Корпоративная культура в организации («Темпстрой»)

Введение

1. Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии

1.1 Категория корпоративная культура, роль и общая характеристика

1.2 Процесс создания корпоративной культуры и способы поддержания

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

2. Оценка корпоративной культуры на предприятии ООО «ТЕМПСТРОЙ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Темпстрой»

2.2 Корпоративная культура на ООО «Темпстрой» и ее роль в управление персоналом

2.3 Пути создания и улучшения корпоративной культуры

Заключение

Список использованной литературы

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Содержание:

Современные вызовы глобальной конкуренции XXI в., связанные с переходом ряда стран к постиндустриальному обществу, отличительными чертами которого является информационно-технологическая революция, сопровождаемая изменениями в различных сферах, в том числе культуре, диктуют условия стремительного роста инноваций, стратегического потенциала организации, а также новейших технологий в области качества продукции сервиса, предоставляемого предприятиями.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

В существующих условиях высокой конкуренции и изменения окружающей среды компаниям, для того, чтобы сохранить и упрочить свои позиции на рынке, нужно уметь предвидеть изменения, принимать во внимание мировые тенденции, внедрять новейшие технологии и совершенствовать производимые товары и услуги для удовлетворения существующих и перспективных потребностей.

При этом важную роль для компании имеет корпоративная культура, так как именно работники формируют успех ее деятельности. Каждой компании для достижения ее стратегических целевых установок необходим человеческий капитал, который обладает определенными характеристиками, дающими возможность ему в эффективном плане осуществлять свои функции.

Методология корпоративной культуры предприятия предусматривает исследование сущности персонала как объекта управления, процесса определения поведения индивидов, которое соответствует целям и задачам предприятия, методов и способов управления персоналом.

Концепция реализации политики формирования и развития корпоративной культуры дает возможность предприятию подготавливать нестандартные предкризисные меры, иметь превосходства перед конкурентными фирмами. Интеллектуальное лидерство организации в данных условиях в еще более весомой степени поощряет талантливых сотрудников, что дает возможность производить конкурентоспособную продукцию.

Ядро трудового потенциала организации устанавливает совокупные интеллектуальные способности ее сотрудников, которые обеспечивают стратегическое превосходство на рынке. Данные превосходства основаны на том, что конкурентные фирмы не могут изготавливать похожую по качеству продукцию или в существенном плане, запаздывает с ее производством и выходом на рынки.

Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий. Данное направление динамично развивается (с точки зрения теории и практики управления), но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями — как методологического, так и методического характера. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет четкого понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;
изучить процесс формирования корпоративной культуры;
определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом
исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Темпстрой».

Предметом исследования является корпоративная культура.

А объектом исследования организация ООО «Темпстрой».

Теоретической, методологической базой курсовой работы послужили научные положения, опубликованные в работах таких ученых, таких как: Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О., Козлов В. Спивак В. А.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации.

Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

-отбор персонала;

-деятельность высшего руководящего звена;

-культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала.

Важнейшим подходом к оптимизации отбора является ресурсный подход.

Ресурсный подход – это новейшая база корпоративной стратегии, которая образовалась как помощь предприятиям в достижении большей конкурентоспособности в преобразующей деловой среде XXI века. Данный подход исследует компетенцию работников (знания, умения, способности) как источник конкурентного превосходства предприятия.

Взаимообусловленность между компетенциями работниками как основополагающего ресурса и самой стратегией может быть определена на разных уровнях [9, с. 66].

В границах этого подхода имеется два фундаментальных метода, которые дают возможность менеджменту в полном плане реализовать потенциал работников в пределах решаемых ими задач.

Первый метод состоит в определении связующих звеньев между стратегическим менеджментом работающих и процессом стратегического менеджмента предприятия. Второй метод формируется как стратегия в сфере человеческих ресурсов, которая направляется на развитие корпоративных стратегий.

Компетентностный подход хорошо распространен в сфере образования.

Как демонстрирует исследование научно-практических трудов по анализируемой проблематике, экспериментально-исследовательская апробация компетентностно - ориентированных форм и техник образования и обучения во множестве случаев производится с акцентом на достижения, которые получаются в границах данных направлений. В комплексе все это и гарантирует развитие теоретико-методологических и дидактических положений компетентностного подхода как общего феномена.

При поведенческом подходе в центре внимания руководства компаний находится человек.

Не завися от тех обстоятельств, насколько тщетно продумана структура компании, оптимальное ее функционирование будет определено людьми, которые работают в этой компании, их знаниями, навыками и способностями, а также их мотивацией к труду [8, с. 55].

Работникам необходимо создавать оптимальные условия для осуществления их творческих возможностей, для развития их знаний и получения их навыков в результате деятельности компании, что является задачей поведенческого подхода к развитию компетенций.

Стратегический подход заключен в гарантировании стабильного конкурентного превосходства предприятия, в результате наращивания конкурентоспособности работников и обеспечивания гарантии его профессионального повышения и последующего развития.

Выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Характерно, что развитие персонала пребывает в сфере совершенствования данного взаимодействия, которое основывается на стремлении к достижению между работающим и собственником капитала сбалансированности интересов и ответственности, которое устанавливает готовность реализовывать функцию.

В данном аспекте развитие персонала предприятия является целевым и закономерным преобразованием отношения к своей деятельности и осуществлению конкретной функции, которое проявляется в осознанной возможности роста квалификации и возможности результативно использовать ее.

2. Деятельность руководящего звена. В процессе решения определяются следующие важнейшие функции руководителя.

Во-первых, руководителю необходимо управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель определяет цель для решения, принимает участие в ее конкретизации и определении оценочных параметров. Умение четко определить и сформулировать задачу в чрезвычайно трудной и противоречивой ситуации является важнейшей обязанностью руководителя, основной творческой частью его работы [7, с. 86].

В - третьих, он проводит сложную работу по самому принятию решения.

В - четвертых, руководитель организует реализацию решения, возглавляя деятельность на этапе осуществления принятого решения.

В результате подготовки и принятия решения принимают участие два основных типа сотрудников: системные аналитики и собственно начальство (для решения определенных аспектов могут быть привлечены также эксперты по выявленным проблемам).

Системным аналитикам необходимо владеть в большом объеме современными методиками исследования; руководство должна владеть структурным подходом к принятию решений и иметь единое представление о методиках и средствах, которые используются в результате подготовки и принятия решения. Опыт говорит о том, что руководитель, который не понимает в общих характеристиках логику исследования, не верит наставлениям системных аналитиков.

Выработка решения происходит руководителем и системными аналитиками взаимосвязано. Одна из главнейших целей системных аналитиков определяется в оказании помощи руководящему составу при установлении цели его работы по принятию решения – какова она есть или какая должна быть.

Процесс выявления целей имеет итеративный характер. Системный аналитик, определяясь из существующих директивных материалов, данных информационных прогнозов, точек зрения отдельных специалистов и др., формирует список всех существующих целей, которые в первоначальном плане не обязательно должны быть четкими и полными, и проводит их систематизирование.

Потом представляет эти сведения руководителю. При данном обстоятельстве может иметь место тот факт, что предложения системного аналитика руководителя не будут устраивать. Обмен мнениями дает возможность уточнить имеющиеся и определить новые цели. Системные аналитики должны правильно определить подходы к установлению цели, более конкретно провести процесс их определения, используя некоторые логические принципы, внедряя, где это актуально, количественные методы оценки [6, с. 53].

Системные аналитики анализируют принятие решения как общий процесс, для руководителей же принятие решения является лишь звеном всего имеющегося процесса управления, где нужно принимать во внимание и объективное отражение, и субъективные факторы, которые воздействуют на решение проблематики. Разногласия во мнениях между системными аналитиками и руководителями могут проявляться и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель будет нести личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не гарантируют руководителю стопроцентный успех или определение единственно правильного решения. Они могут только на основании своих навыков помочь ему в его продвижении к эффективным решениям. Оптимальный результат от реализации взвешенного решения в определенной мере находится в зависимости также от благоприятного стечения обстоятельств, так как множество решения, как уже рассмотрено, могут быть приняты в условиях риска и неопределенности.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии.

Организация процесса адаптации предприятия происходит следующим образом.

1.Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель осуществляет такие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; формирует все информационные данные, которые будут выдаваться работнику в первый день работы; информирует изначально работников о поступлении нового работника; определяет наставника или поручает какому-нибудь сотруднику оказывать содействие; определяет готовность рабочего места; звонит будущему сотруднику для того чтобы быть уверенным в том, что все по правилам. Данные положения непосредственного руководителя направляются на уменьшение страха и неуверенности, которые испытываются новым работником в первые дни работы.

2.Общее ознакомление предполагает знакомство и формирование общего представления об истории, стратегии корпоративной культуры предприятия. На втором этапе новый работник имеет общее представление о предприятии; знакомится с Коллективным договором предприятия, с существующей политикой и стратегией, с положениями выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с положениями внутреннего трудового распорядка, с профсоюзом, со службой сбыта.

3.Третьий этап адаптации заключен во внедрении в подразделение (организацию) нового работника. Он предполагает знакомство и получение сведений о подразделении (цех, отдел). На данном этапе работник: знакомится со своим подразделением и работающими сотрудниками; изучает положение о подразделении; рассматривает основы формирования процессов материального стимулирования и премирования работников; исследует процедуры, положения, которые функционируют на предприятии.

4.Введение в должность (профессию) предполагает знакомство принятого работника с важнейшими целевыми установками рабочего процесса и технологическими правилами подразделения.

На этом этапе должны быть затронуты следующие темы: должностная инструкция работника; целевые установки и положения формирования рабочего процесса; правила взаимодействия с разного рода звеньями рабочего процесса, нормы и параметры качества осуществления рабочих операций в систематики общего рабочего процесса; правила взаимопомощи и согласованной работы в отделе в итоге отсутствия сотрудника; правила исполняемой документации и имеющиеся положения отчетности; правила сохранности, использования информационных данных и уничтожения рабочей документации; границы компетенции и инициативы сотрудника; технологические положения предприятия.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

Процесс создания корпоративной культуры вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности, и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческого капитала в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области создания корпоративной культуры

означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов [7, с.55].

Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Развитие корпоративной культуры, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческими ресурсами организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса, содержит в себе:

- достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли человеческого капитала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

- реализация социальной направленности корпоративной культуры на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

- формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организаций задач, как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

- достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие человеческого капитала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

- постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении человеческим капиталом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Это так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом [15, с.78].

Основными направлениями корпоративной культуры выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочих мест;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда [9, с.26].

Реализация корпоративной культуры предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации [10, с.33].

Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации, и ситуационные раздражители. В поведении людей проявляются ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

Вот, например, как описывается компетенция "Гибкость", присущая работнику:

- Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.

- Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.

- Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса.

- Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

- Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались [11, с.51].

Роль корпоративной культуры в управлении персоналом представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Повышение эффективности управления персоналом в существенной степени устанавливается изменением отношения к значению человека в экономическом развитии, его производственным возможностям, а также утверждением того фактора, что человеческий капитал в современное время считается одним из основных условий экономического прироста и совершенствования [12, с.88].

В результате этого, на данный момент уровень конкурентоспособности предприятия и степень совершенствования устанавливается не только материальными активами и ресурсами, а уровнем квалификации работников.

Таким образом, к новейшим условиям экономического прироста относятся: объем инвестиционных вложений в образование, сферу здравоохранения; уровень развития масштабных и прикладных исследований; информатизацию секторов экономики; образовательный уровень в государстве; система человеческого капитала, задействованного в экономике; степень НТП [14, с.27].

Управление персоналом в контексте развития корпоративной культуры может исследоваться с различных позиций:

- как система создания и осуществления взаимодействующих, подробно продуманных решений по поводу регламентирования отношений труда и занятости на уровне организации;

- как направление управленческой деятельности, в которой человеческий капитал предприятия исследуется как: одно из важных ресурсов ее успешного функционирования и развития, показатель ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

В начале двадцать первого века в сфере теории управления персоналом были выделены и развиты три главных подхода - экономический, органический (организационный), гуманистический.

В пределах экономического подхода главная роль отведена технической подготовке сотрудников в организации (которая направлена на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация исследуется как большой механизм, все части которого взаимосвязаны друг с другом.

Данная организация построена на таких принципах, как:

- обеспечение единства руководства — подчиненные будут получать указания лишь от одного руководителя;

- строгое соблюдение управленческой вертикали - иерархическая цепь управления применяется как канал для коммуникации и принятия решений;

- подчинение индивидуальных интересов общей деятельности посредством твердости, личного примера, честных соглашений и непрерывного контроля;

- обеспечение равенства на всех уровнях организации, которое основано на доброжелательности и справедливости, а также на заслуженном вознаграждении, которое повышает моральное состояние, но не ведет к чрезмерной оплате либо мотивации.

Персонал включает в себя комплекс социокультурных и социопсихологических характеристик:

- люди наделены интеллектом, а значит их реакция на внешнее влияние (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и сотрудниками считается двусторонним;

- наделенные интеллектом, сотрудники являются способными к непрерывному совершенствованию и развитию, что считается важнейшим и долговременным источником роста эффективности любого предприятия;

- люди выбирают определенный вид деятельности (производственный либо непроизводственный, умственный либо физический), осознанно ставят перед собой конкретные цели задачи.

Поэтому субъект управления должен предоставить все необходимое для осуществления данных целей, обеспечить условия для воплощения мотивационных установок к трудовой деятельности.

ООО «Темпстрой» тюменская компания, оказывающая услуги по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного назначения. Данная компания была создана 31 августа 2014 года по инициативе Филатова Сергея Николаевича, который занял должность генерального директора. География оказания услуг не ограничивается только Тюменью, заказчиками ООО «Темпстрой» были фирмы из городов: Сургут, Ноябрьск, Нижневартовск, Советский, Омск, Челябинск, Талица, Курган.

В организации сложилась линейно - функциональная структура управления.

ООО «Темпстрой» возглавляет генеральный директор, который осуществляет функцию общего руководства, организует работу и результативную взаимосвязь производственных единиц, участков и иных структурных подразделений.

Потенциальными потребителями являются предприятия и физические лица г. Тюмень. Спрос на данную продукцию стабилен.

Стратегия развития ООО «Темпстрой» предполагает:

- индивидуальный подход к клиентуре;

- управление организацией производственного процесса на базе передового международного опыта;

- оптимальное взаимодействие всех структурных звеньев ООО «Темпстрой», применение потенциальных возможностей и внедрение новшеств.

Основные экономические показатели ООО «Темпстрой» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей работы ООО «Темпстрой»

Показатель	Размер показателя по годам
Показатель	2015	2016	Темп роста к предыдущему году	2017	Темп роста к предыдущему году	Темп роста к базовому году
Выручка от реализации, тыс.руб.	1264260	1298201	102,70	1282802	98,880	101,5
Себестоимость продукции, тыс.руб.	1002620	1044712	103,10	1010900	97,79	100,82
Чистая прибыль, тыс.руб.	60427	79 048	116,20	08 057	140,77	163,5
Рентабельность продаж, %	10,0	10,8	98,994	20,7	104,56	103,51
Рентабельность продукции, %	5,8	6,4	112,76	8,7	143,39	161,70
Затраты на 1 рубль продукции	0,94	0,90	96,385	0,80	98,75	95,18
Фонд заработной платы, тыс.руб.	32987	35692,5	113,25	36855	107,96	122,27
Среднемесячная заработная плата работников, тыс.руб.	19,6	10,7	105,94	20,6	104,59	110,81
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	202000	204250	100,12	204756	100,19	100,32

Анализируя таблицу 1, можно сделать следующий вывод. Возрастает показатель выручки от реализации к 2017 году по сравнению с 2015 годом на 1,5 процент.

Выручка от реализации увеличивается к 2017 году по сравнению с 2015 годом на 1,5 процент. Чистая прибыль (убыток) за период увеличивается к 2017 году по сравнению с 2015 годом на 63,5 процент или в 1,6 раз.

Показатели рентабельности имеют нарастающее значение к 2017 году по сравнению с 2015 годом Рентабельность продаж увеличивается на 0,7 процентов.

Возрастает показатель рентабельности продаж, что означает повышение рыночной результативности деятельности предприятия.

Динамика численности персонала ООО «Темпстрой» за 2016-2017 гг. выглядит следующим образом (см. Рисунок 2).

Чел.

Рисунок 2 - Рост численности персонала ООО «Темпстрой» за 2015-2017 гг.

Рост численности персонала в 2017 году составляет 6 человек, что говорит о стабильности компании. Динамика численности работников ООО «Темпстрой» по категориям персонала за 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности работников ООО «Темпстрой» по категориям персонала за 2015-2017 гг.

Категория персонала	2015	2016	2017
Руководители	7	8	10
Специалисты	15	20	22
Рабочие	18	16	18
Рабочие	10	9	11
Младший обслуживающий персонал	8	9	3
Всего численность	58	62	64

Численность работников ООО «Темпстрой» по всем категориям за анализируемый период растет. Исключение составляет младший обслуживающий персонал. Распределение персонала ООО «Темпстрой» по образованию и стажу работы за 2015-2017 гг. представлено в таблице 3 и на рисунке 3.

Таблица 3

Распределение персонала ООО «Темпстрой» по образованию и стажу работы за 2015-2017 гг.

Наименование	2015		2016		2017
Наименование	чел	%	чел	%	чел	%
С высшим образованием	20	34,5	28	45,2	39	60,9
Со средним специальным	33	56,9	31	50	24	37,5
Без образования	5	8,6	3	4,83	1	1,5
Итого	58	100	62	100	64	100

Анализ распределения персонала по уровню образования ООО «Темпстрой» позволяет сделать следующий вывод: увеличивается рост доли работников с высшим уровнем образования – с 2015 г. доля возросла на 26,4 % к 2017 году.

года

Рисунок 3 - Распределение персонала ООО «Темпстрой» по уровню образования за 2015-2017 гг., в процентах

Согласно рисунку 3 видно, что происходит рост численности персонала по образованию и стажу работы за 2015-2017 гг. по всем категориям.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту ООО «Темпстрой» за 2015-2017 гг. (см. Таблицу 4, рисунок 4).

Таблица 4

Динамика численности персонала по возрасту ООО «Темпстрой» за 2015-2017 гг.

Категория персонала	2015		2016		2017
Категория персонала	чел.	%	чел.	%	чел.	%
20-30	17	29,3	19	30,6	20	31,25
31-45	30	51,7	33	53,22	35	54,7
46-55	8	13,8	6	9,8	5	7,81
Старше 55	3	5,17	4	6,45	4	6,25
Итого:	58	100	62	100	64	100

Анализируя таблицу 4, можно отметить, что данную компанию можно отнести к относительно «молодой» т.к. большую часть работников относиться возрастной категории 30-45 лет, поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

Рисунок 4 - Структура персонала ООО «Темпстрой» по возрасту за 2015-2017 гг.

Анализируя рисунок 4, можно отметить, что наибольший рост имеют сотрудники в возрасте 30 -45 лет (3%).

Удельный вес мужчин и женщин в общей доле работников ООО «Темпстрой» за 2015-2017 гг. представлен в таблице 5 на рисунке 5.

Таблица 5

Удельный вес мужчин и женщин в общей доле работников ООО «Темпстрой» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015		2016		2017
Показатель	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Мужчины	33	56,9	39	62,9	44	68,75
Женщины	25	43,1	23	37,1	20	31,25
Итого	58	100	62	100	64	100

Согласно таблице 5, увеличилось число мужчин в общей доле работников персонала ООО «Темпстрой» на 11 человек к 2017 году, женщин – уменьшилось на 5 человек.

Рисунок 5 -Удельный вес мужчин и женщин в общей доле работников ООО «Темпстрой» за 2015-2017 гг., в %

Согласно рисунку 5 видно, что повышается число мужчин в общей доле работников персонала ООО «Темпстрой» на 11 человек к 2017 году, женщин – уменьшилось на 5 человек

ООО «Темпстрой» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

В декабре 2017 руководство ООО «Темпстрой» провело анкетирование, на предмет исследования корпоративной культуры.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры.

Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры (см. Приложение 2).

Было протестировано 10 человек. Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

Формальным лидером в организации является ее генеральный директор.

Генеральный директор. Преимущества:

Хорошо проявляет в сфере управления, где необходимо управлять другими людьми, координировать свою деятельность. В целом это свидетельствует о желании объединить весь производственный цикл в своих руках.

Хороший работник, не терпит некомпетентности, сам хорошо образован в своей области. Иногда работает «на износ», полагая, что только в этом случае может потребовать то же самое и от других. В сфере производства добивается качественности работы. Главное для него - чистота, порядок, функциональность. Обладает большим лидерским потенциалом, способен следить за ходом событий и адекватно брать на себя ответственность за свою профессиональную деятельность.

Недостатки: от него нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения в зависимости от ситуации. Когда его охватывают эмоции, он не слушает мнения кого-то другого, упорно настаивает на своем. Ему трудно признать, что он был неправ. Иногда недостаточно выдержки в экстремальных ситуациях. В сфере межличностных взаимодействий ведущим фактором является доминирование. Может заставить людей трудиться. Критически оценивает результаты чужой работы. Способен выразить свое мнение напрямую. В некоторых случаях нельзя ожидать мягкости и дипломатии в отношениях с людьми от него. В случае конфликтных ситуаций он считает, что использует тактику «сотрудничества» и «адаптации»

В компании его правая рука - заместитель генерального директора по продажам. Эти два человека составляют первую неформальную группу на предприятии.

Их главными «соперниками» являются главный инженер и заместитель генерального директора по экономике и финансам, которые составляют вторую неофициальную группу в организации. В этой группе нет четко выраженного неформального лидера.

Группа была организована так как:

1. Оба сотрудника находятся в одном офисе

2. Как главный инженер, так и заместитель генерального директора по экономике и финансам в большинстве случаев не согласны с мнением генерального директора, что вызывает постоянные споры и мелкие конфликты. Заместитель генерального директора пытается предлагать генеральному директору более выгодное по деньгам и результативное предложение.

3. Целевой установкой обоих сотрудников является результативное и выгодное выполнение задачи более дешевым и более правильным способом.

4. Главный инженер и заместитель генерального директора по экономике и финансам являются родственниками.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам. Хорошо себя проявляет в сфере управления, где необходимо управлять другими людьми, координировать свою деятельность. Энергичный и напористый человек способен работать столько часов, сколько требуется в деле, в котором он участвует. Борется за качество, надежность и производительность. Имеет склонность к инновациям. Все оценивает с точки зрения целесообразности и полезности.

Для его продвижения вперед необходима четкая перспектива и стабильность. Выступает против недисциплинированности, нарушения нормативов и правил. Сам отличается собранностью и организацией. Критически оценивает работу свою и других. Может заставить людей работать. Он не будет терпеть ленивых людей вокруг себя.

Главный инженер - Хорошо распределяет обязанности и контролирует их реализацию, может результативно внедрять конкретные единицы управления. Его сильная сторона - это конкретная логика, т. е. тщательное рассмотрение любой проблемы и события. Человек ответственный, не бросая слов на ветер. Характеризуется стремлением к порядку, дисциплине, соблюдению четких норм и правил, нетерпелив к безответственности. Стойкий и целеустремленный. Он склонен уважать авторитеты, в то же время он бескомпромиссен в своем бизнесе, дисциплинирован, следит за порядком в повседневной жизни и на работе.

Участники команды считают его одним из самых компетентных сотрудников организации.

Он чувствует себя уверенно в ситуациях, которые требуют нарушения установленных взглядов без ясных перспектив. Сторонник применения дисциплинарных мер к людям, которые не выполняют свои обязанности.

Третьей неформальной группой в ООО «Темпстрой» являются сотрудники бухгалтерии.

Группа состоит из трех женщин: главного бухгалтера и двух бухгалтеров.

Неформальный лидер в этой группе главный бухгалтер, поскольку она:

1. Дольше всех троих работает в организации.

2. Знает принципы и правила организации.

3. «Старый» работник.

Главный бухгалтер - хорошо себя проявляет в сфере управления, где необходимо управлять другими людьми, координировать свою деятельность. В целом это свидетельствует о желании объединить весь производственный цикл в своих руках. Требовательная, прямолинейная, очень работоспособная.

Иногда она может работать «на износ». Может быть резкой в суждении. Обычно формулирует проблему очень четко. Характеризуется повышенным чувством справедливости в сочетании с убежденностью в собственной правоте.

В сфере производства сможет достичь высокого качества результатов труда, любит восхищаться тем, что было сделано, подчеркивая преимущества своей работы. Главное для нее - чистота, порядок, функциональность. Она склонна полагать, что самые важные события в ее жизни являются результатом ее собственных действий, и она может управлять ими. Чувствует свою ответственность за свои действия и жизнь в целом. Демонстрирует настойчивость в достижении целевых установок.

Но в то же время проявляется ярко выраженная близость к таким личностным характеристикам, как чрезмерная прямота в высказываниях и делах; отсутствие мягкости и дипломатии в отношениях с людьми. Однако в случае конфликтной ситуации с высшим руководством она может договориться об урегулировании разногласий.

Группа сформировалась по нескольким причинам:

Единственный женский коллектив в организации.

Возможность говорить о том, что женское мнение – наиболее точное мнение.

Имение антипатий к руководству.

Все работницы работают в одном кабинете.

Вместе проводят обеденный отдых.

Общие интересы.

Таким образом, В ООО «Темпстрой» существуют три четко определенные неформальные группы.

Предложим направления улучшения корпоративной культуры предприятия.

Одним из результативных методов, можно предложить общение работников вне границ компании. К примеру, празднование различных дат и событий в ресторане с коллективом организации.
Главному директору необходимо принимать во внимание взгляды его коллег, так как не только его мнение может быть верным. В некоторых аспектах нужно принимать во внимание то, что у подчиненных идеи могут быть более точными, результативными и выгодными.
Позволять коллективу принимать участие в принятии решений.
Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.
Попытаться налаживать отношения с подчиненными.
Если генеральный директор будет применять некоторые предложенные способы, то проблема компании может быть решена.

Проблематика организации системы корпоративной культуры в тесном плане связывается с групповой динамикой, так как все динамические процессы, которые происходят в группе, гарантируют определенным образом результативность групповой деятельности. Понятно, что по-настоящему результативной как в результате решения некоторых предметных задач, так и в результате личностного развития и самореализации участников группы, с данной позиции, может быть только группа высокого уровня развития, в том числе и типа команды.

На выработку решения командой необходимо большое количество времени, чем на вынесение решения отдельным лицом, так как в команде имеют место взаимные контакты и нахождение консенсуса по выносимому решению.

Таблица 6

Внутренние и внешние факторы выбора работы

Предпочитается работа в одиночку или в группе	Предпочитается работа в команде
При решении простейших вопросов или «головоломок»	При решении сложнейших вопросов или «проблем»
При оптимальной кооперации	При условии, что для решения имеет место консенсус
При небольшом разнообразии мнений	При неопределенности и множества подходов решения
При условии срочного решения вопросов	При необходимости весомой самоотдачи
При достаточности узкого диапазона компетентности	При необходимости широкого диапазона компетентности
При присутствии неустранимых спорных вопросов интересов участников	При возможности реализации целевых установок участников команды
При условии, что компания предпочитает работу с частными лицами	При условии, что компания предпочитает итоги командной работы для формирования перспективной стратегии

Корпоративная культура оказывает большое влияние на результативность работы организации. Неформальные группы создаются не по распоряжениям и формальным решениям, а участниками организации в соответствии с их взаимными предпочтениями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и т. п. Они представляют собой спонтанно сформированную систему социальных связей, нормативов, действий, которые являются результатом более или менее длительного межличностного общения. Задача руководства состоит в том, чтобы контролировать лидеров неформальных групп, чтобы руководить их деятельностью на благо организации, в противном случае их неформальная деятельность может обойтись против целевых установок организации в борьбе за лидерство.

На практике существует ряд проверенных правил, которые каждый менеджер должен придерживаться в своей работе с неформальными группами. Их сущность сводится к тому, чтобы:

1. признать существование неформальной группы и осознать, что ее подавление приведет к ослаблению организации.

2. придерживаться мнения участников и лидеров неформальной группы, чтобы узнать их настроение.

3. прежде чем предпринимать какие-либо действия, рассчитать их возможные последствия для неформальной группы.

4. чтобы уменьшить сопротивление изменениям в организации из неформальной группы, привлекайте ее участников к принятию управленческих решений.

5. оперативно предоставлять сотрудникам точную информацию, тем самым предотвращая распространение слухов.

Другим важным фактором результативной групповой деятельности является степень взаимосвязи между участниками коллектива. Согласие групп, как уже упоминалось выше, является основным условием высокой интеграции между участниками групп, формированием отношений взаимопомощи, результатом которых является удовлетворение их работой, высокая дисциплина, внедрение внутригрупповых контроля и повышения производительности, которые в наибольшей степени зависят от стандартов труда, принятых в качестве устойчивых социальных норм.

Имеются разные виды ответственности руководителя: так, руководитель компании, вместе с простым сотрудником, в некоторых случаях может нести дисциплинарную и материальную ответственность.

Полномочия и права, которые делегированы руководителю, определяют круг вопросов, которые ему необходимо решать, разрабатывая управленческое решение. За эту деятельность руководитель получает согласно договорным обязательствам материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права не имеют смысла без обязательств и ответственности за выполненную работу.

Для принятия любого решения имеет место свой определённый момент. В итоге этого имеет большую важность не упустить его, так как в другом аспекте окончательный результат не будет столь результативным, или вообще не будет эффективен.

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми параметрами действий по реализации принятых решений в условиях разделения труда: во-первых, ответственность в значении сознательности; во-вторых, ответственность в значении готовности быть ответственным за последствия; в-третьих, ответственность в организационно-функциональном значении.

Для реализации кадровой политики в области занятости руководство ООО «Темпстрой» должно:

- в постоянном плане отслеживать направления развития рынка труда в результате сопоставления различных параметров иных учреждений, (бенчмаркинг) для необходимого корректирования политики занятости;

- проводить ежеквартальное исследование потребности в работниках согласно с необходимыми квалификационными требованиями и условий корпоративных компетенций, норм затрат на кадровый состав, возможностей преимущественного использования персонала, наличия специалистов на рынке труда;

- определять основные должности и разрабатывать методики и инструментарий удержания сотрудников, которые занимают ключевые позиции;

- вести базу данных по кандидатурам и производить поиск высококвалифицированных работников;

- с задачей восполнения человеческого капитала осуществлять отбор молодых сотрудников, которые имеют большой потенциал для развития;

- формировать методику поиска, привлечения и отбора «мобильного персонала», который способен перемещаться между проектами и развивать бизнес в любом районе и гарантировать необходимые стандарты качества и развития корпоративной культуры.

Обеспечение существующей и будущей потребности в человеческом капитале может быть достигнута через использование системы найма, адаптации, перемещения и планирования карьерного роста сотрудников компании.

Задача эффективной расстановки кадров может осуществляться через наем и перемещение сотрудников, в максимальном плане соответствующих положениям компании, на основе квалификационных положений к должностям, которые отражены в должностных инструкциях, согласно с целями, стоящими перед структурными элементами и утвержденными в Положениях о структурных подразделениях.

В ООО «Темпстрой» применяется внутриорганизационное обучение. Здесь присутствует определенная специфика, поскольку внутриорганизационному обучению свойственно прямая взаимосвязь с традиционной деятельностью в традиционной рабочей обстановке.

Данное обучение происходит в разных формах.

Основным фактором считается то, что данное обучение сформировано и реализуется непосредственно для данной компании и лишь для ее работников. Подобное обучение предполагает поиск преподавателя извне для обеспечения отдельных потребностей в обучении сотрудников, а может и осуществляться в самостоятельном плане.

Наставничество. Данный вид обучения предполагает взаимосвязь наиболее опытного работника, то есть наставника с наименее опытным – обучаемым работником.

Наставничество отграничивается от традиционного персонального обучения на рабочем месте тем, что параллельно с обучением обучаемому работнику предоставляются определенные права и ответственность. Обучение осуществляется одновременно с процессом увеличения обязательств обучаемого работника.

Данная методика будет требовать конкретной подготовки и свойств характера от наставника, которым фактически нельзя быть в результате распоряжения сверху.

Обучение вне компании. Состоит из всех типов обучения за пределами самой компании. Подобное обучение выполняется образовательными учреждениями извне.

Лекция (презентация). Пассивная методика обучения, используется для предоставления теоретических и методических знаний и умения, практического опыта и навыков. В подобном процессе руководство, высококвалифицированные эксперты будут передавать сотрудникам компании знания, умения, навыки, мотивацию.

Семинары, конференции. Активнейший способ обучения, принятие участия в дискуссиях совершенствует логику и утверждает методы поведения в разнообразных обстоятельствах.

Данная методика обладает своими негативными аспектами. На конференции, семинары не нужно направлять сотрудника, не знающего теоретического материала. Такой сотрудник попросту будет растрачивать важное для компании время.

Тренинг. На данный момент имеет огромное распространение, что является небезосновательным. Тренинг является активным видом, применяемым в обучении.

Деловые игры содержат в себе обучение как нужно вести себя в разных событиях в деятельности, при осуществлении переговоров, так как обладатели ролей должны разрабатывать различные позиции.

Подобная методика крайне близка к реальной производственной ситуации работников. Деловые игры могут быть как масштабные (управление предприятием), так и локальные (осуществление переговоров, разработка бизнес-плана). Основными проблемами эффективности корпоративной культуры. ООО «Темпстрой» считаются следующие (см. Таблицу 7).

Таблица 7

Основные проблемы корпоративной культуры и пути решения проблем ООО «Темпстрой»

Проблематика	Пути решения
Уменьшение значения кадровой службы	Установление организационного значения, места, компетенций и обязанностей кадровой службы внутри предприятия.
Отсутствует необходимая организационная и правовая основа работы кадровой службы	Создание стандартных видов документации (приказов, договоров, графиков и т.д.).
	Создание положений об отделах и должностных инструкций, регулирование деятельности.
Нет инструментариев контролирования при утверждения решений в сфере кадровой политики	Формирование Совета по кадровой политике Создание организационно-экономических мер по деятельности с кадрами Разработка и осуществление аттестации
Нет организационного обеспечения в деятельности кадровой службы	Установление планов деятельности Создание способов оценки человеческого капитала Разработка методических предложений по деятельности кадровой службы
Не налаженная структура найма и отбора кадров	Формирование профессиональных и психологических моделей вакансий Разработка методов профессионально-психологической диагностики по типам должностей
Низкий уровень профессиональной подготовки и увеличения квалификации	Разработка и осуществление мер по подготовке кадров Осуществление дистанционного обучения Формирование обучающих программ для персональной подготовки кадров

Для того, чтобы подготовить квалифицированных работников в ООО «Темпстрой» осуществляется «Программа подготовки, переподготовки и увеличение квалификационного уровня работников», которую формирует заместитель генерального директора ООО «Темпстрой».

Целевая установка программы – регулярное расширение знаний, совершенствование отдельных умений и навыков, создание трудового опыта, полагаясь на требования компании.

Основной целевой установкой обучения является предоставление положительных факторов использования итогов обучения для повышения результативности выполнения работниками должностных обязательств, что проводит к перемещениям в должностях, мотивации трудовой деятельности.

Будущее совершенствование ООО «Темпстрой» должно направляться на следующие главные аспекты, содержащие огромные перемены во всех областях работы:

1. Основным аспектом совершенствования компании должно быть значительное ориентирование на потребителя.

2. Нужна системная перестройка процессов и факторов, их переход на новую «промышленную» базу. Подобная «индустриализация» факторов и процессов в ООО «Темпстрой» увеличить уровень управляемости и глобальности, сократит издержки, повысит уровень качества обслуживания потребителей и способствует наиболее рациональному управлению рисками.

Методология управления трудовыми ресурсами предприятия предусматривает исследование сущности персонала как объекта управления, процесса определения поведения индивидов, которое соответствует целям и задачам предприятия, методов и способов управления персоналом.
Концепция реализации политики формирования и развития человеческого капитала в результате подбора способных специалистов дает возможность предприятию подготавливать нестандартные предкризисные меры, иметь превосходства перед конкурентными фирмами. Интеллектуальное лидерство организации в данных условиях в еще более весомой степени поощряет талантливых сотрудников, что дает возможность производить конкурентоспособную продукцию.

ООО «Темпстрой» тюменская компания, оказывающая услуги по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного назначения.

В организации сложилась линейно - функциональная структура управления. ООО «Темпстрой» возглавляет генеральный директор, который осуществляет функцию общего руководства, организует работу и результативную взаимосвязь производственных единиц, участков и иных структурных подразделений.

Стратегия развития ООО «Темпстрой» предполагает:

- индивидуальный подход к клиентуре;

- управление организацией производственного процесса на базе передового международного опыта;

Основные направления улучшения корпоративной культуры предприятия.

Одним из результативных методов, можно предложить общение работников вне границ компании. К примеру, празднование различных дат и событий в ресторане с коллективом организации.
Главному директору необходимо принимать во внимание взгляды его коллег, так как не только его мнение может быть верным. В некоторых аспектах нужно принимать во внимание то, что у подчиненных идеи могут быть более точными, результативными и выгодными.
Позволять коллективу принимать участие в принятии решений.
Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.
Попытаться налаживать отношения с подчиненными.
Если генеральный директор будет применять некоторые предложенные способы, то проблема компании может быть решена.

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ

Обеспечение компании человеческим капиталом, его результативное применение, профессиональное и социальное совершенствование

Цели второго уровня

Создание концепции управления персоналом, учитывая использование современных технологий

Прогноз и эффективное планирование кадровых ресурсов

Разработка мотивационных процессов управления, структуры соц. обеспечения

Цели третьего уровня

Исследование требование передовых технологий к человеческому капиталу, рабочим местам. Создание списка новых специальностей, вакансий

Исследование динамики совершенствования человеческого капитала. Исследование персональных планов развития работников.

Исследование процессов труда. Исследование качества жизнедеятельности. Прогнозирование социального развития человеческого капитала

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2014.- 350 с.
Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом.-2014.-№5.-С.18-20
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2014. – 416 с.
Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.- 2014.-№6.-С.5-7
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-2014.- №9.-С.9-11
И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 501 с.
Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2014. - 189 с.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2014.-№9.-С.26-29
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2014. 345 с. (Теория и практика менеджмента).
Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2014. - 368 с.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2014. – 238 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2014. - 512 с.
Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2014.-№3.-С.24-25
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2014. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)

Приложение А

Характеристика организационной культуры

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Приложение Б

Выявление преобладающего типа организационной культуры

1. Основное дело руководства — это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

В. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

В. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те буквы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.