Человеческий фактор в управлении организацией (РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕКАТЕРИНА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива.

Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

В настоящее время образовался разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами, и методами обеспечения народного хозяйства страны управленческими кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических реформ в стране и вывод её из кризисного состояния.

Произошедшие в экономики России ха последние годы изменения требуют от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать своевременные и экономически обоснованные решения.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организованно.

Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Цель курсовой работы – выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации.

Основные задачи этой цели:

- изучить роль человеческого фактора в управлении;

- изучить понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов;

- оценить профессиональное управление организацией;

- рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;

- предложить способы повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Екатерина».

Объект исследования – ООО «Екатерина», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией.

ГЛАВА 1. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат.

Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеется в виду ^[1]:

- место работы;

- требуемый уровень квалификации;

- частота выполнения данного вида работы.

Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

1. Какие виды работ связаны с производством продукции?

2. В чем специфика каждого вида работы?

3. Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

4. Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам?

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

Возрастание сложности управленческих задач требует совершенствования методов и приемов их решения, влечет за собой учет всех нюансов при разработке и реализации принятых решений от участников этого процесса – разработчиков, руководителей, исполнителей до всей социотехнической системы в целом.

Общий смысл теории систем состоит в том, что при разработке или исследовании любой системы следует учитывать взаимозависимости между различными ее элементами. В социотехнической концепции, в частности, предполагается отношение к организации как к взаимозависимой системе, анализ как социальных, так и технических ее компонентов в равной степени.

Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огромная роль в процессе производства социально-психологических факторов, утверждает, что на поведение работников воздействуют не только экономические стимулы, но и социально-психологические потребности людей, участвующих во всех составляющих этого процесса.

В системе управления социотехническими системами все взаимосвязано. Одни люди разрабатывают и принимают решения, другие – обеспечивают их реализацию, третьи – выполняют принятые решения. Отношения между участниками этого процесса базируются на человеческом поведении, его психологической сущности, индивидуальности, его базовых и программирующих свойствах.

Базовые свойства – сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности.

Главной движущей силой развития индивидуальности являются ее программирующие свойства – направленность, интеллект и самосознание. Индивидуальность обладает собственным внутренним психическим миром, самопознанием и само регуляцией поведения, складывающимися и действующими организационными факторами собственного поведения личности.

Совершенствование и изменение программирующих свойств личности обеспечивает ей полноценную, плодотворную длительную творческую деятельность и оказывает влияние на изменения некоторых базовых качеств, в частности, характера. Усиление интереса к профессии ведет к интенсификации интеллектуальной деятельности, повышению мотивации, а развитие интеллекта – к поиску новых идей этой деятельности, формированию настойчивости, целеустремленности – важнейших черт современного менеджера ^[2].

На содержание решений и их качество влияют такие особенности лиц, принимающих решения, как характер, темперамент, симпатии и антипатии, привязанности, вкусы, соображения личного престижа, эмоции, самочувствие, настроение и др.

ЛПР может быть убежденным, принципиальным борцом, уверенным в важности и общественной полезности порученного ему дела, или обладать чертами карьериста, проявляющего активность ради личного выдвижения. Он может обладать качествами новатора, смело внедряющего все передовое и эффективное, или, наоборот, консерватора, с трудом отказывающегося от привычных методов, даже если они явно устарели.

Руководитель может иметь сильную волю, решительность и настойчивость в достижении поставленных целей или быть безвольным, слабохарактерным человеком, не способным пойти «против течения». И, наконец, ЛПР может проявлять страстное или холодно-рассудочное отношение к действительности, уметь сдерживать или, наоборот, легко или трудно входить в новую обстановку, действовать импульсивно или расчетливо, обдуманно.

Большое влияние такие личностные качества оказывают на оценку исходной ситуации для принятия решения, особенно в условиях дефицита времени. Неправильная оценка ситуации может быть следствием сильного возбуждения (гнева, страха), когда человек не способен учитывать все обстоятельства и искаженно представляет себе обстановку.

В этих условиях у руководителя особенно остро проявляется свойство воспринимать не действительные факторы, а те, которые ему хочется видеть. В результате решения принимаются на основе не объективного, а искаженного, субъективного представления о действительности. Поэтому руководителю, как никому другому, прежде всего, нужен самоконтроль, на базе которого он может принимать более объективные решения.

Менеджеру необходимо знать состав и содержание свойств личности, формирующих ее психологический портрет, владеть приемами самоорганизации, самоконтроля и самоуправления (понятие «само менеджмент», по меньшей мере, некорректно) с целью эффективного управления людьми и достижения запланированных результатов.

1.2. Человеческие ресурсы как ключевые ресурсы организации

Человеческие ресурсы-специфический и наиболее важный из всех видов экономических ресурсов. Как фактор экономического развития трудовые ресурсы - это работники, обладающие определенными профессиональными навыками и знаниями и способные использовать их в трудовом процессе. Изучение человеческих ресурсов имеет большое значение для оценки состояния рынка труда и разработки соответствующей демографической политики, влияющей на процессы воспроизводства и занятости населения.

Специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими факторами экономического развития заключается в том, что, во-первых, люди не только создают, но и потребляют материальные и духовные ценности, во-вторых, многогранность человеческой жизни не ограничивается только трудом, а, следовательно, для эффективного использования человеческого труда всегда необходимо учитывать потребности человека как личности, в-третьих, научно-технический прогресс и гуманизация общественной жизни стремительно повышают экономическую роль знаний, нравственности, интеллектуальный потенциал и другие личностные качества работников, которые формируются годами и поколениями, раскрываются человеком только при благоприятных условиях ^[3].

Одной из предпосылок успешного экономического развития, как на микро -, так и на макроуровне, является учет интересов людей в любых действиях, направленных на повышение эффективности экономического механизма. Без этого рассмотрения невозможно добиться повышения эффективности в широком (т. е. социально-экономическом) смысле.

Особое значение приобретает грамотное согласование социально-экономических преобразований с потребностями и судьбами людей в наше время в связи с коренной перестройкой системы общественных отношений. Значительные изменения происходят в социально-трудовой сфере, затрагивая интересы миллионов людей и отражаясь на результатах экономического развития всей страны. Гибкость и мобильность, постоянная адаптация людей к новым условиям экономического развития также очень важны во время перемен.

Основные ресурсы, наиболее необходимые в деятельности организации, включают:

- людские ресурсы;

- деньги;

- необработанный;

- технология;

- информация.

Человеческие ресурсы - это люди, а точнее, способности, навыки и умения, которые люди продают организациям за заработную плату. Люди, пожалуй, самый важный ресурс организации. Действительно, есть примеры, когда только благодаря энтузиазму рабочих были достигнуты очень амбициозные цели.

В то же время людские ресурсы наиболее сложны в использовании. Во-первых, хотя термин "людские ресурсы" широко используется в менеджменте и других дисциплинах, трудно использовать такой термин. В более широком смысле люди не могут использоваться таким же образом, как деньги, материальные ресурсы, технологии и информация. Существуют законы этики, предписывающие уважение к людям. Эта идея была сформулирована немецким философом Иммануилом Кантом, который утверждал, что человек всегда является целью, но не средством. По этой причине людские ресурсы иногда называют "людскими ресурсами".

Во-вторых, каждый человек уникален, у него есть психологические особенности, которые отличают его от других людей. И эти особенности менеджмент должен учитывать, когда происходит распределение обязанностей. У любого человека есть области, в которых он чувствует себя "как рыба в воде", а также области, в которых он чувствует неуважение. Для того чтобы сделать работу организации более эффективной, эти личностные качества должны по возможности учитываться.

1. Трудовые (человеческие) ресурсы - это фактор, от которого в значительной степени зависит успех организации. Поэтому любой организации требуются специалисты, способные качественно

выполнять свои обязанности и эффективно решать задачи, которых они заслуживают. Не случайно многие западные компании уделяют большое внимание поиску специалистов. При этом они ищут их не только в своей стране, но и за рубежом. Граждане России также сталкиваются с этим, хотя и в негативном ключе: огромное количество специалистов в области экономики, естественных наук, математики, программистов и представителей других профессий в настоящее время работают за пределами нашей страны. Это свидетельствует о важности качественного подбора персонала организации.

Организация должна проводить разумную кадровую политику; без нее ее выживание, безусловно, не ставилось бы под сомнение, но ее эффективность пострадала бы. По этой причине необходимо стремиться к тому, чтобы в организацию приходили талантливые, хорошо подготовленные люди, желательно с опытом работы. Не стоит отказываться от неопытных сотрудников, так как организация имеет возможность подготовить хорошего специалиста, который внесет весомый вклад в ее процветание. Хороший специалист должен создавать условия, которые будут удерживать его в организации ^[4].

2. Капитал - это средства акционеров и банков, с помощью которых организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности.

Для того чтобы получить необходимые средства для функционирования организации, организация вынуждена прибегать к их заимствованию во внешней среде, например, распределяя акции, находя инвесторов или беря кредиты в банках. При этом необходимые средства можно найти только в том случае, если организация работает стабильно и имеет хорошую репутацию: вряд ли кто-то захочет давать деньги, если организация находится на грани банкротства или имеет плохую репутацию.

3. Сырье, наряду с технологиями, является основой любой практической организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом объеме является очень важной составляющей нормального функционирования организации. Для того, чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает проходы из необходимых материалов.

Однако это не самый лучший способ: хранение материальных ресурсов имеет весьма существенные недостатки. Во-первых, это подразумевает "замораживание" средств, вложенных в запасы материальных ресурсов, эти средства могут быть направлены на другие цели. Во-вторых, резервы часто приводят к дополнительным затратам. И действительно, материальные ресурсы должны где-то храниться, а значит нужно тратить деньги на строительство или аренду, кроме того, работники необходимы для обеспечения сохранности запасов и контроля за их хранением. Наконец, в-третьих, материальные ресурсы в процессе хранения могут устареть или устареть.

Чтобы избежать этого, Япония разработала схему, согласно которой организация должна располагать лишь минимальным объемом материальных ресурсов, необходимых ей в самом ближайшем будущем. Такой подход достаточно удобен, поскольку позволяет более гибко использовать имеющиеся инструменты и в то же время обеспечивает непрерывность производственного процесса. Важнейшим условием использования данного метода является эффективное взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов, поскольку организация всегда должна иметь то количество материалов, которое необходимо в ближайшее время и могло бы удовлетворить ее потребности в форс-мажорных обстоятельствах (например, при стихийных бедствиях или забастовках).

4. Информация - это ресурс, ценность которого была полностью осознана не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предпродажной. Самый простой пример-газета, которую мы покупаем, чтобы получать последние новости: мы, естественно, платим не только за бумагу и чернила, но и за новости, то есть информацию.

Но это еще не все. Во-вторых, информация очень важна для принятия решений. Давайте представим себе человека, у которого достаточно денег, чтобы начать собственное дело; у него есть определенные предпочтения относительно того, в какой области он хотел бы работать. другими словами, ему нужно решить, чем будет заниматься компания, которую он организует (например, взять книжный магазин). Уже на этом этапе ему нужна информация о том, как устроен сегмент рынка, в котором он собирается работать. Насколько высок спрос на книги? Удовлетворяют ли уже существующие магазины спрос? Если нет, то какие потребности являются самыми сильными? Предположим, что в городе, в котором живет этот человек, есть несколько магазинов, торгующих исключительно учебниками, и нет ни одного хорошего магазина, торгующего художественной литературой. Очевидно, что имеет смысл открыть такой магазин, и здесь помогла информация о том, что есть на рынке и чего не хватает.

Технология является не менее важным ресурсом. Основной задачей организации является достижение поставленных целей при максимально эффективном использовании ресурсов и минимальных затратах. И технологии могут оказать в этом существенную помощь ^[5].

Многие иностранные фирмы и корпорации специально выделяют средства на научные исследования, которые могут быть полезны в процессе ведения бизнеса, которым они занимаются. В настоящее время сильная технологическая база является одним из существенных козырей организации. Если этому вопросу уделяется недостаточно внимания, то в какой-то момент может оказаться, что более дальновидные конкуренты получили значительные преимущества за счет того, что у них есть более передовые технологии, которые могут либо снизить себестоимость производства, либо улучшить качество продукта, либо предложить новый вид продукции и тем самым создать для себя новый сегмент рынка.

1.3. Мотивация и создание системы вознаграждений и поощрений

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон.

Ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «стимулирование персонала в организации» персонала. Под «мотивацией персонала в организации» при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию.

Под «стимулированием» - все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы будем употреблять их как синонимы.

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

В системе мотивации персонала в организации существуют компенсаторные и некомпенсирующие компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. Подсистема компенсации включает в себя все вознаграждения, которые могут быть классифицированы как денежные и натурные выплаты. Денежный платеж включает в себя все денежные и эквивалентные формы оплаты (например, чеки, кредитные карты). Оплата - натурой-это товары и услуги, которые используются вместо денег. Все остальные награды сформировать компенсаторные системы.

К изменениям в системе оплаты труда Р. И. Хендерсон относится ^[6]:

- оплата труда и производительности труда;

- продолжение выплат по инвалидности;

- доходы будущих периодов;

- защита здоровья от несчастных случаев и др.;

- оплата за нерабочее время;

- продолжение выплат в случае потери работы;

- продолжение выплат супругу (семье);

- оплата эквивалентна доходу.

Измерение системы компенсации включает в себя:

- повышение самооценки и удовлетворенности работой;

- улучшение физического здоровья, интеллектуального роста и эмоционального улучшения;

- поощрение конструктивного социального взаимодействия с коллегами по работе;

- проектирование задач, требующих адекватного внимания и усилий;

- предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученной работы;

- гарант достаточности контроля выполнения задания с целью удовлетворения личных запросов;

- предлагая поддержку руководства и управления.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач руководства организации. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации является сложным и долгосрочным проектом, требующим значительных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, которая поддерживает достижение бизнес-целей, является значительное повышение финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также существенное изменение кадрового состава организации.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

- уточнение бизнес-целей;

- формирование рабочей группы;

- формирование плана развития и внедрение системы мотивации;

- представление плана топ-менеджерам, его утверждение;

- создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система оценивания и др.);

- создание бонусной системы;

- создание системы некомпенсированной мотивации;

- подготовка нормативных документов;

- презентация системы руководителям и сотрудникам;

- внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок;

- внедрение системы мотивации в компании;

- мониторинг результатов, внесение изменений.

На практике целесообразно внедрять компоненты системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из важнейших для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют большой работы по разъяснению механизмов новой платежной системы и нематериальной мотивации.

Вознаграждение, и в частности заработная плата, в большинстве случаев является одним из наиболее важных аспектов управления персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, работник соглашается получать за нее определенное вознаграждение.

Соглашение о вознаграждении за усилия должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку заработная плата и вознаграждение занимают важное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что это показатель ценности сотрудника для организации.

Платежные системы, как правило, находятся в компетенции специалистов. Однако возрастает потребность в таких системах, которые могут легко меняться в зависимости от меняющихся условий как внутри организации, так и за ее пределами. Поскольку вы можете быть одним из заинтересованных лиц в этом вопроса, вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых платежных систем. Возможно, Вам не нужно знать все нюансы существующей в вашей организации платежной системы и других систем.

В целом под системой оплаты труда мы понимаем совокупность правил или процедур определения размера заработной платы и других видов вознаграждения, которые должен получать каждый работник ^[7].

Системы вознаграждения в большинстве организаций имеют свои собственные цели и, возможно, из-за сложности разработки многоцелевой системы, они очень часто имеют непреднамеренные побочные эффекты.

Обычно награды выполняют следующие основные функции:

- позволяют привлечь в организацию ценных сотрудников, что особенно важно для отраслей, требующих очень редких навыков и умений;

- стимулирование сотрудников к достижению своих целей;

- позволяют держать в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующее:

- поощрять сотрудников к отработке времени, необходимого организации;

- поощрение сотрудников на основе их вклада в организацию;

- поощрять развитие навыков;

- содействие гибкости в выполнении работ;

- создать в людях потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Оплата труда является лишь некоторым выражением отношений между руководством и работниками. Если отношения между ними антагонистичны, то могут возникать многочисленные споры относительно оплаты труда, не всегда обоснованные, поскольку заработная плата является лишь одной частью существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный и кооперативный характер, то система оплаты труда, скорее всего, будет развиваться с учетом мнений работников и успешно функционировать.

Ваша система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть причиной каких-либо проблем сама по себе. Прежде чем прийти к выводу, что система вознаграждения является причиной некоторых проблем организации (даже когда это кажется очевидным), вы всегда должны смотреть на ситуацию в целом и выявлять все способствующие факторы.

Система вознаграждения организации предназначена для объединения принципов мотивации, лежащих в основе различных теорий, с целью повышения или повышения эффективности производства.

Любое поощрение должно быть обоснованным, а потому необходимо выстроить специальную систему, которая также станет дополнительным стимулом для сотрудников. руководитель должен четко определить, какие именно виды поощрений и по каким параметрам он будет назначать.

1.4. Значение организационной культуры для реализации поставленных целей

Организационная культура - это система ценностей, символов, моделей поведения и убеждений, возникающих внутри коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности.

На формирование культуры организации оказывают влияние Бизнес-среда, национально-государственные и этнические факторы.

Культура отражается на всех уровнях организации и влияет на коммуникацию, логику мышления, восприятие и интеграцию информации.

Организационная культура состоит из ^[8]:

из субкультур отделов и подразделений, сотрудники которых могут развиваться, сосуществовать или разрушать ее;

- из субкультур направлений деятельности менеджмента, которые выбирает данное предприятие.

Взаимодействие менеджмента и культуры организации может быть реализовано несколькими способами:

Менеджеры могут действовать строго в соответствии с организационными ценностями.

В этом случае, если организационная культура будет следовать современным тенденциям, результат будет положительным. Если этого не наблюдается, то такая деятельность приведет к еще большему снижению эффективности фирмы.

Лидеры могут игнорировать культуру и продвигаться вперед со своими целями. Такая деятельность вызовет сопротивление со стороны подчиненных и коллег, даже если цели хорошие и прогрессивные.

Деятельность может управляться частично в соответствии с организационной культурой и частично в противовес ей. В этом случае необходимо обеспечить, чтобы противоречия с культурой оставались в допустимых пределах.

Если есть необходимость совершать действия, противоречащие ценностям организации, но дальнейшее развитие компании без них невозможно, то организационная культура должна быть пересмотрена и подвергнута трансформации.

Управление организационной культурой осуществляется через контроль за ее состоянием, пропаганду культуры, подбор персонала, обучение персонала соответствующим навыкам и широкое использование традиций и символов компании.

Для эффективной работы предприятия, официально заявленные планы по трансформации организационной культуры должны быть обязательно претворены в жизнь. Это связано с тем, что создание облика модернизации культуры предприятия в дальнейшем обязательно выйдет наружу и нанесет огромный ущерб репутации. Не стоит стремиться менять все элементы культуры организации одновременно, так как это длительный и трудоемкий процесс, который в данном случае может нарушить основную работу предприятия и привести к хаосу.

Организационная культура играет фундаментальную и определяющую роль в достижении положительных результатов с точки зрения достижения эффективности функционирования любой организации.

Ввиду сильной разветвленности бизнес-коммуникаций финансово-банковские структуры должны обладать высокой степенью адаптации к внешней среде, поэтому организационная культура как средство координации коммуникационных процессов будет иметь для банков первостепенное значение.

Любая организация - это коллектив индивидов, Объединенных для совместного достижения целей, каждый из которых не может достичь цели самостоятельно.

1.5. Факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Один из основных вопросов при решении проблемы управления развитием персонала — выявление и учет факторов, влияющих на управление развитием человеческих ресурсов организации. Это явления, причины, движущие силы, тормозящие или способствующие деятельности. Выделим их особенности:

• все факторы взаимосвязаны и взаимозависимы, представляют определенную систему, где изменение показаний одного фактора вызывает изменение других;

• значимость влияния факторов зависит от конкретных условий деятельности;

• направленность факторов и управление развитием человеческих ресурсов организации различно по направлению, характеру и содержанию;

• оценка влияния каждого фактора, взятого в отдельности, как правило, затруднена в силу их системной зависимости.

Для системного анализа влияния факторов на управление развитием персонала факторы необходимо привести в систему, что дает возможность упорядочить, подробно изучить каждую из групп и в результате контролировать влияние на процесс управления развитием человеческих ресурсов организации.

Поскольку в теории и практике управления нет единого мнения о структуре классификации факторов, рассмотрим основные положения такой классификации. На основании результатов анализа, приведенного ниже, можно констатировать, что разработка классификации предполагает, прежде всего, постановку цели данной работы и введение ограничений на количество и степень разнообразия факторов ^[9].

При классификации факторов мы изначально выделим и сгруппируем основные факторы, влияющие на управление развитием с целью дальнейшего выявления основных направлений и путей повышения эффективности развития персонала в конкретных условиях. Введение ограничений на количество и степень разнообразия факторов достигается выделением классификационных признаков и необходимой степенью детализации данной работы. Целесообразно классифицировать факторы с учетом модульного принципа, позволяющего выявить ту группу, которая наиболее оказывает влияние на деятельность самоуправления на каждом этапе деятельности самоуправления.

Анализ литературных источников свидетельствует о том, что при разработке классификации факторов наиболее часто используются следующие классификационные признаки: степень общности; закономерность; способ воздействия, источник воздействия; значение факторов; характер воздействия; природа факторов; содержание факторов.

Далее мы обосновываем наиболее приемлемый признак классификации факторов в соответствии с целью совершенствования управления развитием персонала. Для этого мы анализируем классификационные группы факторов по каждому признаку.

Степень общности. В соответствии с методологической функцией категории общих и индивидуальных факторов можно разделить на общие (относящиеся ко всему процессу управления развитием) и единичные (характеризующие отдельные элементы системы управления развитием). Поскольку индивиды на основе сходства могут объединяться в группы с признаками, средними между общими и индивидуальными, мы называем их особыми признаками. Такой подход к классификации ориентирован на учет диалектических отношений между общим, особенным и индивидуальным, их взаимопереход при определенных обстоятельствах ^[10].

Степень регулируемости. При анализе управленческой деятельности по развитию целесообразно применять следующую классификацию факторов: управляемые (регулируемые) - характеризуют качество работы коллектива; условно нерегулируемые (трудно регулируемые) - обладают большой инерционностью и зависят от фона функционирования объекта развития, частично подвержены влиянию объекта управления; неуправляемые (нерегулируемые) — не могут быть изменены субъектом управления.

Чем выше уровень управления развитием, тем больше факторов можно считать управляемыми, тем шире становятся границы целенаправленных изменений. Многие факторы на более низком уровне являются внешними ограничениями. На среднем уровне их можно рассматривать как управляемые.

Анализ показывает, что чем дольше период реализации решения о развитии персонала, тем шире становятся границы возможных изменений в трудноуправляемых факторах. Например, управляемость фактора определяется конкретными условиями места и времени развития управления. Классификация факторов на этой основе позволяет учитывать их на практике.

Метод воздействия. Факторы, которые непосредственно (оказывают непосредственное влияние на эффективность управления развитием) и косвенно влияют на определенные аспекты процесса управления развитием.

Источник воздействия. Факторы развития системы управления, воз-действующие со стороны сил и средств обеспечения управления развитием, РД, а также управления (влияющие на основные элементы системы управления развитием персонала, определяющие эффективность управленческого труда, методы управления персоналом).

Важность факторов. Экстенсивные факторы-обеспечивают повышение эффективности управления развитием персонала за счет увеличения управленческих ресурсов с одинаковыми параметрами технических средств управления, с одинаковым уровнем квалификации и структурным составом управленческого персонала; интенсивные факторы основаны преимущественно на оптимальном использовании технических средств управления, на ускорении внедрения достижений науки и передового опыта.

Характер воздействия. Дифференциация факторов на главные (основные) и не главные (второстепенные) достоверна только на определенный период времени в зависимости от конкретных условий складывающейся ситуации.

Природа факторов. Факторы, которые объясняются законами развития персонала: социально-психологические, организационно-технические; они связаны с участием в управлении развитием персонала (человека), материально-техническими и технологическими особенностями организации.

Содержание факторов. Анализ существующих классификаций по содержанию указывает на возможность выделения двух основных групп. К первой группе относятся факторы образования, выделенные по одному признаку: социальные, политические, духовные, научно-технические, материальные, организационные, человеческие, информационные, средства труда ^[11].

Вторая группа составляется с учетом действия факторов на систему (подсистему) не по отдельности, а в тесном взаимодействии. Они различают соответствие системы управления, управляемую и научную организацию управленческой работы.

Результаты проведенного анализа свидетельствуют о необходимости разработки классификации факторов на основе "содержания" для выявления сущности, сущности управления и самоуправления развитием персонала.

Проведенное исследование позволяет выделить следующие группы факторов, влияющих на управление и развитие кадрового потенциала персонала, в зависимости от их содержания и характера: человеческие; информационно-энергетические; управляющие развитием кадрового потенциала персонала организации (процесс и инструменты управленческого труда); системные. Последние обусловлены взаимодействием других факторов и условий управления развитием персонала, действиями системы управления развитием и уровнем научной организации труда в них.

Таким образом, классификация факторов, влияющих на самоуправление по содержанию, основана на выделении четырех групп.

Классификация факторов основана на теории систем, поскольку рассматривая управление развитием человеческих ресурсов персонала как процесс, при соответствующем развитии, управлении информационными и энергетическими воздействиями, генерируемыми средствами развития, и организации труда, одновременно придавая организации все элементы системы человеческой деятельности, можно сказать, что свойства системы управления развитием человеческих ресурсов персонала — производные от свойств ее элементов.

Рис. 1.1. Система факторов, влияющих на эффективность управления развитием персонала организации

С изменением элементов системы изменяются и ее свойства, а в результате взаимодействия элементов у системы управления развитием появляются новые свойства, отсутствующие у ее элементов.

Основываясь на изложенном, разработан состав факторов для каждой классификационной группы. При этом будем учитывать, что классификация должна содержать систему факторов, обеспечивающую обоснованное развитие человеческих ресурсов персонала.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕКАТЕРИНА»

2.1 Описание организации

ООО "Екатерина" расположено в центре города, является дочерним предприятием ОАО "Бизон стейк хаус". ООО "Екатерина" принадлежит к одному из самых популярных ресторанных комплексов города.

ООО "Екатерина" находится в окружении торгового центра города, оживленное движение, фасад выходит на главную дорогу, подъездные пути в отличном состоянии.

Площадь участка ООО "Екатерина" составляет 1000м2, имеются парковочные места для сотрудников и клиентов.

ООО "Екатерина" состоит из существующего производственного корпуса с рестораном.

Ресторан рассчитан на:

- прием посетителей в соответствии с расписанием приема;

- - Выпускные вечера, свадьбы, корпоративные мероприятия и торжества.

Техническое оборудование, предназначенное для приготовления пищи из самых качественных продуктов, поставляется лучшими немецкими компаниями.

В главном зале есть бар, танцпол и обеденная зона.

Организационная структура ООО "Екатерина" линейно-функциональная.

2.2 Человеческий фактор в организации ООО «Екатерина»

Человеческий фактор в организации трудно переоценить. Организация, взятая на анализ, не является исключением. На этом предприятии весь процесс производства и управления осуществляется людьми. Организация имеет большое влияние человеческого фактора на формирование организации. Во главе организационной структуры стоит директор. Директор в данном случае является формальным руководителем и от его решений зависит финансовое положение организации. Неформальный лидер-шеф-повар ресторана. Он выдает задания подчиненным, создает меню ресторан, решает личные проблемы подчиненных, следит за порядком организации и поддерживает благоприятный климат в коллективе работников, занятых непосредственно на производстве.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействующий с внешней средой определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационно-материального обмена между организацией и средой.

Линейные подразделения Управления призваны командовать, а функциональные-консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. Поэтому функциональные подразделения не могут отдавать приказы производственным подразделениям, но, тем не менее, должны осуществлять всю техническую подготовку производства.

Также в организации отсутствует четкая мотивация сотрудников ниже уровня 1 кат., что существенно влияет на качество работы подчиненного и" приводит " к потере клиентов и, соответственно, снижению прибыли ресторана.

В этих структурах предпринимается попытка избавиться от недостатков функциональных структур. Эта организация основана не только на реализации отдельных функций руководителя, но и на создании дополнительных структур под руководством руководителя, основанных на линейных системах управления.

К преимуществам рассматриваемой организации относятся:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных с подчиненностью сотрудников;

- освобождение поваров от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

Тем не менее, есть некоторые недостатки, к которым вы можете

относиться:

- отсутствие тесных связей между крайними уровнями специализации;

- отсутствие четкой ответственности, поскольку лицо, принимающее решение, не участвует в его реализации.

ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ОБОЗНАЧЕННЫХ В АНАЛИТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ ПРОБЛЕМ

Обследование предприятия проводится с помощью маркетинговых исследований и мониторинга рынка. На современном этапе развития общества необходимыми условиями достижения успеха в бизнесе являются ориентация на потребителей и конкурентов, гибкая адаптация к рыночным условиям, которые, кроме того, постоянно меняются. В таких условиях маркетинговые исследования или, если немного упростить, маркетинговые исследования имеют особое значение для достижения успеха на рынке.

Маркетинговые исследования существенно снижают неопределенность при принятии важных маркетинговых решений, что позволяет эффективно распределять экономический потенциал для достижения новых высот в бизнесе. Маркетинговые исследования, изучение внешней и внутренней среды и ее регулярный мониторинг для любого предприятия являются важным элементом стратегии успешного развития в условиях рыночной экономики. Роль исследования многократно возрастает в условиях отсутствия формирования его рыночного сегмента или неопределенности нового бизнеса.

При разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, помимо характеристик своих клиентов, любая компания должна учитывать и другие факторы, влияющие на успешность ее деятельности: конкурентов, положение и имидж компании на рынке, востребованность предлагаемого ассортимента товаров/услуг, динамику спроса во времени, географический охват ^[12].

С помощью комплексного маркетингового исследования решаются следующие задачи: изучение характеристик рынка, потенциальных возможностей, анализ распределения долей рынка между фирмами, маркетинговый анализ, изучение тенденций деловой активности, изучение продукции конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакций на новинку и ее потенциал, долгосрочное прогнозирование, изучение ценовой политики.

Для достижения этой цели маркетинговые исследования преследуют следующие цели ^[13]:

- сбор, обработка и обобщение информации;

- оценка и анализ рыночной конъюнктуры;

- оценка, анализ и прогнозирование собственных возможностей фирмы;

- оценка и анализ возможностей и активности конкурентов (доля конкурентов в сегменте рынка, доля прибыли в цене);

- постоянное измерение количественных параметров рынка и определение его емкости;

- прогнозирование спроса (прогноз реализованного спроса + невыполненный спрос);

- выявление и оценка коммерческого риска;

- информационно-аналитическое обоснование маркетинговых стратегий и маркетинговых программ;

- информационно-аналитическое сопровождение стратегий ценообразования;

- определение предпочтений и мнений потребителей;

- оценка эффективности рекламы;

- испытание продукции;

- постоянный мониторинг хода реализации маркетинговых программ;

- анализ эффективности товарного движения

Чтобы контролировать ситуацию, необходимо иметь информацию по следующим направлениям:

- как часто потребитель выбирает данную компанию из набора идентичных предложений, или как часто он делает свой выбор в пользу конкурентов, чем руководствуется клиент;

- какие услуги из всего спектра предлагаемых фирмой пользуются наибольшим и наименьшим спросом (включая конкретную модель, методы, методики и другие параметры), в том числе по сравнению с конкурентами;

- какие услуги, недоступные в данной фирме, но предлагаемые конкурентами, пользуются наибольшим спросом на данный момент;

- какова доля конкретного вида фирмы в общей массе аналогичных услуг, доступных на всех предприятиях данного вида деятельности в городе, в регионе, в группе регионов, каков процент предложений между фирмами в городе, регионе;

- как эти показатели изменяются в динамике в разрезе различных интервалов: часов, дней, недель, месяцев.

Степень риска руководства компании при принятии решений и эффективность разработанной стратегии зависит от того, насколько полной и точной является информация по этим вопросам. Это подразумевает важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу рыночных данных, обеспечению менеджеров необходимой информацией для принятия решений.

3.1. Предложения по повышению эффективности предприятия

По результатам анализа внутренней и внешней среды филиала ИП ООО "Екатерина" можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:

Изменение организационной структуры предприятия. В филиале ДВ ООО "Екатерина" как таковом не проводится тщательный мониторинг внутренней и внешней среды, так как отсутствует ответственное лицо в мониторинге. На протяжении всего существования компании существует прерывистый, а не периодический поверхностный анализ, который проводится руководителем и менеджерами в процессе работы, что является неэффективным для компании и самих сотрудников.

К сожалению, российская действительность такова, что руководители предприятий осуществляют управление самостоятельно, зачастую интуитивно, без учета мнения специалистов и складывающихся внешних обстоятельств. Необходимо назначить ответственного менеджера, который бы осуществлял весь необходимый сбор информации и мониторинг, а также проводил маркетинговые исследования, чтобы обеспечить максимально эффективную работу компании, повышая отдачу от ее деятельности с мощью всего комплекса маркетинга.

Маркетолог будет напрямую отчитываться непосредственно перед руководителем предприятия. Но кроме того, должны быть и отношения с менедже-Рами, так как, исследуя рынки товаров и услуг, предоставляемых ДВ Фи-Лала ООО "Екатерина", маркетолог определит, каким клиентам, какой отрасли необходимо предложить свои товары или услуги менеджеру.

Задачи, которые должен выполнять маркетолог в этой организации:

- изучение рынка сбыта реализуемых услуг, тенденций его развития; прогнозирование продаж маркетинговых услуг;

- изучение факторов, влияющих на спрос на услугу;

- стимулирование сбыта;

- совершенствование информационного обеспечения научных исследований;

- разработка программ стимулирования спроса и продаж;

- ведение контроля продаж, постоянный анализ объемов и выручки;

- разработка планов продвижения продукции;

- определение маркетинговых бюджетов;

- целевая аудитория и анализ рынка;

- прогнозирование колебаний спроса и предложения;

- мониторинг конкурентов на рынке;

- исследование потребительских предпочтений.

Также целесообразно проводить маркетинговые исследования с применением силы ABC-анализа и принципа Парето.анализ-это метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании по степени их важности. ABC analysis-анализ запасов путем разделения на три категории:

- А - самое ценное,

- В - ценное,

- С-наименее ценные.

По сути, ABC-анализ-это ранжирование ассортимента по различным параметрам. Таким образом, вы можете ранжировать поставщиков, запасы, клиентов и длительные периоды продаж - все, что имеет достаточно статистических данных. Результатом АВС-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Данный анализ может быть применен следующим образом на территории филиала ООО "Екатерина". В категорию А относят наиболее ценных и постоянных клиентов, в категорию В - можно отнести наименее платежеспособных, но постоянных, в категорию с - наименее ценных, к которым можно обратиться только один раз.

Принцип Парето-эмпирическое правило, в самом общем виде формулируется так: "20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий-только 20% результата. Его можно использовать в качестве основного принципа оптимизации любой деятельности: выбрав правильный мини-план наиболее важных действий, можно быстро получить значительную часть запланированного полного результата, в то время как дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданными.

Принцип Парето в главном филиале ООО "Екатерина" работает следующим образом. Есть 3 направления-качественные исследования, количественные исследования, "Тайный покупатель "на" тайного покупателя " и часть качественных исследований приходится много сил и финансовых затрат, т. е. условно говоря 80%, результат всего лишь 20%. И соответственно, количественные и часть качественных затрат на исследования и усилия составляют всего 20%, а вот результат получается на 80%.

Назначение должностных лиц позволит оптимизировать продажи, сократить оборотные средства, увеличить доходы предприятия, т. е. устранит многие слабые стороны организации.

Маркетинговый бюджет - одна из самых сложных задач, с которой приходится сталкиваться менеджерам. Маркетинговый бюджет включает в себя: расходы на маркетинговые исследования, на обеспечение конкурентоспособности товаров, на информационную коммуникацию с клиентами, на организацию товародвижения и сбытовой сети.

Финансовые ресурсы для этих видов деятельности извлекаются из прибыли, которая без таких затрат была бы значительно больше по массе, но, с другой стороны, без затрат на маркетинг вряд ли возможно в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследования, не говоря уже о прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг является решением оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задача обычно носит прогнозный характер.

Влияние переменных также, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирически. Именно поэтому традиции, опыт топ-менеджеров фирмы и анализ маркетинговых расходов конкурирующих фирм играют такую большую роль в определении маркетингового бюджета.

Эффективность этого предложения невозможно измерить числом, невозможно сказать, какую прибыль принесет изменение организационной структуры предприятия. Современный рынок постоянно меняется и совершенствуется, и успешно работать могут только те компании, которые владеют всеми стратегиями и инструментами маркетинговой деятельности. Постоянное развитие и успех компании во многом зависит от профессионализма маркетолога и от того, насколько целенаправлена маркетинговая политика в целом.

Также целесообразно разработать оптимальную систему поощрения постоянных и новых клиентов компании, укрепления имиджа компании и регулирования сроков выполнения заказов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе наблюдается значительный рост интереса к человеку как к главному фактору производства, фактору дохода, повышающему производительность труда, как к ценному ресурсу, свойству организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, влияющие на отношения между организацией и ее сотрудниками. Это означает, что личное управление тесно связано с бизнес-стратегией.

Стратегия управления человеческими ресурсами основана на единстве целей управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией. Уровень и результаты деятельности организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько как теория и практика управления, организация управления, процесс принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Основной потенциал любой организации заключается в кадрах. Управленческий персонал - это ресурс, инвестиции в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческий потенциал является главным и определяющим в достижении целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого руководителя особое место в его деятельности занимает подбор управленческого персонала-это процесс поиска и привлечения людей, вы-перемещения на определенные должности.

Успех набора персонала гарантирует, что организация в состоянии удовлетворить свои потребности в людских ресурсах. Организации часто выполняют эту работу самостоятельно или могут поручить ее консалтинговым фирмам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баринов, В.А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 c.

2. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Уч. / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2017. - 464 c.

3. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2018. - 31 c.

4. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c.

5. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.

6. Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018. - 240 c.

7. Москвитин, Г.И. Теория менеджмента (история управленческой мысли) / Г.И. Москвитин. - М.: Русайнс, 2019. - 320 c.

8. Ряховская, А.Н. Теория антикризисного менеджмента: Уч. / А.Н. Ряховская. - М.: Магистр, 2018. - 439 c.

9.  Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Academia, 2018. - 224 c.

10. Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Академия, 2018. - 176 c.

11. Тебекин, А.В. Теория менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c.

12. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента (для бакалавров) / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2019. - 352 c.

13. Фаррахов, А.Г. Теория менеджмента: Истор.упр.мысли.: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - М.: Инфра-М, 2019. - 352 c.

14. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управл. мысли: Уч. / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, 2018. - 16 c.

1. Баринов, В.А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 c. ↑

2. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Уч. / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2017. - 464 c. ↑

3. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2018. - 31 c. ↑

4. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c. ↑

5. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c. ↑

6. Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018. - 240 c. ↑

7. Москвитин, Г.И. Теория менеджмента (история управленческой мысли) / Г.И. Москвитин. - М.: Русайнс, 2019. - 320 c. ↑

8. Ряховская, А.Н. Теория антикризисного менеджмента: Уч. / А.Н. Ряховская. - М.: Магистр, 2018. - 439 c. ↑

9. Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Academia, 2018. - 224 c. ↑

10. Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Академия, 2018. - 176 c. ↑

11. Тебекин, А.В. Теория менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c. ↑

12. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента (для бакалавров) / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2019. - 352 c ↑

13. Фаррахов, А.Г. Теория менеджмента: Истор.упр.мысли.: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - М.: Инфра-М, 2019. - 352 c. ↑