Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на примере ресторана «Дворец Великого Князя Владимира»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Жизнь подтверждает тезис о том, что нет ни одной сферы человеческой деятельности, в которой можно было бы добиться существенных результатов без труда. Однако в последнее время у нас произошла девальвация трудовых ценностей. Многие пытались перевести отношения между работодателем и работником только на платную основу. При этом забывали о необходимости морального поощрения, всемерной поддержки и возвышения тех, кто своими практическими делами проявляет честное и добросовестное отношение к труду, добивается высоких конечных результатов. А между тем, в ранее действовавшей в стране системе поощрения работников накоплено много полезного. Не все было плохо в прошлом. Поэтому применительно к новым условиям надо возвращать и использовать все лучшее, что было достигнуто.

Для поиска решения проблемы эффективной мотивации и управления таким дорогим ресурсом как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, прямо или косвенно воздействуя на их мотивацию. Грамотно спроектированная работа должна создавать ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение.

На сегодняшний день существует большое количество теорий мотивации, однако, они практически не применяются к сфере ресторанного бизнеса, особенно это касается процессуальных теорий мотивации. Указанное обстоятельство определяет актуальность выбранной темы работы.

Таким образом, целью курсовой работы является исследование процессуальных теорий мотивации и их применение к предприятию ресторанного бизнеса.

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

• рассмотрена сущность мотивации;
• изучены процессуальные теории мотивации;
• выявлены особенности управления персоналом в сфере ресторанного бизнеса;
• проанализирована кадровая политика и система мотивации ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» (использовано применение процессуальных теорий мотивации).

В качестве объекта исследования выступает мотивация персонала. Предметом исследования являются процессуальные теории мотивации и их применение к анализу системы мотивации предприятия ресторанного бизнеса.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области управления персоналом, теории мотивации и менеджмента, связанные с тематикой работы.

Информационную основу исследования составили опыт работы и исследования, проводимые российскими и зарубежными фирмами, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности ресторана «Дворец Великого Князя Владимира».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Мотивы трудового поведения и способы мотивации

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов [4].

Для определения понятия мотивация к труду значение имеет раскрытие смысла таких категорий, как мотивы и стимулы трудовой деятельности. Мотив, являясь интегрированным показателем, выражается в степени значимости потребностей людей, формулировании и осознании главных целевых жизненных установок и определении собственной роли в общественном развитии. Стимул – необходимое и достаточное условие, с помощью которого активная трудовая деятельность может принести заранее ожидаемый известный результат, имеющий социальную и экономическую значимость для человека. При этом на конечные производственные результаты влияют не только стимулы. Важное значение имеют: квалификация и способности работника, правильное понимание им обязанностей, задач, целей организации и другое. Мотивация отражается в поведении, результатах и оценке труда. Трудовое поведение работника может характеризоваться активной и пассивной формами. Мотивация труда и оценка (степень удовлетворенности трудом) представляют собой внутренние проявления отношения работника к выполнению своих функциональных обязанностей.

В литературе имеются разные определения мотивации к труду, используя которые, в работе дается следующее определение понятия мотивация молодых специалистов к труду: совокупность приобретаемых с течением времени индивидуальных потребностей, складывающихся и формируемых внешних и внутренних стимулирующих условий, являющихся основой трудового поведения и профессиональной деятельности работников со специальным профессиональным образованием, начинающих трудовую деятельность. Мотивация выступает движущей силой, которая активизирует трудовое поведение работника для достижения значимых для него целей. Мотивация к труду – есть и состояние, и особый процесс, подверженный влиянию различных факторов. Факторы могут не только побуждать людей к осуществлению каких-либо действий, но и сдерживать их, провоцируя бездействие.

По мнению Травина В.В. и Дятлова В.А., в структуру мотивации включаются: «потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения благ; цену – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия» [17].

Другие авторы, Дикарева А.А. и Мирская М.И., считают, что «структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных трудовых ситуаций», поскольку «человек включен в систему разнообразных отношений – с предметным миром, с окружающими людьми, с обществом, с самим собой» [6].

Дряхлов Н.И., Кравченко А.И., Щербина В.В. включают в структуру мотивационной сферы: «1) сознательный выбор цели и средств ее достижения; 2) «формулу» обоснования собственных действий, которая, базируясь на психологическом процессе рационализации, зависит от конкретной ситуации, определяется социальной средой; 3) определение программы и линии поведения; 4) оценку возможных последствий; 5) самооценку функциональных способностей и возможностей» [7].

Все авторы едины во мнении, что доминирующими основаниями мотивов, находящихся в основе самой структуры, являются содержание, источники возникновения, сила проявления, степень устойчивости, особенности регуляции и вид деятельности.

Существует множество зарубежных теорий, объясняющих мотивацию человеческого поведения, среди них выделяют содержательные и процессуальные теории [11].

К первой группе теорий относят: иерархию потребностей Абрахама Маслоу; потребность во власти, успехе и причастности Девида Мак Клелланда; двухфакторную модель Фредерика Герцберга. Несмотря на то, что само по себе появление содержательных теорий мотивации было существенным положительным моментом, они не были лишены недостатков. В частности, их ключевые теоретические идеи были построены на ограничении человеческого поведения наличием жесткой иерархии потребностей.

Ко второй группе относят: теорию ожиданий Виктора Врума; теорию мотивации «Х» и «У» Девида Макгрегора; мотивационную теорию справедливости Джорджа Адамса; теорию мотивации Портера – Лоулера. Процессуальные теории основаны на том, что поведение личности обусловлено ее восприятиями и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией. Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Особенностью данной группы теорий является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того, что сама мотивация представляет собой сложную и относительно самостоятельную систему человеческих отношений с определенным набором факторов на нее влияющих и производных функций.

Среди отечественных ученых, разрабатывавших теории мотивации, известны: Выготский Л.С., его ученики Леонтьев А.Н., Ломов Б.Ф., которые посвящали свои исследования проблемам психологии в педагогической деятельности [5]. Создание теории Выготского явилось большим достижением для российской науки. Однако она не получила дальнейшего развития по причине ограниченности избранных подходов, не учитывавших производственных проблем.

Изучению механизма социального поведения были посвящены работы Ядова В.А., который выделял четыре уровня потребностей и ситуаций: биологические (проявляющиеся в бытовых условиях), социальные установки (основанные на основе потребностей в общении), базовые социальные установки (фиксирующие общие направленные интересы личности в определенную сферу труда) и систему ценностных ориентаций личности. По его мнению, именно высшие ценностные ориентации – представления о главных целях жизни и основных средствах их достижения являются главными регуляторами человеческого поведения [18].

1.2. Обзор процессуальных теорий мотивации

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Процессуальные теории исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие "ожидание" из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией. После того как будут рассмотрены процессуальные теории, мы представим и проанализируем теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитивные модели мотивации трудовой деятельности [8].

Проанализируем основные теории мотивации.

1. Мотивационная теория ожидания Врума.

Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На рис. 1 представлена упрощенная модель Врума. Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE-теория (Valence – валентность, Instrumentality – инструментальность, Expectancy – ожидание) [1].

Рис. 1. Теория ожиданий Врума (VIE)

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов – «добиваться результата» или «не добиваться» – отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата вместо того, чтобы постараться его достичь.

Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность, результата первого уровня для достижения результата второго уровня.

Третья важная переменная мотивационного процесса у Врума – это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня (рис. 1), тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.
Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека.

2. Модель Портера–Лоулера.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. На рис. 2 изображена модель со многими переменными, которую используют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью. Как показано на схеме, блоки 1, 2 и 3 в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера–Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера–Лоулера предполагает (и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания), – что выполнение работы ведет к удовлетворенности. Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями [4].

Рис. 2. Мотивационная модель Портера-Лоулера

Хотя модель Портера–Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Лоулер предложил следующее. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняют в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части происходит не автоматически. Она варьирует для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами за предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, насколько и первые две вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с. изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко. Так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата из-за уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами за предшествующий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в оплате [2].

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами.

3. Теория справедливости в трудовой мотивации.

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация [9].

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Схематично это можно представить следующим образом (рис. 3):

Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника	<	Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника
Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника	>	Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника

Рис. 3. Ситуация несправедливости

Справедливость возникает в ситуации, когда (рис. 4):

Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника

=

Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника

Рис. 4. Ситуация справедливости

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, – вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении «вклад–отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость.

Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Например, Адамс изучал, какое влияние ощущаемая переплата оказывает на справедливость. Его исследования показывают, что рабочие предпочитают справедливую оплату их труда переплатам. Рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность, чтобы восстановить справедливость. Однако более вероятен вариант, когда люди сочтут, что им недоплачивают (получаемая отдача) или слишком загружают работой (вклад) по сравнению с другими. В последнем случае возможна мотивация к восстановлению справедливости таким способом, который может оказаться нефункциональным с точки зрения организации.

1.3 Особенности управления персоналом и мотивации в ресторанном бизнесе

Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это: прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это также умение уладить любой конфликт; стрессоустойчивость, внимание к людям. Одна из наиболее распространенных ошибок в подборе персонала заключается в том, что персонал начинают искать слишком поздно. А ведь не стоит забывать, что его еще надо обучить. На воспитание «с нуля» того же официанта, прежде чем его выпустить в зал требуется как минимум несколько недель [15].

Если речь идет о привлечении специалиста из другого города, или же вообще, иностранца (обычно это относится к шеф-поварам и управляющим), то время, которое затрачивается на поиск, может исчисляться месяцами. Не говоря уже о том, что возникают дополнительные расходы помимо оплаты услуг кадрового агентства – с кандидатами надо встречаться. А для этого надо либо оплачивать им проезд на место, либо встречаться в офисе кадрового агентства, что уже подразумевает оплату заказчиком собственного проезда.

Часто, зарплату для приглашенных специалистов предлагают, недостаточную. Профессиональный, хорошего уровня московский шеф-повар в разгар карьеры для отбытия в регион заинтересуется зарплатой от 75 тыс. рублей. И это самая нижняя планка. Дешевле можно не искать, так как риск получить нечто не соответствующее ожиданиям, окажется слишком высок. Само собой разумеется, что приезжий специалист ожидает получить соцпакет, который может выражаться как минимум в оплате проезда и проживания [14].

Региональные рестораторы, приглашая специалистов из Москвы, ориентируются в первую очередь на известность и престижность тех заведений, в которых они работали. Если ресторатор не преследует цель заполучить громкое имя, а главное стабильное качество, то не стоит гоняться за известностью, стоит положиться на рекрутеров, которые помогут найти для ресторана оптимального специалиста. Ведь специалистов из двух-трех десятков московских заведений, которые у всех на слуху, на всех не хватит. К тому же причины, по которым специалист больше не работает в столь престижном месте, не мешало бы выяснить.

Очень часто начинающие рестораторы не могут четко сформулировать свои требования к кандидату. А это очень важно – это позволяет существенно сэкономить время и деньги. Время – пока кадровая компания будет предлагать не того, кого надо, а кого надо ресторатор и сам не знает. И деньги – когда через какое-то время придется менять специалиста. Лучше потратить день на формулирование требований и обязанностей и привлечь, если нужно, специалистов кадровой компании для этого.

Выделяются следующие категории сотрудников в ресторане [13].

Категория первая: администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры. Т.е., это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья: обслуживающий персонал в зале – официанты и менеджеры зала. Т.е. это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая: это подсобные службы – уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне. Т.е. это люди, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

В ресторанном бизнесе очень ярко проявляются два подхода к формированию команды управляющим-лидером. Первый в кругу профессионалов бизнес-диагностики получил название «чем темнее ночь, тем ярче звезды». Он генерируется лидером, ярым сторонником подбора «серых» сотрудников, которые ниже по уровню профессионально или личностно, не способны конкурировать с ним, и на фоне которых яркая звезда лидера очень заметна. Этот лидер не развивается сам и не приветствует самостоятельный профессиональный рост своих сотрудников. Такая команда топчется на одном месте, и в результате изживает себя, снижает эффективность ресторанного проекта, провоцирует текучку наиболее ярких и перспективных кадров, неудовлетворенность и прочие профессиональные и личностные проблемы.

Второй подход, основанный на принципах взаимного лидерства, предполагает в первую очередь профессиональное развитие и личностный рост, как самого руководителя, так и сотрудников. Директор способствует профессиональному и личностному росту шеф-повара, менеджеров, своих заместителей, сомелье и остальных сотрудников. Этот путь предполагает возможность быть лидером на своем конкретном месте - ведь у каждого сотрудника есть свой объем работы, то есть часть одного общего целого, или системы. Если все части созидаются на должном уровне, целое работает. Если одна из частей «провалена», не работает или плохо работает вся система, отсутствует целостность. И тогда результат не соответствует ожиданиям и требованиям.

Когда руководитель растит из своих сотрудников команду ярких личностей, выигрывают обе стороны, руководитель, повышаются экономические результаты и т.д. Современный руководитель развивается и идет вперед, оставаясь заинтересованным в том, чтобы созданные им результаты преумножались и без него. Стабильное развитие коллектива, систематическое появление новых компетентных сотрудников - значимый показатель качества и эффективности лидера.

Периодически на рынке труда появляются профессиональные специалисты, которые, в силу разных причин, ищут новое место работы. Но случается это довольно редко. Кадровые агентства все чаще становятся охотниками за головами, переманивающими специалистов из одного ресторана в другой, что, впрочем, не противоречит мировым нормам ведения бизнеса.

Опытные рестораторы, обладающие достаточной информацией о рынке и хорошей репутацией, ищут шеф-повара, используя личные связи. Однако в последнее время даже известные рестораторы все чаще сталкиваются с проблемой поиска шеф-повара. И все большее число профессиональных управляющих приходит к выводу, что воспитание шеф-повара — самый надежный способ получить нужного специалиста.

Сформулируем общие требования, предъявляемые к управляющему персоналу: организация обучения работников ресторана; хорошее знание обшей специфики производства; хорошая подготовка персонала; хорошее владение языком; умение подбирать выражения; безупречно подобранный костюм для выхода в зал; умение использовать бесспорную аргументацию при закупках; знание вин и любовь к ним.

Специальные требования к управляющему персоналу: знания о воздействии алкоголя на человеческий организм и пси­хику; основательные знания о сухих, шипучих, десертных и других ви­дах разнообразных вин; основательные знания о пиве, алкогольных и спиртных напитках; отличные знания о напитках-аперитивах и коктейлях; отличные познания о напитках и коктейлях, способствующих пищеварению; знания о необходимой температуре всех напитков, подаваемых к столу; знания и сведения о всевозможных системах сервировки на­питков; знания особенностей напитков и блюд; абсолютно точное наименование блюд в меню, в том числе на каждый день; познания о воздействии на организм различных блюд; составление точной карты вин, а также знания о различных их свойствах и особенностях; умение определить стоимость напитков; познания о свойствах вин; определение вин по цвету, вкусу и запаху; определение вин по характеристике сортов; определение вин по их происхождению; международные познания о месте происхождения вин, областях распространения и особенностях вин данного региона [3].

Задачи управляющего персонала [16]:

1. Определение непосредственно поставленных задач в рамках ра­боты всего ресторана, а также в сфере банкетной деятельности, принимая при этом во внимание большие возможности развива­ющегося производства.

2. Ответственность за порядок и чистоту на всех стадиях производ­ства и во всех сферах ресторанной деятельности. Ответственность за подготовку посадочных мест. Совместная работа со старшими официантами при подготовке и проведении приемов.

3. Ответственность за особое хранение специальных инструментов, входящих в состав рабочего инвентаря. Встреча и приветствие посетителей за столом. Проведение переговоров по закупке (при этом следует хорошо разбираться в закупаемых напитках).

4. Проведение специфического ресторанного сервиса, связанного с особенностями данного заведения. Ответственность за порядок ведения отчетности. Прощание с посетителями за столом.

5. Выполнение всех остальных поставленных задач в области биз­неса. Решение всех остальных задач, которые могут быть поставлены руководителями подразделений в рамках проведения необходи­мых работ (руководство ими). Строгое соблюдение политики данного заведения.

Основные требования, предъявляемые к официантам в свете их предстоящих переговоров с посетителями: твердо знать и помнить, сколько блюд выбрал гость по карте-меню; обращать особое внимание на рекомендацию блюд, обозначенных в меню; обращать особое внимание на рекомендацию вин; следить за порядком приглашения гостей, заказавших столик заранее, за планом расположения столов; строго наблюдать за товарооборотом; учитывать предложения гостей, касающиеся служащих; заботиться о том, чтобы посетитель вновь пришел в ресторан; интересоваться предложениями посетителей; составить для себя определенный план на день[10].

Цель обучения в ресторане - это развитие персонала для наиболее эффективного решения как текущих задач производства и обслуживания, так и перспективных. Обучение можно строить по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей - коммуникативных качеств, памяти, внимания, лабильности (умению быстро переключаться) и т.п. Развитие этих качеств позволяет работать в более быстром темпе, с большей сосредоточенностью, производительностью и как следствие с меньшими затратами и лучшим качеством. Для реализации такой программы необходимы специальные развивающие упражнения и тренировки [12].

Наиболее успешным из всех существующих методов обучения является программированное обучение, предусматривающее разделение всего процесса на небольшие ступени, где переход с одной ступени на другую осуществляется только после освоения и проверки знаний. Недостаток программированного обучения - определенная этапность подачи материала, когда обучаемый не может самостоятельно выбирать, с чего ему начинать и что для него важнее конкретно в этот момент. В то же время такой подход является наиболее надежным с точки зрения полноты изучаемой информации.

С точки зрения затрат это крайне дорогостоящий процесс - обучать сотрудников. Дорого время руководства, дороги услуги привлеченных специалистов и преподавателей. Решая задачу внедрения новых технологий обслуживания, без этих затрат не обойтись. Поэтому необходимо планировать определенные суммы на эти расходы - дополнительное обучение и повышение квалификации персонала.

ГЛАВА 2. Исследование системы управления и мотивации персонала

2.1. Краткая характеристика и структура управления ресторана «Дворец Великого Князя Владимира»

ООО «Альтаир» (ресторан «Дворец Великого Князя Владимира») расположен по адресу Дворцовая набережная, 26 во Дворце Великого Князя Владимира. Здание было возведено в 1864–1872 годах по проекту петербургского архитектора А.И. Резанова. Дворец построили для Великого князя Владимира Александровича, сына Императора Александра II и брата Императора Александра III, по соседству с комплексом зданий Эрмитажа, служившего императорской резиденцией. Парадные помещения дворца не имеют единого стилистического оформления, значительно отличаются друг от друга характером убранства. Здесь представлены: ренессанс, роккоко, мавританский стиль и т.д. А интерьер церкви Благовещения Пресвятой Богородицы, устроенный на верхнем этаже здания, отделан в русском стиле.

Если у клиента намечается замечательное событие — свадьба, юбилей, подведение итогов бизнес-года, корпоративная вечеринка, он может заглянуть в старинный особняк, принадлежавший императорской семье Романовых — во дворец Великого Князя Владимира Александровича. Здесь можно почувствовать дух блистательного Санкт-Петербурга, на экскурсии познакомиться с историей дворца и его владельцев, увидеть уникальные интерьеры конца 19 века. Праздник будет проходить в великолепном Банкетном зале Великого Князя Владимира Александровича.

На все вопросы клиентов готовы ответить менеджеры Банкетного зала по телефону: (812) 315-88-43.

В ресторане два зала: зал 1 – до 90 мест, зал 2 – до 40 мест.

В ресторане проводятся различные виды банкетного (массового обслуживания). Клиенты могут выбрать наиболее подходящий для себя вид обслуживания: банкет, фуршет, обед, ужин, кофе-брейк.

Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг) рад предложить клиентам свои услуги по организации праздника в соответствии с пожеланиями клиента и бюджетом. В команде ресторана работают только лучшие повара различных категорий, технологи, менеджеры и официанты, оформители продукции, которые помогут сделать праздник или корпоративное мероприятие незабываемым.

Опытный коллектив позволяет с максимальной эффективностью и скоростью решать любые производственные вопросы, связанные с организацией праздников, и идти навстречу пожеланиям клиентов.

Одно из главных преимуществ кейтеринга — абсолютная свобода в выборе места для проведения мероприятия, сценария для праздника и меню, которое клиенты могут оценить по достоинству. На сегодняшний день меню ресторана включает в себя блюда русской и европейской кухни, многие из которых приготовлены по старинным рецептам царской семьи.

Проведем анализ реализации услуг по организации и проведению банкетов и кейтеринга в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира» в 2016-2017 годах (таблица 1).

Таблица 1

Динамика реализации услуг в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира»

Показатель	2016	2017
Выручка общая (без НДС)	35416	46121
Выручка от оказания банкетных услуг (без НДС)	30104	37819
Доля банкетных услуг в выручке, %	85%	82%
Выручка от кейтеринга	5312	8302
Доля кейтеринговых услуг в выручке, %	15%	18%

Как видно, в 2017 году произошел не только рост выручки от оказания банкетных услуг в денежном выражении, но и рост доли кейтеринговых услуг в общей выручке ресторана. Во многом это обусловлено тем, что кейтеринговые услуги интенсивно развиваются, что сказалось и на соотношении оказываемых услуг в ресторане.

Кроме того, в ресторане ведется политика целенаправленного привлечения корпоративных клиентов. Ранее в ресторане банкеты проводились преимущественно частными лицами, а также корпоративными клиентами перед Новым годом. В 2017 году в промежутке с 15 по 29 декабря было проведено 11 корпоративных празднований Нового года, что является высоким показателем для ресторана. Для сравнения, в 2016 году за тот же промежуток времени были проведены всего 6 банкетов.

Среди корпоративных клиентов можно отметить туристические группы, участники которых выражают желание поучаствовать в банкете в исторических интерьерах Санкт-Петербурга (около 15% корпоративных клиентов).

Также нужно отметить, что стоимость проведения банкета на одного человека при корпоративном банкете выше, чем при частном, т.к. компании, как правило, менее, чем частные лица, склонны к экономии средств в пределах нескольких тысяч рублей.

Организационная структура ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» представлена на рис. 5 (без учета кейтеринга).

Как видно, ресторан имеет линейно-функциональную структуру, свойственную предприятия ресторанного бизнеса.

Рассмотрим функциональные обязанности управляющего, метрдотеля, шеф-повара и официанта ресторана «Дворец Великого Князя Владимира», согласно их должностным инструкциям. Функции менеджеров по закупке и бухгалтера не рассматриваются, т.к. они аналогичны должностным инструкциям любых предприятий, которые осуществляют закупки и ведут бухгалтерский учет. Выделенные же для рассмотрения позиции учитывают специфику ресторана «Дворец Великого Князя Владимира».

Управляющий

Шеф-повар

Менеджер по снабжению №1

Бухгалтер

Метрдотель №1

Менеджер по снабжению №2

Метрдотель №2

Бригадир №1

Бригадир №2

Официанты и бармены

Мойщицы

Повара и рабочие кухни

Дворецкие

Менеджер по организации банкетов

Рис. 5. Организационная структура ресторана

Управляющий рестораном выполняет следующие функции:

1. Управляет финансовой деятельностью ресторана: контролирует работу бухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой наличности и т.д.); подписывает счета; контролирует поступление денежных средств и уровень продаж; контролирует выплаты по заработной плате; контролирует расходы ресторана;

2. Проводит административную работу: составляет текущие торгово-административные планы; разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей; составляет необходимые письменные отчеты; осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных; осуществляет переписку с деловыми партнерами;

3. Руководит работой с кадрами: осуществляет прием и увольнение персонала на работу; проводит инструктажи; организует проведение тренингов с персоналом; организует аттестацию персонала и мероприятия по повышению его квалификации; формирует кадровый резерв; осуществляет кадровые перестановки; контролирует работу персонала; утверждает внутренний распорядок ресторана; составляет графики работы по сменам и отпусков; поддерживает производственную дисциплину среди сотрудников; контролирует правильность использования дисциплинарных процедур; совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов; формирует корпоративную культуру персонала; проводит собрания с персоналом; накладывает административные и материальные взыскания на персонал.

4. Осуществляет управление маркетингом: руководит маркетинговой деятельностью предприятия (изучение гостей, анализ эффективности рекламы, изучение конкурентов и поставщиков и т.д.); планирует и организует мероприятия по укреплению бренда ресторана «Дворец Великого Князя Владимир»» и продвижения услуг ресторана на рынке; анализирует возможности диверсификации деятельности ресторана.

5. Осуществляет оперативное руководство: производством; обслуживанием; техническим обслуживанием; санитарным состоянием; безопасностью.

Управляющий несет ответственность: за рентабельность ресторана «Дворец Великого Князя Владимира», т.е. за увеличение доли прибыли и снижение доли затрат, и за его репутацию; за выполнение торгово-финансового плана предприятия; за организацию работы служб и подразделений ресторана; за привлечение гостей в ресторан; за развитие ресторана.

Управляющему рестораном «Дворец Великого Князя Владимира» подчиняется весь персонал ресторана. Управляющий взаимодействует с руководителями подразделений и служб предприятия и через них осуществляет управление предприятием и персоналом.

Метрдотель в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира» выполняет следующие функции: встречает гостей ресторана, оценивает их настроение и предпочитаемый стиль отдыха, передает клиентов официантам; контролирует и поддерживает состояние зала ресторана в наиболее пригодном для приема клиентов виде, включая состояние интерьера, оборудования, мебели, утвари, посуды и др.; контролирует работу официантов и барменов, следит за качеством обслуживания; контролирует расчеты клиентов с официантами, подписывает счета; разрешает любые проблемы и противоречия, которые возникают у клиентов в процессе обслуживания в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира»; контролирует внешний вид персонала зала; обучает персонал зала;

Метрдотель подчиняется управляющему рестораном «Дворец Великого Князя Владимира». Метрдотелю подчиняются официанты, бармены (работающие в зале), уборщицы и посудомойки. Метрдотель взаимодействует со всеми имеющимися службами, обеспечивающими жизнедеятельность заведения и бесперебойную работу ресторана (электрики, сантехники, охрана и т.д.).

Метрдотель имеет право допускать или не допускать к работе подчиненный ему персонал, проверить норму выхода блюд, а также выдворять из ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» клиентов, не выполняющих установленные в заведении правила, мешающих отдыху других гостей.

Шеф-повар ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» несет ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности и за причинение материального ущерба.

Менеджер по организации банкетов выполняет функции работы с заказчиками банкетов, а также привлечением в ресторан корпоративных клиентов.

Таким образом, можно утверждать, что в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира» четко прописаны должностные инструкции для всех категорий сотрудников, в которых указаны функции, обязанности и права персонала, а также ответственность за их неисполнение.

2.2. Анализ кадровой политики и системы мотивации ресторана «Дворец Великого Князя Владимира»

Важнейшим критерием для оценки эффективности работы сбытовой политики ресторана является анализ наличия, состава и движения кадров. На данный момент ситуация с персоналом является стабильной. Персонал квалифицирован и проявляет прилежание в выполнении своих прямых функций.

Анализ движения кадров представлен таблице 2.

Таблица 2

Анализ наличия, состава и движения кадров ресторана «Дворец Великого Князя Владимира»

Показатель	1 января 2017		1 января 2018
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего:	60	100	62	100
в том числе:
-административно-управленческий персонал;	8	13,3	8	12,9
производственный персонал	48	80,0	50	80,6
обслуживающий персонал	4	6,7	4	6,5
-вспомогательный персонал
2. Категории персонала по уровню образования:
-с высшим образованием	37	61,7	38	61,3
-со средне специальным образованием	22	36,7	22	35,5
- со средним образованием	1	1,7	2	3,2
3. Категории персонала по возрасту:
-до 30 лет	36	60,0	36	58,1
-от 30 до 40 лет	22	36,7	23	37,1
-от 40 до 50 лет	2	3,3	2	3,2
-свыше 50 лет	0	0,0	1	1,6
4. Принято работников:	4	6,7	6	9,7
5. Выбыло работников, всего:
в том числе:	4	6,7	4	6,5
-по собственному желанию	4	6,7	3	4,8
-за нарушение трудовой дисциплины	0	0,0	1	1,6
- по сокращению штатов	0	0,0	0	0,0
6.Пол
женский	40	66,7	41	66,1
мужской	20	33,3	21	33,9

Анализируя таблицу 7, приходим к выводу, что текучесть кадров у исследуемого ресторана за последний год выросла, однако, можно говорить о гораздо более низком, чем в целом по отрасли уровне текучести (для ресторанного бизнеса характерна текучесть на уровне 40% в год). Коллектив ресторана молодой и активный, средний возраст персонала не достигает 40 лет. Уровень образования средне-специальный и выше. Иными словами, ресторан имеет высокий кадровый потенциал. В 2017 году в штат были приняты еще 2 повара.

Для проведения банкетного облуживания привлекается дополнительный персонал. Количество привлекаемых сотрудников указано в таблице 3 и зависит от количества человек, заявленных для участия в банкете.

Таблица 3

Количество сотрудников, привлекаемых для организации банкета

Количество участников банкета	20-30	60-80	80-100	100-120
Рабочие кухни	-	4	6	8
Повара	-	2	4	6
Официанты	-	6	10	12
Бармены	-	2	4	4
Мойщик посуды	-	2	6	8
Итого	-	16	30	38

Как видно, с ростом количества участников банкета расчет и количество привлекаемого персонала. При этом видно, что банкет с количеством участников менее 30, ресторан может обслужить самостоятельно. Также нужно отметить, что в обычных условиях мойку посуды осуществляют рабочие кухни, при проведении же банкетов для этой цели привлекается дополнительный персонал.

Рассмотрим систему мотивации в ресторане.

Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды и подсобные работники на кухне) кроме стабильной зарплаты (около 8000 руб. в месяц) и питания в течение рабочей смены компания предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.

Линейный персонал ресторана (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (размер оклада официанта составляет 12000 руб. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.

Хорошо оплачивается и премируется в ресторане персонал среднего руководящего звена. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

Для привлекаемых сотрудников используется система оплаты за отработанное время (таблица 4).

Таблица 4

Почасовая оплата труда привлекаемых сотрудников

Категория персонала	Часовая ставка, руб.	Среднее количества часов работы при проведении банкета длительностью 6 часов
Рабочие кухни	150	4
Повара	250	4
Официанты	200	6
Бармены	200	6
Мойщик посуды	150	4

Как видно, предлагаются конкурентоспособные ставки оплаты труда с учетом категории персонала. Если приглашаются специалисты с высокой квалификацией, то оплата производится по договоренности (например, кондитер).

Привлеченные сотрудники должны работать старательно и быть чрезвычайно ответственными. Они обязаны поддерживать марку «Дворец Великого Князя Владимира», вовремя являться на работу, добросовестно трудиться и уметь подать себя с лучшей стороны. Сотрудники кухни должны иметь опыт и хорошие навыки приготовления пищи, уметь подчиняться указаниям, обладать такими качествами, как расторопность и добросовестность.

С привлекаемым персоналом у ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» возникают две проблемы. Первая состоит в том, что некоторые сотрудники считают работу в сервисе унижающей их достоинство. Часто это представители среднего класса, имеющие образование, которые подрабатывают в выездном ресторанном бизнесе. Они обижаются, когда с ними, как им кажется, обходятся, как с прислугой. Вторая проблема возникает в том случае, если сотрудники ведут себя с гостями чересчур фамильярно, общаются и беседуют с ними на равных, вплоть до того, что вовлекают их в долгие дискуссии, в то время как на подносах остывает еда, которую они должны разносить.

Правильный подбор персонала и умение настроить сотрудников на рабочий лад, по мнению нового управляющего, представляют собой две важнейшие составляющие организации хорошего банкетного обслуживания в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира».

Услуги тамады и живая музыка оговариваются дополнительно, поэтому назвать конкретные цифры затруднительно.

Проанализируем модель организационного поведения ресторана «Дворец Великого Князя Владимира», оказывающую большое влияние на мотивационный механизм сотрудников ресторана. Модель организационного поведения ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» может быть отнесена к поддерживающей. Это обусловлено тем, что сфера ресторанного бизнеса предполагает заинтересованность сотрудников в своей работе, что особенно для обслуживающего персонала, работающего непосредственно с клиентами. Управляющий рестораном «Дворец Великого Князя Владимира» и руководители подразделений осуществляют руководство персоналом на основе четко разработанного плана (параметр «базис модели»), при этом они всегда готовы прийти на помощь своим подчиненным (так, например, в случае возникновения конфликтных ситуаций в зале на помощь официантам приходит метрдотель или управляющий) (параметр «ориентация менеджмента»). Однако, в данном случае можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. коллектив в ресторане невелик и предполагает командообразование для эффективного управления и выполнения рабочих обязанностей, т.к. от слаженной работы персонала во многом зависит удовлетворенность посетителей ресторана «Дворец Великого Князя Владимира».

В помощь сотрудникам разработаны четкие инструкции, книга рецептур и стандарты обслуживания, облегчающие работу персонала и дающие четкие рекомендации и указания по поведению персонала в той или иной ситуации или по выполнению работы. Именно в связи с этим персонал нацелен на управление рабочих заданий (параметр «ориентация работников»). Однако также можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. работа с клиентами всегда предполагает ответственное поведение, которое предполагает максимальную заботу об удобстве и удовлетворенности клиентов, а не только соблюдение стандартов обслуживания.

Параметр «психологический результат для работников» проявляется в участии в управлении, т.к. в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира» каждый сотрудник имеет возможность высказать свои предложения по повышению эффективности работы ресторана в сфере приготовления пищи, обслуживания, рекламы и др. Каждый четверг управляющий с 18 до 19 часов принимает сотрудников «по личным вопросам», когда сотрудники могут поделиться с ним своими пожеланиями и проблемами. Кроме того, раз в две недели по средам проводятся рабочие совещания, на которых обсуждаются текущие вопросы с участием всех сотрудников. Однако, можно говорить о наличии самодисциплины (коллегиальная модель), которая проявляется в ответственности сотрудников не только перед клиентами, но и перед самими собой.

Параметр «удовлетворение потребностей работника» для обслуживающего и вспомогательного персонала проявляется, в первую очередь, в статусе и признании, т.к. данные должности являются должностями нижнего уровня и низкооплачиваемыми, однако, требующими признания их важности в работе ресторана и уважения. Если же говорить о метрдотеле, шеф-поваре и управленческих должностях, то на первый план выходит коллегиальная модель, которая направлена на самореализацию (должности среднего и высшего уровня).

Параметр «участие работников в процессе труда» в ресторанном бизнесе ориентировано на пробужденные стимулы, т.к. от понимания важности каждого сотрудника в работе ресторана и уровня мотивации, соответствующего должности, невозможно процветание ресторана. В противном случае, возникнет неудовлетворенность от работы и текучесть, которая в сфере обслуживающего персонала достигает до 40% в год в среднем по рынку.

Таким образом, можно говорить о том, что ресторану «Дворец Великого Князя Владимира» присуща поддерживающее-коллегиальная модель организационного поведения, существование которой базируется на особенностях ресторанного бизнеса, в котором крайне важны уровень качества обслуживания и удовлетворенность клиентов, основанные на непосредственном контакте персонала с клиентами, а также на том, что в штате сочетаются как позиции низшего уровня (вспомогательный и обслуживающий персонал), так и среднего и высшего уровня (обслуживающий персонал среднего и высшего уровня и управленческий персонал).

Сильными сторонами данной модели организационного поведения является осуществление руководства на основе рабочих задании, разработка которых учитывает пожелания сотрудников повышению эффективности функционирования ресторана, а также понимание руководством важности каждого сотрудника в формировании имиджа ресторана, его постоянной клиентуры и повышении конкурентоспособности. К слабым сторонам можно отнести важность морального климата в коллективе, от которого во многом зависит слаженность технологического процесса в обслуживании клиентов, а также формировании эффективной команды. В связи с этим можно говорить о важности совместимости персонала внутри коллектива. Кроме того, большое значение приобретает личность управляющего, который должен быть готов оказывать всестороннюю поддержку персоналу и признавать его право голоса в разработке стратегии управления рестораном и повышении эффективности операционной деятельности.

Для анализа причин, побудивших работников покинуть ресторан был проведен опрос (обзвон) уволившихся в 2016-2017 годах сотрудников (рис. 6).

Рис. 6. Причины увольнения сотрудников из ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» 2016-2017 гг.

Как видно, несмотря на высокую эффективность системы вознаграждения, а также благоприятный моральный климат, все же причинами увольнения является стремление к получению лучших условий, а также проблемы с «вливанием» нового сотрудника в коллектив (как взаимодействие с коллегами, так и с руководством). Если говорит о причине увольнения из-за отсутствия перспектив роста, то в данном случае исправить данную ситуацию крайне сложно - текучесть в ресторане невелика, а линейного персонала очень много.

Проанализируем результаты опросы сотрудников ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» (постоянный персонал). Были опрошены 40 сотрудников. Результаты представлены ниже.

1. Распределение опрошенных по удовлетворенности системой оплаты труда представлены на рис. 7..

Рис. 7. Оценка удовлетворенности персонала системой оплаты труда

Таким образом, можно говорить о том, что радикального изменения системы оплаты труда не требуется, однако, можно говорить о том, что 24% персонала могут считаться потенциальными сотрудниками на увольнение по причине неудовлетворенности. Иными словами, требуется корректировка системы оплаты труда для повышения удовлетворенности персонала ресторана.

2. Оценка морального климата в ресторане довольно высока (рис. 8).

Рис. 8. Оценка удовлетворенности персонала системой оплаты труда

3. Наибольшее значение для сотрудников ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» имеет материальная составляющая мотивации и вознаграждения (рис. 9).

Рис. 9. Ключевые составляющие мотивации для сотрудников (был возможен только один вариант ответа)

Таким образом, можно говорить о том, что основной упор в системе вознаграждения ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» необходимо делать именно на материальное стимулирование, однако, забывать о двух остальных составляющих не нужно.

Проанализируем систему мотивации ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» с помощью процессуальных теорий мотивации.

1. Теория ожиданий В. Врума.

Как показали результаты опросы, большинство сотрудников ресторана удовлетворены или частично удовлетворены существующей оплатой труда, она же имеет наибольшее значение для сотрудников в системе мотивации.

Опрос сотрудников ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» показал, что их ожидания относительно оплаты труда в 85% случаев оправдались, т.к. в Санкт-Петербурге существует примерно одинаковый уровень оплаты труда для различных специальности в ресторанах среднего ценового сегмента, к которому относится ресторан «Дворец Великого Князя Владимира». При этом важно отметить, что уровень оплаты труда сотрудников с высоким уровнем квалификации может превышать среднерыночный в 1,5-3 раз.

Кроме того, важно отметить, что для персонала, обслуживающего посетителей, большое значение имеет и уровень чаевых. В данной сфере (среди опрошенных официантов) 74% опрошенных показали соответствие ожиданий реальности. Как показал анализ, 26% обслуживающего персонала не удовлетворены полученными чаевыми, т.к. они ожидали большего, однако, размер чаевых в сфере ресторанного бизнеса напрямую зависит от качества работы официантов, поэтому можно говорить косвенно о том, что данные сотрудники не используют весь свой потенциал в процессе обслуживания (это же подтвердил в ходе беседы метрдотель). Иными словами, а данном случае возникает разрыв между ожиданием не только вознаграждения, но и затрат труда у 26% обслуживающего персонала.

Для персонала кухни, занятого в приготовлении пиши в 93% случаев ожидания в отношении результатов труда совпадают с реальностью – в ресторане крайне мало случаев жалоб клиентов на приготовление пищи.

Для 95% сотрудников валентность положительна, т.к. сотрудники ценят свою работу и свой вклад в формирование удовлетворенности и лояльности клиентов. 5% опрошенных, как показала беседа с ними, планируют уволиться, т.к. их не устраивает работа в ресторане (официанты) – они получили высшее образование в 2018 году и стали претендовать на более высокие должности, однако, таких вакансий в ресторане сейчас нет.

2. Модель Портера-Лоулера.

Как показал опрос, большинство опрошенных сотрудников ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» удовлетворены своей работой в ресторане (рис.10).

Рис. 10. Оценка удовлетворенности персонала ресторана своей работой

Во многом такая ситуация обусловлена тем, что руководство ресторана уделяет большое внимание заботе о персонале, кроме того, как было выявлено ранее, персонал имеет возможность принимать участие в руководстве рестораном, а также имеет возможность напрямую обратиться со своими проблемами к управляющему. Понимая важности клиентоориентированного подхода и роли в формировании него каждого (даже рядового) сотрудника, руководство ресторана находит время для устной благодарности каждому сотруднику, которые показывает хорошие результаты (например, управляющий регулярно благодарит работников кухни за обеспечение бесперебойной работы кухни).

Иными словами, сотрудники ресторана ощущают свою причастность к формированию удовлетворенности клиентов, что сказывается на выручке ресторана и приводит к ежегодной индексации уровня оплаты труда и получению премий.

Обобщая сказанное, можно говорить, что согласно модели, за выполнением работы следует не только ее оплата (материальная составляющая), но и моральное вознаграждение в виде похвалы и признания роли каждого сотрудника. Это приводит к тому, что большая часть персонала удовлетворена своей работой в ресторане.

В рамках совершенствования системы мотивации персонала ресторана можно рекомендовать использовать рекомендации модели – определить базовый размер оплаты труда (например, 10000 руб. для официантов), рост заработной платы может осуществляться за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в ресторане (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, следуют предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов. Таким образом будет получена дифференциация оплаты труда.

Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы - имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и уровня образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 5).

Таблица 5

Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала ресторана по итогам работы за полугодие (Кв)

Стаж работы	Коэффициент вознаграждения для 1 группы	Коэффициент вознаграждения для 2 группы	Коэффициент вознаграждения для 3 группы
До 1 года	0,85	0,95	1,20
От 1 до 3 лет	0,95	1,00	1,30
Свыше 3 лет	1,00	1,20	1,50

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в таблице 6.

Таблица 6

Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала

Показатель	Обозначение	Влияние на результат
1. Повышающие коэффициенты
Положительные отзывы посетителей о сотруднике	Кп1	5%
Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения)	Кп2	5%
Соблюдение стандарта обслуживания	Кп3	5%
Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб)	Кп4	7%
Отсутствие замечаний при внешнем контроле	Кп5	9%
Отсутствие замечаний при внутреннем контроле	Кп6	5%
Качество обслуживания посетителей (скорость обслуживания, вежливость, умение работать с клиентами, готовность помочь посетителям и др.)	Кп7	10%
2. Понижающие коэффициенты
Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе)	Кс1	7%
Наличие обоснованных жалоб посетителей	Кс2	12%
Небрежное отношение к сохранности оборудования	Кс3	3%
Несоблюдение стандарта обслуживания	Кс4	7%
Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида	Кс5	4%
Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т.п.	Кс6	10%

Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):

Коэффициент качества труда (Ккт) = 100% + ΣКп + ΣКс. (1)

3. Теория справедливости.

Проведенный анализ показал, что сотрудники не знаю, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях. Это определяется политикой ресторана при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы. Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий. Вопросы размера чаевых не регламентируются руководством и персонал самостоятельно принимает решение о том, стоит ли говорить другим сотрудникам об их размере, т.к. это дополнительное вознаграждение, не зависящее от руководства, а определяемое только качеством работы персонала и желанием посетителей его поощрить.

Обобщая представленные выше результаты исследования, можно говорить о том, что система мотивации в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира» довольно эффективна как с точки зрения материальной, так и моральной мотивации. В ресторане полноценно «работают» процессуальные теории мотивации, однако, можно предложить более тесно увязать систему оплаты труда с показателями качества работы персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе объединяет, по большому счету, две вещи:

• их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде, оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т.д.
• несоответствующая этому уровню работы персонала.

Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана. Быстрота, четкость, культура обслуживания в ресторане во многом зависит от правильной организации труда, режима работы официантов. Основой трудовой деятельности официанта является общение с посетителями. Официант должен осознавать, что его труд нужен людям, и что его профессия ценится в обществе, ведь официант олицетворяет перед посетителями всю сложную цепь от приготовления блюд до подачи их посетителям.

Сами по себе официанты не смогут организовать свою работу. Для обеспечения работы обслуживающего персонала необходима слаженная работа всего персонала ресторана – управляющего, метрдотеля, шеф-повара и др. Только в случае правильной структуры предприятия общественного питания, исключающей дублирование и нестыковки, а также четко определенных функций и требований к каждому сотруднику и эффективной системы мотивации, возможно получение хорошего результата (в данном случае прибыли и удовлетворенности клиентов и самих сотрудников).

Процессуальные теории представляют собой основательное теоретическое объяснение трудовой мотивации. Модель ожиданий Врума и ее последующее развитие и усовершенствование Портером и Лоулером помогают понять важные когнитивные переменные и их взаимосвязь в сложном процессе мотивации трудовой деятельности. Модель Портера–Лоулера уделяет также особое внимание взаимозависимости трудовой деятельности и удовлетворенности. Портер и Лоулер полагают, что выполнение работы ведет к удовлетворенности, в отличие от обратного утверждения теории человеческих отношений. Большее внимание также уделяется теории справедливости.

Проведенный в работе анализ кадровой политики и системы мотивации ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» с применением процессуальных теорий мотивации позволил выявить, что в целом система мотивации эффективна, основную роль в ней играет оплата труда, при этом большинство сотрудников удовлетворены своей работой в ресторане, оплатой труда и получаемыми результатами труда. Однако, можно порекомендовать усовершенствовать систему мотивации путем более тесной увязки системы оплаты труда с качеством работы персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. - М.: «БДЦ-пресс», 2016.
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001.- № 1. - С. 88-101.
3. Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. - М.: Издательство "Добрая книга" , 2016.
4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2003. - №4. - С. 23-34.
5. Выготский Л.С. Педагогическая психология. – М.: АСТ, 2005.
6. Дикарёва, А.А., Мирская, М.И. Социология труда. - М.: Высшая школа, 2005.
7. Дряхлова Н.И., Кравченко А.И., Щербины В.В. Социология труда. - М.: МГУ, 1993.
8. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы и теории и практики управления. – 2005. - №2.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2016.
10. Ксенз Л. В поисках идеального ресторана для проведения деловых переговоров клиент пока обречен на неудачу

http://www.companion.ua/Articles/Content/Forprint/?Id=4968&Callback=0

1. Мохов А.П. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2018.
2. Обучение сотрудников – не всех, но постоянно

http://www.artpeople.ru/40_4.htm

1. Наумова С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним

http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=51

1. Петраков А. Из практики открытия ресторанов. Часть 1.

http://www.restcon.ru/index.php/?section=article&article_id=264

1. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. - М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005.
2. Татарникова Н. Кушать подано, или кадровая проблема под острым соусом http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=299
3. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2016.
4. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. – М.: Омега-Л, 2017.