Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Внутренняя и внешняя среда организации являются предметом обязательного анализа для организации, рассчитывающей на продолжение своей деятельности в долгосрочной перспективе. Правильное понимание условий, в которых находится организация, способствует выработке наиболее эффективной стратегии ее развития. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Опыт показывает, что успешно работающие организации заранее определяют цель деятельности, которую должны осознать и поддерживать все члены компании. Миссия, политика и цель компании являются определяющими и способствуют динамичности и высокому уровню активности, долговечности, ориентированности на потребителя. Если цель поддерживается всем коллективом, следовательно, она достижима, реальна.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Все вышесказанное обуславливает актуальность темы на сегодняшний день.

Объект исследования – ООО «Монолит».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда предприятия.

Цель курсовой работы – проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ООО «Монолит» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной в курсовой работе цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации;
провести анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Монолит»;
разработать мероприятия по совершенствованию внешней и внутренней среды организации ООО «Монолит».

Теоретической и методической основой курсовой работы послужили научные разработки отечественных и зарубежных учёных, посвящённые тем или иным проблемам, рассматриваемым в курсовой работе, а именно, труды Беляевского И.К., Браверманни А.А., Голубкова Е.П., Алексунина В.А., Багиева Г.Л., Еремина В.Н. и другие.

В качестве методов исследования были использованы такие как общенаучные и специальные экономические, в том числе маркетинговые, методы; сравнительные, балансовые, матричные методы.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, материалы Федеральной службы государственной статистики и её территориальных управлений, периодической печати и сети Интернет, документация предприятия ООО «Монолит», учебная литература.

Практическая значимость курсовой работы будет заключаться в том, что сделанные в ходе исследования выводы и предложения могут повысить эффективность экономической и маркетинговой деятельности предприятия ООО «Монолит».

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды

1.1 Понятие и этапы анализа внешней и внутренней среды функционирования организации

В настоящее время организация функционирует во внешней и внутренней среде.

Внешняя среда организации - это условия и факторы, которые возникают независимо от ее (организации) деятельности и оказывают на нее существенное влияние. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия [8, с.65].

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации.

К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Данные факторы можно проанализировать с помощью PEST-анализа (рисунок 1) [15, с.65].

Рисунок 1. PEST-анализ

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений [таблица 1].

Таблица 1

Внутренняя среда организации [11, с.76]

Анализ внешней и внутренней среды выполняют в несколько этапов.

Этап 1. Определение миссии предприятия. При определении миссии предполагается, что фирма ответит на вопрос, для чего она ведет свою работу, какую играет роль во внешней экономической среде, какое место там занимает. Выявление стратегической цели очень важно для успеха как внутренней, так и внешней деятельности организации. Что касается внутренней деятельности, четкое осознание цели помогает сотрудникам действовать сообща, в соответствии с внутренней культурой поведения. Относительно внешней деятельности, там доступно изложенная цель позволяет сформировать единый образ предприятия на рынке и свой индивидуальный имидж. Эта цель говорит о том, какую роль компания играет в экономической и социальной сферах, как ее должны воспринимать покупатели. В формулировке миссии – четыре элемента: изучение истории появления и работы предприятия; анализ сферы деятельности; установка главных целей; стратегические цели фирмы.

Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Запланированные результаты не просто отражают положение, в котором предприятие окажется после их реализации. Эти результаты должны давать работникам стимул и мотивацию к их достижению.

Именно поэтому цели компании должны быть: функциональными, избирательными, множественными, достижимыми и реальными, гибкими, измеримыми, совместимыми, приемлемыми, конкретными.

Структуру целей при планировании выявляют двумя путями. Первый – централизация, когда задачи ставит руководство предприятия. Второй путь – децентрализация, когда в стратегическом планировании участвуют и управленцы, и персонал всех уровней. Структуру целей определяют в четыре этапа: сначала обрабатывают данные по внешней деятельности компании; далее ставят четкие глобальные цели; выстраивают по уровню значимости; ставят конкретные цели под определенные события.

Этап 3. Анализ и оценка внешней среды. В процессе анализа внешней среды и окружения принимают во внимание два параметра: макро- и микросреду.

Этап 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. При анализе внутренней среды компании можно установить наличие ресурсов и потенциальных возможностей для фирмы с точки зрения достижения поставленных целей.

Внутренние и внешние факторы исследуются при помощи таких методов-матриц, как: метод Стикланда и Томпсона; метод Бостонской консультативной группы; SWOT-анализ [16, с.65].

Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Компания обязательно разрабатывает альтернативы, чтобы выбрать пути достижения намеченных целей и решения поставленных задач. Сценарий определяет положение, в котором предприятие находится в данный момент. При проработке стратегической альтернативы необходимо установить три момента: какой вид деятельности прекращается; какой вид деятельности продолжается; в каком бизнес-направлении нужно начинать новую деятельность. Основой для выработки стратегии становится следующее: стремление к лидерским позициям по части сокращения издержек на производстве; постоянное присутствие и развитие деятельности в определенном рыночном сегменте; регулярный и качественный выпуск утвержденного ассортимента.

Этап 6. Выбор стратегии. Для выработки максимально эффективной стратегии фирме нужно действовать в соответствии с четко выстроенной и согласованной со всеми системой деятельности. Здесь не должно быть двусмысленности. Важна четкость. То есть нужно выбрать одно направление, которое в полной мере подходит к работе данного предприятия. Стадии выработки стратегии и форма, в которой ее доносят до коллектива, имеют обобщенный вид и могут меняться в зависимости от деятельности компании.

Этап 7. Реализация стратегии. Этот процесс – очень важная составляющая в работе предприятия. Ведь если данный этап будет выполнен качественно, стратегические планы успешно и полностью реализуются. Планы выполняются с помощью комплекса мероприятий: выработки разных программ и процедур, из которых формируют задачи на долгосрочный период и на ближайшее время.

Этап 8. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии. В рамках стратегического планирования обязательно оценивают выбранную стратегию. Для оценки используют ответ на вопрос «Удастся ли компании прийти к желаемым результатам?». Если разработанная стратегия позволяет решить все поставленные задачи, ее анализируют по следующим показателям: степень корреляции с условиями внешней среды; степень корреляции с потенциалом развития предприятия; приемлемость уровня риска в ней. Оценивается также реализация стратегии. Проводят анализ внутренних преимуществ и недостатков предприятия в совокупности с перспективами и угрозами внешней среды. Чаще всего для этого применяют метод SWOT-анализа, для которого нужны сведения как о текущих трендах, так и о прогнозируемых.

1.2 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

Метод 1. SWOT-анализ. Его применяют, чтобы определить, насколько эффективно фирма ведет свою деятельность во внешней среде (рисунок 2) [15, с.76].

Рисунок 2. SWOT-анализ

По итогам SWOT-анализа вырабатывают маркетинговую стратегию или предполагаемую модель поведения с целью ее проверки. Классический SWOT-анализ применяют, чтобы при стратегическом планировании сравнить предприятие с его самыми значимыми конкурентами. Результаты анализа демонстрируют преимущества и недостатки, вероятные риски и перспективы в развитии компании.

Метод 2. «Дерево целей». Здесь самую главную цель делят на подцели, а их – на еще более мелкие цели (рисунок 3) [17, с.113].

Рисунок 3. Дерево целей

Метод очень значим для анализа разных управленческих систем, поскольку деятельность фирмы можно представить в виде последовательной реализации поставленных задач. «Дерево целей» при стратегическом планировании нужно использовать хотя бы потому, что оно помогает сформировать прочную основу, неизменную при постоянно изменяющихся факторах и обстоятельствах.

Метод 3. Матрица БКГ. Этот метод называют также Matrix BCG (рисунок 4) [10, с.76].

Рисунок 4. Матрица БКГ

Его используют для стратегического анализа предприятия и выпускаемых товаров в торгово-экономической сфере. Здесь применяют данные по объему рыночной доли данной компании и ее роста. Этот инструмент довольно простой, но очень эффективный. Именно поэтому его используют не только в экономике, но и в сфере маркетинга и менеджмента. Матрица БКГ дает возможность выявить самые успешные и самые неудачные продукты или отделы предприятия. Основываясь на результатах такого анализа, маркетолог или менеджер понимает, на развитие какого товара или подразделения компании стоит направить свои ресурсы, а что лучше сократить или вообще ликвидировать.

Метод 4. Матрица Мак-Кинси. Матрицу Мак-Кинси как метод планирования разработал специально созданный отдел Мак-Кинси (рисунок 5) [21, с.54].

Рисунок 5. Матрица Мак-Кинси

Заказчиком выступила компания General Electric. Инструмент является улучшенной матрицей БКГ, однако по сравнению с ней в рассматриваемом методе допустимо более плавное финансирование реализуемой стратегии. Например, если анализ показал, что организация – слабый конкурент на рынке, и отсутствует динамика рыночного роста, то все равно можно продолжить спонсировать деятельность в данном направлении. Это связано с тем, что есть вероятность снижения риска в этой области или появления эффекта синергичности, вызванного более эффективной работой в иных областях.

Метод 5. Матрица Ансоффа. Стратегическое планирование допускает использование и данного инструмента (рисунок 6) [7, с.187].

Рисунок 6. Матрица Ансоффа

Это аналитический метод в стратегическом менеджменте, автором которого выступил Игорь Ансофф. Также его именуют матрицей товара-рынка. Эта матрица может быть представлена в виде поля координат, где в горизонтальной оси расположены продукты предприятия (имеющиеся и новые), а в вертикальной – рынки, на которых присутствует организация (уже освоенные и потенциально новые). Когда оси пересекаются, появляются четыре точки. В получившейся матрице – четыре варианта маркетинговых стратегий, направленных на увеличение объемов сбыта и/или сохранение действующих объемов: освоение новых рынков, развитие на сегодняшнем рынке сбыта, развитие ассортимента, расширение рынков и ассортимента продуктов. Предприятие выбирает оптимальный для себя вариант с учетом того, как часто оно может обновлять ассортимент и насколько сейчас насыщен рынок.

Метод 6. Метод SADT. Еще один инструмент – SADT (Structured Analysis and Design Technique) (рисунок 7) [20, с.76].

Рисунок 7. Метод SADT

Это совокупность действий, при помощи которых выстраивается модель конкретного объекта в той или иной области. Метод предназначен для анализа нынешней ситуации и разработки проекций. С его помощью определяют функциональное устройство объекта, то есть взаимосвязь между действиями, которые он совершает, и анализируют сами действия.

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Монолит»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Монолит – ведущее агентство недвижимости Брянского региона.

Компания «Монолит» оказывает качественные услуги по продаже и аренде недвижимости в Брянске с 1997 года. За это время крупнейшее агентство города обрело репутацию надежного партнера для банков, застройщиков и частных клиентов.

По данным исследования Брянского рынка недвижимости от бизнес-портала Innov.ru, именно «Монолит» с большим отрывом занимает лидерскую позицию среди риелторских компаний города. Это обусловлено большой базой объектов вторичного и строящегося жилья, коммерческих и загородных объектов, и ответственной работой агентства по отношению к каждому клиенту.

Коллектив агентства насчитывает более 350 опытных агентов, юридическую службу, а также брокеров по ипотечному кредитованию. Каждый наш сотрудник заинтересован в подборе оптимально выгодных условий сделки, удовлетворяющих требованиям клиента. С целью повышения качества обслуживания в компании регулярно проходит обучение и сертификация сотрудников.

Центр ипотечных программ агентства работает с 20 ведущими банками региона, чтобы подобрать для вас самые выгодные условия жилищного кредитования.

Агентство «Монолит» - действующий член Брянской Гильдии сертифицированных риелторов, что говорит о надежности компании и высокой квалификации сотрудников.

Компания оказывает широкий спектр услуг. К их основным видам следует отнести:

поиск подходящих для клиентов объектов недвижимости. Это касается всех видов объектов жилого и коммерческого типа. Сотрудники агентства работают с клиентами, которым необходимо подобрать помещения для аренды или покупки;
предложение жилья и других объектов на рынке с целью его продажи или аренды. Таким образом, агентство действует в интересах владельцев таких объектов;
составление юридических документов, сопутствующих сделкам. В этом случае сотрудники компании составят соответствующий договор, а также соглашение о задатке.

Помимо своих профильных услуг, компания сможет оказать помощь в оценке недвижимости, ее страховании. Это особенно важно, если тот или иной объект приобретается в ипотеку.

В приложении 1 представлена организационная структура ООО «Монолит».

Далее в таблице 2 проанализируем основные экономические показатели ООО «Монолит» за 2016-2018гг.

Таблица 2

Основные экономические показатели ООО «Монолит» за 2016-2018гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018/ 2016, +/-	2018/ 2016, %
Выручка от продаж, тыс.руб.	74474	76314	67718	-6756	90,9
Себестоимость продаж, тыс.руб.	65146	68822	58780	-6366	90,2
Чистая прибыль, тыс.руб.	1383	2102	1094	-289	79,1
Стоимость имущества, тыс.руб.	13593	18464	20764	7171	152,8
Среднесписочная численность, чел.	129	124	127	-2	98,4
Средняя заработная плата, руб.	28986	29868	31265	2279	107,9
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	10087,1	8601,9	10129,8	42,7	100,4
Производительность труда, тыс.руб.	579,4	615,4	533,2	-46,2	92,0
Рентабельность продукции, %	1,8	2,7	1,6	-0,2	х

Исходя из данных таблицы 2, можно сделать вывод, что в 2018г. предприятие ООО «Монолит», получило на 8,1%, меньше выручки от продаж или на 6756 тыс.руб., по сравнению с 2016г. В тоже время себестоимость продаж, также снижается на 8,8% или на 6366 тыс.руб., за анализируемый период. Чистая прибыль в 2018г. сократилась на 289 тыс.руб., по сравнению с 2016г.

Стоимость имущества в 2018 году увеличилась на 7171 тыс.руб. против 2016 года или на 52,8%. В организации в 2018 году сократилась численность работников на 2 человека против 2016 года. В результате снижения выручки от продаж снизилась и производительность труда на 46,2 тыс.руб. в 2018 году против 2016 года. Рентабельность продукции в 2018г. сократилась на 0,2% по сравнению с 2016г., что свидетельствует о снижении спроса на продукцию предприятия.

2.2 Анализ внешней среды при стратегическом планировании деятельности организации

Изменения, происходящие во внешнем окружении компании (макросреде) могут предоставлять как возможности для ее развития, так и угрозы для ее успешной деятельности. Для анализа макроэкономических факторов специалисты рекомендуют использовать PEST – анализ.

Модель PEST – анализа позволяет сосредоточиться на факторах внешней среды, которые оказывают влияние на внешнее окружение компании. Постоянно применяя данный инструмент, вырабатывается привычка правильно анализировать поступающую информацию [11, с.65].

Представим PEST – анализ в табличной форме:

Таблица 3

PEST – анализ ООО «Монолит» в 2018 году

Фактор	Плюсы	Минусы
P - политические факторы	Политическая программа развития малого и среднего бизнеса в регионе	Отсутствие полной реализации законопроектов, касающихся бизнеса
	Программа реновации
	Совершенствование системы налогообложения
	Упрощение системы оформления больничных листов
E - экономические факторы	Стабильность цен на недвижимость	Подорожание услуг риэлторов, реализация программы реновации приведет к изменению уровня цен
E - экономические факторы	Кредитование населения. Развитие ипотеки	Кризисная ситуация, отсутствие свободных денежных средств у населения
C - социальные факторы	Рост численности населения	Рост безработицы
C - социальные факторы	Рост заработной платы	Рост безработицы
T - технологические факторы	Развитие электронного документооборота, использование интернет сайтов и 3D панорам и моделей	Самостоятельный поиск объектов недвижимости через Интернет-порталы

Можно сделать вывод, что макросреда в целом оказывает положительное влияние на деятельность компании «Монолит», так как возможности преобладают над угрозами.

Проанализировав сделанные выводы по каждому фактору, составим комплексную таблицу возможностей и угроз PESTE – факторов, оценив их (Приложение 2).

Полученная в приложении 2 сила влияния составляет -23. Она попадает в область от -147 до 147.

Таким образом, проведя анализ макроокружения организации, перейдем к анализу факторов внешней среды, которые оказывают на нее прямое воздействие.

Для описания маркетинговой мезосреды можно воспользоваться моделью М. Портера, согласно которой состояние конкуренции на любом рынке характеризуется пятью конкурентными силами, определяющими условия функционирования каждого рынка и потенциал предприятия в конкурентной борьбе (рисунок 8) [13, с.87].

Угроза появления новых конкурентов

Конкуренция внутри отрасли

Сила позиции потребителей

Сила позиции поставщиков

Угроза появления товаров-заменителей

Рисунок 8. Модель пяти конкурентных сил М. Портера

1-я сила – производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция). В г. Брянске на сегодняшний день более 500 организаций, занимающихся риэлторской деятельностью, оценкой имущества и другими операциями с недвижимостью. Это такие организации как ООО «Партнер», ООО «Гарант-Плюс», ООО «Альянс», ООО «Фрегат» и другие организации. Несмотря на большое количество конкурентов, ООО «Монолит» имеет большое количество конкурентных преимуществ. Предприятие имеет лицензию на осуществление деятельности по торговле транспортными средствами и номерными агрегатами, на осуществление оценочной деятельности всех видов имущества и землеустроительной деятельности, на осуществление видов работ, относящихся к картографической и геодезической деятельностям. А также предприятие занимается юридической деятельностью и туризмом. Данными видами деятельности занимаются опытные дипломированные специалисты – это является важным конкурентным преимуществом ООО «Монолит». Расширен штат юристов, которые занимаются коммерческой деятельностью - составление исковых заявлений, подача жалоб, представительство в суде общей юрисдикции, арбитражном суде, открытие предприятий, а также узаконение в судебном порядке перепланировок, самовольных построек, перевод в нежилой фонд. По мере накопления опыта, повышения квалификации менеджеры и служащие более четко осознают поставленные задачи, в результате чего повышается эффективность работы предприятия. Организация использует передовое программное обеспечение, необходимое для функционирования современной организации. ООО «Монолит» - предприятие многопрофильное и имеет постоянное и тесное взаимодействие с заказчиком. Предприятие обладает высокой мобильностью выполнения работ. Это обусловлено тем, что каждый сотрудник знает, что конкретно он должен выполнять.

Исследуемое предприятие занимает срединное положение на рынке недвижимости или около 10% данного рынка.

Определим КФУ отрасли и УКП фирмы ООО «Монолит».

Таблица 4

Определение конкурентной позиции ООО «Монолит»

КФУ	Значимость КФУ
	Относи-тельная важность критерия,	ООО «Партнер»		ООО «Монолит»		ООО «Альянс»
	Относи-тельная важность критерия,	балльная оценка δ	комплексная оценка,	балльная оценка, δ	комплексная оценка,	балльная оценка, δ	комплексная оценка,
Имидж	0,1	7	0,7	6	0,6	10	1
Технологические новшества	0,1	3	0,3	10	1	8	0,8
Сбытовая есть	0,15	9	1,35	5	0,75	7	1,05
Реклама, маркетинг	0,1	9	0,9	9	0,9	3	0,3
Финансовое положение	0,1	5	0,5	6	0,6	8	0,8
Издержки	0,25	4	1	10	2,5	10	2,5
Обслуживание	0,1	5	0,5	6	0,6	5	0,5
Итого	1		6,05		6,85		7,45

Анализ данных показывает, что ООО «Монолит» занимает вторую позицию по конкурентоспособности, уступая лишь ООО «Альянс»

Сила 2 - сила влияния поставщика. Деятельность предприятия ООО «Монолит» заключается в сделках с недвижимостью и сила влияния поставщика зависит от состояния на рынке жилой недвижимости и отрасли в целом. Поставщиками ООО «Монолит» являются клиенты, выставляющие на продажу свои квартиры, инвесторы, выставляющие квартиры в долевом строительстве, застройщики, транспортные компании.

Сила 3 – конкурентная сила покупателей продукта. С покупкой и продажей недвижимости люди сталкиваются часто. Эта серьезная сделка требует затраты массы времени и душевных сил. Поэтому большинство людей прибегают к услугам опытных крупных риэлторских организаций, таких как ООО «Монолит». Опыт фирмы на рынке сделок с недвижимостью показывает положительный результат и с каждым годом ООО «Монолит» зарекомендовывает себя как надежного партнера. В связи с этим, спрос постоянно увеличивается. Уровень конкуренции между покупателями высокий, так как покупатель – один из главных факторов развития бизнеса организации.

Сила 4 – сила потенциальных производителей аналогичной продукции. Конкуренция определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. На рынке сделок с недвижимостью наблюдается некоторый спад темпов развития, в связи с мировым кризисом. Вхождение сильных компаний из других отраслей мало вероятно. Недвижимость в Брянской области с каждым годом пользуется значительным спросом, благодаря выбранной эффективной политике ценообразования. Спрос на услуги ООО «Монолит», в сравнении с основными конкурентами, можно охарактеризовать следующим образом.

Таблица 5

Характеристика спроса на услуги ООО «Монолит», в зависимости от цены

Наименование организации	Средний уровень цен	Спрос на продукцию
ООО «Монолит»	4	5
ООО «Альянс»	5	5
ООО «Партнер»	3	4

Оценка от 1 до 5, 1 – наихудшая оценка, 5 – лучшая оценка.

Сила 5 – Сила производителей товаров-заменителей. Данная сила не имеет влияния, так как фирма не занимается производством.

Для определения позиций ООО «Монолит» на рынке недвижимости, построим карту позиционирования (рис.9).

Для построения карты позиционирования выберем две наиболее важные координаты – цену и качество услуг.

Рисунок 9. Карта позиционирования

При анализе данной карты позиционирования можно сделать следующие выводы о том, что:

качество услуг, оказываемых агентством ООО «Монолит», выше или примерно одинаково с агентствами-конкурентами;
цены на услуги ООО «Монолит» также сравнимы с ценами конкурентов.

2.3 Анализ внутренней среды при стратегическом планировании деятельности организации

Анализ внутренней среды организации проводится с помощью SWOT-анализа. SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Метод анализа связей между внутренней средой организации и ее внешней средой. SWOT – это аббревиатурное обозначение, составленное из первых букв английских слов: Сила (Strengths); Слабость (Weaknesses); Возможности (Opportunities); Угрозы (Threats) [7, с.54].

В приложении 4 проанализируем сильные и слабые стороны ООО «Монолит».

После выявление сильных и слабы сторон, а также возможностей и угроз составим матрицу SWOT-анализа для ООО «Монолит» (приложение 5).

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод, что учтя сильные и слабые стороны, агентство недвижимости может сформировать такое предложение своим клиентам, которое позволит выдерживать конкуренцию на рынке. На сегодняшний день компания вполне может выдерживать конкурентную борьбу со стороны лидеров рынка.

Таким образом, в условиях конкуренции ключевыми факторами успеха для агентства должны быть:

высокое качество обслуживания;
эффективная рекламная кампания с целью повышения осведомленности об агентстве и его услугах;
расширение спектра услуг; широкий выбор предложений;
партнерские программы совместно с застройщиками, банками и страховыми компаниями;
необходимость видеть перспективы в сложных ситуациях, мыслить шире, проективнее и перспективнее.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию внешней и внутренней среды ООО «Монолит»

3.1 Меры по совершенствованию среды при стратегическом планировании деятельности организации

Разработка стратегического планирования в организации начинается с формировании миссии и целей. Разработка миссии является первым этапом стратегического планирования.

Миссия компания - повышение уровня комфорта, качества жизни людей, путем предоставления им услуг, связанных с поиском, подбором, покупкой, арендой и продажей недвижимости, формирование цивилизованного рынка. А также создание условий для развития отношений между участниками рынка, которые основаны на взаимоуважении и доверии.

Конкурентные преимущества агентства недвижимости - опыт работы более 10 лет на рынке недвижимости:

в компании широко представлены все направления сферы недвижимости: продажа и аренда офисных и торговых помещений, торговых центров, земельных участков и зданий под реконструкцию, жилая недвижимость: квартиры и пентхаусы;
в компании крупнейшая база данных по коммерческой и жилой недвижимости в Брянске и области, которая регулярно обновляется;
в компании представлены объекты, интересные для целей инвестирования с целью последующей перепродажи;
в компании создан и успешно функционирует профессиональный юридический департамент, который проводит, как аудит документов, так и разрабатывает схемы реализации сделок с недвижимостью;
компания использует индивидуальный подход в работе с каждым клиентом;
компания экономит время клиента, за счёт оперативного поиска квартир и помещений по запросу.

На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов.

Для «Монолит» были разработаны краткосрочные цели на ближайший год. Главной целью предприятия является увеличение выручки в плановом году на 10% по сравнению с отчетным годом. Динамика выручки за последние три года представлена в таблице 6.

Таблица 6

Динамика выручки от продаж «Монолит»

Показатель	Предыдущий год	Базовый год	Отчетный год	Плановый год
Выручка от продаж, тыс.руб.	74474	76314	67718	74489
Темп прироста, %	-	2,4	-11,2	10

В базовом году выручка от продаж увеличилась на 2,4%, однако в отчетном году она сократилась сразу на 11,2%. В связи с этим, а также учитывая среднегодовые темпы роста отрасли, прогнозируемый уровень инфляции и уровень конкуренции агентство установило следующую цель – достичь среднего за базовый и предыдущий год показателя выручки от продаж, то есть увеличить ее на 6771 тыс.руб. (с 67718 тыс.руб. до 74489 тыс.руб.), или на 10%. Для достижения поставленной цели необходимо разработать функциональные цели:

Маркетинговая цель – увеличение доли рынка на 5%. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие цели:

1. Контроль изменения вкусов, моды и предпочтений потребителей (анкетирование, исследование рынка, анализ и контроль тенденций моды)

2. Поиск новых потребителей и поставщиков

3. Проведение активной рекламной кампании: наружная реклама (реклама на стендах города), бесплатная реклама, реклама на телевидении, реклама на транспорте, реклама на радио, презентации, спонсорство.

4. Внедрение нового вида услуги – продажа готового бизнеса

Кадровая цель – увеличение производительности труда на 10%. Для этого потребуется: повышение качества обслуживания людей путем повышения квалификации риэлторов; выдача премий работникам; увеличение заработной платы работникам на 10%.

Финансовая цель – увеличение прибыли от продаж на 10%. Для этого необходимо: увеличить рентабельность продаж с 1,3% до 3%; снизить дебиторскую и кредиторскую задолженности на 15%; осуществлять поиск инвесторов.

Далее приложении 6 изобразим дерево целей для ООО «Монолит»

Оценив экономический потенциал предприятия, рассмотрев влияние сильных и слабых сторон, особенности рынка и отрасли, текущую маркетинговую ситуацию на предприятии «Монолит», выберем эталонную стратегию развития фирмы.

Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа (матрица по товарам и рынкам) (рисунок 10).

Развитие рынка

Существующий товар на новом рынке

Диверсификация

Новый товар на новом рынке

Проникновение в глубь рынка

Существующий товар на существующем рынке

Разработка продукта

Новый товар на старом рынке

Рисунок 10. Матрица Ансоффа

На основе матрицы Ансоффа предприятию можно порекомендовать следующие стратегии развития бизнеса:

1. Проникновение. Суть данной стратегии в расширении сбыта выпускаемых товаров и услуг на традиционных рынках путем различных маркетинговых усилий (реклама, интенсификация продвижения товаров).

Для ООО «Монолит» данная стратегия предполагает интенсификацию продвижения недвижимости на прежнем сегменте, что может включать рекламу, распространение дисконтных карт постоянных потребителей и другое. Данная стратегия наименее рискованна, спрогнозировать объёмы продаж сможем с точностью до 90-100% , однако в виду перенасыщенности целевого сегмента фирмы, изменения характера потребительского спроса, данная стратегия не целесообразна.

2. Развитие рынка. Суть стратегии в создании рынков для уже выпускаемой продукции. Стратегия эффективна при внедрении на новые сегменты рынка, спрос на которые не удовлетворён, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы, освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения. В данном случае эта стратегия может предполагать расширение географических границ рынка. Неосвоенными географическими рынками, возможными для освоения «Монолит», являются города Джержинск и Мулино, где существует высокий спрос на недвижимость. При выходе на данные рынки необходимо детально проанализировать тенденции спроса и предложения на данных рынков. Точность прогнозирования объемов продаж составит 40-50%

3. Развитие товаров. Данная стратегия предполагает направленность на разработку новых услуг для сложившихся рынков. В этом случае организация разрабатывает новые услуги или модернизирует старые услуги и реализует их лояльно настроенным клиентам. Данная стратегия для ООО «Монолит» будет заключаться в продвижении обновленного ассортимента услуг на традиционные рынки, например, агентству предлагается заняться продажей зарубежной недвижимости.

4. Диверсификация. Предполагает разработку новых услуг и новых рынков и является наиболее рискованной. Применяется с целью избежать зависимости от однотипного ассортиментного набора услуг и при намерении организации увеличить долю существующего рынка.

Для ООО «Монолит» целесообразно внедрить такой новый вид услуги как продажа готового бизнеса. Довольно часто наступает такой момент, когда предпринимателю требуется выйти из бизнеса. В связи с экономической ситуации в стране причин у такого категоричного решения может быть множество. Основными из них являются: проблемы с финансированием; проблемы с организацией, маркетинговой политикой и управлением; выбор иной сферы деятельности; получение прибыли (нередко руководители распродают бизнес на его рассвете, чтобы выручить за него внушительные денежные средства и распорядиться ими иным образом); низкий доход.

Поэтому такой вид услуги является на сегодняшний день актуальным. Для того чтобы привлечь новый сегмент необходимо направить большие усилия на продвижение услуги, например, посредством рекламы.

В таблице 7 представлены рекомендуемые стратегии для ООО «Монолит»

Таблица 7

Рекомендуемые стратегии для ООО «Монолит»

	Старые	Новые
	Жилая и нежилая недвижимость	Зарубежная недвижимость и продажа бизнеса
старые	Проникновение. Интенсификация продвижения существующих услуг на прежнем сегменте (усиление рекламы, совершенствование методов сбыта)	Развитие товаров Данная стратегия для ООО «Монолит» будет заключаться в продвижении обновленного ассортимента услуг на традиционные рынки, например, агентству предлагается заняться продажей зарубежной недвижимости.
новые	Развитие рынка. Расширение географических границ рынка (Джержинск, Мулино) или предложение традиционного ассортимента услуг новым сегментам потребительского рынка	Диверсификация Для ООО «Монолит» целесообразно внедрить такой новый вид услуги как продажа готового бизнеса. Для того чтобы привлечь новый сегмент необходимо направить большие усилия на продвижение услуги, например, посредством рекламы.

Вывод: Проанализировав, все стратегии, просмотрев все преимущества и недостатки, самой подходящей для деятельности сети «Монолит» является стратегия №4. Реальные преимущества данной стратеги даёт возможности для развития своей деятельности даже в условиях финансового экономического кризиса.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Затраты на проведение всех мероприятий согласно программе действий, которые нужно выполнить, представим в виде таблицы 8.

Таблица 8

План маркетинговых мероприятий

Мероприятия	Описание мероприятия	Затраты, руб.
НИОКР (продукт)	Внедрение нового вида услуги – зарубежная недвижимость, продажа бизнеса	-
Дистрибуция	стимулирование каналов сбыта, CRM-модуль	50
Реклама	участие в выставках, аренда рекламных счетов, реклама на радио, телевидение, интернет и тд.	500
Продвижение	предоставление скидок, обучение риэлторов	120
PR	спонсорские акции, связь с общественностью, indoor-реклама в местах вероятного нахождения потребителей	230
Заработная плата	затраты на маркетологов	520
ИТОГО		1420

На основании статей затрат на маркетинг, затрат на заработную плату и другие функции предприятия, а также статей поступления денежных средств, бюджет маркетинга представим в виде таблицы 9.

Таблица 9

Бюджет маркетинга

Повелитель	Показатель, тыс.руб.
Суммарный доход от продаж	25040
Прочие денежные поступления	4220
Затраты на производство по отдельным статьям	-
Затраты на покупку товаров и услуг	-
Затраты на маркетинг - реклама -организация продаж и стоимость информации - заработная плата сотрудников службы маркетинга -складирование и транспортировка -организационные расходы и прочие расходы	500 170 520 50 130
Прочие затраты предприятия	20
Чистая прибыль предприятия	2800

Таким образом, общие затраты составила на 1420 тыс.руб., чистая прибыль в 2019 году составит: 4220 - 1420 = 2800 тыс.руб., то есть увеличилась на 1706 тыс.руб. против 2018 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ среды организации рассматривали на примере ООО «Монолит». Монолит – ведущее агентство недвижимости Брянского региона. Компания «Монолит» оказывает качественные услуги по продаже и аренде недвижимости в Брянске с 1997 года. За это время крупнейшее агентство города обрело репутацию надежного партнера для банков, застройщиков и частных клиентов.

Основная причина возникновения организации заключается в миссии компании. Миссия компания - повышение уровня комфорта, качества жизни людей, путем предоставления им услуг, связанных с поиском, подбором, покупкой, арендой и продажей недвижимости, формирование цивилизованного рынка.

Анализ среды функционирования предприятия дает возможность выяснить, на что может рассчитывать организация, если она будет успешно работать. Какие проблемы будут ее ожидать, если она не сможет полностью предотвратить негативные тенденции в своей деятельности.

Макросреда в целом оказывает положительное влияние на деятельность компании «Монолит», так как возможности преобладают над угрозами.

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод, что у агентства недвижимости те же возможности и угрозы, что и у его конкурентов. При этом, однако, учтя сильные и слабые стороны конкурентов, агентство недвижимости может сформировать такое предложение своим клиентам, которое позволит выдерживать конкуренцию на рынке. На сегодняшний день компания вполне может выдерживать конкурентную борьбу со стороны лидеров рынка.

Проанализировав пять сил Портера были предложены следующие направления работ: улучшение качества предоставление услуги, что позволит быть лидером; развитие электронного документооборота, использование интернет сайтов и 3D панорам и моделей; проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов; проводить акции и снижать цены; проводить эффективную рекламную кампания; необходимо постоянно поддерживать высокий уровень конкурентоспособности предприятия, это не позволит новым игрокам войти в данную отрасль; повышение качества товара по отстающим параметрам; снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании; проводить мониторинг поставщиков и выявлять самых надежных, которые буду удовлетворять как по цене, так и по качеству.

Оценив экономический потенциал предприятия, рассмотрев влияние сильных и слабых сторон, особенности рынка и отрасли, текущую маркетинговую ситуацию на предприятии «Монолит», была выбрана стратегия диверсификации, которая подразумевает внедрение нового вида услуги - продажа готового бизнеса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 320 c.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 365 c.
Березин, И.С. Маркетинговые исследования: Инструкция по применению / И.С. Березин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 256 c.
Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. Теория и практика: Учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 570 c.
Герасимов, Б.И. Маркетинговые исследования рынка: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, Н.Н. Мозгов. - М.: Форум, 2018. - 336 c.
Годин, А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин – М.: Дашков и Ко , 2018. – 728 с.
Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования / Е.П. Голубков. – М.: Финпресс, 2016. – 464с.
Доброва, К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. - М.: Элит, 2016. - 368 c.
Ефимов, В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2017. - 256 c.
Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 528 c.
Карасев, А.П. Маркетинговые исследования и ситуационный анализ: Учебник и практикум / А.П. Карасев. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 323 c.
Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 623 c.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 288 c.
Ольков, А. Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций // Маркетинг. – 2016. - № 3. – С. 53-66.
Панкрухин, А.П. Маркетинг: учеб. для вузов/ А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2016. – 656 с.
Романов, А.Н. Маркетинг: учебник. / А.Н. Маслова – М.: ЮНИТИ, 2016. – 341 с.
Рыжикова, Т. Методы сегментирования потребителей // Маркетинг. – 2016. - № 4. – С. 23-35.
Садченко, К.В. Основы современного международного маркетинга / К.В. Садченко. - М.: ДиС, 2016. - 272 c.
Секерин, В.Д. Основы маркетинга: Учебное пособие / В.Д. Секерин. - М.: КноРус, 2018. - 232 c.
Синяева, И.М. Маркетинг: теория и практика: учебник для бака-лавров / И.М. Синяева, О.Н. Романенкова. – М.: Юрайт, 2017. – 665 с.
Скляр, Е.Н. Маркетинговые исследования: практикум: учеб. пособие/ Е.Н. Скляр, Е.В. Дубаневич. - Брянск: БГТУ, 2016. - 215 с.
Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования: Учебник / Б.Е. Токарев. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 512 c.
Тюрин, Д.В. Маркетинговые исследования: Учебник для бакалавров / Д.В. Тюрин. - М.: Юрайт, 2018. - 342 c.
Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2017. - 468 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Риелторы

Руководитель отдела продаж

Юридический отдел

Финансовый отдел

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел оценки и аналитики

Заместитель директора

Отдел коммерческой недвижимости

Директор

Организационная структура управления ООО «Монолит»

Приложение 2

PEST-анализ макросреды ООО «Монолит»

Факторы	Важность для СЗХ	Влияние на организацию	Направленность влияния		Сила воздействия
1	2	3	4		5
Политические факторы
1.Укрепление государственной власти	2	2	+1		+4
2.Снижение налогового бремени	3	3	+1		+9
3.Создание национальных проектов по развитию рынка недвижимости	2	3	+1		+6
4.Частые изменения налогового законодательства	3	3	-1		-9
5. Недостаточное внимание государства к агентствам недвижимости	2	2	-1		-4
6. Ужесточение контроля качества	3	3	-1		-9
Итого:	х	х	х		-3
Экономические факторы
1.Высокий экономический потенциал страны	2	3	+1		+6
2.Экономический кризис	3	3	-1		-9
3.Колебание валютных курсов	2	3	-1		-6
4.Рост индекса потребительских цен	3	3	-1		-9
Итого:	х	х	х		-18
Социально-демографические факторы
1.Повышение реальных денежных доходов населения	3	3	+1		+9
2.Увеличение коэффициента рождаемости	2	3	+1		+6
3. Снижение коэффициента естественной убыли	2	3	+1		+6
4. Сокращение численности постоянного населения области	2	2	-1		-4
5. Увеличение количества безработных	3	2	-1		-6
6.Снижение численности экономически активного населения	2	2	-1		-4
7. Низкая социальная защищенность населения	2	2	-1		-4
Итого:					+3
Технико-технологические факторы
1. Внедрение новых технологий для экономии ресурсов	3	2	+1	+6
2. Высокая квалификация специалистов	2	3	+1	+6
3. Высокий уровень износа оборудования	3	3	-1	-9
4. Быстрые технологические перемены	2	1	-1	-2
5. Использование конкурентами современных технологий	2	2	-1	-4
Итого:	х	х	х	-5
ИТОГО:				-23

Для проведения количественного PEST-анализа необходимо ввести шкалу важности факторов X (1 – неважно; 2 – важно; 3 – очень важно), шкалу влияния факторов на предприятие Y (0 – влияние практически отсутствует; 1 – слабое влияние; 2 – умеренное влияние; 3 – сильное влияние), шкалу направленности влияния Z (+1 – позитивное влияние; -1 – негативное влияние).

Приложение 3

Многоугольник конкурентоспособности ООО «Монолит»

Приложение 4

Сильные и слабые стороны ООО «Монолит»

№ п/п	Сильные стороны S	Баллы	Слабые стороны W	Баллы
1	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	5	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия	4
2	Высокое качество оказываемых услуг	5	Нет определенной понятной маркетинговой концепции, проведение маркетинговых исследования, в частности проведения исследований на наличие стратегий по 5-Р	4
3	Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями и их внедрение	4	Отсутствие постоянного обучения и мотивации персонала	4
4	Широкий спектр оказания услуг	5	Подорожание услуг риэлторов, реализация программы реновации приведет к изменению уровня цен	5
5	Единые корпоративные ресурсы дают возможность оптимизации и минимизации затрат.	4	Обострена текучесть кадров, которая высока даже в условиях стабильности	5
Сумма		23	Сумма	22
	Возможности O	Баллы	Угрозы T	Баллы
1	Оптимизация кадров и профессиональных компетенций, хотя и является неблагоприятным социальным процессом, но оставит лучших, наиболее эффективных	5	Появление новых конкурентов на рынке элитной недвижимости	4
2	Совершенствование ценовой политики	5	Сложность прогнозирования рынка в настоящей ситуации.	5
3	Возможность развития новых сегментов услуг.	4	Бизнес становится зависим от многих внешних факторов гораздо сильнее, что сказывается на финансовых результатах, в частности доступность ипотеки и кредитных ресурсов.	5
4	Развитие программы реновации	5	Развитие некоторых сегментов рынка, например, строящегося жилья, столкнулось с большими трудностями, что приведет к частичному сокращению, оптимизации кадрового состава и смене технологий работы	5
5	Приток населения в Брянск и Брянскую область	5	Дефицит высококвалифицированных молодых кадров вызывает угрозу для деятельности и развития предприятия.	4
Сумма		28	Сумма	23

Приложение 5

Матрица SWOT-анализа для ООО «Монолит»

Возможности

Оптимизация кадров и профессиональных компетенций, хотя и является неблагоприятным социальным процессом, но оставит лучших, наиболее эффективных
Совершенствование ценовой политики
Возможность развития новых сегментов услуг.
Развитие программы реновации

Приток населения в Брянск и Брянскую область

Угрозы

Появление новых конкурентов на рынке элитной недвижимости
Сложность прогнозирования рынка в настоящей ситуации.
Бизнес становится зависим от многих внешних факторов гораздо сильнее, что сказывается на финансовых результатах, в частности доступность ипотеки и кредитных ресурсов.
Развитие некоторых сегментов рынка, например, строящегося жилья, столкнулось с большими трудностями, что приведет к частичному сокращению, оптимизации кадрового состава и смене технологий работы
Дефицит высококвалифицированных молодых кадров вызывает угрозу для деятельности и развития предприятия.

Сильные стороны

Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия
Высокое качество оказываемых услуг,
Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями и их внедрение
Единые корпоративные ресурсы дают возможность оптимизации и минимизации затрат.

Сильные стороны и возможности

Расширение ассортимента предлагаемых услуг. Рекламная кампания, повышение числа повторных обращений в компанию (формирование лояльности, в первую очередь на рынке коммерческой недвижимости). Постоянное подтверждение качества оказываемых услуг и качества обслуживания. Формирование партнерских программ с застройщиками, банками, страховыми компаниями

Сильные стороны и угрозы

Формирование лояльности клиентов. Формирование осведомленности об агентстве путем проведения рекламной кампании. Использование преимуществ размещения практически в центре города. Обучение персонала. Увеличение базы ликвидных предложений

Слабые стороны

Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
Нет определенной понятной маркетинговой концепции, проведение маркетинговых исследования, в частности проведения исследований на наличие стратегий по 5-Р
Отсутствие постоянного обучения и мотивации персонала
Подорожание услуг риэлторов, реализация программы реновации приведет к изменению уровня цен

Слабые стороны и возможности

Расширение спектра услуг. Эффективное продвижение агентства и его услуг с помощью проведения рекламной кампании.

Открытие в перспективе офисов в др. городах и соседних регионах.

Разработка и продвижение сайта.

Слабые стороны и угрозы

Диверсификация деятельности, формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам.

Обучение персонала.

Повышение качества обслуживания. Крайний вариант – продажа бизнеса

Приложение 6

Увеличение выручки от продаж на 10%

увеличение доли рынка на 5%

увеличение прибыли от продаж на 10%

проведение рекламной кампании

увеличение рентабельности с 1,6% до 3%

внедрение нового вида услуги

снижение дебиторской и кредиторской задолженности на 15%

поиск инвесторов

Контроль изменения вкусов, моды и предпочтений потребителей

повышение производительности труда на 10%

Поиск новых потребителей и поставщиков

повышение квалификации риэлторов

выдача премии работникам

увеличение заработной платы на 15%

Дерево целей для ООО «Монолит»