Управление процессом реализации изменений и нововведений (Понятие, значение и виды организационных изменений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономическая среда страны характеризуется высоким уровнем конкуренции, на рынке появляются новые предприятия, которые выживают и оказывают постоянное давление на своих конкурентов. Все это заставляет задумываться и постоянно пребывать в поиске новых конкурентных преимуществ своей компании и успешных моделей хозяйствования, поскольку эффективная работа фирмы напрямую зависит не только от нужного продукта хорошего качества, но и от того, насколько эффективным способом руководство организации ведет свой бизнес. В этой связи, в современных условиях залогом конкурентоспособного функционирования любой компании является внедрение изменений и нововведений, а также эффективное управление ими.

Ключевой задачей управления реализацией организационных изменений и нововведений выступает правильная оценка сути процессов, происходящих во внешней среде организации, отбор и внедрение лишь тех нововведений, которые значительно повысят эффективность компании.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что практически каждое предприятие в процессе своего функционирования сталкивается с необходимостью реализации организационных и структурных перемен, обусловленными требованиями внешней и внутренней среды.. На этой основе необходимо применение наиболее эффективного и грамотного инструмента управления данными изменениями с целью повышения эффективности компании.

Объектом исследования является инвестиционная, инновационная и производственная деятельности инновационного предприятия.

Предметом исследования является действующая система управления процессом реализации изменений и нововведений в АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга».

Исходя из вышесказанного, целью написания курсовой работы является изучение организации системы управления процессом реализации изменений и нововведений и разработка рекомендаций по управлению процессами изменений в организации (на примере АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга»).

В соответствие с целью исследования были поставлены следующие задачи:

1. Изучить понятие, сущность системы управления процессом реализации изменений и нововведений на предприятии.
2. Дать оценку эффективности организации управления изменениями и нововведениями на предприятии АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга».
3. Разработать мероприятия по управлению процессами изменений и нововведений в организации.

Первая глава настоящей работы посвящена рассмотрению теоретических основ управления процессами изменений и нововведений на предприятии, анализу понятия, основных видов изменений в организации, моделей, а также выявлены особенности управления изменениями в современной организации.

Во второй главе проведен анализ системы управления процессами изменениями на примере на АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга», представлена организационно-экономическая характеристика компании, проведен анализ финансово-экономической деятельности, выявлены сильные и слабые стороны в организации. После проведения анализа управления процессами изменений разработаны рекомендации по реализации процессов изменений в организации. В заключении сделан общий вывод по проделанной работе.

Теоретические основы управления процессом реализации изменений в организации

Понятие, значение и виды организационных изменений

Развитие экономических отношений привело не только к изменению взаимоотношений между потребителями и продавцами, но и стало основной причиной появления факторов конкурентоспособности организаций. В этой связи неотъемлемыми составляющими общественной жизни и жизни организации стали постоянное развитие и изменения. Умение эффективно управлять процессом реализации нововведений, адаптироваться к изменяющейся внешней среде и способность удержания лидирующих позиций на рынке выступает основополагающей характеристикой предприятия^[1], обеспечивающей конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

В теории менеджмента понятие организационных изменений появилось не так давно, в связи с чем, на сегодняшний день ему нет однозначного восприятия и единого понимания о его сущности. Это связано с тем, что меняются организации, управление, и, соответственно, меняется управление организационными изменениями^[2]. Ключевыми словами понятия «организационные изменения» являются слова «организация» и «изменения». Так, Иванова Т.Ю. под «организацией» понимает «открытую систему, постоянно стремящуюся сохранить баланс между внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды (то есть самостабилизирующаяся) с целью сохранения своего устойчивого состояния». [1].

Взгляды авторов на определение сущности понятия «изменения» разнообразны. Под «изменениями» принято понимать «перемены, вызванные нестабильностью общих характеристик (внутрифирменные условия, внешние условия) исторической эволюции условий деятельности организации»^[3].

Организационные изменения развития – это «количественные, качественные и структурные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени»^[4].

Кузнецовым Г.Н. были выделены две основополагающие категории изменений: развитие и самосохранение. Сами организационные изменения ими рассматривались в виде переходного неустойчивого состояния системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому.

Виноградова С.Н. изменения в организации рассматривает как формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды^[5].

Горемыкин В.А. под организационными изменениями понимает замещение одного или нескольких элементов предприятия (целей, структуры, технологии, персонала) иными по содержанию компонентами под влиянием внутренних и внешних факторов^[6].

Согласно Щербаковой Т.В., под организационными изменениями понимается процесс перехода организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое с использованием существующих идей и концепций.

Изучая точки зрения авторов, наиболее представляется трактовка Т.Е. Андреевой. Представив сравнительный анализ основных подходов к понятию «организационные изменения», она разделила ряд авторских определений понятия «изменения» на те, где под «изменениями» следует понимать содержание (то, что изменилось), и те, где понимается процесс (то, как менялось). Анализ содержания изменений позволяет выяснить, какие характеристики организации изменились за данный период, анализ процесса изменений - определить способы проведения изменений^[7].

Говоря о трактовке понятия «управление», следует иметь ввиду деятельность субъекта, возникший, выделившийся и обособившийся в процессах развития совместного труда, его разделения и кооперации^[8].

Резюмируя вышеизложенное, под управлением процессом реализации изменений на предприятии мы будем понимать структурированный процесс, ключевой задачей которого выступает предложение и внедрение изменений в соответствии с экономическими и техническими возможностями организации^[9]. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как распределяет ресурсы. Для поддержания конкурентоспособности и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо постоянно проводить перемены, а нередко и радикального характера^[10].

Основная цель реализации нововведений заключается в наилучшем осуществлении организационной стратегии. В случае косвенного затрагивания изменений стратегии, появляются сомнения в их необходимости и полезности^[11]. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность руководителей и работников приспосабливаться к той или иной ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в 1990-е гг. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешней среде.

Требования к изменениям поступают как изнутри предприятия в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят их после того, как данные требования окажут на них влияние, другие же стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке^[12].

Итак, мы выяснили, что в настоящее время существует множество теорий, подходов, концепций организационных изменений. В качестве отправной точки анализа рассмотрим основные виды изменений в компании^[13]. Их можно классифицировать в зависимости от:

1. источников, порождающих изменения:

• порожденные факторами внешней среды организации;
• порожденные факторами внутренней среды предприятия (отметим, что, в основном, предприятия управляют только внутренними изменениями);

1. вероятности событий:

• непредвиденные (спонтанные) изменения;
• планомерные (целенаправленные) изменения;

1. направленности действия изменения во времени:

• стратегические;
• тактические;
• оперативные;
• стабилизационные;

1. подхода к управлению изменениями:

• постепенные изменения;
• революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление);

1. элементной направленности в составе организационной системы управления:

• изменения, ориентированные на цели (обычно реализуются в управлении по целям);
• изменения, ориентированные на задачи (управление по результатам);
• изменения, ориентированные на организационную структуру;
• изменения, ориентированные на поведение персонала (управление организационным поведением и командованием);
• изменения, ориентированные на опыт;

1. формы проведения изменений:

• фронтальные;
• групповые;
• индивидуальные;

1. направленности в составе процесса управления:

• изменения, связанные с планированием (диагностика, моделирование, программирование, прогнозирование);
• изменения, связанные с функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, координирование);
• изменения, связанные с контролем (анализ, учет, коррекция);
• изменения, связанные с мотивацией (потребности, стимулы, удовлетворенность);
• изменения, связанные с коммуникацией (обратная связь, передача информации, групповая и командная работа, делегирование);
• изменения, связанные с технологией принятия решений (подготовка, принятие, отчет, контроль)^[14];

1. функциональной направленности в составе менеджмента предприятия:

• изменения в управления финансами;
• изменения в управлении персоналом;
• изменения в управлении маркетингом;

1. радикальности и глубины преобразований:

• изменения, связанные с перестройкой организации (фундаментальные изменения организации);
• радикальные изменения (внутри организации происходят радикальные изменения, связанные с глубоким преобразованием, предполагающим полное обновление структур организации);
• частичные изменения;
• умеренные изменения;

1. по характеру организационных изменений:

• реактивные;
• проактивные^[15].

Опираясь на вышесказанное, следует отметить, что с целью определения готовности организации к эффективной реализации нововведений должны быть соблюдены следующие принципы: уровень взаимодействия внешней среды должен соответствовать уровню взаимодействия внутренней среды и потенциалу системы^[16].

Таким образом, необходимость преобразований в различных сферах деятельности организации диктуется нестабильным состоянием внешней среды. Практика управления изменениями показывает, что за последние годы изменения стали более дифференцированными, а различные типы изменений, соответственно, требуют разных стратегий управления ими.

• 1. Модели управления изменениями на предприятии

Управление процессом реализации изменений и нововведений представляют внедрение и осуществление трансформационных стратегий с целью продвижения бизнеса или организации к достижению желаемых стратегических результатов^[17]. На сегодняшний день наблюдается большое разнообразие моделей управления изменениями и нововведениями на предприятии^[18]. Однако по сей день не имеется единой методологии анализа управления изменениями. Модели управления изменениями затрагивают различные аспекты процесса внедрения инноваций^[19]. Представим основные модели изменений и нововведений организации на рисунке 1.

Модели организационных изменений

Модель Л. Грейнера

Модель управления изменениями Р. Бекхарда, Т. Харриса

Трехступенчатая модель К. Левина

Модель перехода У. Бриджеса

Модель «Силового поля» К. Левина

Модель управления изменениями Р. Бекхарда, Т. Харриса

«Восемь шагов управления изменениями» Дж. Коттера

Рисунок 1. Основные модели изменений в организации

Как нам известно, возникновение теории управления организационными изменениями как самостоятельного направления управленческой науки связывают с появлением модели К. Левина в 1951 году. Он разработал трехшаговую модель, которая состоит из трех основных этапов процесса изменений: пробуждение («размораживание»), движение («перемены, нововведения»), упорядочивание («замораживание»), каждому из которых соответствуют свои методы^[20]. Глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них позволит добиться максимального успеха.

Данная модель рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Размораживание – осознание необходимости проведения изменений и нововведений. Данный этап характеризуется действиями менеджера, направленными на то, чтобы заставить людей признать необходимость проведения изменений. Ключевая цель данного этапа процесса реализации изменений заключается в обеспечении готовности компании к проведению изменений.

Размораживание является результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных организаций. Руководство, решившее осуществить изменения, должно искать способы вмешательства для улучшения и совершенствования сложившейся ситуации на предприятии, определить все возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть данное сопротивление.

Вторая ступень - «движение», практическое осуществление перемен. Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима стратегия изменений, согласованная с особенностями ситуации. Без тщательной подготовки второй этап не может быть успешно пройден. Руководитель должен помнить о том, что до завершения изменений придется распределять ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, соответственно, управлением самим процессом осуществления изменений. Иными словами, данный этап характеризуется работой по приобретению персоналом новых представлений, новым отношением к делам на предприятии, изменением структуры и культуры организации, постепенным переходом к новым действиям и поведению.

Заключительным этапом является «замораживание», возврат стабильности. После овладения персоналом новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам на предприятии вводятся в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Иными словами, по окончании реализации процесса изменений необходимо закрепление новых правил и установки. Происходит стабилизация предприятия и цементирование нового состояния, увеличение поддержки новому поведению и системы стимулирования^[21].

Обобщая вышеизложенное о модели Левина, отобразим ее схематично (рис.2).

Принять меры, ввести изменения, привлечь сотрудников

Размораживание

Сделать нововведения постоянными, установление новой установки и порядка

Движение

Увеличение движущей силы, уменьшение силы сопротивления

Замораживание

Рисунок 2. Модель управления изменениями К. Левина

Исходя из вышесказанного, следует, что на сегодняшний день трехступенчатая модель Левина активно применяется во многих организациях. Однако имеются некоторые моменты, которые следует учесть для более точного осуществления организационных изменений. Следует обратить внимание на человеческий фактор, поскольку любые перемены вызывают некий дискомфорт: сотрудники, склонные к стабильности, с неохотой могут принять их. Вследствие этого у руководителя возникает необходимость в применении командного метода. При этом, ему следует учесть, что, потратив достаточно длительное время на подготовку к изменениям, нельзя заставлять своих сотрудников принимать их в один момент.

Одной из наиболее ранних, предложенных в прошлом веке моделей, является модель «Силового поля» Левина. Данная модель подразумевает существование двух групп сил, способствующих изменениям и тех, что им противодействуют^[22]. Данные силы также называют движущими и сдерживающими. Применение на практике данной модели предполагает конкретную работу менеджеров предприятия, направленную по уменьшению сопротивления сил, противодействующих нововведениям.

Одной из наиболее распространенных и популярных моделей организационных изменений как на Западе, так и в нашей стране, выступает модель Дж. Коттера. Основанная на исследовании, сформулированная в 1995 году модель является наиболее развернутой и подробно описывает шаги на пути к реализации проекта проведения изменений на предприятии. Данная модель удобна как при крупных, так и мелких изменениях. Изменения имеют линейную, а не циклическую форму.

По мнению Коттера, процесс преобразований состоит из восьми этапов: внушение ощущения необходимости перемен, создание команды реформаторов, определение стратегии и перспектив, пропаганда новой концепции будущего, создание условий для участия сотрудников в преобразованиях, получение первых результатов, закрепление успехов и углубление перемен, укоренение изменений в корпоративной культуре. Первые четыре стадии необходимы для того, чтобы расшатать предыдущий порядок, прежние правила и принципы. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и становятся нормой. По мнению Коттера, для успешной реализации изменений организация должна пройти поочередно восемь этапов, при этом также возможно одновременное прохождение нескольких этапов. Автор теории выделяет ошибки, которые могут возникнуть на любой стадии процесса изменений и сорвать план преобразований: отсутствие понимания необходимости проведения изменений, неумение формулировать конечные цели, преждевременное празднование успехов. Совершение любой из этих ошибок чревато серьезными последствиями, а зачастую и срывом процесса внедрения организационных изменений.

Профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер создал классическую модель управления изменениями, состоящую из шести ключевых этапов^[23].

Анализ и диагностика проблемной зоны

Давление на высшее руководство

Посредничество на высшем уровне руководства

Подкрепление изменения

Поиск нового решения

Эксперимент на основе нового решения

Рисунок 3. Модель управления изменениями Л. Грейнера

Модель Л. Грейнера доступно поясняет весь процесс реализации изменений и нововведений в организации, благодаря чему не теряет актуальности в применении фирмами по сей день. Автор данной модели обращал особое внимание на привлечение всех работников предприятия к участию в процессе нововведений. В процессе осуществления данных этапов нужно затрагивать опыт не только высшего руководства фирмы, но и рядовых сотрудников, поскольку изменения будут затрагивать предприятие в целом, всех его работников.

Говоря о моделях управления процессом реализации изменений, нельзя не упомянуть модель В.А. Гончарука. Данная модель поможет руководству организации определить последовательность процессе реализации изменений. Гончарук В.А. предлагает придерживаться следующей последовательности^[24]:

Решение неотложных проблем

Ввод изменений, востребованных персоналом

Сочетание убеждения, принуждения и торга для ввода невостребованного блока

Тщательный контроль

Рисунок 4. Модель Гончарук В.А.

Таким образом, изменения и нововведения на предприятии выступают неотъемлемой составляющей жизнедеятельности организации. Мы выяснили, что на сегодняшний день существуют различные модели процесса реализации изменений в компании, которые рассматривают данный процесс с разных позиций. Приведённый выше перечень моделей, разумеется, не является исчерпывающим, однако в данном исследовании представлены наиболее распространённые на сегодняшний день модели управления изменениями на предприятии.

Методы организационных изменений и этапы их проведения

Процесс организации изменений и преобразований, в большинстве случаев характеризующийся возникновением различных противоречий и закономерностей, требует от управления организации пристального внимания, умелого применения набора конкретных инструментов и методов. Поэтому, неизбежность организационных изменений выдвигает необходимость эффективного и грамотного применения различных методов организационных изменений.

Выделим актуальные на сегодняшний день инструменты реализации изменений и нововведений.

Метод реструктуризации. Важнейшим методом совершенствования управления развитием предприятия является реструктуризация, которая определяется как процесс комплексного изменения методов функционирования организации^[25]. Основная цель реструктуризации заключается в комплексном приведении условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выбранной стратегии развития. Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю. К мерам внешней реструктуризации относятся различные формы реорганизации (слияние, присоединение, разделение), создание дочерних предприятий на базе отдельных структурных подразделений или комплексов. К мерам внутренней реструктуризации относят создание на базе цехов и иных подразделений бизнес-единиц, центров затрат.

Программа реструктуризации показывает, какие звенья и функции целесообразно устранить в существующей организационной структуре, а какие новые элементы следует внедрить в процессе совершенствования деятельности компании^[26].

Следующим методом является метод трансформации, который на сегодняшний день является наиболее популярным. Данный метод подразумевает организационно-экономическое преобразование, позволяющее повысить финансовую результативность развития воспроизводственных процессов, способствующей разработке перспективной программы преобразований, генерированию собственных активов, диверсификации неиспользуемых производственных мощностей. Ключевым фактором трансформации является разработка классификации специфических условий и факторов развития экономики, обеспечивающих прирост прибыли.

Метод контрольных сравнений (бенчмаркинг) представляет собой сопоставление результативности составляющих деятельности организации с другими организациями в конкурентной среде. Данный метод стал одним из наиболее востребованных методов конкурентной борьбы. Он выступает целой индустрией, в которую включены самые перспективные компании^[27]. Основная цель данного метода заключается в генерировании предложений по улучшению деятельности организации, а также в разработке инновационных преобразований по сравнению с конкурентами. Ориентирами могут служить ответы на следующие вопросы:

- каковы издержки и результаты работы конкурентов;

- как конкуренты достигли подобных результатов;

- в чем исследуемая организация отличается от конкурентов;

- какой разрыв в методах работы существует по сравнению с лучшими методами работы соперников^[28].

Метод реинжиниринга - улучшение уже существующего. Наиболее известным методом управления инновационным развитием компании является реинжиниринг (от англ. - перестройка), который на сегодняшний день приобретает свою актуальность. Значительный вклад в развитие концепции реинжиниринга внесли М.Хаммер и Дж.Чампи, определяющие его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организаций с целью достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качества, комплекса услуг и темпов роста^[29]. Основной целью реинжиниринга является целостное и системное моделирование и реорганизация бизнес-потоков, направленных на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования ресурсов, повышение качества обслуживания клиентов^[30].

Методология разработки сценария развития предприятия. Чтобы подготовиться к предстоящим изменениям в организации, используется разработка всех возможных сценариев развития компании. Чем быстрее событие будет осознано и установлена связь внедрения инноваций и сценария, тем лучше предприятие будет подготовлено к будущему и больше сможет использовать знаний с целью получения собственной выгоды. Поскольку будущее неизвестно, руководство должно быть готово к замене своих стратегических планов, когда события начнут стремительно развиваться. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приспособиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки сценариев развития.

Методология организационного проектирования. При внедрении инноваций с целью развития предприятия важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.

Комплексное исследование моделей, представленных в теории организационных изменений, позволило систематизировать их основные положения и смоделировать оптимальную программу проведения организационных изменений, включающую три этапа.

1. Подготовительный этап, включающий в себя:

Принятие руководством факта, что предприятию необходимо проведение изменений. Сбор и обработка важной для организации информации. Х. Рамперсад и Дж. Коттер подчеркивают необходимость получения информации, будь то информация о показателях фирмы или успешности организации бизнес-процессов или изменении конкурентных позиций организации.

Определение основных целей, задач и программы изменений выступает одним из основополагающих моментов в процессе реализации нововведений. Без осознания и четко прописанного процесса изменений невозможно добиться понимания того, как осуществлять те или иные перемены. Нужно установить сроки, цели и мероприятия по каждому этапу организационных изменений.

Информирование персонала.

1. Внедрение изменений: проведение пилотных изменений, т.е. на начальном этапе изменения происходят в одном или нескольких отделах. Во-первых, это позволит проследить реакцию персонала и его отношение к происходящим изменениям. Во-вторых, при сравнении результатов изменений в данном секторе с поставленными целями можно оценить правильность выбора мероприятий. В-третьих, это позволит избежать тех же проблем, но в больших масштабах. Постепенные и контролируемые изменения убеждают персонал в том, что руководство настроено довести начатый процесс внедрения изменений до конца.

Обеспечение принятия персоналом изменений. Сопротивление людей переменам естественно и связано с рядом причин психологического, социального, экономического и другого характера, однако с этим можно и нужно бороться.

Внедрение изменений в организации. Когда программа изменений разработана и проверена пилотных внедрением, все ошибки и мелкие недочеты учтены, персонал информирован, можно переходить к «массовому» внедрению изменений.

1. Мониторинг изменений. Дж. Коттер в качестве завершающего этапа изменений выделяет «институционализацию новых подходов» как формулирование связей между новым осуществлением деятельности (отдельных процессов) и финансовыми показателями предприятия.

На основании теоретического исследования, проведенного в данной главе, можно сделать вывод, что изменения выступают неотъемлемой частью современной жизни организаций. На сегодняшний день существует множество различных точек зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Проведение изменений на предприятии осуществляется поэтапно. Соблюдение последовательности выделенных нами этапов будет способствовать успешному проведению организационных изменений.

1. Анализ системы управления изменениями и нововведениями на предприятии и рекомендации по ее совершенствованию
   1. Организационно-экономическая характеристика АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга» и системы управления

Республика Татарстан придает особое значение созданию инновационной инфраструктуры. На данный момент в республике насчитывают, пять технопарков, три технологических парка, два индустриальных парка, технополис и одну особую экономическую зону –ОЭЗ «Алабуга».

АО ОЭЗ ППТ «Алабуга» - крупнейшая особая экономическая зона промышленно-производственного типа в России, основной целью которой является формирование благоприятных условий для реализации масштабного привлечений российских и международных инвестиций в области промышленного производства, создание на территории современных промышленно-производственных комплексов, отвечающих мировым стандартам, способных обеспечить высокотехнологические производства по выпуску продукции глубокой промышленной переработки. Она создана по итогам конкурса Министерства торговли и экономического развития Российской Федерации, в котором участвовали 73 региона Российской Федерации. ОЭЗ предоставляет инвесторам полностью подготовленную промышленную, инженерную, транспортную и таможенную инфраструктуры, а также ряд налоговых и таможенных льгот. 

Таблица 1. Основные данные и реквизиты предприятия

1. Полное и сокращенное наименование предприятия	Акционерное общество «Особая экономическая зона Промышленно-производственного типа «Алабуга»
2. Дата регистрации компании	24 июля 2006 года
3. Почтовый и юридический адрес	Республика Татарстан, Елабужский муниципальный район, г. Елабуга, промышленная площадка «Алабуга», ул. Ш-2, корп. 4/1
4. Вид деятельности	Создание благоприятных условий для реализации российскими и международными компаниями инвестиционных проектов в области промышленного производства
5. Организационно-правовая форма	Акционерное общество

За время существования ОЭЗ «Алабуга» удалось достичь внушительных результатов в развитии инфраструктуры и привлечь первых компаний-резидентов ОЭЗ, среди которых такие известные компании мирового бизнеса как Ford-Sollers, Saint-Gobain, AirLiquide, Rockwool, Sisecam, HayatGroup и др.

Основа деятельности Общества - оказание содействия развитию и обеспечение благоприятного инвестиционного климата Республики Татарстан и Российской Федерации в целом путем создания наиболее благоприятных условий для реализации российскими и международными компаниями инвестиционных проектов в различных областях промышленного производства.

В 2019 году АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга» продолжило оказывать следующие услуги резидентам ОЭЗ «Алабуга»:

- транспортировка энергоносителей (ливневые и хозяйственно-бытовые стоки, теплоэнергия, электроэнергия, холодная вода);

- услуги Административно-делового центра и технопарка производственной базы эксплуатации АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга» (аренда офисов, конференц-залов, аренда оборудования, содержание и эксплуатация офисов арендаторов и др.);

- услуги автотранспортного цеха (услуги по предоставлению механизмов, услуги по перевозке пассажиров);

- услуги логистического и таможенного центра (аренда контейнерной площадки, погрузочно- разгрузочные работы, доставка грузов до резидентов, хранение грузов на контейнерной площадке и др.);

- услуги управления информационных технологий (оказание услуг связи, оказание услуг местной телефонной связи, оказание услуг связи по передаче данных, аренда оптических линий связи, аренда оборудования, копировально-множительные услуги и др.);

- услуги ПДО (аренда газопровода);

- услуги участка по содержанию и эксплуатации дорог (благоустройство, нанесение дорожной разметки, размещение ж/д платформ на ж/д путях);

- услуги управления эксплуатации и энергетики (технологическое присоединение, выполнение испытаний и измерений электрооборудования и электроустановок, испытание кабеля.

Коммерческие услуги резидентам и инвесторам

Аренда имущества:

-предоставление в аренду недвижимого имущества (офисы, конференц-залы)

-аренда движимого имущества

IT-услуги и услуги связи

Услуги по передаче электрической энергии и других ресурсов резидентам

Услуги заказчика-застройщика

Прочие услуги

Рисунок 6. Существующие услуги резидентам и инвесторам

Резиденты особой экономической зоны представлены тремя ключевыми кластерами: производство автомобилей и автокомпонентов, переработка полимеров в готовую продукцию, производство строительных материалов. Помимо этого, на территории ОЭЗ «Алабуга» реализуются проекты резидентов в сфере пищевой промышленности, деревообработки, производства стекла, композиционных материалов, машиностроения. Рассмотрим отраслевую структуру проектов резидентов (рис.7).

Рисунок 7. Отраслевая структура проектов резидентов ОЭЗ «Алабуга»

На территории ОЭЗ инвесторы получают подготовленные участки со всей необходимой инфраструктурой. К границам участков подводятся электричество, газ, тепло и другие инженерные коммуникации. Инженерные сети проходят по магистральным линиям внутриплощадочных автомобильных дорог. Строительство объектов инфраструктуры осуществляется за счет государственных инвестиций. На реализацию проекта ОЭЗ «Алабуга» из федерального и регионального бюджетов выделено средств на сумму 25,7 млрд руб.

Преимущества организации бизнеса в «Алабуге» заключаются:

• в возможности размещать и использовать оборудование иностранного производства, не уплачивая НДС и таможенные сборы;
• в освобождении от экспортной пошлины на вывоз изготовленной продукции;
• в отсутствии обязательств внесения в региональный бюджет налогов на транспорт и землю;
• в льготах на налог на прибыль до 2055 года (2% — первая пятилетка, 7% — вторая, 15,5% — последующий период)
• в предоставлении по сниженным ценам земельных участков с подготовленной инфраструктурой.

Таким образом, особая экономическая зона «Алабуга» является самым крупным инвестиционным проектом Татарстана и одной из самых привлекательных площадок для ведения бизнеса в России. Здесь созданы все условия для комфортной реализации любых проектов: федеральные льготы, новая инфраструктура, государственная поддержка, организация полного комплекса услуг по содержанию производственных площадок.

• 1. Анализ экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, текущих изменений

Особая экономическая зона является частью региональной экономики. Она непосредственно вовлечена в процесс инновационного развития республики Татарстан. Прежде чем провести анализ изменений и нововведений в ОЭЗ «Алабуга», необходимо рассмотреть экономическую характеристику Общества, показатели, характеризующие инновационную деятельность компании.

В таблице представлена динамика основных экономических показателей АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга».

Таблица 2. Экономическая характеристика Общества

	2013	2014	2015	2016	2017
Выручка, тыс.руб.	246 806	385 682	521 782	731 510	871 672
Транспортировка энергоносителей	134 287	180 954	306 111	526 759	630 081
Логистические услуги	61 403	133 871	106 676	82 776	106 718
Технический надзор	15 281	25 061	49 457	17 637	7 952
Аренда офисов и производственных площадок	14 150	20 100	20 567	44 707	64 119
Прочая	21 685	25 696	38 971	59 631	62 802
Затраты, тыс.руб.	-512 700	-734 276	-1 352 184	-1 815 093	-2 062 955
В т.ч. Амортизация	-319 795	-373 810	-665 153	-910 006	-960 373
Налоги (операционные)	-589	-873	-1 212	-2 070	-1 353
Прибыль /убыток от продаж	-265 894	-348 594	-830 402	-1 083 583	-1 191 283
Прочие доходы (проценты)	308 620	455 709	408 770	632 377	887 979
Прочие расходы (таможня)	-9 996	-16 844	-35 617	-31 941	-42 723
Прибыль /убыток до налогообложения	32 730	90 271	-457 249	-483 147	-346 027
Чистая прибыль	24 717	44 439	-370 420	-391 070	-283 058

Основным источником финансирования реализации нововведений являются собственные финансовые ресурсы. Соответственно, на пути реализации нововведений предприятия сталкиваются, прежде всего, с финансово-экономическими трудностями. К числу наиболее весомых из них на протяжении всех последних лет относится недостаток собственных денежных средств. Проведем анализ собственных средств предприятия и других показателей, характеризующих финансовую устойчивость и эффективность бюджетных средств (табл. 3).

Таблица 3. Коэффициенты финансовой устойчивости

Коэффициент	2016	2017	Отклонение
Коэффициент автономии	0,99	0,97	-0,02
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,01	0,03	+0,02
Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования	0,96	0,86	-0,10
Коэффициент текущей ликвидности	27	7.6	-19,4
Рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом рубле выручки)	-148,1 %	-136,7 %	+11,4 %
Рентабельность собственного капитала (ROE)	-2 %	-2 %	0
Рентабельность активов (ROA)	-1,6 %	-1,1 %	+0,5 %
EBIT	-483 147	-346 027	+137 120

Значение коэффициента автономии превышают рекомендованный показатель в размере не менее 0,5, и на 31.12.2017 г. он составил 0,97.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств – показатель эффективности использования обществом бюджетных инвестиций, характеризующий общую оценку финансовой устойчивости и долговой нагрузки – рекомендованный показатель не более 0,5.

Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования – показатель эффективности использования обществом бюджетных инвестиций, характеризующий экономическую эффективность деятельности Общества и наличие у общества собственных средств, необходимых для его финансовой устойчивости – рекомендованный показатель не менее 0,1. Фактическое значение коэффициента находится в пределах рекомендуемого уровня и имеет тенденцию к уменьшению.

Как мы видим, АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга» на конец исследуемого периода является убыточным предприятием. На 01.01.2018 года чистый убыток компании составил 283 058 тыс.руб. Убытки Общества обусловлены неполной загрузкой основных производственных фондов, что не позволяет Обществу повысить уровень доходных источников и, соответственно, увеличить финансовый капитал. Отсюда возникает необходимость, как можно быстрее заполнить площадки производством. Для этого необходимо наладить рекламную деятельность фирмы.

Свободные денежные средства на конец 2017 года уменьшаются. Это говорит о том, что у предприятия отсутствуют свободные денежные средства на реализацию нововведений.

Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика^[31]. Качественный состав рабочих указан в таблице 4.

Таблица 4. Качественный состав работающих в АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга»

Показатели	2016 год		2017 год
	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%
С высшим образованием	262	46,6	246	39,9
Со средним профессиональным образованием	226	40,2	213	34,5
Со средним (общим) образованием	74	13,2	88	14,3
Обучаются в ВУЗах и СУЗах	-	-	70	11,3

В таблице 5 представлена матрица SWOT-анализа кадровой политики предприятия.

Таблица 5. Матрица SWOT-анализа кадровой политики предприятия

S - Strengths (сильные стороны) Наличие базы подготовки кадров. Преобладание молодых прогрессивных специалистов. Высокие показатели использования трудового потенциала.	W - Weaknesses (слабые стороны) Высокий отток квалифицированных кадров. Отсутствие опыта и компетенций молодых специалистов.
O - Opportunities (возможности) Сотрудничество с ВУЗами-предпосылка обеспечения притока молодых. Доступность государственных и негосударственных образовательных услуг, профессиональных образовательных программ. Применение опыта мировой практики как правильное направление сохранения и эффективного использования кадров.	T - Threats (угрозы) Ухудшение социальной инфраструктуры региона, что оказывает значительное влияние на трудовой потенциал работников. Изменения в государственной программе образования могут стать причиной нехватки квалифицированных работников в той или иной отрасли.

Как видно из таблицы, слабыми сторонами предприятия в области кадровой политики являются:

- высокий отток квалифицированных кадров;

- отсутствие опыта и компетенций молодых специалистов.

На основе этого, при реализации изменений и нововведений необходима комплексная работа с персоналом компании, организация обучения сотрудников, налаживание сетевого взаимодействия с Вузами с целью привлечения молодых и амбициозных специалистов.

Для создания удобного бизнес-климата для деятельности резидентов в ОЭЗ запущена система «Одно окно», объединяющая создание инновационного проекта - Корпоративного университета. Цель корпоративного университета -развить кадровый потенциал для подготовки производственных менеджеров мирового уровня. Будущие топ-менеджеры представляют Президенту Татарстана проекты, направленные на развитие инфраструктуры и создание новых производств в ОЭЗ. В Корпоративном университете обучается 25 студентов, и по окончании университета некоторая часть из них получает возможность продолжить свою профессиональную деятельность в компании резидента или в Управляющей компании на должности управленца.

На данный момент на территории ОЭЗ «Алабуга» введен в эксплуатацию Административно-деловой центр, в котором располагается офис администрации ОЭЗ, офисные помещения для резидентов зоны и все необходимые объекты деловой инфраструктуры – отделение банка, почта, медпункт, конференц-зал, ресторан, фитнес-зал и др. Это сегодня один из самых функциональных бизнес-центров в Татарстане. Кроме того, построен современный таможенный терминал, оборудованный новейшими технологиями.

В ОЭЗ «Алабуга» внедряется такое нововведение, как автоматизированная система управления документацией, выполняющая все задачи документационного обеспечения управления в полном объеме: подготовку документов, их регистрацию, контроль за исполнением, поиск документов, их хранение и справочную работу по массиву документов.

Задачи управления предприятия включает в себя и вопросы снабжения, процесса, требующего реорганизаций на основе новых управленческих решений. Сегодня в ОЭЗ «Алабуга» вводится компьютеризированный метод учета и движения материальных средств, оборудования, что также можно отнести к проведению изменений на предприятии.

Таким образом, мы пришли к выводу, что предприятию необходимо оптимизировать все финансовые ресурсы и искать пути увеличения этих ресурсов за счет повышения производственного процесса и уменьшения затрат на другие нужды предприятия.

• 1. Мероприятия по оптимизации управления процессами изменений и нововведений в организации

На основе проведенного нами исследования выделим ряд основных проблем, влияющих на процессы управления изменениями и нововведениями на данном предприятия:

1. высокий уровень управленческих и иных расходов предприятия.
2. недостаточный уровень рекламы.
3. недостаток кадров, способных эффективно управлять новациями и нововведениями;
4. отсутствие современной базы для внедрения разработок по причине износа или отсутствия необходимого оборудования.

Рассмотрим управленческие расходы с 2013 по 2017 гг.

Таблица 6. Управленческие расходы, млн.руб.

Одним из предложений по снижению управленческих расходов предприятия является, на наш взгляд, развитие услуг на условиях аутсорсинга. Мониторинг взаимодействия предпринимателей Елабужского района с предприятиями - резидентами особой экономической зоны «Алабуга» показал, что из 962 экономически активных малых предприятий района только 94 сотрудничают с резидентами ОЭЗ «Алабуга». При освоении нового оборудования нужны будут специалисты, имеющие знания в его пользовании. На наш взгляд, услуги аутсорсинга позволят значительно снизить затраты предприятия.

Вторая проблема, которая, на наш взгляд препятствует реализации изменений и нововведений, напрямую связана с уровнем подготовки сотрудников организации и умением их эффективно осуществлять процесс реализации нововведений. На наш взгляд, решением данной проблемы должно стать налаживание сетевого взаимодействия с Высшими учебными заведениями города Елабуга и Набережные Челны.

Решение вышеназванной проблемы мы видим также в организации обучения с целью повышения квалификации специалистов компании. Подготовка потенциальных сотрудников должна представлять собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере должны соответствовать производственно-коммерческим целям предприятия.

Также, нами был отмечен недостаточный уровень рекламной деятельности данного предприятия. С целью совершенствования рекламной деятельности Общества рекомендуем разработать и внедрить новый медиаплан предприятия, в котором определены наиболее эффективные каналы размещения рекламы. Для реализации данной цели мы предлагаем следующие мероприятия:

-полное обновление, модернизация официального сайта ОЭЗ;

-обновление информации в Web-сообществах, в социальной сети с целью популяризации ОЭЗ «Алабуга» обмена опытом и информацией, анонсирования полезных материалов, развития деловых связей (сделать акцент проведения рекламы необходимо на рекламе социальных сетях, а именно В контакте, Instagram).

-размещение социальной наружной рекламы по тематике ОЭЗ «Алабуга».

Решением проблемы, связанной с отсутствием современной базы для внедрения разработок, предлагаем следующее:

- активизация банковского сектора путем льготного налогообложения коммерческих банков, предоставляющих кредиты на реализацию инновационных проектов, обеспечения государственных гарантий возврата кредитов;

-получение субсидий со стороны РТ и РФ.

Предполагаемый эффект от разработанных рекомендаций будет иметь экономический и социальный эффекты. Отметим, что внедрение изменений и нововведений в организации отвечает интересам следующих субъектов:

1. Елабужский район:

Социальная эффективность, на наш взгляд, заключается в следующем:

Снижение уровня безработицы города Елабуга и количества граждан, зарегистрированных в качестве безработных.

1. Социально-экономическое развитие города Елабуга:

-повышение инвестиционной привлекательности региона за счет подготовки рабочих кадров, соответствующих требованиям высокотехнологичных отраслей промышленности;

- значительный рост уровня квалификации рабочих кадров и повышение престижа рабочих профессий в результате внедрения новых форм обучения;

-развитие предприятий малого и среднего бизнеса на условиях аутсорсинга.

3) ОЭЗ «Алабуга»:

- возможность подготовки специалистов, способных внести производственные и инновационные нововведения в развитие компании;

- повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции;

- усиление притока квалифицированных кадров.

В случае принятия данных в работе рекомендаций, ОЭЗ «Алабуга» станет тем локомотивом, который значительно ускорит развитие инновационной системы республики, позволит увеличивать эффективность региональной инновационной структуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам исследования мы пришли к следующим выводам:

В первой главе разносторонне рассмотрены основные теории и гипотезы организационных изменений, определение понятия «изменения» и основные этапы их проведения

Из подробно рассмотреных нами основных теорий следует, что проведение изменений в организации, которому уже на протяжении многих лет уделяется большое внимание, является важшейней составной частью любого предприятия.

Управление изменениями в организации - это структурированный процесс, основной задачей которого является предложение и внедрение изменений в соответствии с экономическими и техническими возможностями организации. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как распределяет ресурсы.

Нами была сформулирована эффективная модель проведения организационных изменений:

1. Подготовительный этап, включающий в себя принятие руководством факта, что предприятию необходимо проведение изменений.
2. Внедрение изменений: проведение пилотных изменений, т.е. на начальном этапе изменения происходят в одном или нескольких отделах.
3. Мониторинг изменений.

Практические исследования проводились на примере предприятия АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга».

Основным направлением деятельности исследуемого предприятия формирование благоприятных условий для реализации масштабного привлечений российских и международных инвестиций в области промышленного производства, создание на территории современных промышленно-производственных комплексов, отвечающих мировым стандартам, способных обеспечить высокотехнологические производства по выпуску продукции глубокой промышленной переработки.

В процессе написания второй главы нами были выявлены некоторые недостатки в процессе управления изменениями и нововведениями в организации, даны рекомендации по оптимизации данного процесса.

В случае принятия данных в работе рекомендаций, ОЭЗ «Алабуга» станет тем локомотивом, который значительно ускорит развитие инновационной системы республики, позволит увеличивать эффективность региональной инновационной структуры.

Таким образом, с учетом полученных результатов, следует, ожидать, что компания в ближайшие годы сможет достигнуть ожидаемых целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание учебников и учебных пособий

Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб: Питер, 2015. – 358 с.

Вертакова Ю.В. Управление инновациями: теория и практика: учеб.пособие / Ю.В. Вертакова, Е.С. Симоненко.- Москва: Эксмо, 2012.- 432 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2015. – 296 с.

Галынчик Т.А. Управление изменениями: учебное пособие / Сост. Т.А. Галынчик. — Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016. — 120 с. – С. 15.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 511 с.

Глушаков В.Е. Управление изменениями в бизнесе. – М.: Дикта. – 2011. – 212 с.

Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. 2-е изд., доп. И перераб. М.: Маркетинговое консультирование. 2001. – URL: www.goncharuk.ru.

Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2013. – 345 с.

Коленсо М. Стратегий кайдзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. М.: ИНФА-М. – 2002. – 175 с.

Круглова Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): учебник / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2016. – 544 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – Москва: Дело, 2012. – 702 с.

Семенов А.К., Набоков В.И. Организационное поведение: учебник для бакалавров. М.: изд. «Дашков и К». – 2015.

Чернопятов А.М. Теория организации. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – Советский. – 2010.

Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник / Г.В. Широкова: Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 3-е изд. – СПб.: изд-во «Высшая школа менеджмента». – 2009. – 480 с.

Статистические данные

• • 1. Бухгалтерская и финансовая отчетность АО «ОЭЗ ППТ «Алабуга» за 2013- 2017 гг.

Описание диссертаций, ВКР

• • 1. Швецов А.Ю. Управление изменениями на предприятии сферы-услуг. ВКР. – 2017. – 76 с. – С. 25.
    2. Швец А.Е. Развитие компетенций персонала для эффективного управления изменениями. Маг. дисс. – 2017. – 102 с.

Описание статьи из периодического издания

Гаврина С.С. Организационное развитие на основе формирования интеллектуального капитала // Вестник финансового университета. – 2014. - №2. – С. 98-103.

Гераськина И.Н. Механизм реализации бенчмаркинга в системе стратегического менеджмента предприятия для устойчивого развития // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2015. - №24 (258). – С. 2-14.

Еропкина А.С. Общие принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2016. - №4. – С. 569-572.

Есенбулатова М.И. Инновационное развитие в управлении изменениями в организации // Экономические науки. - Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2017. – С. 234.

Кубанков А.Н. Инновационная природа реинжиниринга // Управление. – 2014. – С. 152.

Минцберг Г. Школы стратегий: пер. с англ. / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Д. Лэмпел. — Санкт-Петербург: Питер, 2010. - 331 с

Полевая М.В. Готовность организации к внедрению изменения // Вестник финансового университета. – 2017. – С. 140-143.

Ревенков А. Реинжиниринг и эффективность деятельности предприятия / А. Ревенков, И. Конев // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №3. – С. 95-99.

Родионова Е.В., Трыганова Е.В. Совершенствование кадровой политики // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 5 [Электронный ресурс]. – URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/05/11253.

Тютюнник А.В. Управление изменениями в банке / А.В. Тютюнник // Банковское дело. – 2012. - № 6. – С. 35-40.

1. Вертакова Ю.В. Управление инновациями: теория и практика: учеб.пособие / Ю.В. Вертакова, Е.С. Симоненко.- Москва: Эксмо, 2012.- 432 с. ↑

2. Семенов А.К., Набоков В.И. Организационное поведение: учебник для бакалавров. М.: изд. «Дашков и К». – 2015. ↑

3. Гаврина С.С. Организационное развитие на основе формирования интеллектуального капитала // Вестник финансового университета. – 2014. - №2. – С. 98-103. ↑

4. Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб: Питер. 2015. – 358 с. ↑

5. Полевая М.В. Готовность организации к внедрению изменения // Вестник финансового университета. – 2017. – С. 140-143. ↑

6. Швец А.Е. Развитие компетенций персонала для эффективного управления изменениями. Маг. дисс. – 2017. – С. 12. ↑

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 511 с. ↑

8. Минцберг Г. Школы стратегий: пер. с англ. / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Д. Лэмпел. — Санкт-Петербург: Питер, 2010. - 331 с ↑

9. Тютюнник А.В. Управление изменениями в банке / А.В. Тютюнник // Банковское дело. – 2012. - № 6. – С. 35-40. ↑

10. Круглова Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): учебник / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2016. – 544 с. ↑

11. Коленсо М. Стратегий кайдзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. М.: ИНФА-М. – 2002. – 175 с. – С.38. ↑

12. Чернопятов А.М. Теория организации. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – Советский. – 2010. ↑

13. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2013. – 345 с. ↑

14. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2013. – 345 с. ↑

15. Галынчик Т.А. Управление изменениями: учебное пособие / Сост. Т.А.Галынчик. — Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016. — 120 с. – С. 24. ↑

16. Кожова А.А., Цветцых А.В. Предложения по совершенствованию управления коммерческой деятельностью торговой организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2015. – № 8 (том 2). – С. 388–389. ↑

17. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2015. – 296 с. ↑

18. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник / Г.В. Широкова: Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 3-е изд. – СПб.: изд-во «Высшая школа менеджмента». – 2009. – 480 с. ↑

19. Глушаков В.Е. Управление изменениями в бизнесе. – М.: Дикта. – 2011. – 212 с. ↑

20. Модель Левина. [Электронный ресурс]. – URL: http://uspehsuccess.ru/model-organizatsionnyih-peremen-kurta-levina-ili-kogda-organizatsiinuzhen-ded-moroz/. ↑

21. Есенбулатова М.И. Инновационное развитие в управлении изменениями в организации // Экономические науки. - Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2017. – С. 234. ↑

22. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – Москва: Дело, 2012. – 702 с. ↑

23. Галынчик Т.А. Управление изменениями: учебное пособие / Сост. Т.А.Галынчик. — Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016. — 120 с. – С. 15. ↑

24. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. 2-е изд., доп. И перераб. М.: Маркетинговое консультирование. 2001. – URL: www.goncharuk.ru ↑

25. Ревенков А. Реинжиниринг и эффективность деятельности предприятия / А. Ревенков, И. Конев // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №3. – С. 95-99. ↑

26. Швецов А.Ю. Управление изменениями на предприятии сферы-услуг. ВКР. – 2017. – 76 с. – С. 25. ↑

27. Гераськина И.Н. Механизм реализации бенчмаркинга в системе стратегического менеджмента предприятия для устойчивого развития // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2015. - №24 (258). – С. 2-14. ↑

28. Там же… С. 5. ↑

29. Кубанков А.Н. Инновационная природа реинжиниринга // Управление. – 2014. – С. 152. ↑

30. Еропкина А.С. Общие принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2016. - №4. – С. 569-572. ↑

31. Родионова Е.В., Трыганова Е.В. Совершенствование кадровой политики // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 5 [Электронный ресурс]. – URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/05/11253 ↑