Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации ( Оценка предлагаемых мероприятий)

Содержание:

Введение

Стили лидерства очевидны как в профессиональной, так и в личной среде. У большинства людей есть стиль руководства, который они разработали как часть своей личности, часто в ответ на различные жизненные события. Например, кто-то из военных в должности лидера может иметь авторитарный стиль. Другой человек с сильным религиозным прошлым может иметь стиль руководства «слуги».

Иногда организация требует определенного стиля руководства. Можно либо найти организацию, нуждающуюся в их естественном стиле руководства, либо изменить ее стиль в соответствии с потребностями организации.

Вариант, дающий наибольшую возможность, заключается в том, чтобы научиться приспосабливать стиль руководства к среде, в которой он должен вести. Знание характеристик каждого стиля лидерства важно, чтобы каждый мог определить свой собственный стиль лидерства, а также стиль других, и разработать характеристики стиля лидерства, требуемого в определенное время и в определенном месте.

У каждого стиля руководства есть свои преимущества и недостатки. В этой работе мы определим, какой стиль руководства используется в данный момент, и характерные черты других стилей руководства. Дополнительно рассмотрим преимущества и недостатки каждого. Мы не включили все возможные стили лидерства, но те, с которыми, скорее всего, сталкиваемся в корпоративной среде, возможно, будет лучше использовать для дальнейшего использования.

Стиль лидерства относится к характерному поведению, используемому при руководстве, управлении, мотивации группы людей. У людей разные стили лидерства. Кроме того, организации часто имеют определенный стиль руководства, определенный для различных должностей. Важно знать, какой стиль руководства лучше всего подходит для различных рабочих условий, чтобы менеджеры могли выбрать наиболее эффективный стиль для конкретной ситуации.

У каждого стиля работы есть свои преимущества и недостатки. Ключом является выбор правильного стиля руководства в нужное время. Это помогает человеку стать великим лидером и достичь желаемого успеха в личной и профессиональной жизни.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации ООО «ЛУКОМ-А-Москва».

Предметом исследования является стиль руководства, оптимальный выбор которого положительно влияет на уровень демократизации и социально-психологического климата в коллективе. То есть факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность.

Цель работы. Определить теоретические и практические аспекты выбора стиля руководства организации, помогающий эффективной работе организации, на примере объекта исследования.

Задачи:

- Теоретические аспекты стиля менеджмента на фирме;

- Практические аспекты диагностики стиля управления в организации на примере ООО «ЛУКОМ-А-Москва»;

- Меры по повышению эффективности организации путем совершенствования стиля управления.

При проведении исследования в качестве методологической основы использовались приемы и методы системного, сравнительного, функционального, экономико-статистического и структурного анализа, а также синтеза и наблюдения. Информационно-эмпирическую базу исследования составили публикации научной периодики, размещенные в сети Internet, касающиеся выбора стилей руководства в организации.

По структуре работа состоит из введения, основного раздела исследования, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты стиля менеджмента на фирме

1.1 Стиль руководства в организации

Стили лидерства могут быть определены как способ человека управлять, направлять и мотивировать последователей. За последние 50 лет исследователи предложили несколько различных стилей лидерства, характеризуемых в бизнесе, политике, технологиях и других основных областях[8]. Психологи обнаружили, что стили лидерства могут оказывать важное влияние на то, насколько хорошо функционируют группы. Лидеры также помогают определить, насколько группа успешна в достижении своих целей и насколько мотивированными и преданными последователи являются для группы и ее целей.

Эффективный лидер влияет на последователей желаемым образом для достижения желаемых целей. Различные стили лидерства могут влиять на организационную эффективность или производительность. Трансформационное лидерство является более сильным предиктором как удовлетворенности работой, так и общей удовлетворенности. В ходе исследования был сделан вывод о том, что на эффективность организации влияет конкурентная и инновационная культура. Организационная культура находится под влиянием стиля руководства и, следовательно, стиль руководства влияет на эффективность организации[2].

Лидерство - это процесс социального влияния, в котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в достижении целей организации[10]. Лидер может быть определен как человек, который делегирует или влияет на других, чтобы действовать, чтобы выполнить определенные цели. Сегодняшним организациям нужны эффективные лидеры, которые понимают всю сложность быстро меняющейся глобальной среды. Если задача хорошо структурирована, и у руководителя хорошие отношения с сотрудниками, эффективность будет высокой со стороны сотрудников. Исследование также показало, что демократические лидеры очень стараются вовлечь всех членов команды в дискуссию и могут работать с небольшой, но высоко мотивированной командой.

В. Б. Алексеенко и В. С. Титов измерили эффективность лидерства и роль лидера, и его влияние на производительность, поведение руководства, отношения. Они обнаружили, что высокие показатели лидерства не связаны с прошлыми показателями эффективности, но связаны как с более высоким потенциалом повышения производительности, так и с более высокой репутацией организаций, указывая в направлении значимого влияния поведенческой сложности и динамики на воспринимаемый лидерским уровнем уровень. Механизм стилей лидерства, влияющий на командные инновации в частных исследовательских центрах, исследовал взаимосвязь между различными стилями лидерства и командными инновациями с опосредованным эффектом обмена знаниями и командной коммуникации[3].

Д. Зенгер и Д. Фолкман выяснили влияние стилей руководства на удовлетворенность работой сотрудников в организациях государственного сектора. Они использовали такие факторы, как заработная плата, автономность работы, безопасность работы, гибкость рабочего места. Из этих факторов они обнаружили, что стиль лидерства в трансформации имеет более тесную связь с удовлетворенностью работой[7].

Жуковская Н. П. и Курицын А. В. определили, что стиль лидерства может положительно влиять на организационные обязательства и удовлетворенность работой, а факторы удовлетворенности работой могут положительно влиять на организационные обязательства и эффективность работы. Лидерство в значительной степени ориентировано на культуру, охватывая традиционные верования, нормы и ценности и озабоченность[10].

Согласно исследованию Е. В. Акчуриной, на стиль руководства существенное влияние оказывает его «клан и племя» лидера. Это исследование обнаруживает связи между организационным лидерством и деловой этикой, тем самым внося вклад в повышение качества организационной жизни, что может оказать положительное влияние как на членов организации, так и на более широкое рабочее сообщество[2]. Исследование М. В. Бгашева и соавторов объяснило представления сотрудников о транзакционном или трансформационном стиле руководства, оба они имеют очень позитивную корреляцию с представлениями о факторах поощрения руководителя в его инновационном климате[6].

Т. С. Путиловская и др. сказали, что лидерское поведение может повлиять на доверие и удовлетворенность сотрудников организационным поведением, а поведение организации еще больше укрепляет связь между стилем руководства и организационными обязательствами. Транзакционное лидерство рассматривается как вознаграждение подчиненных через их усилия и работу[8].

Жуковская Н. П. и Курицын А. В. сравнили транзакционное лидерство. Считается, что теория трансформационного лидерства улучшает работу подчиненных, изменяя мотивы и ценности сотрудников[10].

Афанасьев Ф. разделил стиль лидерства на трансформационное лидерство и транзакционное лидерство. Трансформационное лидерство обладает характеристиками индивидуального влияния, духовного поощрения и интеллектуального стимулирования. Они часто учитывают индивидуальность, создают видение и стремятся к внутреннему комфорту, создают открытую культуру, доверяют персоналу в достижении его целей и полностью используют потенциал персонала[5].

Транзакционное лидерство ориентировано на основные и внешние требования персонала, отношения между руководителями и подчиненными основаны на контракте. Они стремятся к достижению организационной цели благодаря мирным рабочим ролям и разработке миссии, их основная цель - поддерживать стабильную организацию.

Стиль лидерства - это «относительно последовательная модель поведения, которая характеризует лидера[13] Сегодняшним организациям нужны эффективные лидеры, которые понимают всю сложность быстро меняющейся глобальной среды. Различные стили лидерства могут повлиять на выбор организации или производительность.

Согласно Т. С. Путиловской и др., успех или неудача соответствующих организаций, наций и других социальных единиц в значительной степени приписывается характеру их стиля руководства[8].

Д. Стиллман и И. Стиллман объяснили в производственной компании, что лидерство - это действительно процесс воздействия на стремление других людей к признанию их полного потенциала в достижении целей. Исследование также показало, что ассоциации между лидером и работником дают дополнительный фактор удовлетворенности работников, на который в значительной степени влияет стиль лидерства, принятый лидером[21]. Однако из имеющейся литературы мы можем обобщить различные аспекты стилей руководства и их влияние на удовлетворенность сотрудников, командную работу, организационные изменения и производительность сотрудников.

1.2 Виды стилей управления в компаниях. Связь между культурой организации и стилем руководства

Давайте подробнее рассмотрим некоторые из основных стилей лидерства, которые были определены различными исследователями. В таблице 1 перечислены некоторые аспекты стилей и компонентов лидерства, рассматриваемых учеными, а также типы секторов и результаты.

Таблица 1

Стили лидерства и компоненты, на которые влияют стили лидерства

Автор	Размеры стили руководства	Компоненты	Тип промышленности	Результаты
Берсон Джонатан Линтон[24]	Трансформационный Транзакционный Нетранзакционный «невмешательство»	Работник Удовлетворение	телекоммуникация	Формирование коммуникационной среды
Го Юань Шэн[19]	Трансформационный Транзакционный	Работа Деонтология Этический подход	МСП	Результат показывает, что этическое поведение лидера имеет важный посреднический эффект между их стилями руководства и производительность работы сотрудников
Лилнана Понсе[17]	Стиль участия Поддерживающий стиль Инструментальный стиль	эффективность	МСП	Поддержка и участие имеют положительное влияние на эффективность в МСП. Инструментальное лидерство оказывает негативное влияние на эффективность в маленькой организации
Шварц Г.[23]	Трансформационный Транзакционный	Организационная структура	Сотрудники из разные типы частный и публичный организации	Результаты показывают, что оба трансформационное лидерство и транзакционное лидерство имеют положительное влияние на организационную эффективность
В. Б. Устьянцев, М. О. Орлов, А. В. Иванов и др.[15]	Транзакционный Преобразование	организационные новаторство	электроника информационная индустрия	Стиль руководства имеет положительное влияние на организационные инновации, производительность и стиль смягчает отношения
Ю С. О.[24]	Харизматичный; Командное лидерство	Организационный культура Идеологическая культура Иерархическая культура Координата культуры	Здравоохранение	Есть положительная корреляция между идеологической культурой, а также трансформационным лидерством. Есть положительная корреляция между иерархической культурой и харизматическим лидерством. Есть положительная корреляция между координированием культуры и командного руководства. Есть позитив ное соотношение между рациональнрй культурой, а также транзакционным руководством
Рылькова В.Н[18]	авторитарный Трансформационный Транзакционный Доброжелательный	команда инноваций команды коммуникации Знания	Руководствующий состав	знания обмен и командное общение полностью опосредовало негативные отношения между авторитарным руководством и командой инновации и частично; опосредованный вклад трансформационного лидерства и доброжелательного руководства к команде инновации

Авторитарные лидеры также известны как автократические или диктаторские лидеры. Этот стиль руководства характеризуется следующими критериями[17]:

Пристальное наблюдение
Недостаток информации от последователей
Полный контроль
Полный авторитет
Индивидуальное принятие решений

Авторитарный стиль был впервые описан психологом Куртом Левином в исследовании, в котором определены три ключевых стиля лидерства. Люди с авторитарным стилем руководства принимают решения, не консультируясь с кем-либо еще в команде. Этот стиль руководства может быть проблематичным при чрезмерном использовании, потому что он может оказаться властным и тираническим. Члены команды могут чувствовать себя недооцененными, немотивированными и непричастными к группе, потому что их вклад никогда не «оценивается».

Существуют ли ситуации, когда авторитарное руководство может быть полезным? Одним из преимуществ авторитарного руководства является то, что оно приводит к быстрому принятию решений. Это может иметь решающее значение в ситуациях, когда решения должны приниматься быстро и под большим давлением. Это также может быть хорошим выбором, когда лидер - самый знающий и опытный человек в группе.

Демократическое лидерство, или лидерство с участием, было еще одним из трех стилей руководства Левина.

Этот стиль руководства характеризуется[22]:

Совместная ответственность за принятие решений
Социальное равенство
Творческий подход
Высокая активность со стороны членов группы

Лидеры, демонстрирующие этот стиль, часто называют честными, творческими, умными и компетентными. Такой стиль руководства может привести к большой приверженности со стороны членов группы, поскольку они обычно чувствуют больший вклад в успех и неудачу группы. Важно помнить, что, хотя демократические лидеры принимают и поощряют членов команды предлагать свои идеи и вклады, лидер сохраняет за собой окончательное решение по всем решениям.

Этот стиль лидерства часто называют одним из «лучших» подходов к ведущим группам, но он не обязательно подходит для любой ситуации. Некоторые ситуации, когда демократический стиль может быть неуместным, включают ситуации, когда члены группы не обучены или когда решения должны приниматься в сжатые сроки.

Стиль «невмешательства» был еще одним из трех стилей, наблюдаемых и описанных Левином и его коллегами.

Этот стиль характеризуется[16]:

Маленькое направление от лидера
Много свободы для членов группы
Члены команды несут ответственность за принятие всех решений
Большая автономия

Лидеров «справедливости» иногда называют делегатскими лидерами. Вместо того, чтобы пытаться направлять и контролировать группу, они вместо этого передают ответственность за руководство группой самим членам команды.

Стиль «невмешательства» может иметь как преимущества, так и недостатки, в зависимости от характеристик ситуации и группы. Когда члены группы являются высококвалифицированными и знающими, предоставление им руководства может быть отличной стратегией. В таких случаях лидер может по-прежнему предлагать поддержку и совет, когда это необходимо, но последователи в основном могут делать свой собственный выбор.

Этот стиль руководства может быть плохим выбором в ситуациях, которые требуют быстрого принятия решений или когда членам группы не хватает навыков для достижения успеха. В таких случаях члены команды могут остаться неуверенными в том, что им следует делать. Такие ситуации также приводят к отсутствию ответственности, несоблюдению сроков и низкой приверженности группе.

Транзакционное лидерство, также известное как управленческое лидерство, заключается в управлении другими с помощью наград и наказаний. Люди с таким стилем руководства предпочитают много структуры с четко определенными ролями и ожиданиями.

Стиль транзакционного лидерства характеризуется[14]:

Много инструкций
Четкие ожидания
Четкие цели
негибкость
КПД

Ориентирован на следующие правила. Лидеры транзакций обычно выкладывают свои правила и ожидания. Каждому члену группы дают четкие указания о том, что они должны делать, как они должны это делать и когда это должно быть сделано. Основное внимание в этом стиле уделяется тому, чтобы все было выполнено правильно, вовремя и в соответствии с правилами.

Поскольку он сосредоточен на производительности, эффективности и безопасности, это может быть эффективным стилем при использовании в организационной структуре. Это может быть душно в условиях, когда работники чувствуют себя микроуправляемыми. Поскольку этот стиль так сфокусирован на внешних мотивациях, с вознаграждениями и бонусами, предлагаемыми для достижения или превышения целей, последователи могут не развивать особую мотивацию для своей работы.

Трансформационное лидерство характеризуется высоким уровнем мотивации, вдохновения и приверженности. Люди с таким стилем руководства берут на себя ответственность за группу, представляя четкое видение результатов, проявляют большую страсть к работе и помогают членам группы чувствовать вдохновение и приверженность целям.

Люди, у которых есть этот стиль руководства, часто описываются как[13]:

энергичный
пылкий
восторженный
достоверный
творческий
умный

Трансформационные лидеры не только очень креативны; они также вдохновляют творчество в других. Они предлагают поддержку и руководство, чтобы помочь каждому члену команды полностью раскрыть свой потенциал. Члены команды смотрят на лидера как образец для подражания. Из-за этого последователи стремятся усвоить идеалы лидера и стремятся подражать этим качествам.

Таким образом, существует много разных стилей руководства, но наилучший подход может зависеть от таких факторов, как характеристики ситуации и группы. Не существует единого стиля руководства, который был бы лучшим в каждой ситуации. В некоторых случаях авторитарный стиль может быть более эффективным и продуктивным. В других ситуациях лидер трансформации может преуспеть.

1.3 Выбор и совершенствование стиля управления в организации

В процессе определенных инцидентов с группой людей, независимо от того, сформировались ли они временно или постоянно, что требует от кого-то вести группу людей таким образом, чтобы двигаться в правильном направлении. Для любой организации трудно вести бизнес без лидера. Это похоже на вождение автомобиля, не зная дороги. Человек, назначенный или выбранный в качестве лидера, должен обладать определенными влиятельными навыками, которые заставляют организацию следовать. Чтобы быть лидером, человек должен быть способен побуждать последователей действовать для достижения определенных целей, которые отражают ценности и мотивы желаний и потребностей, чаяний и ожиданий как лидеров, так и последователей.

Есть некоторые различия и сходства между компаниями, придерживающимися стиля руководства. Это зависит от структуры компании, сферы деятельности и других факторов, которые могут повлиять на стиль руководства организации. Менеджеры должны обладать определенными навыками для ведения своего бизнеса в любой ситуации и должны отражать отзывы, полученные от других людей, о своем бизнес-процессе, а иногда им нужно делегировать кого-то для выполнения конкретной задачи в течение определенного периода времени, и результат покажет, как успешные и вдохновляющие менеджеры они.

1. Важно определить факторы в организациях, которые могут повлиять на выбор стилей руководства, и объяснить, почему стили лидерства могут положительно влиять на формирование команды[15].

В основном существуют четыре основных фактора, которые влияют на стиль руководства в определенной организации, а именно сам лидер, последователь/работник, ситуация и коммуникация.

Лидер: знания, личность, убеждения, навыки, этика и ценности лидера (его / ее) будут влиять на стиль руководства. Лидер будет отражать его или ее личных персонажей в процессе стратегии или способ действий.

Работники: любая организация состоит из нескольких последователей с разным опытом и личностями. Лидеры должны использовать наиболее подходящую стратегию таким образом, чтобы последователи отвечали наилучшим образом, и им нужно хорошо знать своих людей.

Ситуация: лидеры должны были выбирать стратегию в самых разных ситуациях. Каждая стратегия не работает для каждой ситуации. Одна стратегия, которую они использовали в одной ситуации, может не сработать в другой.

Общение: способ общения показывает отношения между руководителем и работником. Отношения между руководителем и работником влияют на стиль ведения.

Когда сотрудники считают, что их вклад - это больше, чем результат, некоторые сотрудники должны усердно работать, чтобы найти баланс, в то время как другие могут чувствовать себя лишенными мотивации и могут искать другую альтернативную работу. Поэтому менеджер должен поддерживать баланс между «входом и выходом» как можно более справедливым. В практической жизни эти входы и выходы сотрудников сбалансированы по-разному, в зависимости от организационных структур и стиля управления. В организации можно найти несколько видов стилей лидерства, изученных нами ранее

2. Ссылаясь на соответствующую модель лидерства, важно понять, как можно улучшить методы работы организации путем сбора отзывов от других[15].

Любая организация борется за постоянное улучшение своего продукта и сервиса. Одна из самых известных моделей управления в Японии – KAIZEN[1]. Кайдзен означает постоянное совершенствование, вовлекая всех, высшее руководство, менеджеров и работников. Кайдзен относится к удалению 3MU (Muda-отходы, Muri-штамм, Mura-несоответствие) и применению 5Ss (Серийное выпрямление, Seiton-навести порядок, Seiso-очистить, Seiketsu- личная чистота, Shitsuke-дисциплина) на любом уровне организации, чтобы постоянно улучшать процесс организации.

Когда в организации обнаруживается какая-либо проблема, она требует некоторых изменений для улучшения, и на самом деле только честные и реалистичные отзывы могут повлиять на устойчивый рост и изменения в организации. Сбор отзывов от других является одним из наиболее важных методов как для самого человека, так и для компании, чтобы улучшить свои текущие результаты. Отзывы могут быть получены с помощью различных способов, таких как опросы, поле для предложений, личная беседа, телефон, онлайн-комментарии и т. д. Результат компании может быть более эффективным, когда менеджеры отражают собранную информацию обратной связи в процессе принятия решений.

Сотрудники являются одним из основных факторов для ведения бизнеса, и менеджеры могут узнать, как сотрудники думают, чувствуют и ведут себя, посредством соответствующего опроса. Отношение сотрудников, мнения и предложения в опросе предоставят менеджерам возможность взглянуть на организацию под другим углом. Опрос должен быть направлен на то, чтобы понять, что мотивирует или обескураживает их сотрудников и какие факторы могут обеспечить удовлетворение или неудовлетворенность работой, что сотрудники думают о текущей ситуации в компании, какие изменения они хотят, тогда менеджеры будут знать о проблеме и они смогут узнать, какие шаги необходимо предпринять и что помогает компании работать более продуктивно и прибыльно.

Самой последней и эффективной оценкой для отдельных лиц и организаций является «обратная связь на 360 градусов», которая широко применяется во многих организациях. Обратная связь на уровне 360 градусов или нескольких участников - это процесс, который является инструментом индивидуальной или организационной самооценки посредством обратной связи с несколькими оценщиками, и в процесс могут быть вовлечены все, кто связан с отдельным лицом или организацией, например, менеджеры, прямые отчеты, клиенты, поставщики и т. д.

В этом процессе субъекта не оценивает ни один человек, как только менеджер, всех также оценивают и оценивают работу другие люди, которые хорошо знают субъекта и его работу. Итоговая собственная завершенная оценка будет сопоставлена с мнением и отзывами других людей, и результат будет гораздо более реалистичным и объективным, поскольку в оценке участвовало большое количество оценщиков, чем в случае участия только одного оценщика. Когда этот процесс будет реализован хорошо и эффективно, это поможет организации двигаться к светлому и успешному будущему.

3. Важно понять, почему так важно эффективно и результативно использовать знания и навыки команды при планировании достижения рабочих целей[1]

Более или менее чья-то помощь способствует достижению успеха по любой причине. Никто не может быть успешным, не получив никакой помощи от других. В частности, менеджер в любой организации работает с другими людьми как команда для определенной цели, успех которой не может быть измерен сам по себе, без его / ее сотрудников. Есть ряд задач, которые должны быть выполнены членами команды для достижения поставленных целей. Однако это не значит, что каждый может делать все, что хочет. Как менеджеру важно эффективно использовать знания и навыки своих сотрудников. Менеджер должен рассмотреть и определить, какой сотрудник хорош, в чем и какие навыки сотрудника необходимы для выполнения какой-либо задачи в процессе планирования и распределения задач. Когда менеджер определяет сильные и слабые стороны сотрудников, ему будет легче делегировать задачу. Если руководители делегируют задачи, не имея представления о своих навыках и знаниях, сотрудники могут столкнуться с проблемами, связанными с качеством и затратами, что может привести к тому, что они не достигнут поставленной цели в срок.

4. Важно определить и описать хотя бы один барьер для делегирования на рабочем месте и один механизм для поддержки делегирования на рабочем месте[18].

Делегирование является частью работы менеджера и дает сотрудникам ответственность, полномочия и подотчетность, а также дает возможность показать свои навыки и талант своим менеджерам. Некоторые менеджеры избегают делегирования работ из-за недоверия и пытаются завершить всю работу самостоятельно. Это приносит нагрузку и стресс для менеджера и даже может привести к сбою работы. Поэтому делегирование работы полезно для самого менеджера, сотрудников и для компании в целом. Однако есть некоторые преимущества и недостатки делегирования.

Преимущества делегирования[9]:

Эффективное использование времени и навыков
Предоставляет возможности профессионального роста
Способствует командной работе
Повысить продуктивность
Развивайте доверие со своими сотрудниками
Экономить ресурсы
Придает работникам гордость за свою работу и повышает удовлетворенность работой

Недостатки делегирования[9]:

Делегированная работа может быть выполнена неправильно
Сотрудники могут сосредоточиться больше на своей работе, чем на делегированной работе
Сотрудники могут быть не уверены, к кому обращаться из-за неясной структуры власти

Число препятствий может появиться перед делегированием, хотя наиболее часто встречающийся барьер - это отношение и особенности делегатов или самих руководителей. Делегирование означает, что кто-то может что-то сделать, предоставив полномочия принимать собственное решение для выполнения определенной задачи. Основной барьер возникает, когда менеджер принимает решение о том, делегировать или нет, и причинами, которые заставляют менеджеров не делегировать свои полномочия, является недоверие к своим сотрудникам и страх потерять свои полномочия перед другими. Если менеджер не доверяет навыкам своего сотрудника или боится потерять свои полномочия кому-либо, менеджер предпочел бы сделать это самостоятельно, а не делегировать кому-либо.

Несмотря на то, что есть некоторые факторы, которые подталкивают менеджеров к делегированию задачи кому-то, которые являются; размер организации, более сложные задачи для выполнения, сложность задачи, качества подчиненных и важность обязанностей и решения. Эти вспомогательные факторы носят более ситуативный характер, и наиболее влиятельный фактор, который поддерживает делегирование, связан с нагрузкой на рабочем месте. Когда менеджерам приходится выполнять масштабные работы в короткие сроки, они предпочитают делегировать кого-то для выполнения задачи от их имени. В противном случае менеджеры не смогут выполнить свою задачу вовремя и это может негативно повлиять на их работу.

5. Можно и нужно использовать мониторинг результатов делегирования на рабочем месте[6].

Менеджер как делегатор должен удостовериться, что делегированные задачи выполняются правильно и эффективно до его выполнения. Каждое задание должно быть выполнено за определенный промежуток времени, и сотрудники должны знать, какую работу необходимо выполнить, как ее следует выполнить, с кем они будут консультироваться при появлении проблемы и каких результатов ожидают руководители. Если менеджер повторно проинформирует о сроках и установит контрольные точки и спросит участников, если есть какие-либо проблемы или если им нужна какая-либо помощь, чтобы поддержать их для выполнения соответствующих задач, которые помогли бы менеджерам получить успешные результаты от их штата. Однако одна вещь, которую менеджеры всегда должны помнить, - это не слишком сильно вмешиваться в работу их сотрудников, на которую делегировали. Потому что это может повлиять на решение сотрудников, выполнить задачу по-своему, и это не может быть эффективным, когда что-то происходит под чьим-то давлением.

Таким образом, количество организаций увеличивается день ото дня, и они выбирают свой собственный стиль управления, адаптируясь к их бизнес-ситуации. Нет такого стиля руководства, который всегда успешен, и его эффективность будет зависеть от того, какая у них организационная культура и какой вид бизнеса они ведут.

Менеджеры должны обладать определенными влиятельными навыками лидерства, которые должны успешно выполнять определенную задачу, мотивируя своих сотрудников. С другой стороны, решения менеджеров не всегда будут правильными, иногда им нужно прислушиваться к мнению других людей, их предложениям и идеям, и они должны отражать это в процессе принятия решений для достижения успешных результатов.

2. Практические аспекты диагностики стиля управления в организации на примере

2.1 Краткая характеристика организации

ООО Агентство «Луком - а - Москва» действует с 4 апреля 2002 г Руководитель организации: генеральный директор Орлов Евгений Юрьевич. Юридический адрес ООО Агентство «Луком - а - Москва» - Промышленный Р-Н, дом 9 корпус 1, кабинет 110. Основным видом деятельности является «Деятельность частных охранных служб», зарегистрированы 3 дополнительных вида деятельности.

ООО Агентство «Луком - а - Москва» использует в своей деятельности современные технические средства охраны и руководствуется действующим Законодательством РФ. Индивидуально подходит к защите жизни и охране имущества каждого клиента. Все сотрудники имеют разрешения, лицензии, высокий профессиональный уровень. Проходят регулярно дополнительную подготовку по своим направлениям.

ООО Агентство «Луком - а - Москва» предлагает следующие услуги:

- обеспечение безопасности госучреждений, предприятий промышленности, коммерческих структур;

- защиту жизни и здоровья граждан;

- обеспечение порядка в местах проведения массовых мероприятий;

- охрану объектов и имущества (в том числе при его транспортировке);

- консультирование и подготовка рекомендаций клиентам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств;

- обеспечение внутриобъектовго и пропускного режима на объектах, в т.ч. на которых установлены обязательные к выполнению требования по антитеррористической защищенности.

ООО Агентство «Луком - а - Москва» работает в соответствие с Федеральным Законом «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации», на основании Лицензии ЦЛРР Управления Росгвардии по области.

Охрана объектов является одним из самых действенных способов обеспечения безопасности и сохранности имущества. Основной целью является обеспечение законности, порядка и безопасности на территории общественных, государственных или образовательных учреждений, промышленных объектов, коммерческих помещений, бизнес-центров и т.д.

Одним из способов защиты является установка современного охранного оборудования и сигнализации. Но даже такие системы дают преступникам как минимум 10–15 минут на совершение хищения. Единственным надежным способом обеспечить круглосуточную охрану в режиме «здесь и сейчас» является охрана объектов ЧОП — частными охранными предприятиями.

Физическая охрана предполагает целый комплекс мероприятий, направленных на поддержание должного уровня безопасности. ООО Агентство «Луком - а - Москва» охранники проходят строгую систему отбора и регулярно сдают экзамены для подтверждения уровня подготовки:

- Профессиональный аудит для фиксации реальных и потенциальных угроз;

- Выявление наиболее уязвимых участков, нуждающихся в усиленной защите;

- Разработка индивидуального плана мероприятий по физической охране;

- Подбор охранников по требованиям, выбор вооружения, формирование групп и организация постов.

ООО Агентство «Луком - а - Москва» предлагает следующий комплекс услуг:

- Охрана грузов (вооруженный либо невооруженный охранник);

- Сопровождение грузов (на собственном автомобиле, на автомобиле Заказчика);

- Транспортировка грузов (на собственном автомобиле с обеспечением необходимого режима хранения и сохранности материальных и денежных ценностей в процессе перевозки), в т.ч. с использованием собственного бронеавтомобиля;

- Установка приборов мониторинга транспорта с использованием системы глобального позиционирования ГЛОНАСС / GPS;

- Дистанционный контроль целостности груза (технические средства контроля за вскрытием автомобильных и ж/д контейнеров, электронная пломба);

- Установка средств видеофиксации на автомобилях Заказчика с выводом видеосигнала Заказчику (при наличии в точке передачи сети 4G, либо с хранением видеоданных на носителе с предоставлением их Заказчику за последний месяц - наружный и внутренний видеорегистратор с защитой отключения);

- Мобильный телохранитель (тревожная кнопка);

- Охрана складских помещений и офисов выдачи товара.

Тревожная кнопка является одним из универсальных технических средств обеспечения безопасности на объекте и альтернативой заказу физической охраны в ООО Агентство «Луком - а - Москва». Это наиболее бюджетный инструмент поддержания порядка, который позволяет оперативно принимать меры в случае возникновения чрезвычайных ситуаций.

Рисунок 1 – Организационная структура управления и «производственный» блок в организации Источник: составлено автором на основе сведений об организации

В случае срабатывания датчика или выявления противоправных действий на охраняемом объекте - на место выезжает вооруженная Группа быстрого реагирования (ГБР). В случае задержания правонарушителей, охранное предприятие передает их в Органы внутренних дел. Сотрудники Группы быстрого реагирования оснащены спецсредствами и оружием, разрешенным к применению в частной охранной деятельности, а также средствами индивидуальной защиты: бронежилетами и шлемами.

Структура управления представлена на рисунке 1. В настоящее время Общество является одной из крупнейших в области частных охранных структур, работающих в сфере обеспечения безопасности нефтяного бизнеса.

Миссия организации заключается в обеспечении соответствия собственных целей и интересов клиентов. ООО Агентство «Луком - а - Москва» создано для того, чтобы: обеспечить безопасность клиентов и их собственности; продвигать инновационные технологии в сфере безопасности; развивать рынок охранных услуг, путем предоставления организациям и людям качественных охранных услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

2.2 Исследование социально-психологического климата в коллективе организации

Произведем оценку социально-психологического климата в коллективе на примере бухгалтерской и финансовой службы фирмы.

Организация бухгалтерского учета в ООО Агентство «Луком-а-Москва», представляет собой систему методов, приемов, действий, обеспечивающих его оптимальное функционирование и развитие в соответствии с целями, задачами и общей миссией всей организации. Рациональная организация бухгалтерского учета предполагает, что структура, в которой он будет обеспечивать своевременное выполнение задач планирования, мониторинга, управления и предоставления юридической полной и объективной информации с минимальными затратами ресурсов и труда.

Бухгалтерский учет в ООО Агентство «Луком-а-Москва» ведется непрерывно с момента регистрации фирмы. Вопросы организации бухгалтерского учета в ООО Агентство «Луком-а-Москва» находятся в компетенции генерального директора в соответствии с действующим законодательством и учредительными документами.

Рациональная организация бухгалтерского учета в ООО Агентство «Луком-а-Москва» основана на применении в первую очередь на условиях функционирования организации:

- структуре, технологии и организации выполнения работы и услуг;

- организация учета ресурсов и учета труда персонала;

- организация бухгалтерского процесса (объема бухгалтерской работы);

- организация обращения работников бухгалтерии с действующей нормативно-правовой базой по вопросам бухгалтерского учета.

Весь бухгалтерский процесс состоит из трех этапов:

I. Этап первичного учета;

II. Фаза текущего счета;

III. Завершающий этап учета.

Основной этап бухгалтерского учета: процесс документирования и оценки экономических явлений и процессов.

Этап текущего счета: процесс регистрации хозяйственных операций по учету счетов и учетных регистров.

Этап окончательного учета: процесс обобщения данных по текущему счету в финансовой отчетности.

Набор объектов бухгалтерского учета определен содержанием финансово-хозяйственной деятельности предприятия и требованиями к управлению, мониторингу и оценке деятельности.

Объекты бухгалтерского учета классифицируются в ООО Агентство «Луком-а-Москва» на:

1) объект бухгалтерского процесса: номенклатура, капитал, оборот;

2) исполнители работ: учет, линейный аппарат;

3) содержание: организационные, информационные, правовые, технические и рабочие условия;

4) тенденции развития.

Бухгалтерским учетом в ООО Агентство «Луком-а-Москва» занимается бухгалтерия (отдел), которая является самостоятельной бизнес-единицей и возглавляется главным бухгалтером. Ведется централизованный учет. Бухгалтерский учет осуществляется сотрудниками бухгалтерии - весь учетный аппарат сосредоточен в центральном бухгалтерском управлении, а административный и методологически подчинен главному бухгалтеру.

Пошаговые процедуры учета представлены в цикле учета информационными потоками (рисунок далее):

Рисунок 2 – Информационные потоки в части организации учета на фирме Источник: составлено автором на основе сведений об организации

Руководит работой бухгалтерии главный бухгалтер, который административно подчиняется непосредственно директору. Информационное взаимодействие происходит в трех плоскостях (рисунок далее).

Рисунок 3 – Поля информационного взаимодействия бухгалтерской службы с другими подразделениями ООО Агентство «Луком-а-Москва» Источник: составлено автором на основе сведений об организации

Назначение на должность и освобождение от должности главного бухгалтера осуществляется главой компании, с последующим утверждением. Организационная/операционная структура управления подразделением представлена далее.

Рисунок 4 – Организация бухгалтерской службы ООО Агентство «Луком-а-Москва» Источник: составлено автором на основе сведений об организации

Сотрудники распределены по функциональным обязанностям для определенных групп, в частности:

- учетная группа финансово-расчетных операций (финансовая группа) в лице ведущего бухгалтера

- групповой учет расчетов (расчетная группа; один сотрудник) - работник по учету и контролю начисления заработной платы с работниками и с финансовыми и налоговыми органами налогов, сборов, отчислений;

- материальная группа (2 сотрудника); работник ведет учет приобретения, заготовки и потребления товарно-материальных запасов и малоценных предметов, учет расчетов с поставщиками, отслеживают состояние товарно-материальных запасов и участвуют в инвентаризации этих ценностей; учет поступления, внутренней передачи и выбытия основных средств, они документируются, участвует в инвентаризации основных средств, составляет указанные записи, проводит амортизацию.

Произведем оценку социовзаимодействия и помощи в коллективе финансовой службы. Для подсчета индекса групповой сплоченности используется такой инструмент как социоматрица. Она представляет собой таблицу, состоящую из фамилий членов коллективов, которых выбирали респонденты и фамилий самих респондентов.

Таблица 2

Социоматрица финансовой службы организации

Социоматрица
Источник: составлено автором на основе сведений об организации

На основе результатов, полученных по данным матрицы, высчитывается показатель групповой сплоченности, который равен 9/20=0,45. Считается, что значение «хорошего» показателя групповой сплоченности лежит в пределах от 0.6 до 0.7. Как видим, социальной сплочённости недостаточно.

Теперь оценим качество психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру).

Таблица 3

Заполненный тестовый материал финансовой службы организации (усредненный среди пяти опрошенных)

Критерий	1	2	3	4	5	6	7	8	Критерий
Дружелюбие				+					Враждебность
Согласие				+					Несогласие
Удовлетворенность					+				Неудовлетворенность
Продуктивность			+						Непродуктивность
Теплота					+				Холодность
Сотрудничество				+					Несогласованность
Взаимная поддержка					+				Недоброжелательность
Увлеченность					+				Равнодушие
Занимательность			+						Скука
Успешность				+					Безуспешность
ВСЕГО			6	16	20				42

Источник: составлено автором на основе сведений об организации

Сделаем вывод о том, что в коллективе бухгалтерской службы наблюдается «условно» благоприятная психологическая атмосфера. Следовательно, у коллектива есть дефекты в построении благоприятного социально-психологического климата. В частности, сплоченность коллектива очень важна как для руководства, так и для каждого сотрудника. Низкая сплоченность и неблагоприятный климат в департаменте связан с автократическим стилем управления главного бухгалтера и высокой загрузкой работающих специалистов в отделе. Важно искать варианты улучшения ситуации.

3. Меры по повышению эффективности организации путем совершенствования стиля управления

3.1 Формирование эффективного стиля руководства. Направления повышения эффективности от оптимизации стиля управления

Важно сменить автократический стиль управления на демократический, что будет способствовать «расслаблению», снятию напряженности в коллективе. Кроме этого рекомендовано использование экстремального тимбилдинга для всего коллектива с непосредственным участием главного бухгалтера. Экстремальный тимбилдинг - это выездные (outdoor) тренинги по командообразованию. Обычно они носят чисто практический характер. Теоретическая часть может быть начальной стадией серии тренингов. Экстрим-тимбилдинг — это не развлечение, а личностное и командное развитие.

Экстрим — это зона «дискомфорта» для сотрудников, которая в современном бизнес-мире подошла уже вплотную. Падение температуры в офисе на несколько градусов, поломка кофейного аппарата на час или даже небольшая физическая нагрузка, например из-за отсутствия лифта, воспринимаются многими как явные проявления экстрима.

Однако экстрим — понятие индивидуальное. Для одного это — пройти новой дорогой от дома до работы, а для другого вполне обычно восхождение на Эверест по классическому маршруту, если есть «кислород». Философия экстрим-тренинга — это преодоление сложных ситуаций командой, раскрытие ее внутренних резервов в условиях сложной природной среды.

Чтобы отличить настоящий экстрим-тренинг, следует обратить внимание на важнейшие принципы экстрим-тимбилдинга:

выполнение нестандартных и трудных задач;
восприятие тимбилдинга как тренинга, а не как пикника;
насыщенная и активная командная работа, режим «нон-стоп», моделирующий бизнес-среду;
повышенная физическая активность;
некомфортные условия природной среды;
продолжительность программы более 6 часов;
повышенное эмоциональное природное воздействие.

В экстрим-тимбилдинге, в зависимости от уровня подготовки компании, глубины насущных проблем и способов их решения, может участвовать и психолог. Он наблюдает за процессом, опытные операторы ведут видеосъемку, а по окончании программы проводится аналитическая часть, где психолог играет роль фасилитатора (Фасилитатор - тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми, которые позволяют конкретным людям или группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки. ) при анализе индивидуального, внутрикомандного и межкомандного поведения и взаимодействия.

По прогнозам, будущее — за экстрим-тренингами, а потому в России это наиболее перспективное направление. Главной особенностью русских является командный дух, и правила игры задают не инструкции, а общие ценности команды, доверие и открытые коммуникации. А создание команды с едиными ценностями и видением действительно стоит вложения денег. Причем экстремальные условия признаны наиболее эффективным средством для раскрытия человеческих резервов и формирования доверия.

Наиболее успешный новый формат экстрим-тимбилдингов на Западе, пришедший на смену «веревочным курсам», это Teambuilding adventure race — корпоративная приключенческая гонка.

Командам по 6 человек необходимо преодолеть дистанцию продолжительностью не менее 6 часов по лесной местности, включающую в себя ориентирование, греблю на плотах, горные велосипеды, веревочные этапы, скалолазание, интернет-ориентирование, фотонавигацию, верховую езду, коастеринг, «лыжи (в зависимости от времени года) и пр.

Основа таких корпоративных гонок — состязание. Состязание, конкуренция и соперничество — единственный инструмент, заставляющий людей мобилизовывать силы и учиться работать в команде «на сто процентов».

Многообразная физическая нагрузка в течение ограниченного отрезка времени позволяет раскрыть различные стороны сотрудников. В каком-либо виде деятельности каждый член команды обязательно почувствует себя лидером или аутсайдером. В процессе тренинга приходит понимание того, что такое «ситуационное лидерство», распределение ролей, эффективные коммуникации. Участники осознают право другого человека на ошибку, что у каждого есть и слабые, и сильные стороны, на которых и надо строить сильную команду.

Главный секрет высокой эффективности Teambuilding adventure race — редкое сочетание одновременного психологического, физического, интеллектуального и эмоционального воздействия на участника, а это и создает комплексность и успешность результата.

Буквально в каждом виде командного экстрима заложен значительный резерв эффективного моделирования бизнес-процессов и бизнес-взаимодействия. Наиболее яркие примеры российского опыта: курсы выживания, поиски клада, рафтинг, альпинистские командные восхождения, картинг, пейнтбол, горные лыжи, ориентирование, мультиспорт, военная полоса, танковый полигон, яхтинг, сплавы на байдарках, горные велосипеды, скалолазание, приключенческие гонки.

«Тимбилдинг» или любые подобные корпоративные мероприятия - это инструмент создания единой команды, в котором могут присутствовать элементы конкуренции.

Как и любой корпоративный проект, «тимбилдинг» предполагает расход средств. Если в реальных проектах можно просчитать точку окупаемости, то когда окупиться подобный проект – сказать сложно.

3.2 Оценка предлагаемых мероприятий по оптимальному стилю руководителей в организации

Жесткое административное управление является не самым эффективным способом воздействия на производительность, а вот командный метод работы позволяет добиться прекрасных результатов. По этой причине для качественного изменения системы управления компанией внедряются процессы командообразования и проводятся тимбилдинги.

Эффективность тимбилдинга оценивается несколькими направлениями (рисунок далее).

Рисунок 5 – Критерии оценки эффективности мероприятия по сплочению коллектива бухгалтерской службы организации

Источник: составлено автором

Чтобы построить действенную систему оценки эффективности командообразующих мероприятий, целесообразно воспользоваться моделью Киркпатрика, предложенной в 1959 году. Автор модели предложил разбить процесс проверки результативности тимбилдинга на четыре уровня, на каждом из которых применяются свои методы оценки, конечным уровнем является анализ результатов. В данной ситуации наиболее оптимальным может стать оценка снижения уровня «брака». В 2018 году в результате проверок были найдены 2 нарушения по части «Нарушение порядка работы с денежной наличностью и порядка ведения кассовых операций», в итоге которых фирма получила два штрафа в размере 40 тыс. руб. каждый.

В качестве мероприятия рекомендуется спортивное ориентирование на местности:

Определение сторон света. Примеры определения сторон света без компаса.
Использование компаса, обращение с компасом.
Работа с картой. Обращение с картой. Типы карт. Координатная сетка. Масштабы. Условные обозначения. Как сопоставить карту и местность.
Работа с картой и компасом.
Ориентирование. Движение по азимуту. Движение по ориентирам. Ориентирование по площадным объектам, линейным объектам, по точечным объектам и по рельефу.
Выбор варианта пути. Учет проходимости рельефа, пересеченности при выборе варианта.
GPS - навигация. Основы, принципы, плюсы и минусы. На навигатор надейся, а сам …
Особенности ориентирования в пустыне – горах – лесу.

Соревнование на лучший результат команды. Команда разбивается на подгруппы, которые выполняют по одному из следующих заданий: мини-ориентирование, серия азимутов, GPS – ориентирование, прохождение дистанции «по памяти», работа с топографической картой.

Средняя цена по рынку на активный тимбилдинг составляет 5000 руб. на одного человека. Следовательно, оплата командного соревнования составляет 5*5=25 тыс. руб. если предположить, что подобная мера сплочения приведет к повышению эффективности в части снижения уровня брака хотя бы на 50%, то компания уже может получить эффект 40-25=15 тыс. руб.

С точки зрения корпоративного развития, упражнения по формированию команды важны не для непосредственного опыта действий, выполняемых командой, но также и для групповых навыков, общения и связывания, которые в результате. Занятие, будь то полоса препятствий или что-то другое, - это всего лишь средство для достижения цели: впечатляющий опыт обучения. Программы построения команды предоставляют реалистичный опыт, который дает людям возможность вносить вклад в общие цели. Успех большинства организаций зависит от способности отдельных людей создавать эффективные команды.

Основными целями построения команды являются повышение производительности и мотивации. Вывод сотрудников из офиса помогает группам преодолеть политические и личные барьеры, устранить отвлекающие факторы и повеселиться. Преимущества программ построения команды настолько значительны, что многие корпорации включили стратегии создания команды в свою стандартную учебную программу.

Некоторые из этих преимуществ включают в себя:

Улучшает боевой дух и лидерские качества

Находит барьеры, которые мешают творчеству

Четко определяет цели и задачи

Улучшает процессы и процедуры

Улучшает организационную производительность

Определяет сильные и слабые стороны команды

Улучшает способность решать проблемы

Программы построения команды обеспечивают оптимистичный и мощный командный опыт, позволяющий компаниям эффективно конкурировать, позволяя сотрудникам на всех корпоративных уровнях работать в качестве настоящих командных игроков.

Заключение

Хороший лидер может вступить в любую ситуацию и построить видение лучшего будущего, выработать стратегию мозгового штурма для реализации этого будущего и выполнить план, чтобы увидеть его реализацию. Но лучшие лидеры делают шаг вперед, понимая свои сильные и слабые стороны и учась практиковать стиль лидерства, который лучше всего подходит им и их команде, позволяя им достигать большего, принуждать к большим переменам и создавать наследие, которое длится дольше их жизни. Тогда окружающие узнают, как вести себя, создавая позитивный цикл роста.

Понимание стиля лидерства, наилучшим образом подходящего для личности, не только сделает менеджера более эффективным лидером, но и поможет лучше понять и «руководить» собой. Большинство лидеров подпадают под один из шести типов стилей руководства: демократичный, дальновидный, тренерский, аффилиативный, динамичный и командный. Некоторые типы стилей лидерства более эффективны для определенного набора задач, чем другие.

Независимо от того, какой стиль лидерства встречается больше всего, все, что менеджеры делают в качестве лидера, должно основываться на лидерстве слуг. Лидерство слуги означает использование лидерских навыков, чтобы служить большему развитию всей корпоративной среды. Это может принести пользу рабочему месту, компании, корпоративной культуре или всем сотрудникам в целом. Лидерство - самый эффективный и мощный способ вести за собой; когда менеджер сосредотачивается на своей конечной цели или видении, он лучше подготовлен к тому, чтобы выдерживать трудные времена, которые могут встретиться в жизненном цикле организации.

Важно помнить, что существует множество стилей руководства по уважительной причине: «нет единого размера для всех». В разных ситуациях требуются разные подходы в зависимости от потребностей и задач на данный момент. И иногда проблему лучше всего решить, комбинируя различные типы стилей лидерства. Например, когда сталкиваются с планированием следующих шагов компании, для генеральных директоров крупных компаний характерно одновременное использование дальновидных, коучинговых и демократических стилей лидерства. Они будут развивать сообщество, поощряя содержательные связи (коучинг), которые настраивают его членов на комфортное сотрудничество (демократично). Затем они будут использовать полученную силу для осуществления видения в своем воображении (провидец).

Поэтому, рассматривая решения, важно помнить о сильных и слабых сторонах этих стилей лидерства и выяснить, может ли сочетание двух, трех или даже четырех помочь руководству в достижении корпоративных целей.

Список использованных источников

Адизес, И. К. Развитие лидеров : как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей : [0+] / Ицхак Калдерон Адизес ; перевод с английского [Т. Гутман]. - 9-е изд. - Москва : Альпина Паблишер, 2018. - 258 с.
Акчурина, Е.В. Общение в деятельности директора / Е. В. Акчурина. - Москва : Сентябрь, 2015. - 223 с.
Алексеенко, В.Б. Применение моделей и стилей управления к практическим ситуациям и проблемам / В. Б. Алексеенко, В. С. Титов. - Москва : Российский университет дружбы народов, 2017. - 178 с.
Амозова, Л.Н. Эффективный менеджмент: стили руководства и этические проблемы / Л. Н. Амозова ; Рос. гос. открытый техн. ун-т путей сообщ. - Москва : РГОТУПС, 2016. - 86 с.
Афанасьев, Ф. Управление проектами в стиле драйв : [12+] / Федор Афанасьев. - [Екатеринбург] : Издательские решения, 2017. - 99, [1] с.
Бгашев, М.В. Личность и стиль управления современного руководителя: критический подход к анализу и оценке / М. В. Бгашев. - Саратов : Амирит, 2018. - 128 с.
Выдающийся лидер : как закрепить успех, развивая свои сильные стороны / Джон Зенгер, Джозеф Фолкман, Роберт Шервин-мл., Барбара Стил ; пер. с англ. М. Ильина, Н. Яцюк. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 269 с.
Деловое и профессиональное общение : (академический курс) : по учеб. дисциплине "Иностр. (английский) яз." : [учеб. пособие для вузов по направлению 38.03.02 "Менеджмент" (квалификация (степень) "бакалавр"] / Гос. ун-т упр., Ин-т иностр. яз. и лингвокоммуникаций в упр. ; [Т. С. Путиловская и др.]. - 2-е изд., испр. - Москва : ГУУ, 2016. - 176 с.
Евтушенко, О. А. Административный дискурс: типы, субъекты, динамика : монография / О. А. Евтушенко. - Волгоград : ПринТерра, 2018. - 190, [1] с.
Жуковская, Н.П. Стиль управления субъекта в системе организационного поведения: модели и методы оценки / Жуковская Н. П., Курицын А. В. ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Рост. гос. экон. ун-т (РИНХ), Фил. в г. Георгиевске Ставроп. края. - Ростов-на-Дону : РГЭУ, 2016. - 183 с.
Миляева, Л. И. "Корпорация XXI века" как объект лингвистического исследования / [Миляева Л. И.] ; Пятигор. гос. лингвист. ун-т. - Пятигорск : ПГЛУ, 2015. - 158 с.
Мурашкина, А. Учимся менеджменту в стиле коучинг : методическое пособие для бизнес-тренера : [12+] / Анна Мурашкина, Ирина Ткачева ; [иллюстрации И. Б. Наумец]. - [Екатеринбург] : Издательские решения, 2018. - 351, [7] с.
Настройка языка. Управление коммуникациями на постсоветском пространстве : [сборник статей] / Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ, Ин-т обществ. наук, Шк. актуал. гуманитар. исслед. ; [ред.: Е. Г. Лапина-Кратасюк и др.]. - Москва : Новое литературное обозрение, 2016. - 445, [2] с.
Нордстрем, К. А. Бизнес в стиле фанк : капитал пляшет под дудку таланта : пер. с англ. / К. Нордстрем, Й. Риддерстрале. - 3-е изд. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 284, [1] с.
Общество риска: стратегии управления и альтернативные стили мышления / [В. Б. Устьянцев, М. О. Орлов, А. В. Иванов и др.] ; Сарат. гос. ун-т им. Н. Г. Чернышевского. - Саратов : Саратовский источник, 2019. - 240 с.
Пилявский, В. П. Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом / В. П. Пилявский ; Рос. гос. пед. ун-т им. А. И. Герцена, фил. в г. Волхове. - Санкт-Петербург : Астерион, 2017. - 154 с.
Рассадин, В.В. Стили управления / В. В. Рассадин, Е. В. Рассадина, А. В. Рассадин ; М-во сел. хоз-ва Рос. Федерации, Ульян. гос. с.-х. акад. - Ульяновск : УГСХА, 2015. - 122 с.
Рылькова, В.Н. Модель адекватной вариативности стилей управления : социокультур. контекст / В. Н. Рылькова ; науч. ред. М. Р. Радовель. - Ростов-на-Дону : ЮФУ, 2017. - 146, [2] с.
Словцова, И.В. Этим надо воспользоваться! Гендерные различия в стилях управления / Ирина Словцова. - Москва : Вершина, 2017. - 202 с.
Стиллман, Д. Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык / Дэвид Стиллман, Иона Стиллман ; перевод с англ. Ю. Кондукова. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 269 с.
Стиллмен, Э. Гибкое управление проектами : [16+] / Эндрю Стиллмен, Дженифер Грин ; [перевел с английского Е. Матвеев]. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2019. - 464 с.
Черкашина, Т.Т. Диалог на службе управленческой коммуникации: лингводидактическое сопровождение / Т. Т. Черкашина ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. ун-т упр., Учеб. центр по работе с иностр. обучающимися, каф. рус. яз. и общ. дисциплин. - Москва : Издательский дом ГУУ, 2017. - 157 с.
Шварц, Г. Руководить с юмором. Динамика успеха : [пер. с нем.] / Герхард Шварц. - Санкт-Петербург : Реген В., печ. 2019. - 191 с.
Ю, С. О. Азиатский стиль управления : как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее : [6+] / Синг Онг Ю ; перевод с английского [Ю. Коняховой]. - Москва : Альпина Паблишер, 2018. - 317 с.