Содержание:

Введение

Актуальность. Люди являются наиболее ценными из ресурсов любой организации. Недооценка управления человеческими ресурсами, реализация необоснованных кадровых решений не позволяет организовать эффективную систему управления организацией в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.

Цель работы – проанализировать теоретические и практические аспекты человеческого фактора в управлении организацией и разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Мирра» (г. Москва).

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

• рассмотреть сущность человеческих ресурсов;
• изучить сущность и структуру системы управления персоналом;
• представить краткую характеристику организации ООО «Мирра»;
• проанализировать организацию системы управления персоналом ООО «Мирра»;
• выявить проблемы управления персоналом в ООО «Мирра»;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Мирра».

Объект исследования – предприятие ресторанного бизнеса ООО «Мирра».

Предмет исследования – управления человеческими ресурсами.

Научно-методическая основа работы: труды ученых в области кадрового менеджмента, управления персоналом.

Информационной основой работы являются данные ООО «Мирра» за 2016-2018 гг.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

Понятие человеческих ресурсов

На современном этапе общественного развития к числу важнейших тактических и стратегических проблем относится проблема качественного совершенствования и эффективного использования человеческих ресурсов, как одного из главных факторов конкурентоспособности страны. В связи с этим прерогативой действия правительств ведущих мировых держав является развитие «экономики знаний», «экономики культуры» - тех направлений экономики, которые способствуют увеличению качества человеческого капитала.

По смыслу понятие «человеческие ресурсы» тесно связано с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности^[1].

Категория «человеческие ресурсы» является системообразующей категорией, характеризующей роль человека не только как экономического ресурса, обеспечивающего эффективное развитие любой экономической системы, но и как фактора, от развития которого зависят социальная целостность и ценность этой системы. В качестве экономической системы могут рассматриваться домашние хозяйства, организации различных форм собственности, регионы, страна в целом.

Качество человеческих ресурсов, определяемое как «степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ», позволяет определить совокупность факторов, воздействующих на состояние их качества.

Процесс формирования качества человеческих ресурсов носит объективный характер, факторы, на него влияющие, подразделяются на духовно- нравственные, экономические, социальные.

Формирование новых качественных характеристик человеческих ресурсов – процесс достаточно сложный и длительный. Достижение этой цели возможно на втором этапе реализации Концепции долгосрочного развития России в период до 2020 гг. В последнее время происходит процесс деформации человеческого ресурса как в количественном, так и качественном измерении^[2].

На сегодняшний день существуют различные вариации факторов, влияющих на качество человеческих ресурсов и рисков, сопряженных с их формированием и развитием. К ним относятся: количественный аспект (продолжающиеся процессы депопуляции); духовно-нравственная позиция общества; медицинская составляющая (состояние и развитие здравоохранения); социально-психологическая составляющая (приоритет карьерного роста); экономическая составляющая (установленный прожиточный минимум, который не способен обеспечить уровень рождаемости, необходимый для воспроизводственного процесса); политическая составляющая (уровень социальной напряженности); психолого-педагогическая составляющая (состояние сферы образования).

В каком бы драматическом состоянии не оказалось состояние человеческих ресурсов в XXI веке, без их качественной составляющей невозможно движение вперед, поступательное развитие.

1.2. Система управления человеческими ресурсами предприятия

Управление предприятием осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства^[3]. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений^[4].

В результате критического анализа литературы выявлено, что не существует точного определения понятия «система управления персоналом». Одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, то есть акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Учитывая оба подхода, может быть дано определение системы управления персоналом, суть которого заключается в том, что система управления персоналом представляет собой совокупность взаимодействующих операционных подсистем управления, объединенных генеральной стратегией, выраженной через комплекс целей, задач, основных направлений деятельности и соответствующий механизм управления, функционирование которой направлено на обеспечение устойчивого роста эффективности производства, конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия^[5].

Элементы системы управления персоналом предприятия представлены на рис. 1. Целями управления персоналом организации являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива^[6].

Рисунок 1. Система управления персоналом^[7]

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала)^[8];
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения;
• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу^[9].

Выводы

Категория «человеческие ресурсы» является системообразующей категорией, характеризующей роль человека не только как экономического ресурса, обеспечивающего эффективное развитие любой экономической системы, но и как фактора, от развития которого зависят социальная целостность и ценность этой системы. В качестве экономической системы могут рассматриваться домашние хозяйства, организации различных форм собственности, регионы, страна в целом.

Качество человеческих ресурсов, определяемое как «степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ», позволяет определить совокупность факторов, воздействующих на состояние их качества.

Управление человеческими ресурсами – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения ее успеха и эффективного функционирования.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Мирра»

2.1. Краткая характеристика ООО «Мирра»

ООО «Мирра» - коммерческое предприятия г. Москвы, работающее в сфере услуг общественного питания.

Предприятие открыто кафе.

Управленческая структура ООО «Мирра» относиться к линейно-функциональному виду. Ее характерной особенностью является то, что все полномочия находятся в руках линейного руководителя, возглавляющего вверенный ему коллектив. Руководству при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Структура управления ООО «Мирра» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура управления персоналом ООО «Мирра»

2.2. Организация системы управления персоналом ООО «Мирра»

В ООО «Мирра» должность менеджера по персоналу не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом распределены между руководством кафе.

Соотношение разных категорий работников в их общей численности
характеризует структуру кадров предприятия. Анализ такой структуры произведем посредством расчета удельного веса каждой категории работников в их общей численности. Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Мирра» характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1.

Таблица 1

Анализ численности кадров ООО «Мирра»

				Отклонения
Работники	2017 год	2017 год	2018 год	Абсолютное		%
				2017/ 2017	2018/ 2017	2017/ 2017	2018/ 2017
Производственные	12	13	16	1	3	8,33	23,08
Вспомогательные	8	8	8	-	-	-	-
Управленческий персонал и служащие	7	8	8	1	-	14,29	-
ИТОГО	27	29	32	2	3	7,41	10,34

На основании таблицы 1 видно, что численность персонала ООО «Мирра» увеличилась за 3 года на 18,5%. Увеличение численности управленческого персонала и специалистов произошло на 1 работника в 2017 г. Численность производственных рабочих возросла за три года на 4 чел. (за счет приема поваров и кухонных работников). Вспомогательный персонал увеличился на 1 работника.

Структура персонала по уровню образования приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура персонала по уровню образования

Проведенный анализ выявил, что в ООО «Мирра» большая часть персонала имеет общее среднее образование. Состав работающих по категориям обусловлен спецификой деятельности предприятий общественного питания, существенную часть составляют рабочие.

Возрастная структура персонала приведена на рисунке 4. В ООО «Мирра» большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности.

Рисунок 4 - Структура персонала по уровню образования

Структура персонала по стажу работы приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура персонала по стажу работы

в ООО «Мирра»

Проведенный анализ выявил, что в ООО «Мирра» стаж работы
характеризует стабильность трудового коллектива, большая часть (56%) персонала составляют сотрудники, проработавшие на данном предприятии от 5 до 9 лет.

Структура персонала по половому признаку представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура персонала по полу

В ООО «Мирра» преобладает женский труд (75%), однако в производстве занято 50% женщин (12 человек) и 50% мужчин (4 человека).

В таблице 2 проанализирована текучесть кадров на предприятии.

Таблица 2

Анализ текучести кадров в ООО «Мирра»

Показатели	2017	2017 год	2018 год	Отклонение, +/-
				2017/ 2017	2017/ 2018
Коэффициент текучести	18,5	10,3	6,25	-8,20	-4,05
Коэффициент обновления	25,9	17,2	12,5	-8,70	-4,70
Коэффициент выбытия	3,7	3,4	3,12	-0,30	-0,28

Сравнивая показатели, можно сказать, что на протяжении 2017-2018 гг.
наблюдается снижение текучести кадров в кафе на 1,25%, коэффициент выбытия снизился 0,5%, что свидетельствует о стабильности в кадровом составе.

Дадим оценку кадрового менеджмента на предприятии.

1. Система найма персонала.

Отбором и набором персонала в ООО «Мирра» занимается непосредственно директор. Все звонки от кандидатов поступают к управляющему, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность. Анализируя систему найма, подбора, отбора и приема персонала в ООО «Мирра», можно отметить, что в кафе отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава.

2. Система адаптации персонала.

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. В ООО «Мирра» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают работников с большим опытом работы. Функции и обязанности наставника в ООО «Мирра»:

• знакомить новичков с кафе (его миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми нормами и правилами поведения);
• вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками работы в течение всего адаптационного периода);
• обеспечивать соблюдение новыми работниками правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
• давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь;
• на собственном примере демонстрировать образец исполнения
  трудовых обязанностей и соблюдения организационной культуры;
• изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
  способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
  с коллективом и руководителями разных уровней.

3. Система обучения и развития персонала.

Весь процесс обучения персонала в ООО «Мирра» заключается в закреплении за работником наставников, которые обучают «новичков» в течение трех месяцев. Все вновь принятые работники получают методические инструкции.

4. Система продвижения персонала.

Продвижение персонала по службе производится при наличии вакантных должностей. В связи с малой численностью персонала кадровый резерв не формируется.

5. Система мотивации и стимулирования персонала.

Система оплаты и стимулирования труда существует на уровне трудовых договоров и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы.

Анализ заработной платы работников представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ заработной платы в ООО «Мирра»

Показатели	2017	2017	2018	Отклонение, %
				2017/ 2017	2018/ 2017
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	510	516	540	101,18	104,51

По данным таблицы 3 видно, что заработная плата работника в 2017 г. на 1,18 % превысила показатель 2017 г., а в 2018 г. увеличилась еще на 4,51 %. Среднемесячная заработная плата персонала по данным 2018 г. составила 45 тыс.руб. В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников (таблица 4).

Таблица 4

Исследование эффективности системы оплаты труда

в ООО «Мирра»

Вопрос	«Да»	«Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и премий?	60,00	40,00
Устраивает ли Вас порядок начисления премии?	40,00	60,00
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной платы соответствует Вашему вкладу в результат деятельности предприятия?	40,00	60,00

Данные таблицы 4 свидетельствуют, что 40 % работников не удовлетворены размерами заработной платы и премий. Не удовлетворены порядком начисления премий 60 % работников. Данные показатели позволяют предположить, что система начисления премий не является достаточно открытой и понятной для большой части работников. Кроме того, при формировании штатного расписания на планируемый и год и установлении окладов учитывается лишь субъективное мнение руководителя об эффективности деятельности того или иного работника.

Выводы

ООО «Мирра» – это предприятие общественного питания Москвы.

Управленческая структура ООО «Мирра» относиться к линейно-функциональному виду. Преимущества такой структуры управления предопределяются простотой: все обязанности и полномочия в ней четко распределены, что создает условия для оперативного принятия решений, поддержания в коллективе дисциплины. В числе недостатков линейно-функциональной структуры управления отмечается ее негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

В 2017-2018 гг. деятельность ООО «Мирра» является прибыльной. Однако, выявлен затратный характер деятельности предприятия: темпы роста выручки отстают от темпов роста затрат, что негативно отражается на динамике прибыли. Таким образом, важнейшая задача предприятия – повышение уровня прибыльности бизнеса, в том числе и за счет наиболее эффективного использования трудовых ресурсов.

В ООО «Мирра» должность менеджера по персоналу не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом распределены между руководством кафе.

Численность персонала ООО «Мирра» увеличилась за 3 года на 18,5% и составляет на конец 2018 г. 32 чел. В ООО «Мирра» большая часть персонала имеет общее среднее образование, что обусловлено спецификой деятельности предприятий общественного питания. Большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности. Большее половины работников проработали в ООО «Мирра» от 5 до 9 лет. 75 % работников – женщины.

Проведенный анализ позволил выделить ряд проблем в управлении персоналом ООО «Мирра»:

1) отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;

2) несмотря на снижение текучести кадров, данный показатель в 2018 г. составил 6,25 %. Как правило, увольняются работники, проработавшие в кафе не более двух лет. Главная причина увольнений – несложившиеся отношения в коллективе. Таким образом, для кафе актуальна проблема адаптации вновь принятых работников;

3) среди всех методов обучения персонала в ООО «Мирра» используется только система наставничества;

4) главным мотивом трудовой деятельности работников является приемлемая оплата труда. Это является косвенным свидетельством низкого уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата. Более половины работников не удовлетворены порядком начисления премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный характер.

Таким образом, проведенное исследование системы управления персоналом в ООО «Мирра» выявило необходимость ее совершенствования.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Мирра»

Основываясь на результатах проведенного во второй главе работы исследования, представим рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом ООО «Мирра».

Во-первых, исследование показало, что в процессе приема персонала на работу не используются профессиограммы. В связи с этим нами разработана профессиограмма для категории работников, по которым имеет место самая высокая текучесть – для официантов. Предлагаемая профессиограмма представлена на рисунке 7.

В основу идеологии составления профессиограммы положен принцип взаимосвязи основных составляющих:

• соответствие данных по представленным документам требованиям предприятия;
• соответствие оценки по собеседованию требованиям по предприятию;
• соответствие оценки профессиональных качеств.

В соответствии с этими категориями кандидаты оцениваются по шкале 0-3 балла. Если кандидат по какому-либо из показателей получал 0 баллов, то в этом случае он снимался с дальнейшего рассмотрения. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность. Такая схема даст возможность ООО «Мирра» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Для того, чтобы в процессе подбора и диагностики персонала определить надежность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника ООО «Мирра» рекомендуется использовать ряд методик. При диагностике неблагонадежности кандидата, на наш взгляд, целесообразно использовать систему качеств, которую выделяет К. В. Харский (табл. 7).

№	Категория квалификационной оценки		Вид квалификационной оценки	Оценка по показателям
				не соответствует должности	соответствует минимальным требованиям	соответствует достаточным требованиям	выше требований к должности
				0	1	2	3
1	I. Оценка данных		1. Соответствие данных анкеты требованиям кадровой службы.
2			2. Медицинское освидетельствование.
3			3. Уровень образования.
4			4. Стаж работы по специальности.
5			Оценка по I категории
6	II. Собеседование	позитивизм	1. Создание дружелюбной обстановки в коллективе.
7			2. Тактичность.
8			3. Оптимизм.
9		коммуникативность	1. Умение работать в команде.
10			2. Умение слушать и слышать то, что говорят.
11			3. Стремление к общению.
12			4. Открытость.
13			5. Легкость контакта с людьми.
14		инициативность	1. Быстрота принятия решений.
15			2. Умение самостоятельно решать проблемы.
16			3. Умение выделять в проблеме главное.
17		Оценка по II категории

Рисунок 7 - Профессиограмма оценки официанта при приеме на работу

Для определения благонадежности персонала в ООО «Мирра» нами рекомендуется использовать следующие методики.

Анализ документов, предоставленных кандидатом. Необходимо провести тщательный анализ документов кандидата, его личного дела. Выявить сведения о каких-либо криминальных социальных контактах, случаях аморального, неблагонадежного поведения в прошлом. Если таковые есть, узнать, как можно больше информации и следить за собеседником, скрывает ли он что-то, старается не обсуждать этот вопрос. Следует обратить внимание, имеются ли у кандидата связи с конкурентами. Наличие подобных контактов, тем более личных, повышает вероятность совершения в будущем неблагонадежного поступка.

Таблица 5

Качества, свидетельствующие о неблагонадежности кандидата

Качество	Проявление	Негативное влияние на имущественную безопасность организации	Метод выявления
1	2	3	4
Асоциальное поведение	Асоциальное поведение — поведение, не принятое в обществе; поведение, которое противоречит общественным нормам, принципам, выступающее в форме противоправных и безнравственных деяний	Для такого человека свойственно неуважение к личности, пренебрежение этическими нормами, отсутствие раскаяния, совершение действий, не принимаемых обществом, то есть противозаконных.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Клептомания	Клептомания — вид маниакальности как болезненная непреодолимая страсть к воровству.	Значительно повышает вероятность совершения данным человеком неблагонадежного поступка.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Кляузничество, склонность к мелким ссорам, дрязгам из-за сплетен, интриг.	Мелочность и доносительство связаны с невысокой моралью человека, желанием очернить другого, доставить неприятности, возможно с корыстной целью.	Отсюда можно предположить, что подобный человек может совершить и незаконный поступок, дабы достичь своей цели или навредить кому-то.
Наркомания.	Зависимость, возникающая в результате употребления наркотических средств.	Поисковая денежная активность. Снижение важности ограничений закона, превалирование потребности удовлетворить желание.	Медицинская справка, наблюдение.

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4
Небрежность	Небрежность характеризуется снижением дисциплинированности, невнимательностью, беспечностью, некоторой безответственностью.	Невнимательность и безответственность значительно повышают вероятность возникновения неблагонадежной ситуации.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Продажность	Продажность характеризуется готовностью человека совершать неблагонадежные поступки за конкретное вознаграждение.	Такое качество свидетельствует о максимальном уровне неблагонадежности кандидата.	Глубинное интервью, наблюдение.
Склонность к риску	Склонен к риску, предпочитает опасную ситуацию безопасной	Повышается вероятность включенности в неблагонадежную ситуацию.
Беседа, наблюдение. Так как прием персонала осуществляет директор, он при личной беседе должен подробно выяснить взгляды кандидата на жизнь, его приоритеты, жизненные ценности, круг общения в прошлом и на сегодняшний день, увлечения, финансовое положение семьи в настоящее время, наличие заболеваний. Особое внимание следует уделить вопросам профессиональной мотивации и в частности выяснить, что побудило кандидата поступать на работу именно в ООО «Мирра», именно на эту должность; что является для него главным в его деятельности. Необходимо выяснить, какие проблемы для него на сегодняшний день наиболее актуальны, какие факторы имеют для него приоритетное значение (беременность жены, болезнь близких, предстоящий переезд, проблемы с приобретением имущества). Предлагается задать кандидату вопрос: «Что бы Вы никогда не сделали ни при каких обстоятельствах?». Далее - обратить внимание на то, что было названо первым, что он долго вспоминал, над каким пунктом дольше думал. Это поможет приблизительно определить ценностные и мотивационные ориентиры данного кандидата.

Далее представим рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала ООО «Мирра».

Предлагается разделить заработную плату сотрудника кафе на три части:

1. Постоянная часть - гарантированная ежемесячная выплата зарплаты (ставка и доплата за категорию), которая соответствует уровню на рынке.

2. Сменная часть - возможная ежемесячная премия за результатами выполнения плана продаж.

3. Социальные выплаты - включают обязательную оплату больничных, отпускных, а также, материальная помощь от компании в случае тяжелого заболевания. И так как в ООО «Мирра» основном работает женский коллектив в возрасте от 19 до 45 лет, целесообразно установить дополнительную материальную выплату - «подарочные» на роды, сумма зависит от стажа работы в компании.

Остановимся подробнее на сменной части оплаты труда. Суть ее состоит в том, что персонал получает каждый месяц план продаж, от выполнения которого зависит получение премии. Каждая смена получает премию в размере определенного процента от суммы «среднедневной» реализации смены. Хотя каждая смена получает премию на основании своей реализации, для её выплаты учитывается работа всего кафе.

В предлагаемой системе оплаты труда соблюдается принцип справедливости:

1. Премиальный процент одинаковый для всех смен. Сколько каждая смена зарабатывает - столько и получит.

2. Получение премии зависит не только от выполнения плана, оцениваются и усилия сотрудников:

• оплата от 75% + реализация - хотя премия и уменьшается вдвое - оцениваются усилия сотрудников;
• оплата от 100% + реализация - получение определенного процента премии за точное исполнение плана;
• увеличение реализации вдвое и выполнение плана по продаже определенного ассортимента (например, напитков и десертов) – увеличение премии вдвое.

Таблица 6

План работы

Описание составляющих плана	Описание	Преимущества
1. Число позиций меню с указанием количества, которое нужно реализовать	Выбор «премиальных» видов блюд, напитков с целью обучения презентаций блюд и приобретения навыков коммуникаций с Клиентами; знакомство с новинками. При выполнении плана на 100 и больше процентов персонал получает определенный процент от суммы среднедневной реализации смены, при 75% - премия уменьшается вдвое. Меньше 75% - даже при выполнении плана по реализации, зарплата выдается в размере оклада без премиальных.	Персонал постоянно обучается презентациям. Для новых сотрудников облегчается контакт с Клиентами. Даже при не выполнении плана продажи на 100% сотрудник может получить часть премии за свои усилия.
2. План по реализации в денежном выражении и «бонусный» план в денежном выражении для получения двойной премии	Выполнение плана по реализации в денежном выражении гарантирует выплату премии. План выполнен на 75% - 50 % премии; от 100% - 100% премии, и если план перевыполнен на определенную сумму - премия удваивается.	Два условия на получение премии: количество проданных блюд и общая реализация усиливают стимул для более активной работы сотрудников.
3. Показатель уровня среднего чека	Третий показатель плана влияет только на получения премии за продажи руководителем кафе. Сума премии = средней суме размера премии смен.	Руководитель побужден следить за исполнением плана продаж, и напоминает персоналу про «дополнительные» предложения для Клиентов.

Преимущества предлагаемой системы оплаты труда представлены в таблице 7.

Таблица 7

Преимущества предлагаемой системы оплаты труда

Составляющие системы оплаты труда	Сотрудник	Работодатель
Оклад	Зарплата соответствует уровню, сложившемуся на рынке. Поэтому на выбор работы влияют, кроме уровня заработной платы и условия труда, которые предлагает компания: график работы, оплата питания в рабочее время.	Зарплата соответствуют уровню, сложившемуся на рынке, а также обеспечивает комфортные условия работы, что помогает при поиске персонала
Премия за продажи	Соглашается с условиями на дополнительную оплату, которую предлагает работодатель. «Вынужден» быть активным, чтобы получить премию.	Фонд премии увеличивается с увеличением роста реализации и доходов, что позволяет удерживать показатель ФОТ в норме. Выбор системы премиальных - оплата в зависимости от продаж - влияет и на подбор персонала определенного типа: активных, коммуникабельных сотрудников, ориентированных на результат.
Социальные выплаты	Получает гарантированные выплаты, которые позволяют себя уверенно и стабильно чувствовать.	Понимает важность гарантированных социальных выплат для сотрудников.

Выводы

В третьей главе работы представлены следующие рекомендации, направленные на повышение эффективности системы управления персоналом в ООО «Мирра».

Во-первых, разработана профессиограмма официанта (как должности, по которой наблюдается наибольшая текучесть), что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность ООО «Мирра» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Во-вторых, при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к материальным и денежным ценностям (а таких в ООО «Мирра» большинство) для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надежность кандидата, рекомендовано использовать ряд методик. Кроме того, необходимо усилить проверку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего использовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а также телефонные звонки им.

В-третьих, даны рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала. Предлагается разделить заработную плату сотрудника кафе на три части: 1) постоянная часть - гарантированная ежемесячная выплата зарплаты (ставка и доплата за категорию «старший продавец-кассир»), которая соответствует уровню на рынке; 2) сменная часть - возможная ежемесячная премия за результатами выполнения плана продаж; 3) социальные выплаты.

Заключение

Категория «человеческие ресурсы» является системообразующей категорией, характеризующей роль человека не только как экономического ресурса, обеспечивающего эффективное развитие любой экономической системы, но и как фактора, от развития которого зависят социальная целостность и ценность этой системы. В качестве экономической системы могут рассматриваться домашние хозяйства, организации различных форм собственности, регионы, страна в целом.

Качество человеческих ресурсов, определяемое как «степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ», позволяет определить совокупность факторов, воздействующих на состояние их качества.

Управление человеческими ресурсами – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения ее успеха и эффективного функционирования.

ООО «Мирра» – это предприятие общественного питания Москвы.

Управленческая структура ООО «Мирра» относиться к линейно-функциональному виду. Преимущества такой структуры управления предопределяются простотой: все обязанности и полномочия в ней четко распределены, что создает условия для оперативного принятия решений, поддержания в коллективе дисциплины. В числе недостатков линейно-функциональной структуры управления отмечается ее негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

В 2016-2018 гг. деятельность ООО «Мирра» является прибыльной. Однако, выявлен затратный характер деятельности предприятия: темпы роста выручки отстают от темпов роста затрат, что негативно отражается на динамике прибыли. Таким образом, важнейшая задача кафе – повышение уровня прибыльности бизнеса, в том числе и за счет наиболее эффективного использования трудовых ресурсов.

В ООО «Мирра» должность менеджера по персоналу не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом распределены между руководством кафе.

Численность персонала ООО «Мирра» увеличилась за 3 года на 18,5% и составляет на конец 2018 г. 32 чел. В ООО «Мирра» большая часть персонала имеет общее среднее образование, что обусловлено спецификой деятельности предприятий общественного питания. Большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности. Большее половины работников проработали в ООО «Мирра» от 5 до 9 лет. 75 % работников – женщины.

Проведенный анализ позволил выделить ряд проблем в управлении персоналом ООО «Мирра»:

1) отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;

2) несмотря на снижение текучести кадров, данный показатель в 2016 г. составил 6,25 %. Как правило, увольняются работники, проработавшие в кафе не более двух лет. Главная причина увольнений – несложившиеся отношения в коллективе. Таким образом, для кафе актуальна проблема адаптации вновь принятых работников;

3) среди всех методов обучения персонала в ООО «Мирра» используется только система наставничества;

4) главным мотивом трудовой деятельности работников является приемлемая оплата труда. Это является косвенным свидетельством низкого уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата. Более половины работников не удовлетворены порядком начисления премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный характер.

В третьей главе работы представлены следующие рекомендации, направленные на повышение эффективности системы управления персоналом в ООО «Мирра».

Во-первых, разработана профессиограмма официанта (как должности, по которой наблюдается наибольшая текучесть), что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность ООО «Мирра» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Во-вторых, при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к материальным и денежным ценностям (а таких в ООО «Мирра» большинство) для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надежность кандидата, рекомендовано использовать ряд методик. Кроме того, необходимо усилить проверку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего использовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а также телефонные звонки им.

В-третьих, даны рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала. Предлагается разделить заработную плату сотрудника кафе на три части: 1) постоянная часть - гарантированная ежемесячная выплата зарплаты (ставка и доплата за категорию «старший продавец-кассир»), которая соответствует уровню на рынке; 2) сменная часть - возможная ежемесячная премия за результатами выполнения плана продаж; 3) социальные выплаты.

Список литературы

Айхель К.В., Буликеева А.К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведениями общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137-138.

Богатова Н. Современный ресторан. Книга успешного управляющего. – М.: Ресторанные ведомости, 2016.

Григорьев Ю.Г. Персонал – уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Л.Ю.Григорьев, М.В.Каменская // Методы менеджмента качества. – 2016. - № 2. – С.12 – 20.

Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Современные научные исследования: теория, методология, практика. 2016. Т. 1. № 3 (3). С. 129-137.

Лисин Б.К. Кадровая политика как фактор модернизации // Инновации. – 2016. - № 12. – С.21 – 28.

Литвинюк А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016.

Макринова Е.И. Интегрированная модель формирования и развития команд в управлении персоналом // Фундаментальные исследования. — 2016. — № 11. — С. 1271-1276.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2016.

Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2016.

Некрасов, В.Н., Баева, В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций: монография – Ростов-на-Дону: СКАГС, 2016.

Никулина И.Е. Инновации в современном менеджменте // Вестник Томского университета. — 2016. — № 342. — С. 159-162.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2016.

Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2016.

Черных Н.С. Человеческий ресурс и «инновационная модернизация» в России // В книге: Научный поиск в современном мире сборник материалов 5-й Международной научно-практической конференции. 2014. С. 83-85.

1. Черных Н.С. Человеческий ресурс и «инновационная модернизация» в России // В книге: Научный поиск в современном мире сборник материалов 5-й Международной научно-практической конференции. 2014. С. 83. ↑

2. Черных Н.С. Человеческий ресурс и «инновационная модернизация» в России // В книге: Научный поиск в современном мире сборник материалов 5-й Международной научно-практической конференции. 2014. С. 83. ↑

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
   Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2016. — С. 46. ↑

4. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 42. ↑

5. Лисин Б.К. Кадровая политика как фактор модернизации // Инновации. – 2016. - № 12. – С.21 – 28. ↑

6. Некрасов, В.Н., Баева, В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций: монография – Ростов-на-Дону: СКАГС, 2016. – С. 67. ↑

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
   Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2016. — С. 46. ↑

8. Некрасов, В.Н., Баева, В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций: монография – Ростов-на-Дону: СКАГС, 2016. – С. 68. ↑

9. Литвинюк А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 91. ↑