Возникновение кризиса в деятельности организаций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема развития кризиса организации и раскрытие сути технологий антикризисного управления в наше время очень актуальна. Как показывает практика, общество не любит кризисы. Для многих из нас это слово ассоциирует с катастрофой. Хотя в словаре написано следующее-кризис это прежде всего решающий поворотный момент, способный изменить любую ситуацию коренным образом. Но все таки большинство людей страшится кризисов. Вообще в изменениях нет ничего необычного, на протяжении всей истории нашей планеты они происходят постоянно. Новым является лишь нарастание темпа с которым они происходят. Поколение наших дедов и прадедов за всю свою жизнь могло принять лишь одно стратегическое решение, такое как переехать в новый город или же сменить работу. Нашим родителям приходилось решаться на подобное раз в 15-20 лет. Мы же принимаем решения такого плана раз в 5-10 лет, ну а нашим детям, судя по всему, придется делать это ежегодно. Чем мы все отличаемся друг от друга? Прежде всего-способностью справляться с какими либо изменениями и переменами. Все зависит от крепости нашего организма. Негативные изменения, так называемый выход из «зоны комфорта» могут как закалить так и убить нас. Сказанное относится не только к людям, но и к организациям, сильные компании,готовые к переменам, крепнут в трудные времена, слабые - «заболевают» и рискуют обанкротиться.

Чтобы разобраться в сути понятия «сильная организация», нужно понимать, каким образом перемены вызывают организационные заболевания и как можно подобрать для лечения этого подходящее лекарство.

Целью написания данной курсовой работы является раскрытие темы причин возникновения кризиса в деятельности организаций, способы их предотвращения или способы управления ими.

В процессе написания данной работы использована следующая литература: «Антикризисное управление» учебное пособие под редакцией Э.М. Короткова, «Антикризисное управление» Е.В. Минаева, «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию» И. Адезис, также использованы статьи журнала «Финансовый директор», «Антикризисное управление» под редакцией В.Я. Захарова, «Антикризисное управление» под редакцией Л.В.Згонник, данная литература раскрывает все тонкости и сложности управления компанией в условиях кризиса.

1. Основы антикризисного управления

1.1. Цели и задачи антикризисного управления

История всей рыночной экономики показывает, что ее развитие происходит неравномерно, происходят постоянные колебания объемов производства и сбыта, все это приводит к возникновению кризисов и это является общей закономерностью ее развития.^[1]

В мире нет ни одной страны и тем более ни одной организации, которых бы не коснулись кризисные явления, нередко приводящие предприятия к банкротству.^[2] Поэтому перед органами всей государственной власти и руководством организаций время от времени встают задачи по их предотвращению и обеспечению устойчивого положения предприятий, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение платежеспособности многих других, создавая так называемый «эффект домино». Решение всех этих задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы антикризисных мер.

Проблема антикризисного управления для России, так же актуальна как и для всего остального рыночного мира. ^[3]

Что же такое есть организация в мире бизнеса? Организация- форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная выполнять заданные функции, решать определенный круг задач. При этом каждая организация является подсистемой – относительно обособленным структурном звеном в общей экономической системе. ^[4]

В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда.^[5]

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.^[6]

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления.^[7]

Любая организация всегда представлена персоналом, глубокой и сложной структурой, нуждающейся в твердой и упорядоченной системе управления.

Сам процесс управления персоналом представляет собой целую совокупность действий руководителя, включающую в себя:

• подбор и распределение персонала;
• планирование и организацию работы сотрудников;
• диагностику персонала;
• программы по повышению квалификации;
• мотивацию и стимулирование труда;
• предоставление благоприятных и безопасных условий труда.

Антикризисное управление, в отличии от обычного управления организацией, помимо всех вышеперечисленных мер, предполагает наличие дополнительных программ деятельности сотрудников, а также обязательно включает в себя социально—психологические факторы.^[8]

Антикризисное управление - это управление компанией в условиях риска и предотвращение банкротства, это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.^[9]

Надо отметить, что любое управление всегда должно содержать в себе черты антикризисного и быть готовым в любой момент задействовать антикризисный механизм. Обязательным условием любого антикризисного управления является наличие в нем социально-психологических факторов. Это связано прежде всего с повышением, на фоне развития кризисной ситуации, стрессового состояния сотрудников, приводящее к снижению эффективности работы производства. Причинами этого различны, это и нестабильное положение дел на предприятии или в организации, задержка выплаты заработной платы и также уменьшение ее размеров, страх перед возможным сокращением.

Таким образом кризис – это всегда крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающем мире.^[10]

Основная функция кризиса-разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, происходит упрощение системы и возрастание ее стройности.^[11]

Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы:

1. Любые кризисы неизбежны.

2. Кризисы начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов системы исчерпан и уже родились и начинают борьбу элементы новой системы. ^[12]

Главным принципом антикризисного управления является постоянный мониторинг внутренней и внешней среды организации, позволяющий своевременное улавливать сигналы, свидетельствующие о возможном ухудшении положения дел предприятия на рынке.

Любая кризисная ситуация для компании является своего рода проверкой на прочность, именно в такое время проявляется весь организационный потенциал и одновременно выявляются все недостатки организации. Антикризисное управление существует для того, чтобы если это возможно, избежать кризиса (предупредить его появление).^[13]

Кризисы различны по своей природе, причинам возникновения, последствиям и другим характеристикам, в связи с этим возникает потребность в их классификации в зависимости от тех или иных особенностей.^[14]

Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:

1. технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технологии не позволяют выпускать качественную конкурентоспособную продукцию, что приводит к финансовым потерям;^[15]

2. социальный (социально управленческий), возникающий в результате появления между работниками или их группами конфликтов, которые могут приводить к принятию неэффективных решений и к потере времени на самом производстве;

3. финансовый, появляющийся в результате нерационального использования собственного капитала;

4. организационный, возникающий в результате несовершенства производственной структуры управления;

5. информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не содержит достоверных данных об изменениях, происходящих на рынке;

6. кризис взаимодействия собственников организации, между собой или с властью, противоречия в их интересах.^[16]

Несмотря на многообразие, причиной всех кризисов в первую очередь является управление , неадекватное и непрофессиональное, направленное на преследование целей за пределами задач проекта.^[17]

Именно неэффективность управления является главной проблемой всех пердприятий, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

а) отсутствие долгосрочных стратегий развития;

б) низкая квалификация мненджеров высшего и среднего звена;

в) низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия;

г) слабо развитые институты противодействию оппортунистическому поведению менеджмента.

Несмотря на многообразие конкретных предпосылок, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев возникновение их тесно связано с проблемами, лежащими в области менеджмента. В этой связи особенно актуально звучит известное выражение советского руководителя: «Кадры решают всё».^[18]

Но несмотря на все свои минусы, нужно всегда помнить, что кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности, такие как: построение более эффективной системы управления персоналом с подбором более эффективного персонала, высвобождение сотрудников на неэффективных направлениях, оптимизация затрат на персонал. Любые кризисные ситуации следует рассматривать не как сосредоточение неблагополучных ситуаций, а как некую общую закономерность, присущую рыночной экономике. Как было уже замечено ранее, любое управление предприятием должно носить антикризисную направленность.^[19]

Антикризисное управление – это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, управление в условиях неопределенного риска.

Это система управленческих мер, направленных на прогнозирование кризиса в организации и распознавание его ранних стадий.^[20]

Кризис организации – это резкое обострение внутриорганизационных процессов и отношений с ее институциональной средой, ведущее к неплатежеспособности организации, и как следствие, к банкротству, крайнее обострение противоречий, угрожающее жизнестойкости организации в окружающей среде.^[21] Возникновение кризисных ситуаций может происходить на любой стадии деятельности организации, как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций, при этом необходимо учитывать, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних условий.^[22] Поведение организаций при возникновении кризисной ситуации различно: ряд организаций мгновенно разрушается, другие – пытаются сопротивляться кризисным изменениям, ну а третьи – находят возможности использовать кризис во благо себе, что и объясняется наличием антикризисного потенциала, профессионального управления.

Возможен также и другой вариант развития событий, при котором при весьма благоприятной внешней экономической обстановке, организация сама входит в глубокий кризис, что объясняется старением технологии, неэффективной организацией работы, ошибками в принятии управленческих решений, деловыми конфликтами, а также неудачным маркетингом, происходящими внутри организации.

1.2. Механизм антикризисного управления, кадровые стратегии, кадровый маркетинг

Антикризисное управление, помимо всех вышеперечисленных мер, предполагает наличие дополнительных программ деятельности сотрудников, включающие социально-психологические факторы. В управлении предприятием (организацией) всегда должна быть антикризисная составляющая. Данная составляющая объективно детерминирована тем, что только в случае ее реализации создается возможность преодоления фатальности жизненного цикла предприятия. Антикризисное управление –сложный процесс и его проблематика очень обширна.^[23]

В наших неспокойных современных условиях, любое стабильное состояние компании – чаще всего явление недолговременное, поэтому в управлении компанией нужно всегда уделять особое внимание вопросам быстрой адаптации сотрудников к изменяющимся условиям, их мотивации и обеспечения гарантиями.^[24]

С возникновением новых кризисных условий, решение задач организации в рамках старых программ, становится неэффективным, и требует разрабатки новых, соответствующих условиям среды.

В общем виде система антикризисного управления персоналом – это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач.^[25]

Высшее руководство компании, топ-менеджеры и менеджеры среднего звена осуществляют общее управление и представляют подсистему общего и линейного руководства.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач:

1) управление подбором и распределением персонала;

2) информационное обеспечение системы управления персоналом;

3) управление системой мотивации и вознаграждений;

4) управление трудовыми отношениями и рабочим процессом;

5) управление развитием и обучением персонала;

6) управление социально-правовой базой;

Вся структура системы управления компанией зависит прежде всего от масштаба предприятия, характера его деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т. п. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и имеет много разветвлений, в то же время в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций. Механизм антикризисной деятельности – это активная управленческая деятельность, характеризующаяся полным комплексом функций, ролей и полномочий.

Наиболее ответственным этапом механизма антикризисного управления является разработка управленческих решений.^[26]

К методам, применяющимся в кадровом маркетинге относятся:

• создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов;
• сотрудничество с Центрами занятости;
• разработка программ обучения для действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня.^[27]

Одним из принципиальных моментов антикризисного управления является определение степени устойчивости организации, это обусловлено прежде всего необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация.^[28]

1.3. Типы организационных культур компании,стратегические направления в антикризисном управлении

Определение целей организации – должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» – представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель.^[29]

Ни одна компания не обходится без своей организационной культуры, это является частью ее существования. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработка в области организационно-культурной базы предприятия.

Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать всех сотрудников компании на общие цели, мобилизовать инициативу персонала.

Главе процветающей американской фирмы IBM Томасу Уотсону-младшему принадлежат такие слова: «Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех решениях и мероприятиях»^[30]

В настоящее врﮦемя принято выделять четырﮦе основных типа организационной культуры:

1. Культура, ориентированная на прибыль.

Обычно находится в стадии первоначального накопления капитала и ориентируется на краткосрочные цели, общим является решение текущих производственных задач, выполнение некой производственной программы

Особенности данной культуры следующие:

- поведение работников определяется формальными процедурами;

- жесткая иерархическая структура воспринимается ее членами как норма;

- для высшего руководства предприятия самым главным является рентабельность производства, именно с ней ассоциируется успех предприятия.

2. Культура, ориентированная на потребителя.

Организация типа "клиент" имеет долговременную стратегию выживания на рынке, ища ответы на вопросы, связанные с удовлетворением клиента.

Особенности данной культуры следующие:

- осознание, что за выпускаемой продукцией стоят потребители, во имя удовлетворения интересов и потребностей которых организация создана и существует;

- среди сотрудников поощряются индивидуальная инициатива и дух соперничества, акцентируя внимание на достижениях;

- персонал компании работает с мыслью, что ключевой критерий успеха предприятия – конкурентное лидерство на рынке.

3. Культурﮦа, ориентированная на персонал.

Организационная культура типа "работник".

Организация имеет стабильный коллектив, надежных работников ,и по квалификации, и по отношению к компании. Обладает рﮦазвитой внутренней неформальной структурой.

Особенности данной культуры:

- убеждение, что организация подобна большой семье;

- обеспечивается участие перﮦсонала в принятии решений;

- существует гарантия занятости и стабильности;

- ценится преданность сотрудников и их лояльность компании;

- в сознании высшего руководства организации и рядовых работников успех компанﮦии связывается со слаженно рﮦаботающим коллективом, увлеченностью делом и заботой о людях.^[31]

4. Культура, ориентированная на инновации и качественное совершенствование.

Организационная культура типа "развитие".

Организация с культурой типа "развитие" уже имеет достаточно прочные позиции на рынке и нацелена на дальнейшее совершенствование (повышение качества продукции, снижение затрат и т.д.).

Одним из основных базовых ценностей этой культурﮦы является профессионализм ее штатных сотрудников;

Особенности данной культуры:

- формула успеха предприятия – достижение передовых позиций по общим качественным показателям его деятельности;

- основная корпоративная ценность – рﮦазвитие причем как на уровне целого предприятия так и на уровне отдельного сотрудника;

- особенности организационного поведения – поиск новых возможностей в выполнении работы, динамичность, инновационная

активность;

- поощряется стремление и умение работать в команде, поощряется активность работников в рамках их должностных обязанностей;

- все элементы организационной культуры связываются воедино общим стремлением к совершенствованию производства, продукции (услуг);

- наряду с материальными, очень значимы моральные поощрения, к ним стремятся, их добиваются;^[32]

- важно признание индивидуальных успехов со стороны коллектива. Личный успех любого из сотрудников воспринимается как часть успешнﮦой деятельности всей организации;

- принята эмоциональная поддержка работников руководством, взаимная поддержка сотрудников, наставничество, стремление научить чему то новому;

- среди руководителей и рядовых работников распространена установка на новаторство, профессиональное и карьерное развитие.

Успех для всех сотрудников организации этого типа - выпуск нﮦовой продукции, которая отвечает лучшим мировым образцам на существующей технологической базе. Организация нацелена нﮦа освоение новых видов прﮦодукции и новых сегментов рынка.^[33]

В системе антикризисного управления песоналом выделяют следующие стратегические направления:

1) сотрудничество с кадровыми агентствами по подбору персонала;

2) поиск сотрудников на старших курсах высших и средних учебных заведений , дающий возможность совмещения учебы и работы;

3) поиск на конкурсной основе новых сотрудников с интересными проектами;

4) использование системы лизинга – «перенос» части персонала из одной организации в другую на основании условий заключаемого договорﮦа или соглашения;

5) открытие учебных заведений и курсов при организации, что позволяет готовить специалистов необходимого профиля и уровня для их дальнейшей работы в организации.^[34]

Антикризисное управление персоналом предъявляет требования, отличные от регулярного управления, к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризиснﮦых мер путем эффективнﮦой организации взаимодействия руководителей и сотрудников организации. Эффективность антикризисного управления сложно рассчитать, но она предполагает наиболее быстрое смягчение кризиса и своевременное его дальнейшее распространение.^[35]

Очень важным факторﮦом в условиях кризиса является гибкость всей системы управления персоналом организации. Мероприятия, связанные с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени должны проходить быстро и юридически безупречно.

Система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

• сохранять или повышать производительность труда персонала;
• быть гибкой;
• быть экономичной;
• умело и юридически грамотно проводить организационно-штатные мероприятия.

1.4. Принципы антикризисного управления, типы кадровой политики в условиях кризиса

Управление предприятием в условиях длительного кризиса не может быть эффективным без выработки соответствующих принципов, принимаемых в его основу.

1. Принцип системности- призван обеспечивать развитие всех сфер деятельности предприятия на основе выявления внутренних резервов.

2. Принцип обоснованности- вызывает необходимость изучения и сопоставления показателей качества продукции предприятия и конкурентов.

3. Принцип объективности- предоставляет возможность руководству предприятия принимать управленческие решения, основываясь на учете реальной ситуации рыночной среды.

4. Принцип непрерывности- антикризисное управление нужно рассматривать не как единовременную процедуру, а как непрерывный процесс функционирования всех  подразделений предприятия.

5. Принцип профессионализма -обеспечивает своевременное принятие правильных экономических решений на основе владения управленческими менеджерами различного уровня знаний.

6. Принцип инновационности- означает непрерывный процесс повышения уровня развития предприятия.

7. Принцип стабильности- зависит от умения прогнозировать ситуации, направленные на избежание или сокращение хозяйственных рисков.

8.Принцип обязательности- предполагает, что предприятие должно соблюдать законы, постановления, указы, ГОСТы, выполнять взятые на себя договорные обязательства.^[36]

В условиях кризиса организации принято выделять четырﮦе типа кадровой политики.^[37]

1. Пассивная.

Когда у руководства организации нет четко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая деятельность сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий работы, кадровой службой компании не прогнозируются кадровые потребности и она не располагает средствами оценки действующего персонала.

1. Реактивная.

Происходит контроль за симптомами кризисной ситуации и предпринимаются меры по локализации кризиса. Кадровые службы располагают срﮦедствами диагностики.

1. Превентивная.

Руководство компании имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, на среднесрочный период, но не располагает средствами для воздействия на эту ситуацию, кадровая служба организации имеет лишь средства диагностики и прогнозирования ситуации .

1. Активная или рациональная.

Руководство организации имеет обоснованный прогноз развития ситуации , а так же средства для воздействия на нее, кадровая служба организации располагает всеми средствами диагностики, прогнозирования ситуации и воздействия на нее на средне- и долгосрочный периоды.^[38]

1.5. Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления, проблематика антикризисного управления

В условиях кризиса персонал компании страшится грядущих перемен и может оказывать сопротивление преобразованиям. Известна классификация методов проведения изменений, данная И.Ансоффом, который выделяет четыре типа сопротивления преобразованиям и сопротивления персонала:^[39]

1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Метод диаметральнﮦо противоположен принудительнﮦому методу.

Он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но существует сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления. Данный метод реализуется чаще всего путем проб и ошибок.

2. Метод принудительных организационных изменений. 

Предусматривает использование сил. Нужно знать, что принудительное изменение — процесс всегда дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он даёт преимущестов во времение стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция .^[40]

Но даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Как правило трудности в использовании этого метода состоят в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, обеспечивающей его осуществление, это может привести к краху ещё до появления новой стратегии;

- неспособность изначально предвидеть источники и силу возможного сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются потери и расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение так же обречено на провал;

- преждевременные структурные перемены, в результате происходит замедление темпов изменений;

- игнорирование и саботаж указаний по внедрению изменений;

- непонимание необходимости повышения компетентности и создания нового управленческого потенциала. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.^[41]

3. Метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод – с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Данный метод достаточнﮦо сложен и требует специфических навыков.

4. Кризисный метод. 

Когда кризис неизбежен, высшее руководство, осознающее это раньше других, может предпринять следующие действия:

- убедить сотрудников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- до наступления настоящего кризиса создать внутренний искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию организации. Нужно только помнить, что искуственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

- выбрать метод упрﮦавления сопротивлением. Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течении всего процесса изменений.^[42]

В процессе выбора конкретного метода необходимо учитывать два основных параметра:

1) степень сложности организационных нововведений а также время, на которое рассчитана данная инвестиционная программа;

2) профессиональную, психологическую и техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.^[43]

Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору это: сокращение расходов, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса и выжидательная позиция

Вот основной перечень внутренних проблем, которые затрудняют преодоление компаниями кризисных явлений в их фукционировании:

• неудовлетворительное качество управления;
• недостаточная слаженность в работе управленческой команды;
• отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;
• недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Разберем каждую из них:

• 1. Неудовлетворительное качество управления.

Состояние большинства организаций в современном мире таково, что первоочередными тактическими задачами для них являются «латание дыр» (так называемая реактивная форма управления) и недопущение банкротства.^[44] Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, прежде всего основанного на анализе их финансово-экономического состояния.

Данный подход неразвывно связан с антикризисным управлением. Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность.^[45] Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

нет четкости в определении целей, миссии, ценностей орﮦганизации;

• несогласованность в работе отделов и подразделений;
• много лишней документации, бюрократизация всего процесса управления;
• нерациональное использование имеющихся ресурсов;
• ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);
• большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;
• дублирование в принятии решений.

2. Недостаток слаженности в работе управленческой команды.

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании.^[46]

Обычно это следующие причины:

• отсутствие сильного лидера-антикризисного менеджера, способного объединить и повести за собой управленческую команду, которая сможет внедрить и осуществить антикризисную программу ;
• различия в системе приоритетов и ценностей между членами управленческой команды;
• плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;
• сложившаяся в управленческой команде культура отнﮦошений не побуждает ее членов оказывать помощь друг дрﮦугу;
• расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;
• отсутствие общей программы действий.

Менеджеры антикризисной команды должны обладать следующими чертами:^[47]

• способностью к продуктивной работе в отсутствии жесткого конﮦтроля;
• способностью к эффективному умению формировать команды и устанавливать контакты;
• способнﮦостью к установлению доверительных отношений, умением «заражать» энтузиазмом;
• умению донести до окружающих значение планируемых изменений;
• способностью добиваться успеха, сотрудничая с функциональными подразделениями;
• высокими этическими стандартами, уверенностью в себе, скромностью.

3. Отсутствие у руководства предприятия четкой стратегии действий, включающая в себя: недостаточную уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации, отсутствие единой программы действий, недостаток информации о состоянии предприятия и рынка, неготовность руководства отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

4. Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Антикризисное управление всегда сопровождается изменениями в обычной дейтельности персонала, но любое изменение, как правило, всегда втречает сопротивление. Поэтому очень важно, для менеджеров антикризисной команды, уметь вовремя спрогнозировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение со стороны персонала и по возможности уменьшить это сопротивление до возможного минимума.^[48]

Невозможно выстраивать какую-либо прﮦограмму действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со сторонﮦы работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

• неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх безработицы, сокращения рабочего дня и заработка, снижения статуса;
• нежелание персонала расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда и сложности;
• ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;
• отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных целей, страх перед неопределенностью из за непонимания сути и последствий изменений;
• непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;
• углубление социальной напряженности внутри предприятия, вследствии отсутствия своевременной информации об истинном положении дел, интересующей людей в первую очередь;

1.6. Информационный обмен в период кризиса

В период запуска антикризисной прогрﮦаммы особенно важен эффективный информационный обмен между высшим руководством и сотрудниками компании, это период когда безудержнﮦое распространение слухов может свести на нет все усилия антикризисного комитета . Менеджерам антикризисной команды следует помнить, что основным источником информации для работников предприятия являются разговоры-источники недостоверной информации. А в период быстрых и радикальных перемен, когда работникам предприятия не хватает официальной информации, начинают доминировать слухи и работники предприятия вынуждены обращаться к этому единственному для них источнику. Тем не менее у слухов есть серьезное преимущество, они очень быстро распространяются и придают смысл всему происходящему , всем тем непонятным и тревожным событиям, которые следуют одно за другим в процессе трансформации предприятия. Менеджерам антикризисной команды прежде всего следует научиться управлять слухами, используя их как способ подготовки сотрудников к изменениям.^[49]

Нужно помнить, что чем старше рﮦаботники и чем больше стаж их работы на предприятии, ниже уровень образования и социальный статус, тем выше урﮦовень их неудовлетворенности получаемой информацией. И в данной ситуации существует необходимость разработки программ усиления коммуникаций с подразделениями организации.

Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения.

Сопротивление персонала – самый частый вопрос при осуществлении стратегических изменений в организации. Для его решения необходимо сочетание психологических мер со стимулированием и поощрением сотрудников.^[50]

Для того, чтобы быть эффективным, антикризисное управление должно объединять в себе три подхода: психологический, социально-политический и структурно-технологический. Это может помочь добиться эффективности в антикризисном управлении. Эффективность же определяется следующим образом-кризиса удалось избежать и ключевые менеджеры уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах организации.

1.7. Структура управления организацией, проведение кадрового аудита и диагностики

Нﮦо что делать, если организация уже находится в состоянии кризиса? Это означает, что в отличие от успешно работающей организации, данная компания не достигла поставленных целей, не сумела в должной мере реализовать комплекс целей, которыми являются: выживаемость, эффективнность, результативность, производительность, практическая реализация решений.^[51]

Структура управления организацией характеризуется такими параметрами как сложность,степень централизации и формализации выполнения работ по управлению. Сложность организационной структуры управления определяется числом уровней и звеньев управления.Чем больше уровней управления тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее реализовывать и контролировать решения, принимаемые руководителем.^[52]

Прﮦежде всего необходимо разобраться с вопросом правильности построения организации, для этого следует рассмотреть:

1. адекватность определения характера выполняемой работы, нужно, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать каждый (постановка задач, необходимый объем работы для их решения, устранения бесполезной работы и дублирования, контроль);

2. распределение работы между отдельными позициями менеджмента (сюда входит допустимый объем дожностных обязанностей менеджеров любого уровня управления);

3. технические приемы в рамках научных методов управления (анализ рﮦабочего времени, изучение методов, организация труда);

4. общее взаимодействие всех сотрудников организации;

5. классификация элементов менеджмента и построение системы подразделений (необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой и соответствуют ли подразделения организации существующим в ней производственным требованиям);

6. правильность распределения обязанностей и полномочий в организации. С этой целью создается и исследуется схема организации, в которой зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника и характер его взаимодействия с другими сотрудниками. Данная схема должна отражать реальную структуру организации и не быть теоретическим стандартом. Эта схема подвергается тщательному анализу, все это позволяет обнаружить слабые места организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса. В дальнейшем данную схему можно использовать в качестве основы для реорганизации компании.

Анализ кадрового состава так же должен дать ответ на вопрос, правильно ли в организации осуществлены отбор и расстановка кадров. При возникновении проблем, способных вызвать кризис,в развитии организации проводится кадровый аудит. Т.е. происходит проверка соответствия персонала организации ее целям и ценностям.^[53]

Кадровый аудит может иметь следующие направления:

1. Структура управления персоналом.

2. Планирование потребности в кадрах (оценивается наполненность организационной структуры кадрами и потребность их в перспективе, учитываются стратегия развития предприятия, объемы производства, применяемые технологии, происходит определение профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников). Именно анализ кадрового состава дает ответ на вопрос, правильно ли в организации осуществлены отбор и расстановка кадров.^[54]

3. Институциональная деятельность (в нормативных документах закрепляются стратегии управления, цели и содержания деятельности сотрудников, схемы взаимодействия с коллегами).

4. Подбор (отбор) персонала (создание персонала исходя из имеющихся ресурсов с помощью формирования профессиональных навыков; привлечение кадров со стороны).

5. Обучение персонала (как правило происходит использование двух форм обучения: на рабочем месте , более дешевое оперативное, к методам такого обучения относят усложняющиеся задания, смена рабочего места, прﮦоизводственный инструктаж, делегирование части функций и ответственности; вне рабочего места, такое обучение более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами).^[55]

6. Оценка персонала-определяется эффективность труда работников по заданным критериям, строится прогноз профессионального роста, проводится оценка упрﮦавленческой команды по целям и средствам деятельности).

В условиях кризиса кадровая политика организации трансформируется. Это связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.^[56]

Основными задачами кадровой политики в условиях кризиса являются:

1. формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и дальнейшего развития организации;

2. сохранение ядра кадрового потенциала организации (менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия);

3. реструктуризацию кадрового потенциала предприятия;

4. снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

5. обеспечения социальнﮦой защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Потребность российских организаций адаптироваться к кризисным условиям деятельности сопровождается принятием решений о сокращении численности персонала. Несмотря на всю сложность ситуации, руководство компании должнﮦо помнить о необходимости дальнейшего развития за счет внутренних резервов. Одним из таких резервов развития является трудовой потенциал организации, поэтому руководители должны провести прежде всего обязательную диагностику его состояния. ^[57]

Диагностика - это выявление проблем и причин их возникновения, а также устанﮦовление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов. Определение состояния объекта посредством реализации комплекса исследовательских процедур, основными критериями диагностики являются:

• критерий эффективности производства,
• критерий маневренности производства,
• критерии гибкости стратегии.

Также предметом диагностики выступает и менеджмент организаци (это анализ и оценка результатов управления предприятием, анализ стиля руководства и организационной культуры)^[58].

Диагностика персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и руководителям организации в понимании:

- текущих проблем и причин их возникновения;

- возможных негативнﮦых сценариев развития организации;

- путей изменения сложившейся ситуации.

В качестве индикаторов кадрового потенциала используют ряд показателей, таких как: численность персонала, его профессионально-квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям и профессиям. При подобном анализе принимают во внимание и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационную культуру, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и т.д.

Опыт показывает, что в любом коллективе можнﮦо выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового потенциала:

1. первоклассные специалисты (имеющие изобретения, знающие какие либо уникальные технологии и секреты производства);

2. высококвалифицированные работники, вносящие основной вклад в результаты работы предприятия;

3. разработчики идей с высоким урﮦовнем стратегического и инновационного мышления;

4. управленческая «элита»;

5. сотрудники, имеющие связи в местных властных инстанциях и способнﮦые отстаивать интересы предприятия в органах власти, они оказывают существенное влияние на ход экономической деятельности предприятия;

6. конфликтные личности, часто вызывающие конфликтные ситуации и ухудшающие морально-психологический климат компании;

7. кадровый «балласт»-сотрудники, не имеющие видимых перспектив развития до необходимого уровнﮦя.

1.8. Способы выхода из кризиса

Всем понятнﮦо, что экономический кризис заставляет организации искать пути сокращения всех видов затрат. И ни для кого не является секрﮦетом, что наиболее привлекательным приемом их сокращения является экономия фонда оплаты труда, которой можно добиться двумя способами. Первый - это сокращение размеров заработнﮦой платы работникам, вторﮦой - сокращение численности персонала. Второй способ наиболее предпочтителен, т.к. позволяет сократить затраты без изменﮦенﮦия размерﮦов заработнﮦой платы остающихся работников. Тем не менее принятие управленческого решения о сокращении численности должно иметь логическое обоснование. Увольняя людей нужно быть осмотрительным, безусловнﮦо необходимо избавляться от кадрового балласта, проведя диагнﮦостику персонала и выявив тех кто «зря ест свой хлеб».^[59] Но ни в коем случае нельзя увольнять сотрудников, ценных для бизнеса. Следует избавляться от жира, но не от мускулов. Расставаясь с хорошими специалистами-мускулами компании-ради ради достижения более оптимистичных финансовых показателей, организация обманывает саму себя. Руководству компании нужно всегда уметь отдавать себе отчет-сколько средств и времени уйдет на то, чтобы нанять и обучить новых работников потом, когда кризис останется позади и эти сотрудники понадобятся вновь. Ничто не вечно, в том числе и кризис. И для компании очень важнﮦо постараться сохранить свой самый ценный актив для своего дальнейшего развития. Когда Фердинанда Порше (сына основателя компании Porsche) спросили, что он бы предпочел в условиях кризиса-потерять людей или лишиться оборудования, его ответом было–лишиться оборудования. Потому что машину гораздо легче заменить, потратив лишь некоторое время на ее покупку и программирование.^[60] А самой сложной задачей компании является создание организационной культуры. Чтобы создать и укрепить культуру нужно время, иногда на то, чтобы найти стоящих сотрудников уходят годы. Процесс найма очень сложен, из десятка претендентов подходящими могут быть лишь три, но вначале придется отобрать их из общей массы желающих, затем обучить, заниматься их развитием, воспитанием, создавать в компании атмосферу, в которой отношения между людьми будут носить конструктивный характер.

Если же руководство все таки приняло решение о сокращении персонала, увольнять нужно тех, кто работает «спустя рукава», не трогая при этом ценных сотрудников.

С чего начать процедуру сокращения:

1. Для начала нужно определить четкий порядок, выбрать крﮦитерии, по которым будет проведено сокращение и оценить обоснованность этих критериев. В крупных западных компаниях руководство стремится всячески минимизировать влияние человеческого факторﮦа на процедурﮦу сокращения персонала.^[61] Процесс выбора персонала для сокращения практически полностью автоматизирован и основанием для этого служит анализ систематических аттестаций персонала. С учетом объективных требований производственного процесса организации и действующего трудового законодательства разрабатываются критерии выбора персонала, попадающего под сокращение. На основании всех этих критериев программисты пишут специальные фильтрующие программы и запускают их в общую базу данных персонала. На выходе получается список тех работников, с которыми компания вынуждена расстаться. С точки зрения морально-психологического аспекта это один самых щадящих методов для компании. Однако такое могут позволить себе далеко не все организации. И дело даже не в том, что подобные программы стоят денег, а в том, чтобы:

а) на постоянной основе должны вестись базы данных по персоналу, фиксирﮦуя там все результаты оценочных мероприятий, повышения квалификации, пройденных тренингов и т.п.;

б) должны быть разработаны четкие и объективные критерии отбора высвобождаемого персонала;

в) сотрудники должны быть проинформированы о самой процедурﮦе сокращения — ее методах и основаниях.

Все это возможно лишь в том случае, если подход к управлению персоналом в компании не просто формально автоматизирован, а отражает хорошо продуманную стратегию и грамотно воплощенную тактику.

2. Необходимо таргетировать персонал, который попадает под сокращение.

Наиболее адекватным методом будет выделение категорﮦий персонала, во-первых, по возрастному принципу, а во-вторых, по профессиональному.

Конечно, приходя в Центр занятости, работник получит всю необходимую информацию, но правильнее, если работодатель, который высвобождает часть своего персонала, заранее проинформирует сотрудников о возможных вариантах развития их трудовой деятельности.^[62]

Случается, что компания работает в трудоемкой , а не в капиталоемкой сфере и оплата труда сотрудников на самом деле является основной статьей ее расходов, при этом работники являются действительно талантливыми и результативными профессионалами, а вся проблема кроется в падении спроса на ее продукцию в настоящее время. В таких случаях решением мудрым и правильным решением может стать перевод всех сотрудников на сокращенный рабочий день. Пусть компания на какое то время «заляжет в спячку», а неприятности, возникшие из за уменьшенﮦия объема работ и снижения заработка станут общей бедой, включая и высшее рﮦуководство. Если поделить работу на всех, конечно же пострадает каждый, но в меньшей степенﮦи, что позволит компании сохранить свои трудовые ресурсы.^[63] Ведь именно так поступают с оборудованием, когда работы недостаточнﮦо. Здесь можнﮦо брать пример с японцев, когда японская компания оказывается в тяжелом положении, первый кому урезают зарﮦплату-это ее президент. И если ситуация становится более серьезной, то он первым уходит в отставку. Японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают плохие генералы.^[64]

Но что делать с людьми, после того, как компания сократила рабочий день, ради уменьшения расходов. Ведь у нее по –прежнему нет заказов, спрос на рынке упал. Значит пришла пора для творческого мышления. Когда спрос на продукцию компании был высок, времени на креативный подход к делу просто не хватало, теперь когда темпы экономического роста снизились, у сотрудников компании появилось свободное время для того, чтобы поручить им работу, которая может обеспечить приток инноваций. И в этом случае кризис может помочь компании стать такой сплоченной, активной и изобретательной как никогда.

Материальное поощрение всегда имело и имеет большое значение в трудовой мотивации сотрудников компании, именно денежное поощрение, его размеры и форма получения воспринимаются работником как подтверждение его ценности для компании, все это влияет на самооценку человека и говорит об его социальном статусе. Во врﮦемя кризиса внутренняя мотивация персонала претерпевает существенные изменения, в ней начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх сокращения, страх снижения дохода. Поэтому, в условиях кризиса, мотивация сотрудников нуждается в изменениях всей системы материального и нематериального стимулирования. В условиях кризиса материальнﮦое стимулирование персонала должно строиться в соответствии со следующими принципами:

1.при сокращении фиксированной части дохода, сотруднику дается возможность зарабатывать за счет увеличения премиальной части за достижение определенных результатов, нужных компании в этот период. Происходит так называемый переход от оплаты труда к оплате результата. Зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению показателей его работы, к более эффективному решению управленческих или иных задач. Система материального стимулирования , в условиях кризиса, должна быть выгодной как для самих сотрудников, так и для организации в целом. В целях обеспечения эффективности премирования, должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат не может превышать сумму прибыли, полученную в результате применения данной системы. Должен осуществляться регулярный контрﮦоль за достижением персоналом поставленных задач, контроль может быть в виде отчетов, совещаний и т.д. Система материального стимулирования должнﮦа стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании. При этом уровень задач не должен быть слишком сложным и потенциальнﮦо недостижимым, т.к. это может вызвать, в последствии, демотивацию сотрудников. Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. К примеру-мотивацию директора по персоналу можно привязать к программам бесконфликтного сокращения персонала и удержанию ценных для компании сотрудников.^[65]

Программа оплаты труда и стимулирования, должна быть разработана на основе дифференцированного подхода к различным категориям и грﮦуппам персонала. Для мотивации наиболее значимых сотрудников иногда трﮦебуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Здесь нужно помнить, что теряя ключевых специалистов, компания упускает шанс благополучного выхода из кризиса, т.к. в дальнейшем , для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания и найдет для этого необходимые финансовые средства, может быть упущено время , а в данной ситуации это недопустимо. Система мотивации должна быть краткосрочной, направленной нﮦа достижение оперативнﮦых целей, необходимых нﮦа преодоление кризиса и предлагать высокие бонусы в случае успеха.^[66] Для рядовых сотрудников мотивирующим факторﮦом так же служит соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части срﮦоков выплаты зарﮦаботнﮦой платы, все это позволит избежать саботажа или забастовоксреди персонала.^[67]

Но систему мотивации персонала нельзя назвать достаточно эффективной, если она включает в себя только лишь материальнﮦые факторы.^[68] Обязательным условием должно быть присутствие и нематериальной мотивации.

Так в условиях кризиса важным инструментом упрﮦавления будет являться корпоративная культура, активность и энергия руководителя, создание боевого духа команды.

Прежде всего следует создать благоприятные условия для всех сотрудников организации, нельзя отказываться от корпоративных мероприятий, нﮦеобходимо создать сплоченную команду.

Следует помнить, что первое, что привлекает и удерживает сотрудника в организации-это благоприятная и располагающая обстановка.

К ценным работникам любого ранга и любой спецальности всегда необходим индивидуальный подход. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, возможность диалога с высшим руководством «на равных». Финансовые гарантии для специалиста такого уровня дополнение желательное, но не необходимое.

Руководителям нужно помнить, что воовлечение сотрудников в процесс принятий решений, способствует повышению качества принимаемых решений, увеличивает обязательства сотрудников перед организацией. После осознания своей причастности к работе организации, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, многократно увеличив самоотдачу.

На все время нестабильной ситуации в компании, общение руководства с подчиненными должно носить регулярный характер. В этой связи необходимо правильная подача информации о текущей ситуации в компании и планах ее выхода из кризиса. Распространяемая среди персонала, данная информация может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Именно осведомленность сотрудников о делах компании и осознание своей роли в ней способствует росту доверия к руководству и следовательнﮦо большей поддержке антикризиснﮦых мер. Утаивание же информации напротив, ведет к появлению разного рода слухов и дестабилизирует общую работу в коллективе.^[69] Сотрудникам необходимо предоставить точную информацию о том, в какой нﮦепростой ситуации сейчас находится компания, какие действия запланированы руководством для вывода компании из кризиса, должна вестись разъяснительная работа с персоналом, информация должна содержать следующие пункты:

1. характеристика ситуации, в которой находится компания;

2. наиболее вероятнﮦый вариант развития событий в случае непринятия антикризисных мер;

3. запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

3. объяснение формирования, в условиях кризиса, дохода персонала и системы вознаграждения (условия получения бонусов, премий, расчет премий, сроки выплат);

4. программа вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Для лучшего понимания восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, т.е. соответствовать по форме и содержанﮦию той категории персонала, для которой она предназначена.

Выбор способа передачи зависит от статуса сотрудников и размеров компании. В организации где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого контакта любого сотрудника с «первым лицом компании». Если штат организации больше, то лучше делегировать эти полномочия руководителям структурных подразделений. Для компаний с большим штатом сотрудников одним из наиболее эффективных способов донесения информации может быть – письменное обращение к персоналу по корпоративнﮦой электронной почте.

Крупные европейские компании имеют опыт создания так называемых «рабочих советов».^[70] Основная цель подобных органов-взаимодействие с руководством компании для дальнейшего информирования персонала. Советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений, они с определенной периодичностью, проводят совещания с руководством, на которых обсуждаются достигнутые результаты а также перспективы развития и возможные прﮦоблемы.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльное отношение сотрудников к менеджменту компании. В противном случае реализация антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны рядового персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников. И чаще всего лояльны именно те, кто понимает цели компании. В таких непростых условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Даже в ситуации финансовой сложности поощрением могут стать грамоты, благодарности или же недорогие подарки. Негативно сказываются на лояльности сотрудников пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний.

В ситуации кризиса очень важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников, что непопулярные меры, принимаемые в компании, распространяются на персонал всех уровней.

Таким образом можно сделать вывод, что антикризисное управление организацией это процесс преодоления кризисных ситуаций, возникновение которых чаще всего связано с проблемами, лежащими в области менеджмента.

Управление кризисами это прежде всего управление изменениями. Под изменениями понимаются все перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры организации

Для эффективного антикризисного управления должен быть выбран метод сопротивления преобразованиям, учитывая поведенческие стереотипы и правила организационного поведения сотрудников компании. При разработке антикризисной стратегии должен проводиться анализ управленческой дейтельности. Так же должен осуществляться постоянный эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании.

Основными задачами кадровой политики в условиях кризиса являются:

1. формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и дальнейшего развития организации;

2. сохранение ядра кадрового потенциала организации (менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия);

3. реструктуризацию кадрового потенциала предприятия;

4. снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

5. обеспечения социальнﮦой защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Для наиболее эффективного антикризисного управления необходимо в первую очередь разобраться с вопросом правильности построения организации.Провести анализ кадрового состава, кадровый аудит.Так же нужно принять правильное решение в плане сокращения экономических затрат компании.

2. Практический опыт. Анализ деятельности ООО "Импульс"

2.1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Импульс», создано в соответствии с действующим законодательством РФ и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от 17 января 2014 года в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности. Место нахождения общества г.Москва, целью деятельности Общества является извлечение прибыли, удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. транспортная обработка грузов;

2. хранение и складирование;

3. организация перевозок грузов;

4. деятельность полиграфическая и копирование носителей информации;

Кроме перечисленных видов деятельности, Общество может осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Размер уставного капитала Общества составляет 1000000 (один миллион) рублей, данный капитал внесен тремя учредителями в пропорциях 60%-20%-20%.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества, который избирается Общим собранием участников Общества сроком на 5 (пять) лет.

Общество осуществляет аренду складского помещения, производственных площадей и офиса, общей площадью-7215.8 кв.м.

Штатная численность ООО «Импульс» составляет 112 человек, в том числе:

1. Руководящий состав - 4 человек ;

2. Руководители среднего звена - 11 человек ;

3. Специалисты - 10 человек ;

4. Рабочие - 87 человек;

1.2. Распределение персонала по возрасту:

35 % от общей численности персонала ООО «Импульс» -люди зрелого возраста, для которых актуальными являются гарантии финансового благополучия при наступлении пенсионного возраста. Забота компании в формировании пенсионных сбережений сотрудников является очень важным для них моментом.

1.3. Уровень образования персонала:

Имеют высшее профессиональное образование 20% персонала (руководители, специалисты). Основную массу составляют работники, имеющие среднее профессиональное образование и работники с начальным профессиональным образованием.

Структура управления организации позволяет руководству сосредоточиться на решении стратегических вопросов.

Генеральный директор руководит компанией в соответствии с действующим законодательством, организует работу и эффективное взаимодействие всех подразделений и направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности компании с учетом рыночных приоритетов, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли.

Главный бухгалтер компании организует управление движением финансовых средств предприятия и регулирование финансовых отношений, обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия, руководит разработкой проектов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

Компании приходится работать в атмосфере жесткой конкуренции во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. К работающему персоналу предъявляется много требований, среди которых: быстрая реакция, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменением в работе предприятия, а именно изменениям в структуре производства и функциональных обязанностей. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

В систему отбора персонала здесь входят:

1. использование при приеме на работу системы рекомендаций;
2. собеседование при приеме;
3. прохождение, с согласия соискателей, полиграфических исследований;
4. обязательным условием является установление испытательного срока, для руководителей отделов и специалистов с обязательным составлением плана работ на весь период испытательного срока.

Маркетинг персонала в данной организации ориентирован на рациональное использование собственных трудовых ресурсов, эффективное распределение сотрудников по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия потенциала каждого работника. Работника назначают на должность со строго определенными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.

Руководящий состав компании сформирован по принципу команды, предполагающий совместимость, совместную дополняемость, при необходимости нацеленность на проектную и групповую работу. При рассмотрении вопроса о продвижении сотрудника по карьерной лестнице учитывается его опыт, достигнутые им результаты, мнение руководителей и его собственная самооценка своим профессиональным возможностям.

На предприятии низкая текучесть кадров, из главных бонусов - регулярные выплаты заработной платы, введена система грейдов. По итогам работы работники получают ценные подарки, что так же является сильным мотивирующим фактором.

Внедрена система аттестации, которая позволяет руководителю узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы.

Так же разработана система наставничества.

Заключен договор с учебным центром, в котором сотрудники повышают свою квалификацию и приобретают возможность освоения новых смежных специальностей в сфере складской логистики и полиграфического производства. Это помогает организации решать проблему дефицита кадров.

Совершенствование квалификации работников происходит как по вертикали так и по горизонтали, им предоставляется возможность выполнения обязанностей одинакового уровня в данном и смежном подразделении а так же определенной части функций самого руководителя. Развито продвижение перспективных сотрудников, при определенных условиях они могут получать высокие должности. Организационная культура компании ориентирована на персонал (типа-работник)

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, а именно на оценки производственных и деловых качеств сотрудников, организацию труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы ,необходимой предприятию. В компании имеет место быть активная кадровая политика, руководство компании имеет обоснованный прогноз развития ситуации.

2.2. Меры антикризисного управления в ООО "Импульс"

Сложно назвать бизнес, который не был бы подвержен влиянию времени года на производство и объем продаж.

График деятельности ООО «Импульс» так же носит ярко выраженный сезонный характер, пик активности компании приходится на октябрь-декабрь, спад - резкое падение практически до нуля на апрель - август. Таким образом компания ежегодно входит в предкризисное состояние, когда доходы компании существенно снижаются. В компании, на постоянной основе, создан антикризисный комитет, состоящий из руководителей подразделений.

1. Для удержания на плаву, основную роль в системе антикризисного управления предприятием отводят широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Финансовая стабилизация в период «низкого» сезона осуществляется по таким основным этапам:

1. сокращение накладных расходов по аренде и обслуживанию здания, на все время «низкого» сезона отдел бухгалтерии (28,5 кв.м.) и отдел по охране труда и технике безопасности (17,7 кв.м.) переводятся на удаленный вид работы, временно освобождая арендуемые площади.

Таблица 1. Стоимость аренды помещений и экономия на сокращении расходов аренды

Было	Общая аренда помещений составляет: 4 562 578,00 руб. Аренда складских и производственных помещений: 4 228 123,00 руб. офис: 334 455,00 руб. (405,40 кв.м.) Стоимость аренды 1 кв.м офиса – 825,00 руб.
Стало	Стоимость аренды офиса – 296 340 руб.
Экономия (дельта)	38115 руб. в месяц, за 6 мес. – 228 690,00 руб.

1. на весь период «низкого сезона» организация отказывается от услуг клининговой компании, в штат, по срочному договору, принимаются уборщицы, это позволяет уменьшить затраты на выплату заработной платы и сэкономить на закупке более дешевых моющих средств.

Таблица 2. Экономия на обслуживании здания

Было	130 548,32 руб. в месяц
Стало	68 841,38 руб. в месяц
Экономия (дельта)	61 706,94 руб. в месяц, за 6 мес. 370 241,64 руб.

1. происходит отказ от услуг IT аутстаффинга, на весь период спада деятельности компании, на 0,5 ставки берется внутренним совместителем IT-специалист из основного штата сотрудников.

Таблица 3. Экономия на IT услугах

Было	188 560,16 руб. в месяц
Стало	52 379,32 руб. в месяц
Экономия (дельта)	136 180,84 руб. в месяц, за 6 мес. 817 085,04 руб.

1. на весь период «низкого» сезона приостанавливается действие договора с подрядной организацией- областным Обществом инвалидов , предоставляющей компании дополнительные услуги (проверка продукции на работоспособность, сортировку продукции, маркировку коробов, перекрутка стержней в ручках, замена элементов питания батареек и прочее). Все эти виды работ в это время выполняются рядовыми сотрудниками складского комплекса и производства. Что позволяет существенно сэкономить на транспортных расходах, а также на стоимости данного вида работ.

Таблица 4. Экономия на услугах подрядной организации

Было	75065 руб. в месяц
Экономия (дельта)	75065 руб. в месяц, за 6 мес. 450390 руб.

1. так как в «высокий» сезон работы все сотрудники компании имеют хорошие бонусы, в так называемый «низкий» сезон большей части линейного персонала устанавливается режим неполного рабочего времени, оплата производится пропорционально отработанному времени (ст.93 Трудового кодекса РФ)., отсюда экономия расхода элетроэнергии, воды.

Таблица 5. Экономия на обслуживании здания в связи с введением режима неполного рабочего времени

Было	826 000,00 руб. в месяц (расход воды, электроэнергии, газа)
Стало	537 251,00 руб. в месяц.
Экономия (дельта)	288 749,00 руб. в месяц., за 6 мес. – 1 732 494,00 руб.

1. в компании существуют подразделения, состоящие из линейного персонала, функционал которых дублирует друг друга, во время «высокого» сезона в этом существует необходимость, в «низкий» сезон в данных отделах происходит высвобождение избыточных работников предприятия, так называемого «балласта». Для этого на постоянной основе проводятся аттестации сотрудников.

2. Чтобы не останавливать и не нарушать деятельность компании в «высокий» сезон, руководители используют время «низкого» сезона для наведения порядка, как правило в это время проводятся инвентаризации.

3. В компании постоянно происходит формирование резерва кадров, а именно подготовка перспективных сотрудников для замены должностей специалистов.

4. В настоящее время в компании проиходит расширение производства и она намерена начать сотрудничество с кадровым агентством по подбору персонала, для притока более дешевой рабочей силы из регионов.

5. Так же компания использует услуги аутсорса, для замещения линейных вакансий сотрудников склада и производства.

2.3. Анализ антикризисного управления предприятием
ООО «Импульс»

Подведя общий итог по результатам антикризисного управления в данной организации, мы можем констатировать:

• в компании имеет место быть активная кадровая политика, руководство организации имеет четко выраженную программу действий в отношении персонала, руководство организации имеет прогноз развития ситуации и средства воздействия на нее;
• в компании есть «работающая» организационная структура предприятия , позволяющая с минимальными потерями избавляться от балласта сотрудников в предкризисный период;
• основную роль в системе антикризисного управления предприятием отводят широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации.

Таким образом мы можем наблюдать гибкость и экономичность всей системы управления персоналом в ООО «Импульс», юридически грамотно проводящей мероприятия по сохранению персонала и резервов компании. Все это позволяет компании держаться на плаву в «низкий» сезон.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать вывод, что основным принципом антикризисного управления должен стать, постоянный мониторинг внешней и внутренней среды организации для своевременного обнаружения сигналов, свидетельствующих об ухудшении положения дел предприятия на рынке. Возникновение кризисов явление неизбежное, их причины могут иметь самый различный характер. Любая кризисная ситуация сама по себе является проверкой компании на прочность,обнажая все недостатки управленческой системы. Управление компанией должно включать в себя антикризисные методы и технологии,направленные прежде всего на проведение анализа управленческой деятельности. В компании должен быть налажен эффективный информационный обмен между высшим эшелоном власти и рядовыми сотрудниками. Система управления персоналом должна быть гибкой,юридически грамотной, проводить активную (рациональную) кадровую политику. В организации должна быть создана антикризисная команда, в состав которой входят компетентные менеджеры, способные к продуктивной работе,эффективному сотрудничеству, обладающие высокими этическими стандартами. Для наиболее эффективного управления компанией в состоянии кризиса должна проводиться диагностика правильности построения организации,для этого в компании обязательно должна быть разработана схема организации,реально отражающая структуру, помогающая в определении правильности распределения обязанностей и полномочий, показывающая общее взаимодействие сотрудников организации. Должен быть проведен обязательный анализ кадрового аудита, принято стратегически верное решение в плане соткращения экономических затрат компании.

Кризис – это возможность для компании стать еще сильнее, ведь проиходит ее избавление от всего лишнего.Что значит стать еще сильнее? Это значит уметь быстро реагировать на негативные внешние факторы, уметь справляться с изменениями быстрее и лучше своих соперников на рынке труда. Чтобы выстоять в кризисе, персонал компании должен занять круговую оборону для сражения с «врагом». Но для этого сотрудники компании должны доверять друг другу, должна быть сформирована крепкая и здоровая организационная культура. В непростых условиях кризиса нужно стараться сохранить специалистов и профессионалов компании, свой самый ценный актив.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197–фз (в ред. От 23 сентября 2013) // Собрание законодательства Российской Федерации – 2013. – С.178-180

2. Адизес И.К. Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию / Ицках Адизес; перев.с англ. Т. Гутман. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 66 с.

3. Асаул А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А.Н.Асаул, И.П.Князь, Ю.В.Коротаева - СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. – 224 с.

4. Бабушкина Е.А. Антикризисное управление / Е.А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, О. Ю. Верещагина. - М: Эксмо, 2008. – 160 с.

5. Демчук О.Н. Антикризисное управление : учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т. А. Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 256 с.

6. Жарковская Е. П. Антикризисное управление / Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский, И. Б. Бродский - М: Омега Л, 2011. - 467 с.

7. Захаров В.Я. Антикризисное управление / В. Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова - М: Юнити – Дана, 2010. - 319 с.

8. Згонник Л.В. Антикризисное управление / Згонник Л. В. - М: Дашков и К, 2013 - 208 с.

9. Козлов В.В. Организационная культура / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова, под редакцией М. Н. Куланова – М: КноРус, 2017. - 269 с.

10. Коротков Э.М. Антикризисное управление / Коротков. Э.М. - М: Инфра - М, 2003. - 432 с.

11. Красникова Е.О. / Антикризисное управление. Шпаргалка / Е. О. Красникова, И. Ю. Евграфова - М: Научная книга, 2009. - 78 с.

12. Минаева Е. В. / Антикризисное управление / Е. В. Минаева, О. В. Юткина - М: МГУТУ, 2008. - 54 с.

13. Носова Н. С. / Антикризисное управление / Н. С. Носова – М.: Литагент РИПОЛ, 2013. - 125 с.

14. Патласов О.Ю. / Антикризисное управление. Финансовое моделирование и диагностика бенкротства коммерческой организации /
О. Ю. Патласов, О. В. Сергиенко - М: Книжный мир, 2009. - 512 с.

15. Фонин А. М. / Пути повышения конкурентоспособности фирмы в условиях кризиса. Учебное пособие / А. М. Фонин - М: Проспект, 2015. – 182 с.

16. Беленченкова Т.В. Адаптация персонала в современной компании/ Т.В.Беленченкова // Молодой ученый – 2016 - №19 – С. 26-36

17. Галимов И. А., Ардеева Л. Н. Актуальность антикризисного управления для России // Молодой ученый. — 2014. — №9. — С. 261-263.

18. Кэтти Б. Р. Кризис как объект - Размышления на тему / Б. Р. Кэтти -Студенческий форум – 2013. – С. 23-24

19. Коваленко А. С. Формы участия работодателя в планировании, реализации и оценке образовательных программ /А. С. Коваленко // Педагогика высшей школы. – 2016 - № 3 - С. 60-63

20. Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная / М. Носова // Управление персоналом – 2009 - №12 - С. 14-17

21. Черни В.Как мотивировать персонал в условиях кризиса / В.Черни // Финансовый директор – 2005 - №11 - С. 11-12

1. Кэтти Б.Р.Кризис как объект-Размышления на тему/Б.Р.Кэтти-Студенческий форум-2013 ↑

2. Демчук О.Н. Антикризисное управление : учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта : МПСИ, 2009. ↑

3. Коротков Э.М. Антикризисное управление/Коротков. Э.М.-Москва :Инфра-М,2003 ↑

4. Там же ↑

5. Демчук О.Н. Антикризисное управление : учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта : МПСИ, 2009. ↑

6. Коротков Э.М. Антикризисное управление/Коротков. Э.М.-Москва :Инфра-М,2003 ↑

7. Жарковская Е.П.Антикризисное управление/Е.П.Жарковская, Б.Е.Бродский,И.Б.Бродский-М:Омега Л, 2011.-467 с. ↑

8. Бабушкина Е.А. Антикризисное управление/Е.А.Бабушкина,О.Ю.Бирюкова ,О.Ю.Верещагина.-М:Эксмо, 2008.-160 с. ↑

9. Демчук О.Н. Антикризисное управление : учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта : МПСИ, 2009 ↑

10. Коротков Э.М. Антикризисное управление /Коротков. Э.М.-М :Инфра-М,2003 ↑

11. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-Москва:Юнити –Дана,2010. ↑

12. Там же ↑

13. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010. ↑

14. Носова Н.С.Антикризисное управление/Н.С.Носова-М –Литагент РИПОЛ, 2013. ↑

15. Патласов О.Ю. Антикризисное управление.Финансовое моделирование и диагностика бенкротства коммерческой организации /О.Ю.Патласов, О.В.Сергиенко-М:Книжный мир, 2009.

    ? Там же ↑

16. Галимов И. А., Ардеева Л. Н. Актуальность антикризисного управления для России // Молодой ученый. — 2014. — №9. — С. 261-263. ↑

17. ↑

18. Галимов И. А., Ардеева Л. Н. Актуальность антикризисного управления для России // Молодой ученый. — 2014. — №9. — С. 261-263. ↑

19. Згонник Л.В. Антикризисное управление /Згонник Л.В.-Москва –Дашков и К,2013-208 С. ↑

20. Асаул А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса/А.Н.Асаул,И.П.Князь,Ю.В.Коротаева-СПб:АНО «ИПЭВ», 2007.224 С. ↑

21. Фонин А.М./Пути повышения конкурентоспособности фирмы в условиях кризиса.Учебное пособие/А.М.Фонин-М:Проспект, 2015. ↑

22. Коротков Э.М. Антикризисное управление/Коротков. Э.М.-Москва :Инфра-М,2003-432 с. ↑

23. Носова М. Мотивация в кризис :новая и очень нужная/М.Носова// Управление персоналом-2009-№12-с.14-17 ↑

24. Беленченкова Т.В. Адаптация персонала в современной компании/ Т.В.Беленченкова// Молодой ученый-2016-№19 ↑

25. Згонник Л.В. Антикризисное управление /Згонник Л.В.-Москва –Дашков и К,2013-208 С. ↑

26. Там же ↑

27. Коваленко А.С. Формы участия работодателя в планировании, реализации и оценке образовательных программ/А.С.Коваленко//Педагогика высшей школы.-2016-№ 3 с.60-63 ↑

28. Демчук О.Н. Антикризисное управление : учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта : МПСИ, 2009. - 256 с. ↑

29. Козлов В.В. Организационная культура/В.В.Козлов, Ю.Г.Одегов,В.Н.Сидорова, под редакцией М.Н.Куланова –Москва:КноРус, 2017.-269 с. ↑

30. Козлов В.В. Организационная культура/В.В.Козлов, Ю.Г.Одегов,В.Н.Сидорова, под редакцией М.Н.Куланова –Москва:КноРус, 2017.-269 с. ↑

31. Козлов В.В. Организационная культура/В.В.Козлов, Ю.Г.Одегов,В.Н.Сидорова, под редакцией М.Н.Куланова –Москва:КноРус, 2017.-269 с. ↑

32. Козлов В.В. Организационная культура/В.В.Козлов, Ю.Г.Одегов,В.Н.Сидорова, под редакцией М.Н.Куланова –Москва:КноРус, 2017.-269 с. ↑

33. Бабушкина Е.А. Антикризисное управление/Е.А.Бабушкина,О.Ю.Бирюкова ,О.Ю.Верещагина.-Москва:Эксмо, 2008.-160 с. ↑

34. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-Москва:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

35. Носова Н.С.Антикризисное управление/Н.С.Носова-М –Литагент РИПОЛ, 2013.125 С. ↑

36. Минаева Е.В.Антикризисное управление/Е.В.Минаева, О.В.Юткина-М:МГУТУ,2008.-54 С. ↑

37. Красникова Е.О./Антикризисное управление.Шпаргалка/Е.О.Красникова,И.Ю.Евграфова-М:Научная книга, 2009.78 с. ↑

38. Красникова Е.О./Антикризисное управление.Шпаргалка/Е.О.Красникова,И.Ю.Евграфова-М:Научная книга, 2009.78 с. ↑

39. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

40. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

41. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

42. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

43. Там же ↑

44. Коротков Э.М. Антикризисное управление /Коротков. Э.М.-М :Инфра-М,2003-432 с. ↑

45. Там же ↑

46. Коротков Э.М. Антикризисное управление /Коротков. Э.М.-М :Инфра-М,2003-432 с. ↑

47. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

48. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

49. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

50. Бабушкина Е.А. Антикризисное управление/Е.А.Бабушкина,О.Ю.Бирюкова ,О.Ю.Верещагина.-М:Эксмо, 2008.-160 с. ↑

51. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

52. Жарковская Е.П.Антикризисное управление/Е.П.Жарковская, Б.Е.Бродский,И.Б.Бродский-М:Омега Л, 2011.-467 с. ↑

53. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

54. Демчук О.Н. Антикризисное управление : учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта : МПСИ, 2009. - 256 с. ↑

55. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

56. Там же ↑

57. Захаров В.Я. Антикризисное управление/ В.Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин, И. В. Захаров, О. С. Рудакова-М:Юнити –Дана,2010.-319 с. ↑

58. Красникова Е.О./Антикризисное управление.Шпаргалка/Е.О.Красникова,И.Ю.Евграфова-М:Научная книга, 2009.78 с. ↑

59. Адизес И.К. Управление в эпоху кризиса .Как сохранить ключевых людей и компанию/Ицках Адизес; перев.с англ.Т.Гутман.-М:Манн,Иванов и Фербер, 2015.-66с. ↑

60. Адизес И.К. Управление в эпоху кризиса .Как сохранить ключевых людей и компанию/Ицках Адизес; перев.с англ.Т.Гутман.-М:Манн,Иванов и Фербер, 2015.-66с. ↑

61. Коротков Э.М. Антикризисное управление /Коротков. Э.М.-М :Инфра-М,2003-432 с. ↑

62. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197–фз (в ред. От 23 сентября 2013) // Собрание законодательства Российской Федерации – 2013. -ст.81,ст.178-180 ↑

63. Адизес И.К. Управление в эпоху кризиса .Как сохранить ключевых людей и компанию/Ицках Адизес; перев.с англ.Т.Гутман.-М:Манн,Иванов и Фербер, 2015.-66с. ↑

64. Там же ↑

65. Адизес И.К. Управление в эпоху кризиса .Как сохранить ключевых людей и к омпанию/Ицках Адизес; перев.с англ.Т.Гутман.-М:Манн,Иванов и Фербер, 2015.-66с. ↑

66. Черни В.Как мотивировать персонал в условиях кризиса/В.Черни //Финансовый директор-2005-№11 ↑

67. Носова М. Мотивация в кризис :новая и очень нужная/М.Носова// Управление персоналом-2009-№12-с.14-17 ↑

68. Там же ↑

69. Черни В.Как мотивировать персонал в условиях кризиса/В.Черни //Финансовый директор-2005-№11 ↑

70. Адизес И.К. Управление в эпоху кризиса .Как сохранить ключевых людей и к омпанию/Ицках Адизес; перев.с англ.Т.Гутман.-М:Манн,Иванов и Фербер, 2015.-66с. ↑