Содержание:

Введение

Одной из главных особенностей малого бизнеса является способность быстро адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, оставляя невыгодные и занимая новые, перспективные рыночные ниши. Это обусловливается относительно ограниченным объемом выпуска и небольшой потребностью в ресурсах у малых предприятий, упрощенной структурой внутрифирменного управления, прямой зависимостью доходов работников от успешной реализации продукции предприятия.

Однако в условиях развитой рыночной экономики малое предприятие, как правило, маневрирует в границах избранной специализации, улучшая качество, меняя ассортимент, реже – номенклатуру выпускаемой продукции и услуг. Изменение отраслевой структуры малого бизнеса происходит главным образом за счет интенсивного роста числа новых предприятий на перспективных рынках и сокращения числа действующих на сужающихся рынках.

Автомобильный транспорт является наиболее гибким и мобильным компонентом транспортной системы. Важнейшей отличительной особенностью отечественного парка автотранспортных средств является разномарочность, неоднородность и сильная изношенность. Современный автомобильный транспорт России в его нынешнем состоянии далеко не полностью отвечает требованиям, которые выдвигает радикальная реформа экономической и социальной сферы.

На сегодняшний день из-за финансового кризиса в России, кризисные явления на рынке грузоперевозок становятся все ощутимее с каждым днем. Объемы грузоперевозок автомобильным транспортом начали снижаться быстрыми темпами еще в 2014 году, а в 2015-м ситуация еще больше осложнилась.

В настоящее время на большинстве производственных предприятий – в строительстве, машиностроении, металлургии и других сферах промышленности сложилась достаточно сложная ситуация. Предприятия останавливают целые цеха, сокращают рабочих, уменьшаются производственные обороты в целом. Заказы на грузоперевозки уменьшаются в 2015 году, так же как и в 2014, грузоперевозчики вынуждены снижать стоимость своих услуг, что приводит к снижению рентабельности грузоперевозок.

Таким образом, экономическое обоснование диверсификации деятельности предприятия малого бизнеса на примере ООО «ЗАВАВТО» является актуальной темой.

Объектом исследования выступает компания ООО «ЗАВАВТО». Эта организация работает на рынке грузоперевозок города Череповца с 2003 года.

Предмет исследования – диверсификация деятельности компании ООО «ЗАВАВТО».

Цель курсовой работы – экономическое обоснование диверсификации деятельности ООО «ЗАВАВТО».

Задачи, решаемые в ходе выполнения работы:

1. Рассмотреть теоретические аспекты диверсификации.
2. Изучить конкурентную среду рынка грузоперевозок.
3. Выбрать направление диверсификации деятельности ООО «ЗАВАВТО».

1. Теоретические аспекты диверсификации

1.1 Понятие, сущность, причины, цели и задачи диверсификации

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

В экономической литературе встречается большое множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация – такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее, можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации.

Диверсификация (познелат. diversificatio – изменения, общее разнообразие, от лат. diversus – разный и facio – делаю) есть в самом виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями.  Диверсификация связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким то этапом производства, но и организацию новых видов производства, проникновенно в другие отрасли.

Таким образом, в отечественной экономической литературе диверсификация определялась как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Исходя из вышесказанного видно, что с экономической точки зрения, диверсификация – это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них – способность фирмы «упорядочить» свой капитал и интеллект, по причине конкуренции, а также способность иметь огромное поле деятельности для управленцев и достаточно возможностей для дальнейшего роста.

Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации – добиться в будущем повышения показателей экономической эффективности при полном использовании ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделявшим большое внимание этой проблеме, звучит следующим образом: «диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения» ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих». 

Необходимо данное определение дополнить двумя уточнениями.

Во‑первых, этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Во‑вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

Таким образом, множество определений диверсификации могут быть сгруппированы в пределах двух концепций – «номенклатурной (ассортиментной)» и «без явных связей», то есть определений имеющих различный смысл в зависимости от способа интерпретации исследуемого понятия.

Обобщая различные терминологические подходы, пришли к выводу о правомерности следующего определения: диверсификация производства – это трансформация предприятия, связанная с внедрением ранее не выпускавшихся товаров; не применявшихся технологий производства, управления, предпринимательства; освоением новых рынков, осуществляемая на основе перераспределения и рационализации использования ресурсов. При этом следует различать:

- собственно диверсификацию производства, связанную с расширением номенклатуры выпускаемой продукции или организацией новых производств;

- диверсификацию вложений, как распределение капитала инвестора между различными ценными бумагами для снижения инвестиционного риска;

- диверсификацию маркетинговой деятельности, представляющую собой особый вид стратегии маркетинга, направленной на расширение рыночных сфер за счет внедрения новых видов продукции и услуг, не имеющих тесных связей с основной деятельностью предприятия. 

В каждом отдельном случае целый ряд причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияние других причин может в конечном итоге привести к иному решению проблемы. И. Ансофф считает, что основной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности.

Все причины диверсификации вызваны одним – повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу.

Существует критерий диверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется только для предприятия, которое действительно заинтересовано в своей диверсификации. Это первое существенное «прикрытие» неоценимо, так как оно предотвращает различные ошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопасности и хорошего контроля.

Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучения рынка, технического исследования процессов и товаров, финансового анализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению какой-либо информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобы определиться в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для данной компании. 

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленных методов.

1. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.

4. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсифицированной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация). 

В основе диверсификации, прежде всего, лежат экономические выгоды для предприятий, проявляющиеся, в частности, в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как усиление конкуренции, глобализация экономики, падение рентабельности основного вида бизнеса и так далее и смягчении их последствий. Преимущества диверсифицированного производства дают возможность фирме достигать цели, недоступные фирмам, выпускающим однородную продукцию, которые можно изобразить схематично. (см. рисунок 1). 

Рисунок 1 – Экономические преимущества диверсификации

Важность определения цели диверсификации заключается в том, что она является основой управления этим процессом и помогает фирме определить главный способ повышения эффективности организации.

Суть диверсификации производства заключается в обеспечении стабильности деятельности компании и уменьшении ее зависимости от меняющейся конъюнктуры рынка.

В результате диверсификации происходит физическое и организационное изменение в структуре бизнеса, которое не дает возможности полностью воспользоваться предыдущим опытом деятельности компании, то есть происходит формирование нового технологического, информационного уклада производства, появление новых каналов сбыта, изменения касаются, в том числе и структуры персонала.

Можно выделить ряд причин диверсификации:

- увеличение степени риска, связанного с усилением конкуренции на рынке, что сказывается на финансовом положении в течение определенного времени;

- наличие свободных оборотных средств и неполная загрузка производственных мощностей;

- падение рентабельности основного производства;

- стремление к росту масштаба производства (расширение бизнеса, благодаря синергизму с нынешним бизнесом).

Таким образом, основными задачами диверсификации являются следующие:

- сделать компанию растущей, то есть улучшить модель роста компании;

- укрепить стабильность компании, несмотря на наличие случайностей, имеющих неблагоприятные для компании последствия (снижение рисков за счет перераспределения капитала в многопрофильной деятельности). 

Проникновение в новое дело может преследовать одну или несколько целей, достижение которых обеспечивается одним или несколькими направлениями диверсификации. Отсюда следует, что главная цель диверсификации производства – это создание условий стабильного и эффективного социально‑экономического развития компании, которое трансформируется в конкретные цели структурной политики, такие как:

- рост масштаба/размера фирмы;

- повышение рентабельности;

- сбалансированность стратегического набора фирмы;

- обеспечение финансовой устойчивости компании, определяемые потребностью в том или ином виде продукции, работ и услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что диверсификация создает предпосылки организационно‑экономического характера для развития наиболее конкурентоспособных форм и направлений производства на данном предприятии, ведет к оптимизации и повышению конкурентоспособности бизнеса, а также к его финансовой устойчивости.

1.2 Виды диверсификации

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных подходов.

Когда диверсификация становится серьезным выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения. Выделяют множество классификаций диверсификации. Рассмотрим основные.

В первой классификации выделяют шесть альтернативных видов диверсификации:

1. Внедрение в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2. Родственная диверсификация.

3. Неродственной диверсификация.

4. Исключение и ликвидация.

5. Обновление компании, сокращение и реструктуризация.

6. Многонациональная диверсификация.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние укрепление позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Внедрение в новые отрасли.

Внедрение в новые отрасли может иметь одну из трех форм:

- приобретение;

- создание новой компании внутри старой;

- совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса – это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и много другое.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и так далее.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия – это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

Родственная диверсификация.

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Родственная диверсификация означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным соответствием. Соответствие существует, когда различные бизнесы имеют родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции. 

Не родственная диверсификация

Многие компании выбирают не родственную диверсификацию, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Не родственная диверсификация предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений соответствия является вторичным. 

Компании, осуществляющие не родственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Исключение и ликвидация

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

Ликвидация – самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае не диверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании.

В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.

Обновление компании, сокращение и реструктуризация.

Обновление, сокращение и реструктуризация портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Сокращение включает сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Сокращение обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса.

Реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

Реструктуризация обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством не родственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Многонациональная диверсификация.

Отличительными чертами международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа мероприятий. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии. 

В следующей классификации обычно разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. (см. рисунок 2). 

Рисунок 2 – Виды диверсификации

Связанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, связанных с основным профилем деятельности компании. Различают следующие три формы связанной диверсификации:

- диверсификация в поставки, означает развитие деятельности, обеспечивающей входные потоки в компанию (например, производство заготовок, оборудования и тому подобное);

- диверсификация в продвижение, относится к развитию деятельности, связанной с выходными потоками (например, транспорт, доставка, ремонт, обслуживание);

- горизонтальная диверсификация, предполагающая развитие продуктов‑заменителей либо продуктов, дополняющих уже производимый ряд.

Несвязанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, не связанных с основной деятельностью компании.

2. Анализ деятельности ООО «ЗАВАВТО»

2.1 Общая характеристика ООО «ЗАВАВТО»

Общество с ограниченной ответственностью «ЗАВАВТО» создано в 2003 году в городе Череповец. Юридический адрес: 162600, Вологодская область, город Череповец, улица Ломоносова, д.4.

У рассматриваемого предприятия один учредитель, который является генеральным директором, действующего на основании Устава. В настоящее время фирма оказывает услуги грузоперевозок по России.

В своей деятельности фирма использует подвижной состав – это магистральные тягачи FREIGHTLINER и INTERNATIONAL производства США, и полуприцепы (далее см. п/п) NARKO 23РР3-AL 18(HP) и VAN HOOL S-338/27, производства Финляндия и Бельгия.

С 2012 года по 2014 на балансе предприятия числиться 10 единиц техники из них 5 тягачей и 5 полуприцепов с тентом.

Компания осуществляет перевозки обширной географии: Воронеж, Липецк, Москва, Санкт-Петербург, Самара, Пенза, Нижний Новгород, Екатеринбург, Челябинск, Оренбург, Тамбов и другие города.

Первые три года, в деятельности ООО «ЗАВАВТО», приоритетными направлениями были грузоперевозки на дальние расстояния, а именно Воронеж, Липецк, Оренбург, Челябинск и другие города.

На сегодняшний день в компании основное направление грузоперевозок Москва и Санкт-Петербург. С 2012 года со всех машин сняты тенты, и полуприцепы переоборудованы под бортовую площадку, для того, что бы возить металл.

В компании вся техника иностранного производства (США, Финляндия, Бельгия), техническое обслуживание и ремонт автомобилей производится в Санкт-Петербурге фирмами: ООО «СОТРАНС», ООО «Гудвил», ЗАО «ТРАНСЭК». Из-за отсутствия станций технического осмотра возможность проводить техническое обслуживание и ремонт техники в Череповце невозможно.

В компании ООО «ЗАВАВТО» работает 6 человек: 1 генеральный директор, так же совмещающий должность диспетчера и механика, и 5 водителей. В штате бухгалтера нет, так как предприятие пользуется услугами бухгалтерской фирмы ООО «Гарантия». Организационная структура ООО «ЗАВАВТО» представлена на рисунке 3.

Генеральный директор

Водитель 1

Водитель 2

Водитель 3

Водитель 4

Водитель 5

Бухгалтерская фирма «Гарантия»

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «ЗАВАВТО»

Возрастной состав работников составляет от 30 до 40 лет. Средний уровень заработной платы от 25 до 35 тыс. рублей. Текучесть кадров низкая.

Основным и единственным видом деятельности, приносящим доход, является оказание услуг грузоперевозок. Соответственно выручка организации формируется на основе оплаты заказчиком выполненных перевозок. В таблице 1 представлена структура расходов ООО «ЗАВАВТО» с 2012 по 2014 год. Данные для расчета показателей таблицы основаны на данных управленческой отчетности. Управленческая отчетность представлена в приложении.

Таблица 1 – Структура расходов ООО «ЗАВАВТО»

Статья	2012 г.	2013 г.	2014 г.					Итого за 3 года
			I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	Итого 2014 г
ДТ	2 513 449	2 671 115	764 524	803 251	853 760	552 623	2 974 158	8 158 722
Запчасти и ремонт	1 037 851	1 566 801	338 095	366 941	563 465	269 203	1 537 704	4 142 356
Зарплата	1 346 750	1 453 200	299 500	323 200	360 950	254 400	1 238 050	4 038 000
Аренда	186 443	223 260	40 245	60 370	40 245	40 245	181 105	590 808
Налоги	42 054	93 449	36 411	36 411	36 411	36 411	145 644	281 147
Кредиты, в т.ч. %	1 381 297	486 339	0	0	0	0	0	1 867 636
Прочие	637 136	762 886	182 749	172 454	258 162	167 536	780 901	2 180 923
Итого	7 144 980	7 257 050	1 661 524	1 762 627	2 112 993	1 320 418	6 857 562	21 259 591

Из представленной таблицы 1 видно, что величина ежеквартальных (следовательно, и ежегодных) расходов весьма внушительна. Особенностью бизнеса грузоперевозок (и сферы услуг в большей степени) является низкий удельный вес постоянных расходов – около 6% в общей структуре.

Нужно отметим, что в состав прочих расходов включены: стоимость мелкого рабочего инвентаря, штрафы за нарушения ПДД в ходе выполнения рейсов, всевозможные сборы и пошлины, мойка автомобилей, мобильная связь, а также стоимость полисов ОСАГО и множество других непредвиденных либо несущественных расходов, которые, однако, в сумме составляют около 10 % от совокупных.

Структура расходов ООО «ЗАВАВТО» за 2014г представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура расходов ООО «ЗАВАВТО» за 2014г.

Из рисунка 4 видно, что большую долю всех расходов компании (95%) составляют переменные издержки: топливо, запчасти и заработная плата сотрудников. В течение 2012 – 2013 гг. в составе расходов имела место статья «выплаты по кредитам» и наблюдалась существенная кредитная нагрузка (19 и 7 % соответственно). Связано это было с приобретением ранее дополнительных единиц техники, а также с дефицитом оборотных средств, для покрытия которого также производились заимствования.

Зная количество постоянных расходов, рассчитаем точку безубыточности, а именно какое количество рейсов (до центральных городов России и обратно) необходимо выполнять в месяц, чтобы покрыть постоянные расходы. За расчетные данные возьмем количество рейсов выполненных за период с 2012 года по 2014, прибыль и постоянные расходы организации.

К постоянным расходам в организации относятся: аренда стоянки и гаражного бокса, транспортный налог, налоги и взносы с заработной платы. Сумма всех постоянных расходов с 2012 года по 2014 равна 871 955 рублей. Соответственно в месяц 24 220 рублей.

Количество выполненных рейсов (2012г. – 334; 2013г. – 329; 2014г. – 252 рейса) равно 915. Прибыль за 3 года равна 1 697 563 рубля.Таким образом, в месяц необходимо выполнять 14 рейсов (24 220*915/1 697 563). Все последующие рейсы будут приносить компании прибыль.

Следующие расчеты в таблице 2 (выручка – прибыль – рентабельность) наглядно характеризуют ситуацию, сложившуюся в третьем и четвергом кварталах 2014 года. Данные для расчета показателей таблицы основаны на данных управленческой отчетности. Управленческая отчетность представлена в приложении.

Таблица 2 – Динамика показателей выручки, расходов, прибыли и рентабельности 2012 – 2014 гг.

Показатель	2012	2013	2014				Итого за 2014 г.
			I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Выручка, руб.	7 512 028	8 044 587	1 855 550	1 923 600	2 300 500	1 320 890	7 400 540
Т роста, %	0	107	0	104	120	57	92
Расходы, руб.	7 144 980	7 257 050	1 661 524	1 762 627	2 112 993	1 320 418	6 857 562
Т роста, %	0	102	0	106	120	62	94
Чистая прибыль, руб	367 048	787 537	194 026	160 973	187 507	472	542 978
Т роста, %	0	215	0	83	116	0,25	69
Рентаб-ть %	5,14	10,85	11,68	9,13	8,87	0,04	7,92

Наблюдаемое на границе третьего – четвертого кварталов снижение объемов выручки оказалось более выраженным, чем снижение расходов. Связано это, как уже отмечалось, с общим падением спроса на услуги грузоперевозок и невозможностью полной загрузки автотранспорта. Между тем, никто не снимал с компании обязательств по оплате поставленного топлива, запчастей и произведенных работ.

По данным таблицы 3 и 4 можно проанализировать техническое состояние автопарка в организации. Основные параметры анализа: год выпуска, пробег, износ тормозной системы, износ шин, износ двигателя.

Таблица 3 – техническое состояние тягачей ООО «ЗАВАВТО»

А/м Параметры		Freightliner FLB120	Freightliner FLB120		International 9800	International 9800	International 9400
Год выпуска.		1995	1996		1998	1998	1999
Пробег тыс. км.		1600	1700		1500	1400	1100
Износ шин.		30%	70%		30%	20%	10%
Износ тормозной системы.		70%	80%		60%	60%	40%
Изношенность двигателя до кап. ремонта.	64%		68%	60%		56%	44%

Таблица 4 – техническое состояние полуприцепов ООО «ЗАВАВТО»

П/п Параметры	НАРКО	SCHMITZ SPR24	ВАНХУЛ	KRONE	НАРКО
Год выпуска.	1994	1995	1994	1995	1994
Износ шин.	60%	70%	60%	80%	40%
Износ тормозной системы.	80%	80%	70%	70%	50%

Основным критичным параметром является изношенность двигателя до капитального ремонта. Так как при капитальном ремонте требуются большие денежные вложения. Для всех остальных параметров критичный износ 90%, а при изношенности двигателя 70-80%.

Из таблицы 3 и 4 вся техника в организации старше 10 лет. Износ всех основных параметров автомобилей превышает 50%, за исключением одного автомобиля, это свидетельствует о том, что предприятию в короткой перспективе придется восстанавливать основные фонды.

2.2 Анализ контрагентов

В анализе контрагентов мы рассмотрим основных заказчиков компании ООО «ЗАВАТО», какие грузы они предоставляют и их объемы.

На сегодняшний день ООО «ЗАВАВТО» полностью переключилось на транспортировку металлопроката и больших объемов строительных материалов. Заключены договоры о прямом сотрудничестве с крупнейшими предприятиями города, отработаны основные маршруты следования и пункты погрузок (разгрузок), что значительно облегчает выполнение рейсов. По состоянию на 2014 год ранжирование заказчиков представлено в таблице 5.

Таблица 5 – Годовой оборот ООО «ЗАВАВТО» 2014 год

№ п/п	Заказчик	Годовой оборот, руб.
1	МетизЛогистик	2 223 000,00
2	ЗМК	1 029 000,00
3	Металлресурс	756 500,00
4	Транс Лайн	489 000,00
5	Металлобаза, Вологда	387 000,00
6	КРОСНА	350 100,00
7	Форсаж-Авто	293 750,00
8	ТехноНИКОЛЬ	286 390,00
9	Папирус	212 000,00
10	Альянс-Комплект	205 000,00
11	СПЕЦГИДРОСТРОЙ	195 000,00
12	Скваер	158 750,00
13	МегаСтил	147 000,00
14	Русский Бисквит	136 100,00
15	Калягина О.Д.	94 950,00
16	Физ.лицо	63 000,00
17	МПЗ № 17	51 000,00
18	Автомир	48 000,00
19	ОПТИМА	42 000,00
20	РЕГИОН	41 000,00
21	Транзит-М	32 000,00
22	Комплектстрой	30 000,00
23	СВК-оптторг	29 000,00
24	ЧП Воробьев	17 000,00
25	Центр строительства	16 000,00
26	ПРОМЭНЕРГОСНАБ	15 000,00
27	Князева Ю.А.	15 000,00
28	Мебель-сервис	14 000,00
29	АВТОВИС	13 000,00
30	Василий, кирпич	11 000,00
	Итого	7 400 540,00

В списке контрагентов практически полностью отсутствуют заказчики, которые не перевозили бы металлопродукцию, строительные материалы и прочие грузы, что наглядно видно по рисунку 9.

В связи с неустойчивым экономическим положением в мире, оборот перевозок, предоставляемый заказчиками, снизился в 4 квартале на 34,84% по сравнению с предыдущими тремя кварталами и составил 1 320 890 руб.

Таким образом, в 4 квартале 2014 года и по настоящее время объем работы предоставляемый контрагентами резко снизился. Соответственно такая ситуация привела к простою автомобилей и снижению прибыли организации, что показывает проведенный выше финансово-экономический анализ. В 2015 году компания ООО «ЗАВАВТО» из-за простоев автомобилей понесла убытки.

2.3 Анализ конкурентной среды

Основные конкуренты компании ООО «ЗАВАВТО» это грузоперевозчики города Череповца, а так же и России в целом. В работе рассмотрим основных конкурентов в городе, где работает организация.

Кратко рассмотрим конкурентов, которые обладают большим количеством автомобилей на рынке грузоперевозок Череповца. К ним относятся: автоцех «Северсталь», ООО «НОВОТРАНС», ЧП Смирнов Ю.Н., автоколонна №1504.

На сегодняшний день самым крупным конкурентом является ЧП Смирнов Ю.Н., его автопарк насчитывает 18 автомобилей европейского производства с полуприцепами. Все полуприцепы тентованные, обслуживаются на собственной ремонтной базе. Имеется собственная экспедиторская компания, работающая со всеми регионами России. Основной заказчик – Шекснинский комбинат древесных плит. Смирнов Ю.Н. на рынке работает с 2001 года. В 2013 году открыт магазин «Магистраль+», занимающийся торговлей запчастей на европейские грузовики и полуприцепы.

Второй крупнейшей организацией по количеству автомобилей с полуприцепами является транспортно-экспедиторская компания Новотранс. Автопарк – 16 тягачей с полуприцепами. Компания работает на рынке с 1995 года. За время работы клиентами Новотранс стали предприятия холдинга «Северсталь», Югорскнефтегаз, Русьпромподшипник, предприятия ассоциации Фосагро, Российские железные дороги, мебельный концерн "Икея" и многие другие предприятия. Выполняются перевозки по заданию правительства Вологодской области и мэрии г. Череповца.

Организация оказывает предприятиям, предпринимателям и физическим лицам следующие услуги:

1. Перевозки пассажиров автобусами в городском пригородном и междугороднем сообщении. Парк автобусов: городские, пригородные, междугородние, микроавтобусы «Форд», «Газель».

2. Перевозка пассажиров легковыми автомобилями в городском, пригородном и междугороднем сообщении. Парк легковых автомобилей – 250 единиц: «Форд-Фокус», «Тойота», «Шкода-Октавия», «Волга», «Мерседес».

3. Перевозки грузов по России, Европе, области, городу. Парк автомобилей: Газели, Бычки, КамАЗы, МАЗы (самосвалы, открытые, бортовые, контейнеровозы грузоподъемностью от 10 до 20тн), Вольво и другие иномарки (тента, тента-шторы, изотермы грузоподъемностью 21тн объемом 82 – 92м куб.).

4. Контейнерные перевозки автомобилями, железной дорогой, морем, в том числе в смешанном сообщении.

5. Услуги строительной техники (краны, погрузчики, вышки, экскаваторы и пр.). Перевозка негабаритных и тяжеловесных грузов по территории РФ.

Третьей крупнейшей организацией по количеству автомобилей с полуприцепами в Череповце является автоцех «Северсталь». Автопарк – 14 тягачей с полуприцепами. Автоцех «Северсталь» является одним из первых транспортных предприятий в Череповце, на рынке работает с 1951 года. Автоцех располагает собственной ремонтной базой и отделом поставки запчастей. Непосредственно автоцех «Северсталь» работает с ОАО «Северсталь».

Четвертая крупнейшая организация по количеству автомобилей с полуприцепами ОАО «Автоколонна №1504». Автопарк – 13 тягачей с полуприцепами. С 12 мая 1994 года « Автоколонна № 1504 стала акционерным обществом открытого типа и насчитывает 125 автомобилей и около 200 работающих. Автопарк тягачей полностью состоит автомобилей отечественного производителя. Автоколонна на рынке грузоперевозок Череповца с 1930 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что на рынке Череповца нет ярко выраженных конкурентов, обладающих возможностью устанавливать цену за транспортировку грузов, в сфере грузоперевозок. Доля грузоперевозчиков с одним автомобилем на рынке города Череповца в 2005 году составляла 38%, в 2014 году выросла до 65,7%, почти в 2 раза стало больше грузоперевозчиков с одним автомобилем.

Проанализировав деятельность фирмы ООО «ЗАВАВТО», попытаемся выявит ее сильные и слабые стороны. Для этого проведем SWOT-анализ (см. таблицу 6).

Таблица 6 – SWOT-анализ для компании ООО «ЗАВАВТО»

Сильные стороны	Возможности
1. Опыт работы на рынке грузоперевозок. 2. Наличие постоянных клиентов (заказчиков). 3. Возможность работы с крупными предприятиями за счет своей правовой формы. 4. Поставка запчастей и расходных материалов по низкой цене, за счет долгой работы и покупки в больших количествах. 5. Знание специфики запчастей на грузовую технику американского производства.	1. Наличие крупных заказчиков 2. Широкий и достаточно свободный рынок продажи запчастей на американскую технику. 3. Наличие одной организации, на рынке города Череповец, занимающейся продажей запчастей на американскую грузовую технику.
Слабые стороны	Угрозы
1. Изношенность автопарка. 2. Удаленность поставщиков запчастей и расходных материалов. 3. Малый штат работников, что приводит к высокой нагрузке на руководителя и водителей. 4. Отсутствие в собственности стояночной базы (автостоянки и ремонтного бокса). 5. Все полуприцепы имеют открытый вид (растентованны), что ограничивает вид товаров, которые можно перевозить.	1. Наличие сильной конкуренции – на рынке услуг, идет борьба за клиентов. 2. Отсутствие работы. 3. Форс-мажорные обстоятельства 4. Изменение законодательства. 5. Экономический кризис.

На основе анализа деятельности предприятия ООО «ЗАВАВТО» можно выделить внутренние и внешние проблемы фирмы:

1. Изношенность автопарка предприятия. Что приводит к увеличению простоев техники и расходов компании на ремонты.

2. Снижение деловой активности организации в результате снижения объемов перевозимых товаров.

3. Высокая стоимость дизельного топлива, что приводит к снижению рентабельности перевозок.

4. Снижение чистой прибыли фирмы, вследствие уменьшения выручки и роста затрат.

5. Увеличение числа конкурентов. Динамика доли рынка показывает, что происходит стремительный рост грузоперевозчиков – частников, соответственно увеличивается конкуренция и происходит снижение ставки рейса. Так же произошло увеличение грузового транспорта в 2014г. по сравнению с 2012г. на 80%.

6. Удаленность поставщиков запчастей и расходных материалов. Это приводит к простою автомобилей и снижению прибыли организации.

7. Снижение платежеспособности предприятия, что ведет к увеличению вероятности банкротства предприятия.

8. Общее кризисное состояние мировой экономики обуславливает ухудшение всех показателей внутренней и внешней среды предприятия.

Таким образом, на предприятии сложилась кризисная ситуация, отразившаяся на деятельности организации, прибыль за 4 квартал 2014 года, при рентабельности 0,04%, составила 472 рубля. Объем перевозимых грузов снизился в 5 раз. Руководству необходимо предпринимать срочные меры, иначе организации грозит банкротство. При наличии возможностей на рынке (широкий и достаточно свободный рынок продажи запчастей на американскую технику; наличие одной организации, на рынке города Череповец, занимающейся продажей запчастей на американскую грузовую технику) и учитывая сильные стороны организации (знание специфики запчастей на грузовую технику американского производства; поставка запчастей и расходных материалов по низким ценам, за счет долгой работы и покупки в больших количествах), один из вариантов выхода из кризисной ситуации ООО «ЗАВАВТО» – диверсификация деятельности.

3. Экономическое обоснование диверсификации деятельности ООО «ЗАВАВТО»

3.1 Выбор направления диверсификации деятельности

Для решения сложившихся проблем в организации ООО «ЗАВАВТО» видятся 2 альтернативных варианта развития фирмы.

Во-первых, предлагается диверсификация деятельности предприятия, в ходе которой часть техники компании будет продана и полученная денежная сумма пойдет на открытие магазина по продаже запчастей на грузовые автомобили и полуприцепы американского производства.

Во-вторых, предлагается продажа всех активов предприятия ООО «ЗАВАВТО», и полученная денежная сумма будет размещена на депозитах.

3.2 Мероприятия диверсификации деятельности ООО «ЗАВАВТО»

На основе проведенного анализа автомобильного рынка и таким образом, для предприятия ООО «ЗАВАВТО» можно сформулировать следующее направление диверсификации деятельности: продажа 6 единиц техники с переходом в розничную торговлю запчастей и сопутствующих товаров автомобилей американского производства на рынке города Череповец.

Направлением деятельности организации будет розничная торговля запчастей на автомобили и полуприцепы американского производителя. Площадь торгового зала в магазине не будет превышать 150 квадратных метров (кв.м.), поэтому система налогообложения будет в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД). Проведенный анализ автомобильного рынка и сопутствующих товаров показал, что на рынке города Череповец функционирует только один магазин по продаже подобного товара, который больше специализируется по продаже запчастей на автомобили европейского производителя, поэтому данная ниша свободна.

Продаваемый товар направлен на узкий круг потребителей. Потенциальные покупатели – владельцы техники американского производства. Магазин будет продавать запчасти и расходные материалы на технику только американского производства. К расходным материалам относятся: масло в двигатель, мосты, коробку передач, так же антифриз в систему охлаждения, авторезина и фильтра.

После оборудования магазина и выбора поставщика, необходимо определиться на какую сумму и в каком соотношении запчасти и расходные материалы будут находиться постоянно на складе. Соответственно первый закуп запчастей будет соответствовать наличию запчастей постоянно находящихся на складе. При особенностях техники американского производства, большинство агрегатов и запчастей на различных автомобилях одинаковое. С учетом этих особенностей в первом закупе будут именно те запчасти и расходные материалы, которые на многих автомобилях и полуприцепах американского производства одинаковые. Сумма первого заказа будет равна 1 000 тыс. руб. Все остальные авто запчасти будут привозиться под заказ. Для доставки запчастей под заказ будет заключен договор с экспедиторской компанией ООО «Деловые линии», стоимость доставки равна примерно 2-3% от стоимости общего заказа. Срок исполнения заказа от 2 до 4 дней. Первый заказ запчастей по подгруппам представлен в таблице 13.

Авто запчасти для американских грузовиков являются новым товаром на рынке города Череповца. Все владельцы американских грузовиков в городе и области, как правило, едут покупать запчасти и расходные материалы в Санкт‑Петербург и Москву. Поэтому при ценообразовании необходимо «сломать» стереотип, что авто запчасти в столичных городах дешевле. С учетом того, что в городе есть конкурент по продаже запчастей и расходных материалов необходимо установить цены ниже, чем у конкурента.

Самые крупные поставщики запчастей и расходных материалов из США в Россию ООО «ГВ Трак» и ООО «Автомаг». За 5 лет работы с поставщиками ООО «ЗАВАВТО» имеет скидки с ООО «ГВ Трак» – 7% от розницы, ООО «Автомаг» – 20% от розницы.

Анализ автомобильного рынка и сопутствующих товаров в Череповце показал, что цены на авто запчасти американских грузовиков у компании ООО «ТракСити» выше розничных цен ООО «Автомаг» приблизительно на 25‑30%.

Таким образом, необходимо установить торговую наценку на запчасти и расходные материалы 38% от закупочной цены. В результате ценообразования розничные цены будут ниже, чем у конкурента приблизительно на 15% и всего на 10% выше розничных цен поставщика, а так же равны ценам компании ООО «ГВ Трак».

Важную роль в маркетинговом плане играет продвижение магазина. Необходимо установить следующие цели продвижения:

• захватить максимальную долю ранка розничной торговли авто запчастями для американских грузовиков в Череповце и районе;
• создать образ престижного магазина;
• убедить покупателей, что необходимо покупать запчасти именно в магазине организации ООО «ЗАВАВТО».

На основании договора поставки, магазин будет работать от имени поставщика, название будет «TRUCK empire». Для достижения целей продвижения необходимо выполнить следующие мероприятия:

• 1. Поместить информацию на сайте поставщика об открытии новой торговой точки, которая находится в городе Череповец, Вологодская область. В данной информации необходимо указать схему проезда, контактные телефоны, icq, e-mail. В данном мероприятии необходимо будет задействовать время на звонок в рекламный отдел поставщика и передать достоверные данные о магазине.
  2. Разработать дизайн рекламных визиток и напечатать их. Визитки будут соответствовать имиджу поставщика. Из полиграфических агентств было выбрано «Северные Афины». Стоимость разработки дизайна визиток составит 200 руб. Первый тираж заказа 192 штуки, стоимость одной штуки 2 руб. 80 коп. Затраты на разработку и печать визиток будут равны 737 руб. 60 коп.
  3. Распространить среди потенциальных покупателей максимальное количество визиток. Место распространения экспедиторские компании и торговые точки по продаже авто запчастей для европейской техники. На распространение визиток необходим автомобиль и два дня. Затраты на передвижение по городу составят 360 руб.
  4. Разместить банерную рекламную растяжку на трассе Вологда ‑ Новая Ладога, вблизи города Череповец. Разработки дизайна, печать рекламы и установка стоит 13 450 руб. Стоимость аренды конструкции под рекламу на трассе составит 8 000 руб. в месяц.

На реализацию мероприятий продвижения, затраты в первый месяц составят 22 547 руб., в следующие 11 месяцев по 8 000 руб. Итого на мероприятия продвижения магазина необходимо 110 547 рублей в год.

Реализация плана маркетинга позволит предприятию ООО «ЗАВАВТО» расширить клиентскую базу, что приведет к увеличению объемов продаж и повышению конкурентоспособности магазина. По прогнозу к концу года на 15% всей техники американского производства в Череповце будут покупать запчасти и расходные материалы в магазине организации ООО «ЗАВАВТО».

В организации ООО «ЗАВАВТО» для проведения мероприятий по диверсификации деятельности необходимо два человека и 24 дня. На рисунке 7 приведена диаграмма Ганта, в которой отражены мероприятия и время для их осуществления.

Выбор и доставка запчастей						1 чел.
Проведение маркетинговых мероприятий								1чел.
Оборудование помещения						1 чел.
Поиск места расположения магазина			1 чел.
Продажа автомобилей			1 чел.
	3	6	9	12	15	18	21	24	Дни

Рисунок 7 – Диаграмма Ганта

Таким образом, затраты на открытие магазина с учетом мероприятий продвижения составят 1 114 347 рублей.

Финансовый план.

Для диверсификации деятельности необходимы денежные средства в размере 1 114 347 рублей. Существует два варианта получения денежных ресурсов: заемные средства и собственные. Анализ деятельности компании ООО «ЗАВАВТО» показал, что организация приблизилась кризисному состоянию, объемы работ по транспортировке груза снизились. Поэтому целесообразно продать часть активов организации и направить их на открытие магазина. Продажа техники связана с высокими рисками, риски заключаются в том, что техника может продаваться от нескольких месяцев и до нескольких лет. Есть альтернативный вариант реализации автомобилей.

Поставщик ООО «Автомаг» занимается продажей автомобилей американского производства, продажей запчастей, покупкой автомобилей на разборку, ремонтом и обслуживанием автомобилей американского производства.

Таким образом, возможен вариант обмена 6 единиц техники. Компания ООО «Автомаг» покупает 6 сцепок, взамен отпускает на реализацию запчасти и расходные материалы на сумму 1 000 000 руб., и производит доплату в размере 200 000 рублей.

Прогнозирование финансового результата на год, представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Прогнозирование финансовых результатов 2015 – 2016 год.

Показатель	2015		2016		Итого за 2015-2010 год
	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.
1. Выручка от продаж, руб.	607 200	910 800	1 138 500	1 138 500	3 795 000
2. Общие затраты, руб.	593 590,80	837 091,20	1 019 716,50	1 019 716,50	3 470 115
2.1 Постоянные затраты, руб.	106 590	106 590	106 590	106 590	426 360
2.2 Переменные затраты, руб.	487 000,80	730 501,20	913 126,50	913 126,50	3 043 755
3. Маржинальный доход, руб.	120 199,20	180 298,80	225 373,50	225 373,50	751 245
4. Чистая прибыль, руб.	13609,2	73 708,80	118 783,50	118 783,50	324 885
5. Рентабельность продаж, %.	2,24	8,09	10,43	10,43	8,56

Таким образом, диверсификация деятельности компании ООО «ЗАВАВТО» экономически целесообразна, ожидаемая чистая прибыль за год, при рентабельности продаж 8,56%, составит 324 885 рублей. Срок окупаемости вложенных средств 3 года 6 месяцев.

Для выхода организации ООО «ЗАВАВТО» из кризисной ситуации предлагается второй альтернативный вариант. Продажа активов предприятия и размещение денежных средств на депозитах.

Экономический эффект, при вложениях 2 432 000 рублей, при продаже всех активов организации ООО «ЗАВАТО» в виде процентов по депозиту в год составит 282 928,22 руб. Срок окупаемости вложенных средств 8 лет 8 месяцев.

Таким образом, экономически целесообразнее провести диверсификацию деятельности организации ООО «ЗАВАВТО», путем продажи части активов предприятия.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы поставленная цель была достигнута, задачи решены.

В первой части курсовой работы были представлены теоретические аспекты диверсификации; приведены понятие, сущность, причины, цели и задачи диверсификации, также рассмотрены виды диверсификации и основные факторы, определяющие эффективность диверсифицированных фирм.

Во второй части работы была дана краткая характеристика рассматриваемой организации, приведены основные экономические показатели деятельности фирмы, проведены анализы конкурентов и контрагентов, технического состояния автопарка и рынка автомобилей города Череповец.

Таким образом, поставленные задачи второй части работы выполнены, а именно:

1. Финансово-экономический анализ показал, что общее состояние показателей по итогам всего 2014 года оказалось на среднем уровне прошлых лет. Бурный рост выручки в 2014 году пришелся на первые три квартала. В четвертом квартале предприятие получило прибыль 472 рубля, и рентабельность составила 0,04%.
2. Анализ технического состояния автомобилей показал, что автопарк компании ООО «ЗАВАВТО» изношен, в короткой перспективе необходимо его обновлять. Данная ситуация в организации приведет к увеличению времени проведения автомобилей в ремонте, и росту расходов компании.
3. Проведенный анализ контрагентов показал, что в связи с неустойчивым экономическим положением в мире, оборот перевозок, предоставляемый заказчиками, снизился в 4 квартале 2014 года на 34,84% по сравнению с предыдущими тремя кварталами и составил 1 320 890 рублей. По настоящее время объем работы предоставляемый контрагентами резко снижается, такая ситуация приводит к простою автомобилей и падению прибыли организации.
4. Изучив рынок конкурентной среды можно сделать вывод, что на рынке Череповца нет ярко выраженных конкурентов, обладающих возможностью устанавливать цену за транспортировку грузов, в сфере грузоперевозок. Доля грузоперевозчиков с одним автомобилем на рынке города Череповца в 2005 году составляла 38%, в 2014 году выросла до 65,7%, почти в 2 раза стало больше грузоперевозчиков с одним автомобилем.
5. На предприятии сложилась кризисная ситуация, отразившаяся на деятельности организации, прибыль за 4 квартал 2014 года, при рентабельности 0,04%, составила 472 рубля. Объем перевозимых грузов снизился в 5 раз. Руководству необходимо предпринимать срочные меры, иначе организации грозит банкротство. Один из вариантов выхода из кризисной ситуации – диверсификация деятельности.

Третья часть работы была посвящена выбору направления и разработке мероприятий по диверсификации деятельности предприятия ООО «ЗАВАВТО». Так же были определены основные риски с мероприятиями по их снижению и рассчитан экономический эффект диверсификации предприятия.

Диверсификация деятельности заключается в том, что часть техники компании будет продана и полученная денежная сумма пойдет на открытие магазина по продаже запчастей на грузовые автомобили и полуприцепы американского производства.

В ходе разработки мероприятий диверсификации выяснилось, что для открытия магазина необходимы денежные средства в размере 1 114 347 рублей. Кроме этого был спрогнозирован объем выручки магазина от продаж. Он составит 3 795 000 рублей в год. Из них 3 470 115 рублей пойдет на покрытие постоянных и переменных расходов. В итоге, экономическая эффективность составит 324 885 рублей в год. Срок окупаемости вложенных денежных средств 3 года 6 месяцев.

Список использованных источников и литературы

1. Азрилиян, А.Н. Большой экономический словарь: 24,8 тыс. терминов / А.Н. Азрилиян, О.М. Азрилиян, Е.В. Калашникова. – М.: Институт новой экономики, 2012, - 1280 с.
2. Аронов, А.М. Диверсификация производства: теория и стратегия развития / А.М. Аронов, А.Н. Петров. – СПб.: Лениздат, 2012. – 128 с.
3. Богачев, В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф. Богачев, В.С. Кабаков, А.М. Ходаток. – СПб: Изд-во «Корвус», 2011. – 224 с.
4. Боговик, О.В. Учебный минимум для сдачи экзамена (зачета) по экономике организации (предприятия): учебное пособие / О.В. Боговик. – СПб.: Изд-во Политех. ун-та, 2014. – 179 с.
5. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – СПб.:Питер, 2012. – 461 с. : ил. – (серия «Теория и практика менеджмента»).
6. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн Т.: Скиф, 2013. - 451с.
7. Гуслитый, А. Управление инвестициями. Диверсификация портфеля, риск и слежение за рынком / А. Гуслитый. – М.: Издательство: «Интернет-трейдинг» 2005. – 272 с.
8. Денисов, А. Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией / А.Ю. Денисов, С.А. Жданов. – М.: «Дело и Сервис», 2002. – 416 с.
9. Жулина, Е.Г. Диверсификация деятельности предприятия / Е.Г. Жулина, Т.Л. Мягкова, О.Б. Кацуба. – М.: Издательство: Журнал «Управление персоналом», 2012. – 176 с.
10. Журавлев, П.В. Экономика предприятия и предпринимательской деятельность: учебник / П.В. Журавлев, С.Л. Банников, Г.М. Черкашин. – 2-е изд.. перераб и. доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 542 с.
11. Карлик, А.Е. Экономика предприятия: Учебник / А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 432 с.
12. Кантора, Е.Л. Экономика предприятия / Е.Л. Кантора. – СПб.: Питер, 2013. – 352 с. : ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
13. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс / Ф. Котлер; пер. с англ.– М. : Издательский дом «Вильямс», 2005. – 656 с.: ил. – парал. тит. англ.
14. Немченко Г. Диверсификация производства: цели и направления деятельности / Г. Немченко, С. Донецкая, К. Дьяконов // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №5. – С. 35-51.
15. Николаев, П.И. Разработка стратегии предприятия / П.И. Николаев. Режим доступа: [http: // www.cfin.ru].
16. Официальный сайт ГАЗЕТА.СПб. Режим доступа: [http: // www.gazeta.spb.ru].
17. Официальный сайт города Череповца. Режим доступа: [http: // www.cherinfo.ru].
18. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. Режим доступа: [ http: // www.gks.ru].
19. Пласкова, Н.С. Экономический анализ: учебник / Н.С. Пласкова. – М.: Эксмо, 2013. – 704 с. – (Высшее экономическое образование).
20. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Петров. – СПб.: Питер, 2012. – 496 с.
21. Решение Муниципального Собрания Череповецкого муниципального района №93 от 22 октября 2014 года «О едином налоге на вмененный доход для отдельных видов деятельности на территории череповецкого муниципального района. Режим доступа: [ http: // www.r35.nalog.ru].
22. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая – 9-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2014. – 640 с. – (экономическое знание)
23. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / А.А Томпсон,  А.Д. Стрикленд. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
24. Тупицын, А.Л. Диверсификация предприятия / А.Л. Тупицын. – М.: Новосибирск, 2014. – 150с.
25. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. / Р.А. Фатхутдинов. – 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2011. – 448 с.