Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность и гибкость в современных условиях становятся ключевыми словами – и не только для управления коммерческими организациями, но также и для политических структур, учреждений, традиционно занятых сохранением и приращением культурных ценностей. Новые вызовы требуют новых ответов, что и обусловливает постоянное появление новых концепций менеджмента.

Таким образом, современный менеджмент органически включает в себя не только, как говорят математики «первую производную» – изменчивость применительно к изменяющимся объективным условиям рынка и отраслей, работающих на него. Но можно говорить и о «второй производной» – изменчивости человеческой составляющей управления, человеческом субъектном потенциале управления.

Следует особо подчеркнуть три основных аспекта, основываясь на которых выделялось то или иное новейшее направление в управлении персоналом, человеческими ресурсами организации.

Во-первых, речь идет об инновационном подходе к управлению персоналом организации. Это означает не только задействование и апробацию новых управленческих идей, концепций, которые еще не вполне устоялись и не стандартизированы в теории и практике управления, но и о новой ориентации самой управленческой деятельности, которая в качестве важного фактора собственного развития делает ставку на поисковый, экспериментальный подход и, тем самым, выходит в более широкий (неклассический) контекст, в рамках которого нет абсолютных, раз и навсегда установленных канонов, а каждый из них относителен, имеет свои границы. И задача управления новой формации – определить эти границы и найти новые методы, технологии, подходы, которые эффективны за пределами обозначенных границ.

Во-вторых, основным предметом рассмотрения выступают те подходы, которые вычленены в доктринах, которые концентрируют внимание не на «частичном человеке» в управлении организацией (человек труда, чиновник, экономический человек), а на целостном человеке и задействовании его совокупного потенциала в ситуациях управления (доктрины человеческих отношений, новых человеческих отношений, человеческого потенциала), что в прикладном плане нашло выражение в методологии HR-менеджмента.

И, в-третьих, технологический аспект управления человеческими ресурсами – это рационализированный, научно обоснованный и алгоритмизированный подход к управлению, который может быть осознанно применяем и доступен в обучении.

Следует отметить, что кадровые инновации генерируются как в традиционных для современного менеджмента подходах к управлению, что отражается, прежде всего, в разработке новых кадровых технологий. Однако наибольший инновационный эффект ныне достигается в работе с кадрами, персоналом, базирующийся на концепции управления человеческими ресурсами (HR-менеджмент).

Обращение к современным инновационным концепциям управления персоналом и, прежде всего, к доктрине и технологиям HR-менеджмента, обусловлено значительным расширением спектра управленческих ситуаций, где роль «человеческого фактора» колеблется от решающей – до неопределенной (малопредсказуемой), с одной стороны, а, с другой стороны, накоплением значительного ресурса знаний о человеке и человеческих возможностях и способностях и результатами методологической рефлексии в данном аспекте.

Цель работы – исследование управления человеческими ресурсами в ООО «РАИ» разработка рекомендаций по его дальнейшему развитию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать роль человеческого фактора в организации;
рассмотреть современные подходы в управлении персоналом;
представить краткую характеристику предприятия и проанализировать его кадровый потенциал;
провести анализ эффективности управления персоналом на предприятии;
разработать рекомендации совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Предмет исследования – человеческий фактор в управлении.

Объектом исследования является ООО «РАИ».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ООО «РАИ» за 2016-2018 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный. К специальным методам исследования относятся социологические (анкетирование, метод экспертных оценок) методы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Роль человеческого фактора в развитии организации

В настоящее время основной стратегией экономического развития России является модернизация российской экономики. Этот факт заставляет руководителей современных организаций по-новому подходить к проблемам управления^[1]. Динамично меняющиеся законодательство, внешняя среда и экономические условия функционирования российских предприятий оказывают огромное влияние на методы ведения бизнеса с партнерами и конкурентами^[2]. Изменяется и сама организация, трансформируются ее внутриорганизационные процессы, методы управления персоналом. В настоящее время важным конкурентным преимуществом в условиях рыночной экономики становится человеческие ресурсы – персонал с высокой мотивацией, уровнем образования и высоким профессиональным мастерством^[3].

Многие отечественные и зарубежные ученые высказывали свое мнение по поводу ключевой роли работников в организации. Например, американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт, выделяя значимость человека в организации и важность его обучения, отмечал: «Доллар, вложенный в интеллект человека, часто приносит больший прирост национального дохода, чем доллар, вложенный в железные дороги, плотины, машины и другие капитальные блага. Образование становится высокопроизводительной формой капитальных вложений».

Кадровая политика организации играет немаловажную роль в общей стратегии ее деятельности. Чрезвычайно важны и сами работники, то есть человеческие ресурсы предприятия, на которые направляется данная политика, и руководители, которые осуществляют ее разработку и контроль за соблюдением установленных норм. Однако роль руководителя наиболее существенна, так как именно от него зависит принятие решений, осуществление текущей работы, контроль и мониторинг выполняемых работ, набор персонала и его ротация. В свою очередь, успешность управления будет зависеть от многих факторов: образования, квалификации, опыта работы, коммуникативных навыков, психологических особенностей^[4].

Человеческие ресурсы — это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода.

Отталкиваясь от этого определения, следует отметить, что не только квалификация, образование и совокупность практических навыков работника играет немалую роль в качестве человеческих ресурсов, но и определенные личностные характеристики, а, следовательно, и такие психологические особенности как характер, темперамент, а также эмоциональная составляющая^[5].

В настоящее время человек для предприятия становится главным объектом интересов, а привлечение и удержание квалифицированного сотрудника в компанию – основной целью кадровой политики. В связи с этим основной задачей руководства предприятия становится проведение такой кадровой политики, когда целью кадрового менеджмента является удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого сотрудника. Использование организацией таких принципов достойного труда, как справедливая компенсация труда, безопасные условия труда, социальная защита, непрерывное профессиональное развитие, соблюдение прав работников и другие, обеспечивают конкурентоспособность субъекта управления за счет человеческого фактора.

Конкурентоспособность субъекта управления, в свою очередь, возможна только при высокой конкурентоспособности предприятия на рынке труда, следовательно, благодаря привлеченному высококвалифицированному персоналу на предприятии^[6].

Кадровая политика должна формироваться на основе стратегии организации. Работники отдела управления персоналом должны не только быть исполнителями кадровой политики, но и привлекаться к ее формированию. Важно осуществлять декомпозицию общей стратегии и целей корпоративной кадровой политики для структурных подразделений, отделов, а также отдельных ее исполнителей. Таким образом, стратегия должна быть делом не только организации, но и каждого работника в отдельности^[7].

Осуществляться такая декомпозиция должна при непосредственном участии сотрудников отдела управления персоналом, которые обладают информацией о каждой выполняемой работником функции и способностей каждого отдельно взятого работника^[8].

1.2 Современные подходы к управлению человеческими ресурсами предприятия

Человеческие ресурсы, человеческий капитал нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами:

постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;
повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;
эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам)^{^[9]}.

Человеческие ресурсы выступают не только объектом управления, но и средством решения многих проблем развития компании, следовательно, средством управления^{^[10]}. Целенаправленное формирование и развитие человеческого капитала определенного вида обогащает механизм управления и тем самым позволяет успешно решать многие проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности фирмы, использованием новых современных технологий, ростом эффективности и производительности производства^{^[11]}.

Главными средствами и методами, направленными на повышение эффективности управления человеческими ресурсами, являются следующие:

1. Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала, способствующие высокой эффективности инвестиций в развитии технологий и росту производительности труда
2. Мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала. Эта мотивация ведет к повышению эффективности управления, созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, творческого настроя в деятельности.
3. Система оплаты труда, соответствующая принципам мотивации деятельности и персонального развития, накопленному позитивному опыту работы.
4. Ценностные установки, которые применяются в процессах управления.
5. Квалификация и компетентность, повышающие уровень профессионализма, развивающие навыки и умения эффективной деятельности.
6. Информационное поле деятельности. Обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника отражает фактор компетентности.
7. Культура - общая, организационная, корпоративная, методологическая.

Организация деятельности, которая может открывать возможности для творческих подходов или сдерживать их, мотивировать образование или игнорировать его роль в развитии человека и коллектива в целом^{^[12]}.

Все эти средства и методы теснейшим образом взаимосвязаны, и только системное их использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала^{^[13]}.

Характеристика основных элементов системы управления человеческими ресурсами в целях повышения конкурентоспособности организации представлена в таблице 1.

Содержание

Таблица 1 Цели, принципы формирования и элементы системы управления человеческими ресурсами
Элементы
1	2
Цель	Мобилизация всех внутренних возможностей и знаний, которыми обладают сотрудники, и ориентация их в направлении цели таким образом, чтобы обеспечить синергетический эффект.
Принципы разработки	Отношение к сотрудникам как к ключевой ценности и стремление к обеспечению их благополучия. Компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами. Демонстрация уважения к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере, уважение прав человека, поддержка открытого и доверительного отношения и уважения сотрудников друг к другу, бережное отношение к творческим личностям. Поощрение инициативы каждого, ее ориентация при обеспечении свободной творческой деятельности, поощрение принятия на себя ответственности в сложных ситуациях.
Приоритеты	Мобилизация знаний сотрудников и их стимулирование к генерации, передаче и использованию знаний. Развитие интеграционных команд, обменивающихся знаниями. Реализация политики «открытых дверей», поощряющей работников выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руководства. Постоянное взаимодействие менеджеров с работниками.
Основные формы реализации компетентностного подхода к управлению человеческими ресурсами	Развитие компетенций специалистов на основе Т-модели. Реализация пяти активных ролей (ключевых функций), обеспечивающих генерирование, распространение и использование новых знаний: (1) генерация идей и новых знаний; (2) отстаивание нового знания как организационного; (3) управление реализацией нового знания; (4) информационный контроль; (5) поддержка и инструктаж сотрудников. Ключевые функции являются уникальными, требуют особых компетенций и выполняются ограниченным числом сотрудников; большинство из них реализуется специалистами, знающими потенциал сотрудников, особенности стратегии и организационных взаимосвязей, использующими возможности организационной культуры и обладающими определенными личностными качествами.

Продолжение таблицы 1

1	2
Особенности реализации функциональной подсистемы управления человеческими ресурсами	Сценка персонала на всех этапах (от приема до увольнения) по критериям, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка и максимально полное использование компетенций ключевых специалистов и руководителей, стимулирование их способности к творчеству, предприимчивости, умения работать в команде, нравственной надежности. Индивидуализация стимулов, методов воздействия и контроля деятельности ключевых специалистов. Совершенствование системы мотивации с учетом потребностей высшего уровня (не умаляется значение материального стимулирования). Оперативная реакция на успехи и недочеты в работе. Обеспечение разумного баланса при выработке системы поощрений.
Лидерство	В основе лидерства - доверие к руководителю, признание его авторитета, высокого уровня квалификации, личные симпатии к нему, а также его стремление учиться и перенимать опыт, его готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях. Основополагающий момент в преобразованиях - наличие у лидера видения будущего организации, его умение оценивать открывающиеся возможности для инноваций. Лидеры, обеспечивающие эффективное управление интеллектуальным капиталом: понимают механизмы положительной и отрицательной обратной связи в бизнес-системе, а также характер технологической сети и ее инфраструктуры; имеют ясное видение будущего организации; являются «социальными архитекторами» организации, создают ее философию, систему норм и ценностей; формируют в организации атмосферу доверия, стремясь к максимальной четкости своих позиций; зная свои сильные и слабые стороны, акцентируют внимание на сильных сторонах, что привлекает последователей и создает чувство уверенности; обладают мужеством, характером, волей; применяют психологические приемы для победы над конкурентами.
Организационная культура	Организационная культура приобретает более демократичные черты, акцент переносится на совместную работу, поощряется личная заинтересованность и ответственность, подчеркивается исключительная ценность вклада индивидуума в деятельность организации
Критерии и основные показатели эффективности	Уровень развития (прирост) человеческого капитала. Уровень лояльности сотрудников к организации. Внешний кадровый имидж организации (общение с партнерами, клиентами, помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, то есть в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их процветанию). Показатель удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений - интегральная характеристика работы всех уровней системы управления персоналом. Удельные вложения в обучение сотрудников, их развитие.

Управление человеческими ресурсами организации требует регулярной и объективной оценки человеческого капитала. Оценка качества человеческого капитала осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению^{^[14]}.

Выводы

Человеческие ресурсы — это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Не только квалификация, образование и совокупность практических навыков работника играет немалую роль в качестве человеческих ресурсов, но и определенные личностные характеристики, а, следовательно, и такие психологические особенности как характер, темперамент, а также эмоциональная составляющая.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «РАИ»

2.1. Краткая характеристика предприятия и его кадрового потенциала

ООО «РАИ» была основана в 2003 г. в Нижнем Новгороде. Аббревиатура РАИ расшифровывается как региональная аналитика и информация. Основная деятельность компании – предоставление услуг по проведению маркетинговых исследований, как комплексных, так и только полевого их этапа.

ООО «РАИ» является межрегиональной исследовательской компанией и имеет собственные филиалы в г. Москва, г. Челябинск и г. Сочи, с головным офисом в Н.Новгороде. В работе будет рассматриваться деятельность офиса в г. Москве. Общая численность сотрудников ООО «РАИ» – более 50 человек. Численность сотрудников офиса в Москве – 18 человек, кроме того в работе ежемесячно задействовано в среднем около 30 внештатных сотрудников.

Компания предлагает следующие виды услуг.

1. Исследование рынка товаров и услуг: определение ценовой политики рынка – мониторинг цен; анализ состояния и тенденций изменения ценового позиционирования, ассортимента отраслевого рынка; определение и описание сегментов рынка; исследование специфики предложения на рынке.

2. Исследование предпочтений и поведения потребителей: определение сегмента потребителей товара, услуги и его основных характеристик; исследование покупательского поведения и потребительских предпочтений; оценка удовлетворенности потребителем товаром, услугой; оценка лояльности потребителей к новинкам рынка; оценка эластичности спроса по цене; оценка возможности изменения потребительского предпочтения; исследование степени известности и доверия к торговым маркам; оценка удовлетворенности качеством сервиса.

3. Анализ конкурентной среды: определение интенсивности конкуренции в данном сегменте рынка; прогнозирование появления потенциальных конкурентов; выявление реальных конкурентов и определение их доли на рынке; исследование сильных и слабых сторон конкурентов; определение ценовой политики конкурентов; оценка удовлетворенности качеством сервиса, предоставляемого конкурентами.

4. Исследование продукта, рекламы: тестирование продукта; определение оптимального набора характеристик продукта; тестирование рекламных материалов; оценка эффективности рекламных компаний.

5. Исследование сервиса: оценка персонала в сфере услуг и торговли.

Организационная структура ООО «РАИ» представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «РАИ»

В компании функционирует два основных отдела: отдел полевых исследований и отдел комплексных исследований, кроме того существуют финансово-хозяйственные службы (бухгалтерия, IT-поддержка, секретариат).

Задачи отдела комплексных исследований – найти заказчика, наметить цели и задачи исследования, разработать инструментарий исследования, кроме того, сотрудники данного отдела обрабатывают информацию, полученную в ходе полевого этапа исследования, предоставляя отчеты о проделанной работе. Также в данный отдел входят сотрудники, отвечающие за пенальные исследования

Полевой отдел проводит полевой этап работы – сбор информации, в состав данного отдела входит также отдел контроля, ответственный за проверку качества и ввод полученных данных.

Следует отметить, что основную часть полевых работ выполняют внештатные сотрудники – интервьюеры, таким образом, штат в основном формируют менеджеры высшего и среднего звена, а также их ассистенты. Численность сотрудников отделов представлена в таблице 2.

Таблица 2

Численность сотрудников в офисе Москвы по отделам (чел.)

Отдел	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста 2017/ 2016, %	Темп роста 2018/ 2017, %
Директор	1	1	1	100,00	100,00
Отдел полевых исследований	4	5	5	125,00	100,00
Отдел комплексных исследований	5	6	7	120,00	116,67
Финансово-хозяйственные службы	4	5	5	125,00	100,00
Итого штатных сотрудников	14	17	18	121,43	105,88
Внештатные сотрудники	25	25	30	100,00	120,00
Всего сотрудников ООО «РАИ»	39	42	48	107,69	114,29

Как видно из данных, представленных в таблице 2, в 2016-2018 гг. численность персонала увеличивалась. В 2017 г. она возросла на 7,69 %, а по штатным сотрудникам – на 21,43 %, а в 2018 г. еще на 14,29 % (по штатным сотрудникам – на 5,88 %).

В таблице 3 представлена структура персонала по уровню образования.

Таблица 3

Анализ работников ООО «РАИ» по уровню образования

Уровень образования	2016 год		2017 год		2018 год			Отклон. 2017/ 2016			Отклон. 2018/ 2017
	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.		Удельный вес, %	Численность чел.		Удельный вес, %
Среднее профессиональное	4	28,57	4	23,53	4	22,22	-		-5,04	-		-1,31
Высшее	10	71,43	13	76,47	14	77,78	3		5,04	1		1,31

Как видно из данных таблицы 3, на предприятии работают лица со средне-специальным и высшим образованием. В 2016-2018 гг. имеет место положительный факт увеличения доли работников, имеющих высшее образование – увеличение численности происходило за счет этой категории кадров. Если в 2016 г. удельный вес работников, имеющих высшее образование, составлял 71,43 %, то к 2018 г. он возрос до 77,78 %.

Структура персонала по возрасту представлена в таблице 4.

По данным таблицы видно, что все работники находятся в возрасте до 45 лет. Все три возрастные группы представлены достаточно равномерно. Анализируя изменения структуры персонала по возрасту, отметим, что в 2018 г. отмечается «омоложение» кадров: удельный вес работников в возрасте до 25 лет возрос на 4,25 п.п. по сравнению с 2017 г.

Таблица 4

Анализ работников ООО «РАИ» по возрасту

Уровень образования	2016 год		2017 год		2018 год		Отклон. 2017/ 2016		Отклон. 2018/ 2017
Уровень образования	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
До 25 лет	4	28,57	4	23,53	5	27,78	-	-5,04	1	4,25
25-30 лет	5	35,71	7	41,18	7	38,89	2	5,47	-	-2,29
30-45 лет	5	35,71	6	35,29	6	33,33	1	-0,42	-	-1,96

На рисунке 2 представлена структура трудовых ресурсов предприятия по половому признаку.

2016-2017 гг. 2018 г.

Рисунок 2. Структура трудовых ресурсов по полу

По данным диаграмм видно, что соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое. В 2018 г. по сравнению с 2016-2017 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) с соответствующим снижением удельного веса женщин.

2.2. Анализ эффективности управления человеческими ресурсами

Анализ эффективности управления персоналом на предприятии будем проводить по следующим направлениям:

управление социальной средой развития персонала;
управление организационной средой развития персонала.

Управление социальной средой развития персонала связано, в первую очередь, с обучением и повышением квалификации персонала. Данные о повышении квалификации персонала на предприятии представлены в таблице 5.

Таблица 5

Данные о повышении квалификации персонала ООО «РАИ» в 2017-2018 гг.

Показатель	2017	2018	Изменение
Показатель	2017	2018	абс.	%
Число работников, повысивших квалификацию, чел. в том числе на семинарах на тренингах	2 5	3 10	1 5	50,00 100,00
Число работников, получающих высшее образование, чел.	3	3	-	-
Всего повысили квалификацию, чел.	7	13	6	85,71
Удельный вес работников, повысивших квалификацию к общей численности персонала, %	58,82	72,22	13,40	-
Затраты на повышение квалификации персонала, тыс.руб.	70,00	162,50	92,50	132,14
Затраты в расчете на одного работника, тыс.руб.	10,00	12,50	2,50	25,00

Из данных таблицы 5 видно, что в 2018 г. 3 человека посетили семинары (на 1 чел., или на 50,00 % выше, чем в 2017 г.) и 10 чел. – тренинги (на 5 чел., или в два раза больше, чем в 2017 г.). Три работника получают высшее образование в институте (за собственный счет). Всего за 2018 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 13 работников, что на 6 чел., или на 85,71 % больше показателя 2017 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2018 г. составил 72,22 %, что на 13,40 п.п. выше показателя 2017 г.

На повышение квалификации персонала предприятие затратило в 2018 г. 162,50 тыс.руб., что в 2,3 раза больше, чем в 2017 г. В расчете на одного работника затраты в 2018 г. составили 12,50 тыс.руб.

Управление организационной средой развития персонала связано, в первую очередь, с построением системы мотивации персонала, созданием благоприятного социально-психологического климата, формированием организационной культуры.

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии в течение года – фиксированный и повышению не подлежит. Размер премии может быть уменьшен при невыполнении плана, который устанавливается ежемесячно. Данные для анализа заработной платы представлены в таблице 6.

Таблица 6

Анализ заработной платы работников предприятия

Показатели	2017	2018	Темп роста, %
Численность работающих всего, чел.	17	18	105,88
Фонд заработной платы, тыс.руб.	10780,21	11793,60	109,40
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	634,13	655,20	103,32

Из данных таблицы 6 видно, что в 2018 г. среднегодовая заработная плата работника составила 655,20 тыс.руб., что на 3,32 % выше показателя 2017 г. Таким образом, среднемесячная заработная плата составляет в 2018 г. 54,60 тыс.руб.

Из данных таблицы 7 видно, что в 2018 г. предприятие затратило на материальное стимулирование работников 787 тыс.руб., что на 53,11 % выше, чем в 2017 г. В расчете на одного работника затраты составили 43,72 тыс.руб., что на 44,58 % выше, чем в 2017 г. Таким образом, следует отметить усилением социальной направленности управления персоналом на предприятии.

Таблица 7

Анализ расходов на стимулирование труда работников

предприятия

Направление расходов	2014 год	2015 год	Абс. изменение, тыс.руб.	Отн. изменение, %
Материальная помощь при рождении ребенка, тыс.руб.	115,00	325,00	210,00	182,61
Подарки работникам за счет средств предприятия, тыс.руб.	228	264	36	15,89
Проведение корпоративных праздников, тыс.руб.	171,00	198,00	27,00	15,89
Всего затрат, тыс.руб.	514,00	787,00	273,00	53,11
Затраты в расчете на одного работника, тыс.руб.	30,24	43,72	13,48	44,58

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца. Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений: премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий); вознаграждение по итогам года.

Для анализа удовлетворенности персонала работой был проведен социологический опрос, который показал следующие результаты по 5-балльной шкале (см. таблицу 8).

Таблица 8

Карта удовлетворенности работой

Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	Аспекты, состояние которых за последний год
Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	улучшилось		ухудшилось
Организация труда	4	+	+
Содержание труда	3,2				+
Условия труда	2,9		+
Заработная плата	2,3	+			+
Распределение премий	2				+
Отношения в коллективе	2,1			+
Стиль и методы работы руководителя	3,5		+
Отношения с руководителем	2,9	+		+
Возможность влиять на дела в коллективе	2,1			+
Отношение администрации к нуждам работников	2			+
Перспективы роста	3,9	+	+
Объективность оценки Вашей работы руководителем	2,7			+
Средняя оценка	2,8

Можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение руководства к нуждам работников, возможность влияния на дела в коллективе, отношения с руководителями, объективность оценки работы руководителями. Наиболее высокие – организация и содержание труда, стиль и метод работы руководителя, перспективы роста. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников, взаимоотношений в коллективе, бороться со стрессами и конфликтами.

Выводы

ООО «РАИ» занимается предоставлением услуг по проведению маркетинговых исследований, как комплексных, так и только полевого их этапа. ООО «РАИ» является межрегиональной исследовательской компанией и имеет собственные филиалы в г. Москва, г. Челябинск и г. Сочи, с головным офисом в Н.Новгороде. В работе рассмотрена деятельность офиса в г. Москве. В компании функционирует два основных отдела: отдел полевых исследований и отдел комплексных исследований, кроме того существуют финансово-хозяйственные службы (бухгалтерия, IT-поддержка, секретариат).

Общая численность сотрудников офиса в Москве – 18 человек, кроме того в работе ежемесячно задействовано в среднем около 30 внештатных сотрудников. Расширение объемов деятельности предприятия повлекло рост численности персонала, которая за два последних года возросла на 28,57 %. Положительным в деятельности предприятия является снижение текучести кадров: в 2018 г. этот показатель составил 5,56 %, что на 8,73 п.п. ниже уровня 2016 г. Большая часть персонала имеют высшее образование, причем имеет место положительная динамика роста данного показателя. Все работники предприятия находятся в возрасте до 45 лет.

Анализ эффективности управления человеческими ресурсами выявил, что в ООО «РАИ» необходимо более тщательно подходить к выбору обучающих центров; менять политику мотивации и стимулирования сотрудников, взаимоотношений в коллективе, бороться со стрессами и конфликтами.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «РАИ»

3.1. Рекомендации по повышению квалификации и дополнительного обучения

Проведенное исследование показало, что в ООО «РАИ» необходимо дополнительное обучение следующих работников:

сотрудника-новичка отдела полевых исследований;
сотрудника-профессионала отдела полевых исследований;
сотрудника-профессионала отдела комплексных исследований.

Для обучения сотрудника-новичка предлагается использовать наставничество. Эту же форму обучения предлагается применять и в последующем для обучения вновь принятого персонала. Задачами наставников являются:

обучение сотрудника по индивидуальной траектории;
подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения;
оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи;
передача сотруднику личного опыта и опыта компании.

Наставников предлагается назначать из числа специалистов, находящихся по профессиональной карьерной лестнице на две ступени выше обучаемого сотрудника, то есть из профессионалов или консультантов.

Фактически, польза от наставничества двухсторонняя – как для обучаемого сотрудника, так и для самого наставника, который за счет подготовки новых кадров поднимает свой собственный профессиональный уровень, систематизирует личные знания и опыт и имеет возможность ускорения карьерного роста – то есть институт наставничества содержит в себе и мотивационную составляющую.

Для оценки эффективности наставничества предлагается использовать следующие критерии:

для оценки качества подготовки поднаставных - количественный
показатель - процент принятых в должность по завершению обучения;
для оценки качества подготовки наставников - метод ROE с оценкой «возврата от ожиданий», путем проведения первичного опроса руководителей компании до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения.

Для сотрудников – профессионалов из отделов полевых и комплексных исследований предлагается применить внешнее обучение. Предлагаемые программы обучения представлены в таблице 9.

Таблица 9

План обучающих программ для персонала ООО «РАИ»

Категория персонала	Программа обучения	Организация, проводящая обучение	Затраты на обучение работника, руб.
Специалист отдела полевых исследований	Семинар «Организация и проведение маркетинговых исследований»	Русская Школа Управления	22 900
Специалист отдела комплексных исследований	Семинар «Маркетолог-аналитик»	Русская Школа Управления	49 900

Помимо активных обучающих программ в ООО «РАИ» необходимо создать так называемую «память» в виде разработанных стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания. Разработку таких стандартов целесообразно поручить ведущим специалистами компании. Стандарты должны содержать в себе не только концентрированные и систематизированные знания, но и ряд примеров по реализации решений, ставших уже типовыми, а также советы по разработке новых решений. Данные стандарты требуют периодической, но не частой актуализации и развиваются вместе с развитием сотрудников.

Предлагаемая система обучения персонала не только восполняет пробелы, которые имеются в образовании работников, но и позволяет сохранять, наращивать и развивать имеющиеся в компании компетенции.

3.2. Формирование эффективной системы мотивации

В целях совершенствования системы оплаты труда предлагается использовать показатели KPI, состав которых представлен в таблице 10.

Таблица 10

Рекомендуемый состав показателей KPI для ООО «РАИ»

Группы KPI	Показатели
Общие экономические	Коэффициент уровня продаж, %
Производственная деятельность	Коэффициент административных расходов, %
Маркетинг и реклама	Коэффициент количества визитов потребителей, %
Сбытовые подразделения	Коэффициент оказанных услуг, %
Финансы и учет	Выручка от продаж, тыс.руб.
Управление персоналом	Рост производительности труда, %

Рекомендуемый каскадный подход KPI-метода представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Рекомендуемый каскадный метод KPI

для ООО «РАИ»

Функциональность KPI в том, что они помогают выявить неэффективных сотрудников и вовремя скорректировать их деятельность. Каждый сотрудник вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в итоге получает бонусы за их выполнение, таким образом, отметим, основные функции KPI:

позволяют оценить работу каждого работника или группы;
повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
дают базу руководителю для поиска слабых мест в бизнесе;
в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
придают осмысленность каждому управленческому решению.

KPI каждого сотрудника вытекают из целей организаций и подразделений и действуют в одном направлении работы.

Рекомендуемое процентное распределение заработной платы представлено в таблице 11.

При использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. А также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты.

Таблица 11

Рекомендуемое процентное распределение заработной платы

в ООО «РАИ»

Постоянная часть, %	Переменная часть, %			Итого
Постоянная часть, %	KPI 1	KPI 2	KPI 3	Итого
50	20	20	10	100

По нашему мнению, у различных категорий работников деление заработной платы на переменную и основную части должно быть разным. Например, за основу мы можем взять соотношение 50/50 и даже 40/60, где первая цифра будет отражать постоянную часть заработка.

В практике принято выделять от 3 до 5 KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором.

Плановые ключевые показатели эффективности для ООО «РАИ» представлены в таблице 12.

Таблица 12

Плановые ключевые показатели эффективности в ООО «РАИ»

	KPI	Критерии работы	Оцифрованный показатель KPI	Стоимость КPI
Директор
1	Количество запущенных проектов за месяц	7	100%	9000
2	Задолженность заказчиков перед агентством	0	100%	9000
3	Маркетинг, исследования рынка услуг	3	100%	10000
итого				28000
Специалист
1	Ведение базы представителей рекламируемых ТМ	Пополнение базы на 20%	100%	9000
2	Составление и отправка правильного отчета	Менее 5 ошибок	100%	8000
3	Внедрение маркетинговых исследований	В рамках проекта	100%	9000
итого				26000

Таким образом, определив 3 KPI, организация способна рассчитывать заработную плату, а также возможный бонус для сотрудника. При стопроцентном выполнении показателя коэффициент расчета равен 1, при выполнении 90–99% коэффициент 0,9 при выполнении 101–110 коэффициент 1,1. При этом стоит определить минимально допустимый уровень выполнения KPI. Его может установить организация самостоятельно, в зависимости от количества разработанных ключевых показателей эффективности. К примеру, при выполнении коэффициента менее чем на 50% –коэффициент будет равен 0.

Выводы

В ООО «РАИ» необходимо дополнительное обучение сотрудника-новичка отдела полевых исследований; сотрудника-профессионала отдела полевых исследований; сотрудника-профессионала отдела комплексных исследований. Для обучения сотрудника-новичка предлагается использовать наставничество. Эту же форму обучения предлагается применять и в последующем для обучения вновь принятого персонала. Наставников предлагается назначать из числа специалистов, находящихся по профессиональной карьерной лестнице на две ступени выше обучаемого сотрудника, то есть из профессионалов или консультантов. Для того чтобы система наставничеств была наиболее эффективна, предлагается материальное (доплата в 10 % от оклада) и моральное (значок «Лучший наставник») стимулирование.

Для сотрудников – профессионалов из отделов полевых и комплексных исследований предлагается применить внешнее обучение: специалиста отдела полевых исследований направить на семинар «Организация и проведение маркетинговых исследований», а специалиста отдела комплексных исследований предлагается направить на семинар «Маркетолог – аналитик».

Необходимо создать в ООО «РАИ» «память» в виде разработанных стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания. Разработку таких стандартов целесообразно поручить ведущим специалистам. Стандарты должны содержать в себе не только концентрированные и систематизированные знания, но и ряд примеров по реализации решений, ставших уже типовыми, а также советы по разработке новых решений. Данные стандарты требуют периодической, но не частой актуализации и развиваются вместе с развитием сотрудников.

В целях совершенствования системы оплаты труда предлагается использовать показатели KPI.При использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. А также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труд персонала ООО «РАИ» путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общая численность сотрудников офиса в Москве – 18 человек, кроме того в работе ежемесячно задействовано в среднем около 30 внештатных сотрудников. Расширение объемов деятельности предприятия повлекло рост численности персонала, которая за два последних года возросла на 28,57 %. Положительным в деятельности предприятия является снижение текучести кадров: в 2017 г. этот показатель составил 5,56 %, что на 8,73 п.п. ниже уровня 2018 г. Большая часть персонала имеют высшее образование, причем имеет место положительная динамика роста данного показателя. Все работники предприятия находятся в возрасте до 45 лет.

Создать в ООО «РАИ» «память» в виде разработанных стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания. Разработку таких стандартов целесообразно поручить ведущим специалистам. Стандарты должны содержать в себе не только концентрированные и систематизированные знания, но и ряд примеров по реализации решений, ставших уже типовыми, а также советы по разработке новых решений. Данные стандарты требуют периодической, но не частой актуализации и развиваются вместе с развитием сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гладышев И. Роль системы управления персоналом в деятельности предприятий // Сборник научных трудов студентов института управления и сервиса ТГУ имени Г. Р. Державина. 2015. - С. 11-20.

Гузакова О. Л., Фурсик С. Н., Андронович С. А., Жилина Е. А. Качество человеческого капитала как фактора экономического роста. – Вологда: ВГПУ, 2016.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2016.

Журавлева А. В., Коркешко О. Н. Система управления персоналом: понятие, подходы и элементы // Теория и практика современной науки. 2016. № 12-1 (18). - С. 449-450.

Касымова М. С. Развитие человеческого капитала – важнейший фактор экономического роста // Вестник Технологического университета Таджикистана. 2017. № 2. С. 51-60.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016.

Коркина Т. А. Формирование и использование человеческого капитала предприятия как фактора инновационного развития // Региональная конкурентоспособность и образование в контексте глобальный вызовов. Сборник статей Международной научно-практической конференции Уральского вернисажа науки и бизнеса. ФГБОУ ВО «Челябинский государственный университет». 2017. С. 195-200.

Кочкоров Б. А. Человеческие ресурсы – как основной фактор эффективного развития организации // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2016. № 1. С. 411-420.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016.

Кузнецова О. И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2015. – № 1. – С. 72-76.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2016.

Мизгулина М. С. Социально-психологические методы в системе методов управления // Проблемы внедрения результатов инновационных разработок. Сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. - С. 116-120.

Молчанов В. С., Зарянова Я. В. Особенности применения административных методов управления на предприятиях // Juvenis scientia. 2016. № 1. - С. 66-70.

Назарова А. Х. Предложения по совершенствованию экономических методов менеджмента // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 1. № 58. - С. 357-360.

Николаев Н. С. Системы качества управления персоналом. — М., 2016.
Никонов Б. А., Сабанеев С. Г. Совершенствование системы управления персоналом организации // Актуальные проблемы потребительского рынка товаров и услуг Материалы IV международной заочной научно-практической конференции, посвященной 30-летию Кировского ГМУ. Под редакцией И. В. Шешунова, Н. К. Мазиной, П. И. Вригадина, Л. Н. Шмаковой, Е. В. Видякиной. 2017. - С. 265-270.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2016.

Пивоваров В. И., Мазур В. В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2014. № 4 (49). С. 172-176.

Свистухина Т. С. Взаимодействие организационно-распорядительных и экономических методов менеджмента // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 6 (19). - С. 96-100.

Селиверстова М. В., Вахмянина А. М. Особенности применения административных методов управления персоналом в современных социально-экономических условиях // Транспортное дело России. 2016. № 3. - С. 28-30.

Скибицкий Э. Г., Толсыбаев Б. С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития // Инновации. – 2016. - № 6. – С. 37.

Толстых А. В. Опыт изучения представлений о человеческом капитале // Социологические исследования. 2016. № 4. С. 141-144.

Черных Н.С. Человеческий ресурс и «инновационная модернизация» в России // Научный поиск в современном мире сборник материалов 5-й Международной научно-практической конференции. 2016. С. 83-90.

Юсифова К. Х. Человеческий фактор в развитии национальной экономики // Управление современной организаций: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 7. С. 26-30.

Кочкоров Б. А. Человеческие ресурсы – как основной фактор эффективного развития организации // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2016. № 1. С. 411. ↑
Касымова М. С. Развитие человеческого капитала – важнейший фактор экономического роста // Вестник Технологического университета Таджикистана. 2017. № 2. С. 51. ↑
Коркина Т. А. Формирование и использование человеческого капитала предприятия как фактора инновационного развития // Региональная конкурентоспособность и образование в контексте глобальный вызовов. Сборник статей Международной научно-практической конференции Уральского вернисажа науки и бизнеса. ФГБОУ ВО «Челябинский государственный университет». 2017. С. 195. ↑
Юсифова К. Х. Человеческий фактор в развитии национальной экономики // Управление современной организаций: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 7. С. 26. ↑
Касымова М. С. Развитие человеческого капитала – важнейший фактор экономического роста // Вестник Технологического университета Таджикистана. 2017. № 2. С. 51. ↑
Кочкоров Б. А. Человеческие ресурсы – как основной фактор эффективного развития организации // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2016. № 1. С. 411. ↑
Юсифова К. Х. Человеческий фактор в развитии национальной экономики // Управление современной организаций: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 7. С. 26. ↑
Коркина Т. А. Формирование и использование человеческого капитала предприятия как фактора инновационного развития // Региональная конкурентоспособность и образование в контексте глобальный вызовов. Сборник статей Международной научно-практической конференции Уральского вернисажа науки и бизнеса. ФГБОУ ВО «Челябинский государственный университет». 2017. С. 195. ↑
Черных Н.С. Человеческий ресурс и «инновационная модернизация» в России // Научный поиск в современном мире сборник материалов 5-й Международной научно-практической конференции. 2016. С. 83. ↑
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 42. ↑
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2016. — С. 46. ↑
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 42. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2016. — С. 46. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2016. — С. 46. ↑