория науки. - 2017. - № 2. - С. 120-125.
Крекова М.М. Гендерный подход к управлению мотивацией персонала / М.М. Крекова // Экономические системы. - 2013. - № 4. - С. 5-8.
Каграманова Т.И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом / Т.И. Каграманова // Мир науки, культуры, образования. - 2014. - № 3 (46). - С. 382-384.
Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ / Ф.П. Тарасенко. - М. : КНОРУС, 2010. - 224 с.
Стояновская А.Б. Управление мотивацией персонала на различных этапах развития организации: дисс. канд. эк. наук. / А.Б. Стояновская. - М., 2014. - 171 с.
Цибаева М.Л. Современные подходы к управлению мотивацией персонала / М.Л. Цибаева // Экономика и социум. - 2016. - № 12-2 (31). - С. 1579-1583.
Луман Н. Введение в системную теорию. Пер. с нем./ К. Тимофеев. - М.: Логос, 2011. - 360 с.
Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2014. - 326 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. - М.: Дело, 2016. - 232 с.
Сальникова Ю.Д. Современные подходы к управлению мотивацией персонала для ООО «Ман Сеть» / Ю.Д. Сальникова, А.В. Алексеева // Экономика и социум. - 2015. - № 2-4 (15). - С. 173-177.
Папикян А.В. Современные подходы к управлению мотивацией в России и за рубежом / А.В. Папикян // Вестник Академии. - 2010. - № 4. - С. 103-106.
Рожкова Е.В. Процессный подход к управлению мотивацией в организации: динамика современности / Е.В. Рожкова, Д.С. Дементьев // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2015. - № 23. - С. 109-113.
Иваненко Л.В. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала / Л.В. Иваненко, А.А. Когдин // Основы экономики, управления и права. - 2013. - № 5 (11). - С. 73-76.
Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Бизнес-школа Интел- Синтез, 2012. - 176 с.