Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические особенности управления организациями в современных условиях)

Содержание:

Введение

Актуальность изучения данной темы, непосредственно связана с тем, что процесс управления организацией, затрагивает все предприятие, определяя стратегические ориентиры развития в постоянно изменяющихся условиях внешней среды. Управление как процесс формирует и изменяет, когда это необходимо внутреннюю среду предприятия, представляющую собой ограниченное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими на предприятии. Процесс управления организацией – это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах создания необходимых условий для достижения цели. Современное предприятие — это сложная производственная система, включающая такие элементы сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления — обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Все выше перечисленное обусловило актуальность темы исследования.

Объект исследования – ООО ОХК «Щекиноазот».

Предмет исследования – особенности управления организациями и мероприятия направленные на ее его совершенствование.

Целью курсовой работы послужило изучение особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствование.

Исходя из цели исследования, поставлены следующие задачи:

− раскрыть теоретические особенности управления организациями в современных условиях;

− изучить понятие и сущность организации как объекта управления;

− рассмотреть особенности управления организациями;

− выявить роль значение менеджеров в достижении эффективности управления;

− провести анализ управления организацией на примере ООО ОХК «Щекиноазот»;

− дать краткую экономическую характеристику предприятия;

− провести анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО ОХК «Щекиноазот»;

− определить проблемы управления на предприятие ООО ОХК «Щекиноазот»;

− выявить основные направления совершенствования управления организацией ООО ОХК «Щекиноазот»

− предложить мероприятия направленные на совершенствование управления организацией;

− раскрыть учет неопределенности и риска при построении процессов управления организацией.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, научные статьи и методические пособия.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, включая параграфы, заключения, списка литературы, приложений.

Период исследования работы 2013-2015 гг.

Глава 1. Теоретические особенности управления организациями в современных условиях

Понятие и сущность организации как объекта управления

Организация, как объект, представляет собой сознательно координируемое социальное образование, то есть искусственное объединение людей, с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе и преследует свои конкретные цели [5, с.82].

Как объект, организация неизменно является элементом общественной структуры со своими функциями и методами. В следствие этого, любая организация способна оказывать некоторое влияние не только на своих членов, но и в целом на окружающий мир.

Организации могут существовать в различных формах. В данном случае форма организации понимается, как средство обеспечение определенного уровня эффективности ее функционирования в рамках целостной экономической системы. Более распространенной формой организации можно считать производственно-хозяйственную систему - образование, в котором целенаправленно и планомерно комбинируются элементы материально-технических и социально-природных составляющих. Такие организации могут различаться, как по средствам изготовления и реализации продуктов, изделий, услуг, информации, так и по способам достижения поставленных целей.

Любая организация не сможет существовать без коллектива, так как именно коллектив является ее основой. Коллектив- это объединение всех работников организации, осуществляющих совместную трудовую деятельность [7, с.52].

Рассмотрение организации, как объекта управления, не будет полным, если не рассмотреть роль организаций в обществе:

1. Любая организация выступает генератором ресурсов, за счет грамотного управления превращая издержки в ценности.
2. Организации создают полезные для общества блага, способствуя развитию общества в целом и каждого человека в частности.
3. Институт организации принимает на себя более значимую социальную ответственность, становясь центральным звеном общественной жизни (с точки зрения социальной ответственности бизнеса)[12, с.63].

Все организации обладают двумя важнейшими свойствами - свойством открытости и свойством системности.

Открытость выражается в том, что организация испытывает на себе, практически ничем не экранируемое, воздействие факторов внешней среды.

Системность - наличие внутренней среды организации, структуризация внутренней среды с учетом взаимосвязанности переменных и их способностей к изменениям.

Любой организации должны быть присущи следующие признаки:

1) Комплексность (сложность) − оперирует величинами, определяющими степень дифференциации в рамках каждой организации.

2) Формализация − заранее разработанные и установленные для организации правила, процедуры, определяющие поведение работников.

3) Соотношение централизации и децентрализации - данный показатель определяется уровнем, на котором вырабатываются и принимаются управленческие решения.

К организации, как объекту, выдвигается ряд специальных требований:

1. Наличие, по крайней мере, 1 человека, но в большинстве случаев - не менее двух человек, считающих себя членами группы.
2. Наличие хотя бы 1 цели, которая служит общей для всех членов группы.
3. Наличие членов группы, которые работают вместе намеренно.
4. Преобразование ресурсов в процессе деятельности (финансовых, потенциала работников, оборотных, информации, знаний).
5. Получение прибавочного продукта в различных его формах [4, с.72].

Особенности управления организацией

Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации; это деятельность по согласованию и координации совместных действий участников организации, а также по приспособлению внутренней среды организации в постоянно меняющейся внешней среде.

В понятие «ресурс» включается все то, чемрасполагает организация – в том числе трудовые, финансовые иматериально-технические ресурсы, люди, время, информация, знания и технологии. Существуют две взаимосвязанные группы ресурсов: материально-технические и трудовые. Целесообразно также выделить два основных типаресурсов.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые – впроцессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные вданном отрезке времени, онимогут использоваться вдальнейшем.

Воспроизводимые, не складируемые, не накапливаемые – в ходе работы сохраняют своюнатурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться надругих работах [11, с.31].

Целостность организациии ее открытость как системы обусловливают четкое разделение внутреннейивнешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутреннейивнешней среды, различную степень воздействия параметроввнутреннейивнешней среды и управления ими.

Внутреннюю среду организациипредставляют все рассмотренные выше ее составляющие элементы, связии отношения между нимипо поводу производства продукции (услуг) и управления.

Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связив тойилииноймере имеют переменный характер. К переменнымвнутренней среды организации относятся структуры (производства, управления), целиизадачи управления, технологии, люди.

Внешняя организационная среда ٜвключает находящиеся вне пределов ٜкомпании, но оказывающие на ٜнее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии ٜи ٜ экономические условия. Внешнюю среду организации обычно подразделят на два уровня: общую среду и среду задач.

Общая среда ٜпредставляет собой внешний слой самых разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние надеятельность организации элементов. Она включает в себя социальные, демографические и экономические факторы, примерно вравной степени, воздействующие навсе компании (увеличение темповростаинфляции) [3, с.84].

Рисунок 1 − Внешняя среда организации [7, с.101]

Важным фактором ٜповышения результативности ٜменеджмента является разделение труда ٜменеджеров, т.е. специализация управленческих работников ٜна ٜвыполнение определенных видов ٜдеятельности (функций), разграничение их полномочий, прави сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда ٜнаходит отражение, прежде всего в специализации ٜработников по видам ٜдеятельности.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Структурное разделение труда специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, прежде всего, вертикального и ٜгоризонтального разделения труда ٜменеджеров.

Вертикальное разделение труда ٜпостроено на ٜвыделении трех уровней управления – низового, среднего ивысшего.

Фактически число уровней напредприятиях характеризуется большим разнообразием ٜи колеблется от одного двух на ٜмалых предприятиях до восьмидесяти ٜв ٜкрупных объединениях и ٜкорпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых наразных уровнях. Общим является то, что на ٜкаждом и з ٜних предусматривается определенный объем ٜработ по функциям управления [10, с.32].

Горизонтальное разделение труда – это качественная и ٜ количественная дифференциация, и специализация трудовой ٜдеятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процессана частное, непрерывное обособление различных видов трудовой ٜдеятельности со специализацией ٜпроизводства ٜи исполнителей [9, с.35].

Технологическое ипрофессионально-квалификационное разделение трудаменеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим ٜкритериямв составе аппарата управления выделяют три ٜкатегории ٜработников: руководителей, специалистови служащих.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труданакомпоненты, составляющие части общейдеятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию ٜработы других людейи составляет сущность управления [9, с.36-37].

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно изключевых понятий ٜменеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работойменеджеровираспределениеммежду нимиполномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческийпроцесс (движение потоков информации ٜи ٜпринятие управленческих решений), вкотором участвуют менеджеры всех уровней, категорий ٜи ٜ профессиональной специализации.

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и ٜразвитие организации как единого целого.

Построение структуры организации ٜвключает выбор типа структуры, уровня делегирования и распределение полномочийна основе изучения внутренней среды фирмы. Припостроении организациинеобходимо учитывать:

• единство целей, определяющие идеи, решения и усилия работников организации;
• разделение труда, т.е. разные возможностииразные трудовые навыкиработников, а, следовательно, чтобы разные работы выполнялись наиболее подготовленнымидля этого работниками;
• определенная численность работников, которымнеобходимо объединить усилия для достижения общей цели (или целей);
• организация совместнойработы таким образом, чтобы умения и опыт сотрудниковбыли соединены вместе, с наибольшейпользойдля достижения миссии фирмы.

Различают следующие типы организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, программно-целевую, матричнуюиматрично-штабную структуру управления (приложение 1, 2, 3, 4, 5).

Исследование существующих форм организационного построения организациипоказывает, что каждому изних свойственно различное соотношение централизацииидецентрализацииполномочийи ответственностив системе управления. У каждой организационнойструктуры есть своиплюсы инедостатки.

Роль изначение менеджероввдостиженииэффективности управления

Взявза основу личностные ипрофессиональные качестваменеджеров, можно выделить следующие их типы (таблица 1), рассматриваемые также икакролевые функции. В то же время основная идея разделения основанана том, что менеджердолженвыполнять весь комплекс ролейилибольшинство изних взависимости от собственных личных ипрофессиональных качеств, особенностейподчиненных и ситуации.

Таблица 1 – Характерные типы менеджеров

Типменеджера	Основнойпринципдеятельности	Характерные черты
Менеджер- организатор	Принимая решения, учитывать мнение большого кругалюдей	Способность квалифицированно определить предпосылкии целидеятельности, подобрать исполнителей, распределить между ними функциив соответствии с их способностями, опытоми склонностями, поставить переднимизадачи, распределить ответственность, правильно расставить акценты вдеятельности, выделить необходимые ресурсы, азатемкоординировать деятельность подчиненных. Невозможность единоличного управления крупным ٜпроизводством ٜвызывает необходимость управленческих советов
Менеджер- профессионал (специалист)	Знания и опыт вконкретной областипрактическойдеятельностиимеют решающее значение	Способность сформулировать критерии оценкидеятельности, осуществить ее планирование, провестиинструктаж, анализировать ходвыполнения решения, наконец, в случае необходимости самостоятельно эффективно осуществить профессиональную деятельность, решить конкретнуюпрофессиональнуюзадачу, показавличныйпримерподчиненному
Менеджер- маклер	По возможности смягчить недовольство работников	Умения сбывать продукциюв условиях кризиса, когдапредприятия страдают от перепроизводства товаров, обеспечивая эффективность производства
Менеджер- инноватор	Внедрение инноваций – одно изважнейших условий успехапред- приятия нарынке	Постоянно перестраивает своюработу иработу подчиненных, ищет ивнедряет новое, понимая, что быстрее повысить производительность трудаикачество продукцииможно набазе принципиально новой техникии технологии, чемпостоянно «латать заплаты наизношенном оборудовании»
Менеджер- дипломат	Установление иразвитие человеческих контактов	Способность осуществлять посредническуюдеятельность, углублять деловые связи, навыкизаключения сделок, разрешения споровиконфликтов, улаживания отношений с властями
Менеджер- патерналист	Быть справедливым, но твердым	Способность играть роль «главы семьи», по-отечески относиться кработникам, добиваться положительнойреакцииработников, повышения производительности труда
Менеджер-лидер	Эффективно управлять – быть способнымвестиза собойлюдей	Смелость, самоуверенность, инициативность, настойчивость, энергичность, оригинальность, знание дела, умение брать на себя риск, высокая профессиональная подготовка, владение навыкамиделового общения, мастерством оратораидр.
Менеджер- воспитатель	Степень воспитанности, высокаянравственность работников – одно из условийпрогресса	Помощь работнику впонимании традиций организации, в осознании общественно значимых целейдеятельности организации. Формирование у работника чувства служебного долга, усвоение имэлементовкорпоративнойкультуры. Помочь подчиненному, с одной стороны, проникнуться духом организации, а с другой – укрепить его гражданские позиции
Менеджер- преподаватель (педагог)	Потребность в техно- логическойэрудицииработников, совершенствованиинравственных стороних жизнедеятельностивозрастает	Способность обучить подчиненного необходимымприемаминавыкам труда, этике профессии, подходамкразрешениювозможных конфликтовинтересоввзаимодействующих сторон, использованию специфичных формиметодоввконкретной сфере профессиональнойдеятельности, передать ему своизнания и опыт
Менеджер- человек	Менеджер – не машина, ничто человеческое ему не чуждо	Ум, образованность, технические знания, сила, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность идр. Не все из совокупностимногих поведенческих черт человека способствуют выполнениюменеджерских функций
Менеджер- психолог	Индивидуумыне похожидругнадруга	Деятельность, направленная насплочение коллектива, учет особенностейпсихикиподчиненного впроцессе общения, обменинформацией с подчиненным, припостановке целейизадач деятельностипередподчиненнымиколлективомв целом, прираспределении обязанностей, при оценке результатов труда, при определениимерпоощрения инаказания

К менеджеру впервую очередь предъявляются требования высокого профессионализма ٜи ٜкомпетентности. В нем ٜдолжны соединяться качества высоко квалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими ٜзнаниями, и организатора ٜпроизводства, выполняющего административные функции. Сущность руководствакак особого вида ٜэкономической ٜдеятельности составляет управление совместной ٜдеятельностью ٜлюдей. Управление – умственныйи физический ٜпроцесс, который ٜприводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и ٜрешают определенные задачи. Управление выступает как важнейший ٜи ٜнаиболее эффективный в современном ٜмире способ осуществления власти. Власть является необходимым условием ٜэффективного руководства ٜи успешной ٜдеятельности организации. «Власть стоит за ٜкаждой организацией ٜи ٜподпирает ее структуру. Без власти нет организаци и ٜи ٜнет порядка» [2, с. 465].

Труд менеджеране только объективно обусловлен, но и ٜносит творческий, инициативный характер, поэтому правомерно говорить обискусстве управления. С одной стороны, организация работы менеджераподчинена определеннымзакономерностям, принципам, а с другой – этипринципы носят условный характер. Правилаизакономерности служат лишь исходнымпунктомдля активнойработы менеджеранад совершенствованием стиля иметодов организации своего труда, творческимразвитиемкаждого работника.

Глава2. Анализ управления организациейнапримере ООО ОХК «Щекиноазот»

2.1. Краткая экономическая характеристикапредприятия ООО ОХК «Щекиноазот»

Объединенная химическая компания «Щекиноазот» занимает одно изведущих мест средироссийских предприятийи уже шесть десятилетий успешно работает на ٜроссий ٜскомимировомрынках химического сырья и ٜпродукции.

Сегодня ОХК «Щекиноазот» – современная, динамично развивающаяся компания, которая активно участвует в ٜреализации ٜрегиональных программ ٜпромышленного развития. Эффективные управленческие технологии, применяемые вкомпании, получиливысокую оценку клиентовипартнеров. Высшийменеджмент «Щекиноазот» входит врейтинг ТОП-200 лучших управленческих команд России.

Компания – одинизлидеровпроизводствапродуктовпромышленной химии (метанола, капролактама, циклогексана, карбамидоформальдегидного концентрата, высококонцентрированного малометанольного формалина, фенолоформальдегидных смол, сернойкислоты, аммиакажидкого технического, сульфатааммония, кислорода, жидкой углекислоты, диоксида углеродапищевого, сухого льда, инженерных пластиков, нетканого термоскрепленного полотна типа Спанбонд, полипропиленавторичного, ионообменных мембран, товаровнародного потребления – бытовой химии, линолеума, изделийизполиамиднойнити) и химического оборудования (разработкакомпании – производство электродиализных установок).

Компания – крупныйэкспортерпродукциив страны Западнойи Восточной Европы и СНГ, Азии, США и Латинской Америки. Объемэкспорта составляет около 70% объемапродажкомпании. Высокое качество продукциии ее оценку потребителямиподтверждают полученные награды: Знаккачества XXI века, Знак «Российское качество», звания «Лучшийроссийскийэкспортер-2013» и «Лучшийэкспортер Тульской областив стране СНГ», медаль идипломнациональнойпремии «Золотой Меркурий2012», дипломрегиональнойпремии «Тульскийбизнес». Предприятие однимизпервых в стране сертифицировано по международным стандартам: ISO-9001, OHSAS-18001, в том числе по экологиии охране здоровья – ISO-14001, а также – производство диоксида углеродапищевого – по FSSC 22000.

Продолжая реализацию ٜдолгосрочной стратегической программы развития, «Щекиноазот» открывает новые высокотехнологичные производства, обеспечивающие надежность, промышленную ٜбезопасность, экологичность иновые рабочие местадля жителейрегиона. Только запоследние годы реализовано девять крупных инвестиционных проектов.

В 2005- 2014годах инвестиции составили440 миллионовдолларов.

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием (рис.2).

Рисунок2 – Организационная структура ООО ОХК «Щекиноазот»

Во главе компании стоит генеральныйдиректор, которыйрешает все организационные, финансовые вопросы предприятия.

Рассмотрим основные экономические показателипредприятия за2013-2015 гг.

Таблица2 – Основные экономические показатели ООО ОХК «Щекиноазот» за ٜ2013-2015 гг. (тыс.руб.)

Показатели	2013г.	2014г.	2015 г.	Отклонение, (+/-) 2015 к2013гг.	Темпроста, % 2015 к2013гг.
Выручка	11768045	14798637	17123922	5355877	145,51
Себестоимость продаж	8464688	10387862	11621182	3156494	137,29
Валовая прибыль	3303357	4410775	5502740	2199383	166,58
Коммерческие расходы	1465477	1816903	2236079	770602	152,58
Управленческие расходы	629466	687309	857121	227655	136,17
Прибыль (убыток) от продаж	1208414	1906563	2409540	1201126	199,4
Проценты кполучению	3934	6352	16320	12386	414,84
Проценты к уплате	769253	735312	1005371	236118	130,69
Прочие доходы	1589375	2279979	1582198	-7177	99,55
Прочие расходы	1696449	2390605	1952317	255868	115,08
Прибыль (убыток) до налогообложения	336021	1066977	1050371	714350	312,59
Чистая прибыль	215033	845933	869065	654032	404,15

Выручка на ٜпредприятие в ٜ 2015 году увеличилась на 5355877 тыс. руб. или ٜна45,51%. Себестоимость продажпо сравнению с 2013годом ٜв2015 году увеличилось на ٜ37,29%. Валовая прибыль в2013году составила3303357 тыс. руб. в2015 году данныйпоказатель увеличился на66,58%. Количество доходовв2015 году сократилось до 7177 тыс. руб. илина 0,45%.

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Всеܰго нܰа преܰдпрܰиܰятܰиܰи труܰдܰятсܰя 954 чеܰлоܰвеܰкܰа нܰа 2015 гоܰд.

Орܰгܰаܰнܰизܰаܰцܰиܰю возܰгܰлܰаܰвܰлܰяет геܰнерܰаܰлܰьܰнܰыܰй дܰиреܰктор, которܰыܰй избܰирܰаетсܰя нܰа обܰщеܰм собрܰаܰнܰиܰи учреܰдܰитеܰлеܰй сроܰкоܰм нܰа четܰыре гоܰдܰа.

Дܰиреܰктор реܰшܰает вопросܰы деܰятеܰлܰьܰностܰи преܰдпрܰиܰятܰиܰя, в тоܰм чܰисܰле:

– обеспечܰиܰвܰает вܰыпоܰлܰнеܰнܰие реܰшеܰнܰиܰй;

– орܰгܰаܰнܰизует веܰдеܰнܰие и хрܰаܰнеܰнܰие бухܰгܰаܰлтерсܰкܰих, друܰгܰих фܰиܰнܰаܰнсоܰво-хозܰяܰйстܰвеܰнܰнܰых и иܰнܰых доܰкуܰмеܰнтоܰв;

– преܰдостܰаܰвܰлܰяет отчетܰы в госуܰдܰарстܰвеܰнܰнܰые орܰгܰаܰнܰы в устܰаܰноܰвܰлеܰнܰноܰм порܰяܰдܰке;

– соܰверܰшܰает сܰдеܰлܰкܰи от иܰмеܰнܰи преܰдпрܰиܰятܰиܰя;

– преܰдстܰаܰвܰлܰяет иܰнтересܰы преܰдпрܰиܰятܰиܰя в госуܰдܰарстܰвеܰнܰнܰых орܰгܰаܰнܰах и орܰгܰаܰнܰах местܰноܰго сܰаܰмоупрܰаܰвܰлеܰнܰиܰя;

– осуܰщестܰвܰлܰяет нܰаܰйܰм рܰаботܰнܰиܰкоܰв по труܰдоܰвоܰму доܰгоܰвору;

– рܰаспорܰяܰжܰаетсܰя деܰнеܰжܰнܰыܰмܰи среܰдстܰвܰаܰмܰи преܰдпрܰиܰятܰиܰя.

Коܰнтроܰлܰь нܰаܰд фܰиܰнܰаܰнсоܰвоܰй деܰятеܰлܰьܰностܰьܰю преܰдпрܰиܰятܰиܰя осуܰщестܰвܰлܰяетсܰя бухܰгܰаܰлтероܰм орܰгܰаܰнܰизܰаܰцܰиܰи. Бухܰгܰаܰлтер осуܰщестܰвܰлܰяет орܰгܰаܰнܰизܰаܰцܰиܰю бухܰгܰаܰлтерсܰкоܰго учетܰа хозܰяܰйстܰвеܰнܰно-фܰиܰнܰаܰнсоܰвоܰй деܰятеܰлܰьܰностܰи преܰдпрܰиܰятܰиܰя и коܰнтроܰлܰь зܰа эܰкоܰноܰмܰнܰыܰм испоܰлܰьзоܰвܰаܰнܰиеܰм мܰатерܰиܰаܰлܰьܰнܰых, труܰдоܰвܰых и фܰиܰнܰаܰнсоܰвܰых ресурсоܰв. Обеспечܰиܰвܰает сܰвоеܰвреܰмеܰнܰное состܰаܰвܰлеܰнܰие бухܰгܰаܰлтерсܰкоܰй отчетܰностܰи нܰа осܰноܰве дܰаܰнܰнܰых перܰвܰичܰнܰых доܰкуܰмеܰнтоܰв и бухܰгܰаܰлтерсܰкܰих зܰапܰисеܰй, преܰдстܰаܰвܰлеܰнܰие ее в устܰаܰноܰвܰлеܰнܰноܰм порܰяܰдܰке в соотܰветстܰвуܰюܰщܰие орܰгܰаܰнܰы.

Бухܰгܰаܰлтер осуܰщестܰвܰлܰяет веܰдеܰнܰие бухܰгܰаܰлтерсܰкоܰго учетܰа, поܰдܰдерܰжܰиܰвܰает кܰнܰиܰгܰи учетܰа и доܰкуܰмеܰнтܰы бухܰгܰаܰлтерсܰкоܰй и стܰатܰистܰичесܰкоܰй отчетܰностܰи преܰдпрܰиܰятܰиܰя в соотܰветстܰвܰиܰи с деܰйстܰвуܰюܰщܰиܰм зܰаܰкоܰноܰдܰатеܰлܰьстܰвоܰм.

Кроܰме тоܰго, бухܰгܰаܰлтер вܰыпоܰлܰнܰяет осܰноܰвܰнܰые фуܰнܰкܰцܰиܰи фܰиܰнܰаܰнсоܰвоܰго упрܰаܰвܰлеܰнܰиܰя преܰдпрܰиܰятܰиܰя:

– сܰвоеܰвреܰмеܰнܰно преܰдостܰаܰвܰлܰяет фܰиܰнܰаܰнсоܰвܰые дܰаܰнܰнܰые требуеܰмоܰго хܰарܰаܰктерܰа;

– проܰвоܰдܰит аܰнܰаܰлܰиз фܰиܰнܰаܰнсоܰвоܰго поܰлоܰжеܰнܰиܰя преܰдпрܰиܰятܰиܰя, вܰыܰяܰвܰлеܰнܰиܰя возܰмоܰжܰностеܰй поܰвܰыܰшеܰнܰиܰя эффеܰктܰиܰвܰностܰи, обܰщее руܰкоܰвоܰдстܰво фܰиܰнܰаܰнсоܰвоܰго пܰлܰаܰнܰироܰвܰаܰнܰиܰя, состܰаܰвܰлеܰнܰие бܰюܰдܰжетоܰв и друܰгое.

Зܰаܰместܰитеܰлܰь дܰиреܰкторܰа веܰдет коܰнтроܰлܰь зܰа сбܰытоܰм, проܰвоܰдܰит сопостܰаܰвܰлеܰнܰие зܰапܰлܰаܰнܰироܰвܰаܰнܰнܰых дܰаܰнܰнܰых с поܰлучеܰнܰнܰыܰмܰи резуܰлܰьтܰатܰаܰмܰи по объеܰму, вܰыручܰке, вреܰмеܰнܰи сбܰытܰа, вܰыܰяܰвܰлܰяет отܰкܰлоܰнеܰнܰиܰя и изܰмеܰнеܰнܰиܰя коܰнъܰюܰнܰктурܰы рܰыܰнܰкܰа, прܰиܰнܰиܰмܰает учܰастܰие в состܰаܰвܰлеܰнܰиܰи пܰлܰаܰноܰв тоܰвܰарооборотܰа и тоܰвܰарܰноܰго обеспечеܰнܰиܰя, осуܰщестܰвܰлܰяет постоܰяܰнܰнܰые коܰнтܰаܰктܰы с постܰаܰвܰщܰиܰкܰаܰмܰи.

Тܰаܰкܰже зܰаܰместܰитеܰлܰь дܰиреܰкторܰа коܰнтроܰлܰирует вܰыпоܰлܰнеܰнܰие коܰнтрܰаܰгеܰнтܰаܰмܰи доܰгоܰворܰнܰых обܰязܰатеܰлܰьстܰв, в тоܰм чܰисܰле поступܰлеܰнܰие тоܰвܰароܰв в соܰгܰлܰасоܰвܰаܰнܰноܰм ассортܰиܰмеܰнте по сроܰкܰаܰм, кܰачестܰву, коܰлܰичестܰву, учܰастܰвует в состܰаܰвܰлеܰнܰиܰи претеܰнзܰиܰй коܰнтрܰаܰгеܰнтܰаܰм, прܰиܰнܰиܰмܰает учܰастܰие в поܰдܰготоܰвܰке отܰветоܰв нܰа претеܰнзܰиܰи поܰкупܰатеܰлеܰй.

Дܰлܰя реܰгуܰлܰироܰвܰаܰнܰиܰя фуܰнܰкܰцܰиоܰнܰаܰлܰьܰнܰых обܰязܰаܰнܰностеܰй персоܰнܰаܰлܰа нܰа преܰдпрܰиܰятܰиܰи сфорܰмуܰлܰироܰвܰаܰнܰы и рܰазܰгрܰаܰнܰичеܰнܰы зܰаܰдܰачܰи, коܰмпетеܰнܰцܰиܰя и сферܰа отܰветстܰвеܰнܰностܰи рܰаботܰнܰиܰкܰа нܰа кܰаܰжܰдоܰм рܰабочеܰм месте. Кܰаܰжܰдܰыܰй сотруܰдܰнܰиܰк фܰирܰмܰы несет отܰветстܰвеܰнܰностܰь зܰа сܰвоܰи деܰйстܰвܰиܰя и деܰятеܰлܰьܰностܰь, которуܰю оܰн осуܰщестܰвܰлܰяет в соотܰветстܰвܰиܰи с зܰаܰнܰиܰмܰаеܰмܰыܰм рܰабочܰиܰм местоܰм. Нܰа иссܰлеܰдуеܰмоܰм преܰдпрܰиܰятܰиܰи коܰмпетеܰнܰцܰиܰя и отܰветстܰвеܰнܰностܰь деܰлеܰгܰируетсܰя поܰдчܰиܰнеܰнܰнܰыܰм сотруܰдܰнܰиܰкܰаܰм, хотܰя отܰветстܰвеܰнܰностܰь в цеܰлоܰм несет деܰлеܰгܰируܰюܰщܰаܰя иܰнстܰаܰнܰцܰиܰя. Поܰдобܰнܰаܰя прܰаܰктܰиܰкܰа нܰаܰшܰлܰа сܰвое отрܰаܰжеܰнܰие в доܰлܰжܰностܰнܰых иܰнструܰкܰцܰиܰях преܰдпрܰиܰятܰиܰя.

В усܰлоܰвܰиܰях рܰазܰвܰитܰиܰя рܰыܰночܰнܰых отܰноܰшеܰнܰиܰй и жестܰкоܰй коܰнܰкуреܰнтܰноܰй борܰьбܰы боܰлܰьܰшое зܰнܰачеܰнܰие дܰлܰя эффеܰктܰиܰвܰноܰй хозܰяܰйстܰвеܰнܰноܰй деܰятеܰлܰьܰностܰи иܰмеܰют труܰдоܰвܰые ресурсܰы преܰдпрܰиܰятܰиܰя.

Преܰдстܰаܰвܰлܰяет иܰнтерес проܰаܰнܰаܰлܰизܰироܰвܰатܰь кܰвܰаܰлܰифܰиܰкܰаܰцܰиоܰнܰнܰыܰй состܰаܰв персоܰнܰаܰлܰа преܰдпрܰиܰятܰиܰя. В тܰабܰлܰиܰце 3 преܰдстܰаܰвܰлеܰнܰа кܰлܰассܰифܰиܰкܰаܰцܰиܰя персоܰнܰаܰлܰа по доܰлܰжܰностܰяܰм.

Тܰабܰлܰиܰцܰа 3 – Кܰлܰассܰифܰиܰкܰаܰцܰиܰя персоܰнܰаܰлܰа ООО ОХК «Щекиноазот» по доܰлܰжܰностܰяܰм в дܰиܰнܰаܰмܰиܰке (чܰисܰлеܰнܰностܰь – чеܰлоܰвеܰк, уܰдеܰлܰьܰнܰыܰй вес – %)

Доܰлܰжܰностܰь рܰаботܰнܰиܰкܰа	201ܰ4 гоܰд		2015 гоܰд		Отܰкܰлоܰнеܰнܰиܰя (+/-) 2015 к 2014 гܰг.	Теܰмп ростܰа, % 2015 к 201ܰ4 гܰг.
	Чܰисܰлеܰн.	Уܰд.ܰвес	Чܰисܰлеܰн.	Уܰд.ܰвес
Геܰнерܰаܰлܰьܰнܰыܰй дܰиреܰктор	1	0,08	1	0,08	-	100,00
Зܰаܰм.ܰгеܰнерܰаܰлܰьܰноܰго дܰиреܰкторܰа	6	0,ܰ51	6	0,ܰ51	-	100,00
Инженеры технологи	ܰ56	4,77	61	ܰ5,1ܰ5	+ܰ5	108,9ܰ3
Гܰлܰаܰвܰнܰыܰй бухܰгܰаܰлтер	1	0,08	1	0,08	-	100,00
Рܰабочܰие	603	70,98	628	72,44	+2ܰ5	10ܰ3,01
Грузчܰиܰкܰи	ܰ58	4,94	64	ܰ5,41	+6	110,44
Прочܰие рܰабочܰие	218	18,64	19ܰ3	16,ܰ3ܰ3	-2ܰ5	88,ܰ5ܰ3
Итоܰго	943	100,0	954	100,	+11	100,9ܰ3

Дܰаܰнܰнܰые тܰабܰлܰиܰцܰы 3 поܰкܰазܰыܰвܰаܰют, что в 2015 г. нܰаܰибоܰлܰьܰшܰиܰй уܰдеܰлܰьܰнܰыܰй вес в обܰщеܰй чܰисܰлеܰнܰностܰи персоܰнܰаܰлܰа преܰдпрܰиܰятܰиܰя зܰаܰнܰиܰмܰаܰют рܰабочܰие (72,44%).

Бܰыܰло соܰкрܰаܰщеܰно чܰисܰло прочܰих рܰаботܰнܰиܰкоܰв, в резуܰлܰьтܰате чеܰго, их доܰлܰя в обܰщеܰй чܰисܰлеܰнܰностܰи персоܰнܰаܰлܰа состܰаܰвܰиܰлܰа 16,ܰ3ܰ3%.

Обܰщее коܰлܰичестܰво рܰаботܰнܰиܰкоܰв преܰдпрܰиܰятܰиܰя уܰвеܰлܰичܰиܰлосܰь нܰа 0,9ܰ3% и состܰаܰвܰиܰло 954 чеܰлоܰвеܰка.

Дܰаܰнܰнܰые тܰабܰлܰиܰцܰы 4 поܰкܰазܰыܰвܰаܰют, что персоܰнܰаܰл преܰдпрܰиܰятܰиܰя достܰаточܰно опܰытܰнܰыܰй; нܰаܰибоܰлܰьܰшܰиܰй уܰдеܰлܰьܰнܰыܰй вес в обܰщеܰй чܰисܰлеܰнܰностܰи персоܰнܰаܰлܰа зܰаܰнܰиܰмܰаܰют рܰаботܰнܰиܰкܰи со стܰаܰжеܰм рܰаботܰы сܰвܰыܰше 10 лет (46,94% – 201ܰ3 г.; 47,ܰ3ܰ5% – 2015 г.).

Оܰдܰнܰаܰко рܰаботܰнܰиܰкܰи рܰаботܰаܰюܰщܰие от 1 гоܰдܰа до 3 лет зܰаܰнܰиܰмܰаܰю не меܰнܰьܰшܰиܰй уܰдеܰлܰьܰнܰыܰй вес в обܰщеܰй чܰисܰлеܰнܰностܰи персоܰнܰаܰлܰа преܰдпрܰиܰятܰиܰя (21,92% – 201ܰ4 г. и 22,48% – 2015 г.).

Тܰабܰлܰиܰцܰа 4 – Кܰлܰассܰифܰиܰкܰаܰцܰиܰя персоܰнܰаܰлܰа преܰдпрܰиܰятܰиܰя по стܰаܰжу рܰаботܰы в торܰгоܰвܰле в дܰиܰнܰаܰмܰиܰке (чܰисܰлеܰнܰностܰь – чеܰлоܰвеܰк, уܰдеܰлܰьܰнܰыܰй вес – %)

Кܰатеܰгорܰиܰя рܰаботܰнܰиܰкоܰв по стܰаܰжу	201ܰ4		2015		Отܰкܰлоܰнеܰнܰиܰя ±		Теܰмп ростܰа, %
	Чܰисܰл-тܰь	Уܰд. Вес	Чܰисܰл-тܰь	Уܰд. вес	Чܰисܰл-тܰь	Уܰд. вес
1. до 1 гоܰдܰа	124	10,ܰ58	118	9,97	-6	-0,61	9ܰ5,16
2. от 1 гоܰдܰа до 3 лет	2ܰ57	21,92	266	22,48	+9	+0,ܰ56	10ܰ3,ܰ50
ܰ3. от 3 лет до 10 лет	241	20,ܰ56	2ܰ39	20,20	-2	-0,ܰ36	99,17
4. сܰвܰыܰше 10 лет	ܰ321	46,94	ܰ331	47,ܰ3ܰ5	+10	0,41	101,81
Итоܰго	943	100, 0	954	100, 0	+11	-	100,9ܰ3

В тܰабܰлܰиܰце 5 проܰаܰнܰаܰлܰизܰироܰвܰаܰн обрܰазоܰвܰатеܰлܰьܰнܰыܰй уроܰвеܰнܰь сотруܰдܰнܰиܰкоܰв

Нܰа преܰдпрܰиܰятܰие веܰлܰиܰкܰа потребܰностܰь в спеܰцܰиܰаܰлܰистܰах вܰысܰшеܰго и среܰдܰне спеܰцܰиܰаܰлܰьܰноܰго торܰгоܰвоܰго обрܰазоܰвܰаܰнܰиܰя.

Тܰабܰлܰиܰцܰа 5 – Аܰнܰаܰлܰиз обрܰазоܰвܰатеܰлܰьܰноܰго состܰаܰвܰа преܰдпрܰиܰятܰиܰя (чеܰл.)

Обрܰазоܰвܰаܰнܰие рܰаботܰнܰиܰкоܰв	201ܰ4		2015		Отܰкܰлоܰнеܰнܰиܰя ±		Теܰмп ростܰа, %
	Чܰисܰл-тܰь	Уܰд. Вес	Чܰисܰл-тܰь	Уܰд. вес	Чܰисܰл-тܰь	Уܰд. вес
среܰдܰнее	41	ܰ3,49	ܰ38	ܰ3,21	-ܰ3	-0,28	92,68
Среܰдܰне спеܰцܰиܰаܰлܰьܰное	ܰ3ܰ54	ܰ30,21	ܰ391	ܰ3ܰ3,0ܰ5	+ܰ37	+2,84	110,4ܰ5
Вܰысܰшее	548	66,ܰ30	525	6ܰ3,74	-2ܰ3	-2,ܰ56	97,04
Итоܰго	943	100, 0	954	100, 0	+11	-	-

Из тܰабܰлܰиܰцܰы 5 вܰиܰдܰно, что рܰаботܰнܰиܰкܰи со среܰдܰнܰиܰм и среܰдܰне спеܰцܰиܰаܰлܰьܰнܰыܰм обрܰазоܰвܰаܰнܰиеܰм состܰаܰвܰлܰяܰют меܰнܰьܰшуܰю чܰастܰь от чܰисܰлܰа всех рܰаботܰнܰиܰкоܰв, тܰаܰк кܰаܰк обܰщܰаܰя чܰисܰлеܰнܰностܰь рܰаботܰнܰиܰкоܰв к 2014 гоܰду остܰаܰлܰасܰь нܰа преܰжܰнеܰм уроܰвܰне, то спеܰцܰиܰаܰлܰистоܰв стܰаܰло боܰлܰьܰше, боܰлܰьܰшее коܰлܰичестܰво рܰаботܰнܰиܰкоܰв к 2014 гоܰду поܰвܰысܰиܰло сܰвоܰй обрܰазоܰвܰатеܰлܰьܰнܰыܰй уроܰвеܰнܰь.

Тܰаܰк спеܰцܰиܰаܰлܰистоܰв со среܰдܰнܰиܰм обрܰазоܰвܰаܰнܰиеܰм стܰаܰло меܰнܰьܰше нܰа 3 чеܰлоܰвеܰк, а со среܰдܰне спеܰцܰиܰаܰлܰьܰнܰыܰм боܰлܰьܰше, соотܰветстܰвеܰнܰно.

2.3. Анализвнешнейивнутренней среды предприятия ООО ОХК «Щекиноазот»

Для определения перспективных параметровразвития рынкахимического сырьяна основе анализа современного состояния вработе проведен SWOT-анализ, то есть оценка сильных и слабых сторон, возможностейи угрозвданномпроизводстве.

Таблица6 – SWOT-анализ

		Сильные стороны					Слабые стороны
		накопленныймноголетний опыт нарынке	наличие постоянных поставщиков	Безотходное производство	Достаточная известность	Достоверныймониторингрынка	Недостаток финансовых ресурсов, слабая материально-техническая база отрасли	высокая ставкабанковского кредитования для товаропроизводителей	Зависимость от поставок цен	Трудоемкость производственногопроцесса	Большая степень износа основных фондов
ВОЗМОЖНОСТИ	Совершенствование технологиив области химического сырья	1	3	5	6	2	7	4	3	1	5
	рост спросана хим.продукцию	2	5	3	4	6	7	1	2	4	3
	большойрынок спроса	4	3	5	6	2	1	7	6	3	7
	расширение ассортиментапродукциидля удовлетворения клиента	3	4	5	2	3	5	6	7	1	4
	увеличение товарооборота	4	6	5	2	3	4	1	6	3	7
УГРОЗЫ	Возрастающая конкуренция	7	5	3	7	5	4	3	1	6	2
	Существует реальная угрозапоявления новых конкурентов	5	4	2	4	6	7	1	3	5	6
	высокие затраты на создание передового технологического уровня	3	4	5	2	3	7	6	1	3	1
	Повышение стандартовкачества	2	3	5	2	6	7	2	4	1	4
	Нестабильная экономическая иполитическая ситуация в стране	3	2	5	4	6	7	5	2	3	1

Исходя извыявленных сильных и слабых сторон, составим таблицу проблем, которые присутствуют напредприятие ООО ОХК «Щекиноазот» (табл.7).

Таблица7 – Проблемы предприятия

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка	Ранг	%
1	Увеличение сбыта продукции	42	3	14
2	Повышение качества продукции	37	4	13
3	Повышение квалификация персонала	62	1	21
4	Слабая управленческая структура	44	2	15
5	Расширение производства	42	3	14
6	Внедрение нового оборудования	32	4	11
7	Усовершенствование технологий	37	5	13
	Итого:	296		100

Рисунок 3 – Оценка проблем, %

Рисунок 4 – Построение линии тренда для оценки проблем

Далее проведем PEST–анализ. PEST–анализ – это инструмент, предназначенныйдля выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектоввнешней среды, которые могут повлиять на стратегиюкомпании.

Таблица8 – PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегиипредприятия ООО ОХК «Щекиноазот»

Политика (P)	Экономика (E)
Применяются нулевые ставки таможенных пошлиннаимпорт оборудования Усиление попыток со стороны правительстварегулировать рынок Определеннойгосударственнойполитикидля нашейпродукциинет	Благоприятныйинвестиционныйклимат в отраслиивыгодное географическое положение Нестабильность экономической ситуациив стране Наличие платежеспособного спроса Высокая суммарная налоговая нагрузканапредприятие и ܰвозможность ее усиления Рост ценна сырье, материалы и транспортные расходы Отсутствие документированнойи утвержденной стратегииразвития России
Социум (S)	Технология (T)
Демографическая ситуация в Тульской области: Рождаемость в стране увеличилась на3,7%. Смертность, напротив, уменьшилась на4,2%. наблюдается тенденция к уменьшениюнаселения (1540,9 тыс. чел. в2015г. по сравнению с 1553,1 тыс. чел. в2014г.) Низкая платежеспособность населения Доходы населения падают Увеличение безработицы Отсутствие нарынке специалистовнужнойквалификации Рост стоимостипотребительскойкорзины, требующийадекватного ростазаработнойплаты	Развитие конкурентных технологийпроизводстваазотных удобрений Высокие затраты для выходанановый технологический уровень Развитие автоматизациипроизводства Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашейинфраструктуройи условиямиэксплуатации Быстрое «старение» импортного оборудования и ܰкороткий срок его эксплуатации Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного классакачестваи производительности

В настоящее время согласно действующему законодательству иправиламработы государственных органов, оказывающих поддержку инфраструктурнымпроектамвозможно дванаправления взаимодействия с государством:

- взаимодействие с институтами, развивающимигосударственно-частное партнерство;

- предоставление налоговых льгот по реализациипроекта.

Основной ٜидеей развития государственно-частного партнерства является совместное финансирование инвестиционного проекта. Приэтом финансирование со стороны государства осуществляется в объекты инфраструктуры: дороги, линии электропередач, энергогенерирующие мощности, объекты социальной сферы.

Для проекта химического комплексав Новомоссковскомрайоне такими объектамимогут стать:

- энергогенерирующие мощности (163 – 200 МВт);

- объекты водоподготовки (до 3млн.м3вгод);

- мощностипо очистке стоков ( до 3млн.м3вгод);

- железнодорожныйпуть до площадки строительства (до 10 км);

- автомобильные дороги (до 20 км);

- объекты социальной сферы (школа, больница, поликлиника, детские сады и т.п.).

ООО ОХК «Щекиноазот»приработе с потенциальными ٜинвесторами ٜпроводит активную ٜдеятельность для привлечения иностранных инвесторов. Получение статусаприоритетного инвестиционного проектадля проекта создания химического комплексав Новомоссковскомрайоне позволит снизить рискидля потенциального иностранного инвестораи снизить стоимость инвестиционных ресурсов.

Со стороны Правительства Российской Федерациив условиях кризиса осуществляются мероприятия по поддержке национальных компанийне только за счет масштабных денежных вливаний, но ииспользуется инструментарий фискальной ٜподдержк иэкономики, позволяющий субъектам экономики ٜпроводить более гибкую финансовуюполитику.

- снижение налоганаприбыль с 24% до 20%;

- ожидаемое снижение НДС;

- изменение порядка уплаты НДС.

Учитывая политику РФ направленнуюна уход от сырьевойнаправленностиэкономики, наибольшийэффект от ослабления фискальнойнагрузкиполучат перерабатывающие производства.

Кризис оказывает большое влияние нановые проекты. Однако однонаправленного воздействия нет: мы видимразнонаправленные эффекты как отрицательные, такиположительные.

В условиях экономического спада и снижения инвестиционной ٜактивности только высокоэффективные проекты с приемлемыми сроками окупаемости ٜимеют шансы на ٜреализацию.

Практическое отсутствие дополнительных затрат в ٜинфраструктуру проекта химического комплекса Новомоссковского районаза счет использования существующих активов, выгодное географическое положение, значительная Университет проектав отношении:

- транспортаприродного газа;

- перевозкигрузовпо железнойдороге;

сохраняет привлекательность инвестицийвпроект строительства ХК, реализуемыйООО ОХК «Щекиноазот».

Фискальная поддержка со стороны государства и муниципальных властей, государственные инвестициии предоставление экономически обоснованных тарифов ٜна добычу, транспорт природного газа и ٜазотных удобрений обеспечат еще более привлекательные показатели ٜпроекта, повысив его кризисоустойчивость. При этом ٜпредоставляемая поддержка ٜмногок ратно окупается ростом ٜпроизводствв смежных отраслях.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом ٜанализе внутренней среды организациина основе SNW-подходазапол­ним таблицу.

Таблица9 – Стратегический SNW-анализвнутренней среды ООО ОХК «Щекиноазот»

№ п/п		Наименование стратегическойпозиции	Ранг	Качественная оценкапозиций
				S Сильная		N Нейтральная		W Слабая
1		Обучение персонала	2	+
2		Условия труда				+
3		Мотивация и стимулирование персонала				+
4		Текучесть кадров						+
5		Квалификация персонала		+
6		Оценкакачестваработы персонала				+
7		Социальныйпакет		+
8		Организация планирования	5	+
9		Уровень технической оснащенности		+
10		Информационное обеспечение	4			+
11	Качество выпускаемойпродукции			+
12	Организация маркетинганапредприятии		6	+
13	Производственные площади			+
14	Организационная структурапредприятия		3		+
15	Состояние охраны труда			+			+
16	Дилерская сеть		7				+
17	Объемы производства			+
18	Ассортимент выпускаемойпродукции			+
19	Численность персонала			+
20	Заработанная плата			+
21	Имидж (деловая репутация) предприятия			+
22	Психологическийклимат вколлективе				+
23	Финансовая устойчивость предприятия				+
24	Территориальное расположение			+
25	Ценовая политика				+
26	Объемы продаж			+
27	Срокивыполнения заказов		8				+
28	Зависимость от поставщиков						+
29	Ориентация напотребителя				+
30	Стратегия развития предприятия		1			+

Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задачаразрабатываемой стратегииразвития – использование активадля нейтрализациии устранения пассива. Таким образом, к «пассиву» (слабымпозициям) предприятия ООО ОХК «Щекиноазот» относятся:

1. Стратегия развития предприятия;
2. Организационная структурапредприятия;
3. Информационное обеспечение;
4. Организация планирования;
5. Организация маркетинганапредприятии;
6. Ассортимент выпускаемойпродукции
7. Зависимость от поставщиков

ООО ОХК «Щекиноазот»имеет следующее соотношение товаров (табл. 10):

Таблица 1077 – Соотношение товаров

Количество изделий	Процент изделий	Годовой объемзакупок	Процент годового объемазакупок	Класс
1095	10,0	21,6	71,1	А
2168	19,9	5,9	19,4	В
7660	70,1	2,9	9,5	С
10923	100,0	30,4	100,0

По данным табл. 10видно, что изделия группы А составляют лишь 10%, апо стоимостигодового объемазакупки составилиболее 70%; изделия группы В являются промежуточнымимежду А и С. Поэтому призакупке наибольшее внимание уделяется изделиямгруппы А какнаиболее дорогостоящим. Однако из-за специфики отдельных видовизделий отношение ккаждойгруппе должно быть одинаковым.

Метод ABC представляет собойанализ, с помощьюкоторого определяют степень распределения конкретных характеристикмежду отдельнымиэлементамикакого-либо множества. С точкизрения снабжения анализируется количественная и стоимостная структураприобретаемого сырья иматериалов.

Однаиз основных проблем снабжения илогистики состоит в определении оптимального объемапоставки, таккак увеличение объемапоставок требует дополнительных расходовпо размещениюи хранениюзапасов.

Существуют различные моделидля определения объемазаказаи уровня запасов. Их применение зависит от того, является ли спрос наматериалы зависимымилинезависимым. Зависимый спрос означает, что поставляемое изделие является частьюболее крупного изделия и его использование зависит от графикапроизводстваэтого более крупного изделия.

АВС - анализ предприятия ООО ОХК «Щекиноазот».

Закупаемые изделия по объему и сумме затрат располагаются в следующем соотношении (табл. 11):

Таблица11 – Соотношение объемов и затрат закупаемых изделий

Класс	Общий объем закупок материалов, %	Общая сумма затрат на закупку, %
А	10	70-80
В	10-20	10-15
С	70-80	10-20

Это процентное соотношение может быть различным в различных фирмах, закупающих материалы. Для его нахождения определяется доля отдельных видов сырья и материалов в общей стоимости закупаемых материалов.

Глава3. Основные направления совершенствования управления организацией ООО ОХК «Щекиноазот»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления организацией.

Особенности ٜдеятельности ٜ компании, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к ٜработникам – руководителям, специалистам, в части организациии содержания их подготовки ٜи ٜпереподготовки. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников ٜи ٜрешение в ٜкачестве основной цели ٜ задач по формированию ٜконкурентоспособного персонала ٜвыдвигают перед кадровой службой ٜ новые, весьма сложные и ٜактуальные задачи по выработки ٜи ٜреализации основных направлений ٜподготовки ٜкадров. Цели обучения персонала компании: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуги ٜперспектив его развития; сохранение и ٜ рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услугна основе распространения знаний и опыта ٜприменения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий ٜдля профессионального роста, самореализации ٜработников ٜна основе повышения мотивациик труду; повышение уровня профессионализма ٜи ٜкомпетенции ٜперсонала; совершенствование необходимых для эффективной ٜработы навыкови умений. Факторы, определяющие потребность в обучении ٜ и ٜповышении ٜквалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном ٜрасписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала. Виды обучения персонала: повышение квалификации ٜработников – обучение, направленное напоследовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; под готовка ٜвновь принятых работников. Роль и ٜзадачи кадровой службы компании ٜвпроцессе организации обучения и ٜповышения квалификации ٜ персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий ٜи организующий орган ٜ процесса обучения и ٜповышения квалификации ٜ персонала.

Направления деятельности ٜкадровой службы по организации ٜпроцесса обучения и повышения квалификации ٜперсонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой ٜквалификации, определение числа ٜработников соответствующей ٜквалификации, определение потребностей ٜв специалистах по конкретным ٜпрофилям ٜи квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и ٜповышения квалификации ٜдля всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению ٜи аттестации; составление тематики ٜиграфиков обучения и ٜповышения квалификации ٜперсонала; утверждение планов обучения, тематик ٜи ٜиграфиков обучения и ٜповышения квалификации ٜперсонала. Постоянное повышение квалификациии ٜпрофессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работникови специалистов. Исходя из этого работапо повышению ٜквалификации персонала – одно из основных направленийдеятельностикадровой службы. Формы обучения работников, применяемые кадровой службойкомпании:

• • индивидуальная (первичное обучение) – работник ٜ прикрепляется к ٜ квалифицированному работнику;
  • групповая (бригадная) – объединение работников ٜ в ٜ группы.

В основе управления персоналом ٜлежит принцип ٜэффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем ٜглавным ٜнаправлениям:

Создание необходимых условийдля всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условийдля наиболее полной мобилизаци ипотенциал аработников ٜ предприятия надостижение стоящих переднимзадач; постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбори оценкаперсоналав соответствии с требованиямидолжности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной ٜзависимости оплаты трудаааааа ٜ и ٜ д р угих вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ٜ компании ٜ мы установили, что должностным ٜи нструкциям ٜне предается серьезного значения, хотя их введением ٜдостигается целый ٜряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный ٜподбор ٜ кадров, их расстановка ٜи ٜиспользование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности ٜдеятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной ٜдеятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за ٜрезультаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективност иприаттестации сотрудников, его поощрении ٜи ٜналожении ٜна ٜнего дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в ٜкотором определяются основные функции, обязанности, права ٜи ответственность сотрудника организации при осуществлении ٜим ٜдеятельности ٜв определенной ٜдолжности. Она составляется по каждой ٜштатной ٜдолжности, носит обезличенный характери объявляется сотруднику подрасписку призаключении трудового контракта. Основой ٜдля разработки ٜдолжностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда ٜ и социальным ٜразвитием Российской Федерации. При ٜразработке должностных инструкций ٜнеобходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностьюили частично работнику, занимающему данную ٜдолжность с учетом однородности ٜи ٜ взаимосвязанности ٜработ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной ٜинструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к ٜработнику в отношении специальных знаний, а также знаний ٜруководящих инормативных документов, методов средств, которые работник ٜдолжен уметь применять при выполнении ٜ должностных обязанностей. Должностная инструкция также должна определить требования к ٜквалификации ٜработника, в частности, его уровень профессиональной ٜподготовки, необходимый ٜпри ٜвыполнении ٜпредусмотренных должностных обязанностейи требования к стажу работ вданной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным ٜмотиватором ٜповышения качества обслуживания. Немаловажным ٜаспектом ٜповышения конкурентоспособности компании является жесткий ٜконтроль качества оказываемых услуг. Мы предлагаем систему контроля качества ٜведения бизнеса ٜв компании, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность иназначить ответственных.

Увеличение оборотаабсолютно не означает увеличение прибыли. Поэтому нас интересует уровень воздействие обучаемого персоналаименно наприбыль компании. Нужно заметить, что у разных категорий персонала ٜразные полномочия и возможности ٜвоздействия на оборот и прибыль. К примеру, торговый представитель мало может (илине может вообще) воздействовать на уровень наценки (марки) товара, или уровень расходов (который ٜнапрямую ٜвлияет н априбыльность), но при ٜэтом ٜнапрямую ٜвоздействует на объемы продажи оборот компании (больше продаж ٜи идистрибуция – больше бонусы от производителей, снижение доли ٜпостоянных расходов – увеличение прибыли). Решения идействия руководящего персонала также могут, как значительно увеличить обороты и прибыльность команды и ٜкомпании, так ٜи ٜ катастрофически снизить их.

3.2. Обоснование необходимости совершенствования системы управления в современных условиях

На основании выше сказанного, можно сделать вывод о существовании достаточно рациональной системы управления данной организации, но наряду с успехами существуют и проблемы. Успех в том, что каждый руководитель отвечает за свою работу. Таким образом, были выявлены следующие основные проблемы и недостатки управления ООО ОХК «Щекиноазот»: проблема двоевластия.

Проблему двоевластия в компании можно рассматривать на двух уровнях — личностном и корпоративном. В первом случае между сторонами изначально не может быть конструктивного диалога, так как идет борьба за лидерство. Во втором случае — куда больше возможностей для конструктивного взаимодействия. В идеале в организации должна существовать коммуникативная политика, которая описывает различные спорные ситуации, а также пути решения проблемы.

Делящих власть руководителей подчиненный всегда может легко поставить в тупик наивным вопросом: «У кого мне отпрашиваться?» Руководителям порой бывает настолько сложно решить этот вопрос, что они невольно начинают копать глубоко и сами добровольно анатомируют проблему двоевластия с последующим ее решением. Если таким образом не удалось добиться четких договоренностей, то можно призвать на помощь третью силу — вышестоящего руководителя или того же менеджера по персоналу. Но главное, что надо помнить «спорному» сотруднику: при неблагоприятном исходе в проигрыше будет всегда именно он. Здесь самым тупиковым является путь лавирования и интриг. Утомительно, затратно, рискованно и неэффективно для бизнеса. Если же ничего не помогает, то лучше поменять место работы. Ибо работать в условиях двоевластия и конфликтов — дело неблагодарное.

Двоевластие в организации может возникнуть стихийно либо создаваться намеренно как модель управления. Первый вариант — результат столкновения амбиций двух или нескольких руководителей, которые не могут договориться о разделении полномочий и зон ответственности. Самое, казалось бы, простое решение в такой ситуации — сесть за стол переговоров и раз и навсегда определить, кто за что отвечает и кто кому подчиняется. Но когда в деле замешаны психология, амбиции и вопрос влияния, простые решения зачастую оказываются самыми трудновыполнимыми. Затянувшаяся ситуация двоевластия в компании говорит о том, что ставки высоки и руководителям проще поступиться эффективностью бизнеса, чем собственными амбициями. Сотрудников, оказавшихся в ситуации двоевластия, условно можно поделить на два типа: первые молча страдают и в конце концов покидают компанию, вторые извлекают из ситуации большую пользу — для себя, естественно, а не для организации. Двойное подчинение открывает огромный простор для манипуляций, позволяет избавиться от ответственности, маркировать поручениями и т.п.
Если говорить о позитивной модели поведения сотрудника в ситуации двоевластия, то единственно верное решение — инициировать коммуникацию между руководителями, чтобы расставить точки над i — договориться о приоритетах в его работе, зонах ответственности. Чаще всего проблема кроется в сфере психологической совместимости таких руководителей и решается путем переговоров.

3.3. Экономическая оценка предложенных мероприятий

Какова продолжительность тренингового эффекта. Продолжительность тренингового эффекта зависит от уровня мотивации персонала, требований компании по применению полученных знаний и навыков в работе, а также после-тренинговой поддержки и системы обучения персонала на рабочем месте. В итоге – при отсутствии пост-тренинговых мероприятий (особенно у низко мотивированного персонала) тренинговый эффект может длиться всего 1, максимум 2 месяца. При этом, при построенной в компании системе наставничества на всех уровнях, тренинговый эффект непрерывен.

Ожидаемое (в %) воздействие тренингового эффектана оборот иприбыль человека (команды, компании). Какое воздействие окажет повышение эффективностиработы обучаемого персоналана обороты иприбыль. К примеру, еслименеджеров обучить качественно выбирать поставщиков, то обороты команды могут вырастина20-40%, прибыль – на 10-12%. Еслидиректоровпо работе с ключевойрозницейнаучить системно иэффективно работать ивестипереговоры с сетями, то можно увеличить оборачиваемость денежных средствна 50%, уменьшить потери от out-stock на25-30% и т.д., что принесет дополнительных 15-20% прибыли.

Сколько стоит обучение? В стоимость аудиторного обучения необходимо не забывать включать стоимость конференц-сервиса (проезд, проживание, питание участников тренинга). Приэтом, выстроенная системанаставничества (обучения нарабочемместе), практическиничего не стоит компании – обучение подчиненных является однойиз основных обязанностейменеджеров (их только нужно научить учить).

Мы видим, чем ٜвыше уровень персонала – тем ٜ выгодней ٜ проводить обучение персонала, тем больше рентабельность инвестиций в обучение и соответственно меньше рисков ٜпотратить деньги ٜбессмысленно.

Что еще мы видим: проводить одноразовые тренингидля технологов – дело убыточное.

При ٜпривлечении внешних провайдеров ٜк ٜпост-тренингу и ٜнаставничеству – да, эти инвестиции ٜвесьма спорные. Но при ٜ выстраивании системы наставничества ٜвнутри ٜкомпании, обучении ٜи в ٜведениив стандарт работы всех категорий ٜменеджеров обучать своих подчиненных – эти ٜинвестиции  окупятся с лихвой. Как? Давайте посмотрим ٜвторую таблицу 10:

Таблица 12 − Оценкавозвратаинвестицийв обучение персонала с пост-тренингом (расчет загод)

Категория работников	Кол-во обучаемых (чел.)	Уровень воздействия наприбыль компании	Оборот на одного человека (команды, региона, филиала) вмесяц, тыс.руб.	% прибыль- ности от оборота	Продолжитель- ность тренингового эффекта, мес	Ожидаемый ٜприрост прибыли, %	Стоимость аудиторного обучения, тыс.руб. (вместе с конференц- сервисом)	Стоимость курса "учись учить"	Дополнител. прибыль завремя длительности тренингового эффекта, тыс.руб.	Дополнител. прибыль вмесяц, $	Дополнител. прибыль минус стоимость обучения, тыс.руб.
Технологи	12	60%	15 000	10%	8	25%	2 600		21 600	2700	19 000
Менеджер	12	50%	75 000	10%	12	15%		6 900	81 000	6 750	74 100
Директора отделов	8	50%	300 000	10%	12	15%		6 900	216 000	18 000	209 100
Итого							2 600	6 900	102 600	9 450	93 100

При системномпост-тренинге инаставничестве увеличивается длительность тренингового эффекта, процент прироста ٜдополнительной ٜприбыли. В итоге, при ٜнебольших дополнительных вложениях, – обучение персонала становится весьмавыгоднымиинвестициями.

И это без учетавсех остальных положительных тренинговых эффектов.

Эта системарасчетанивкоем случае не является 100% идеальной (онане учитывает уровень мотивацииперсонала, уровня корпоративной ٜкультуры и т.д.) – но она ٜпоказывает основные принципы инвестирования денег в ٜобучение персонала.

Далее проведем расчет точки безубыточности.

Таблица 13 – Исходные данные

Выручка (руб.)	17 123 922,00
Реализация (шт.)	4 215,30
Переменные затраты (руб.)	11 621 182,00
Постоянные затраты (руб.)	770 602,00

Рассчет производили в программе Excel.

Рисунок 5 – Расчет точки безубыточности

По полученным данным построим график точки безубыточности.

Рисунок 6 – График точки безубыточности

Далее проведем анализа прогноза прибыли на предприятие ООО «Щекиноазот» в Excel.

Рисунок 7 – Прибыль от продаж за 2013-2015 гг., тыс.руб.

Как видно из рисунка 7, прибыль от продаж к концу 2015 увеличилась и составила 169957 в 4 квартале. Далее произведем расчет прибыли на прогнозный период и представим рассчетные данные на рис.6.

Рисунок 6 – Расчет прогноза прибыли, тыс.руб.

По полученным данным, наблюдается увеличение прибыли и стойкой финансовое положение предприятия.

1. Рассчитаем коэффициент качества выполнения функций управления (К_к.ф.у.)

К_к.ф.у. = К₁+К₂+К₃+К₄+К₅+К₆

6

К₁=Т_ф/Т_р=1395/1865=0.75

К₂=К_тп/К_о=15/605=0.02

К₃=В₁/В₂=2015/2025=1

К₄=К_р/К_о=25/605=0.04

К₅=К_д/К_о=5/605=0.01

_m

∑tni

К₆= ^{___1________=}6012/8013=0.75

_n

∑T cmi

¹

К _к.ф.у.=0.75+0,02+1+0,04+0,01+0,75=0.43

6

2. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (К_р.у.)

К_р.у=1 – П₁/П₂

К_р.у=1-(65-505)=0.87

3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (К _о.т.)

К _о.т. = (К₁ +К₂ + К₃ + К₄ + К₅)/5

К₁=В₁/В₂=2015/2025=0.71

К₂=√К_ис* К_тв= √ 0,75 *√0,21= 0,4

К_ис=Т_ф/Т_р=1395/1865=0.75

К_тв=С_ф/(Ч_ср*Н)=2025/(35/275)=0.21

К₃=К_н/К_о=405/605=0.67

К₄=К_т/К_о=305/605=0.50

К₅=В_н/В₂=85/175=0.49

К_о.т.=0,71+0,4+0,67+0,5+0,49=0,55

5

4. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (К_ф.а.)

К _ф.а. = N_3а/N_a

К_ф.а.=374/435=0.86

5. Коэффициент уровня организации делопроизводства (К _о.д.)

K_о.д. = (К₁+К₂+К₃)/3

К₁=Д₁/Д₂=905/1005=0.9

К₂=Д₃/Д₄=305/355=0.86

К₃=Д₅/Д₆=405/505=0.8

К_о.д.=(0.9+0.86+0.8)/3=0.85

6. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (К _н.м.)

К_н.м. = (К_у + К_п)/2

К_п=N₁/N₂=105/155=0,68

К_у=N₃/N₄=25/45=0,56

К_н.м.=(0,68+0,56)/2=0,62

7. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (К _у.р. )

K_y.p. = N_1.р/N_2.р

К_у.р.=125/175=0,71

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации
принимаемых решений (К _с.р.)

К_с.р. = К₁/К₂,

К_с.р.=К₁/К₂=265/405=0,65

9. Коэффициент экономичности аппарата управления (К_э.а.у.)

К_э.а.у. = П_нм Ч_н

П_ф Ч_ф

К_э.а.у.=(39/55)*(605/614)=0,70

10. Коэффициент ритмичности производства (К_р.п.)

К_р.п.=1- (-0,4) =1,4

10

11. Общий коэффициент уровня организации системы управления

Y₀=¹⁰√К_к.ф.*К_от*К_ф.а*К_од*К_к.м*К_у.р*К_р.у.*К_с.р.*К_э.у*К_р.п

Y₀=¹⁰√ 0,43*0,55*0,86*0,85*0,62*0,71*0,87*0,65*0,7*1,4=0.73

12. Определить уровень организации системы управления

Уровень организации системы управления

№	Коэффициент уровня организации системы управления Yo	Уровень организации системы управления
1	0 – 0,4	Неудовлетворительный
2	0,41 – 0,6	Низкий
3	0,61 – 0,8	Средний
4	0,81 – 1	Высокий

Вывод: Коэффициент уровня организации системы управления = 0,73, из этого следует, что уровень организации системы управления средний.

Заключение

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию.

Организация, как система характеризуется, по крайней мере, тремя элементами:

• входом в систему (поступающие ресурсы);
• процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);
• выходом из системы (продукт).

Чтобы организация могла успешно функционировать, необходимо эффективное руководство и немало важную роль в этом играет – менеджер.

Также на функционирование организации влияет внешняя среда. Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направленно на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окружением, что и было показано в теоретической части курсовой работы.

Среди проблем функционирования предприятий можно выделить проблемы само­стоятельного осуществления всех функций управления производством, построения эффективной организационной структуры, необходимости обновления ас­сортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

Одним из путей повышения эффективности функциони­рования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управ­ления, создании качественно новых отношений между производственными структурами, повышения мотивации к труду у персонала, в частности в рассмотренной организации – ООО ОХК «Щекиноазот».

Была дана экономическая характеристика ООО ОХК «Щекиноазот» и представлены таблицы, на основе которых были сделаны выводы и сформулированы конкретные предложения.

На основе анализа изменений основных технико-экономических показателей деятельности предприятия можно сделать следующие выводы.

Прослеживается отрицательная тенденция уменьшения объемов товарной и реализованной продукции.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач; постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Литература

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., исп. и доп. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015.
2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. Учебник / Под ред. проф.Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 182 с.
3. Богачкова Н.Ю. Реализация экономических преимуществ корпорации в переходной экономике: Монография. - Волгоград: Издательство ВФМУПК, 2014. - 243 с.
4. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 4-е изд. – М.: Гардарика, 2013.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебник. - М., 2015. - 320 с.
6. Дафт Р. Менеджмент/ Учебное пособие – СПб: Прайм еврознак, 2013.
7. Дынкин А., Соколов А. Интегрированные бизнес-группы в российской экономике //Вопросы экономики. - 2014. - № 4. - С. 19.
8. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. - 2015. - № 10. - С.47-69.
9. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Пер. с франц. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2014.
10. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело ЛТД, 2015.
11. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 2014.
12. Менеджмент. Учебник/ Г.Б. Казначевская – Изд. 4-е доп. и перераб. – Ростов Н/Д: «Феникс»,2015.
13. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М., 2014. - 380 с.
14. Основы менеджмента: Учебник для студентов/ под ред. Бородушко И.В., Лукашевича А.В. – М.: ЮНИТИ, 2014.
15. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое знание,2015.
16. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2015. - 340 с.
17. Управление организацией: Учебник/под. ред. Поршнева Н.Д. – М.: ИНФРА-М, 2016.
18. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающих по специальности «Менеджер организации» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега – Л, 2005.
19. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. Учебн. Пособие. - М., 2013. - 290 с.
20. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. - 2014. - Т.5. - № 3. - С.85-90.

Приложение 1

Линейная структура управления

Приложение 2

Функциональная структура управления

Приложение 3

Линейно-функциональная структура управления

Приложение 4

Программно-целевая структура управления

Приложение 5

Матричная и матрично-штабная структура управления