Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджмента (Понятие функций менеджмента и их взаимосвязь)

Содержание:

Введение

Актуальность. Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях. Актуальной задачей является выявление сущности менеджмента, его функций. Функция менеджмента – это вид деятельности руководителя по воздействию на объекты управления. Именно функции составляют основу содержания управленческого труда. Функции менеджеров разного уровня системы управления играют важную роль в развитии предприятия. Их теоретическое изучение и практическая адаптация позволяют совершенствовать функциональные обязанности руководителей.

Цель работы – исследовать теоретические и практически аспекты реализации функций менеджмента.

Задачи работы:

1) исследовать понятие функций менеджмента и их взаимосвязь;

2) рассмотреть подходы к проектированию функций менеджмента;

4) проанализировать реализацию функций управления в ПАО «Ростелеком»;

5) разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности управления в ПАО «Ростелеком».

Объектом исследования является ПАО «Ростелеком».

Предметом исследования являются функции управления.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента, учебные пособия, публикации в периодических изданиях и в Интернет.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы функций менеджмента

1.1. Понятие функций менеджмента и их взаимосвязь

Управление – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях^[1].

Прежде чем приступить к рассмотрению функций управления, необходимо разобраться с понятием «управленческая деятельность». Все вокруг нас взаимосвязано. Например, персонал любой организации, который состоит из работников, директора, его заместителя, помощников. Команда – это система, руководитель, заместитель^[2]. Потеря даже одного из этих элементов приведет к нарушению в системе. Как и любой другой элемент тоже является универсальным звеном в системе. Это позволит сделать внутренние процессы в оптимальной системе, беспроигрышными. Один неверный шаг, одно неправильное действие руководителя может вызвать нарушения в системе^[3].

Можно контролировать природные объекты (например, ведя здоровый образ жизни, включающий здоровое питание, физические упражнения, свежий воздух, мы можем улучшить свое здоровье), физические процессы (управление ядерной реакцией с целью получения «мирной» энергии, а не взрыва), технические системы (машины). Можно контролировать свои эмоции, подавлять гнев или раздражение.

Управление состоит из двухполосной системы. Говоря о контроле, многие люди видят его как одностороннее воздействие субъекта на объект. На самом деле, зачастую, важную роль играет обратная связь, а именно влияние объекта на испытуемого. Потому что этот эффект часто приводит к изменению управленческих решений.

Функция управления – это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов^[4].

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации^[5].

Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления^[6].

Планирование – это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов^[7].

Организация как функция управления направлена на реализацию планов. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер^[8].

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений (см. таблицу 1).

Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны. Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют.

Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными. Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других^[9].

Таблица 1

Соотношение различных возможностей управления задачами^[10]

Планирование

Организация

Координация

Мотивация

Контроль

Постановка целей;

Определение
необходимых
ресурсов;

Выбор способов

достижения целей

и задач

Структуры

производства;

Структуры

управления;

Процесс

производства.

услуг поддержки и обслуживания

Принятие решения о том, как согласовывать деятельность
различных
структурных

подразделений.

использования

технических средств связи

Установление и оценку неудовлетворенных потребностей;

Формирование

удовлетворения потребностей;

Стимул определения (меры)

Кого, когда и как контролировать; виды и
формы контроля использовать;

КБК для анализа полученной информации;

решения для

осуществления

корректирующих действии

Каждая из этих четырех функций реализуется при помощи других трех. Так, например, осуществление функции организации невозможно без использования механизмов планирования, мотивации и контроля. В свою очередь осуществление функции контроля предполагает и планирование, и организацию и мотивацию^[11].

Управленческий цикл включает следующие стадии:

Стадия № 1: целеполагание (Ц) и планирование (П). Подготовка, обоснование и принятие решений по целям деятельности и путям их достижения (цикл: цель - ситуация - проблема - решение). Определение цели деятельности предполагает процессы, обеспечивающие ее детализацию и конкретизацию посредством функции планирования (включая прогнозирование) ^[12].

Стадия № 2: организация (О) и мотивирование (М). Подготовка, обоснование и принятие решений для организационного и мотивационного обеспечения того, что запланировано (цикл: цель — ситуация - проблема - решение).

Стадия № 3: регулирование (Р) и координация (Ко). Подготовка, обоснование и принятие решений в ходе практической реализации решений, принятых на первой и второй стадии (цикл: цель - ситуация - проблема - решение). Обеспечение достижения цели в процессе ее реализации невозможно без функций регулирования и координации^[13].

Стадия № 4: контроль (К). Исследование и совершенствование управленческого цикла, подготовка, обоснование и принятие решений по подведению итогов завершенного управленческого цикла (цикл: цель - ситуация - проблема - решение). Подведение итогов процесса достижения цели предполагает учет, анализ и оценку результатов ее достижения, выявление и исследование проблем в управленческом цикле, разработку мероприятий по совершенствованию нового управленческого цикла^[14].

Управление - это единство стадий: 1) управленческое решение по целям деятельности в целом и путям их достижения, 2) обеспечение реализуемости принятого решения, 3) реализация решения, 4) исследование и совершенствование управления по результатам управленческого цикла. На каждой из этих стадий соответствующие функции управления характеризуются своим специфическим циклом: цель - ситуация - проблема - решение^[15].

Эти функции выполняют как руководители, так и исполнители на всех уровнях иерархии управления. Разница между функциями руководителя и исполнителя показана в табл. 2. Здесь в семи колонках по вертикали представлены функции индивидуального управленческого цикла, когда человек сам управляет своим трудом (Ц, П, О, М, Р, Ко, К).

Таблица 2

Взаимосвязь функций индивидуального управленческого

цикла и функций управления людьми в условиях кооперации^[16]

Примечание: числитель дроби — функция управления как субъект воздействия (функция руководства), знаменатель дроби - функция управления как объект воздействия (функция индивидуального управленческого цикла в условиях кооперации).

В колонке слева в семи строках представлены функции управленческого цикла (Ц, П, О, М, Р, Ко, К,), но уже как функции, которые принадлежат новой сущности - организационному целому (кооперации), носителем которых является новая функция - функция руководства^[17]. Например, объектом воздействия со стороны руководителя являются управленческие циклы его заместителей по функциональным и производственным направлениям деятельности предприятия. Соответственно производственный и функциональный руководитель объектами своего воздействия имеют управленческие циклы возглавляемых ими подразделений по иерархической цепочке подчиненности вплоть до рабочих мест операторов производственного процесса^[18].

Каждая функция управленческого цикла руководителя (Ц, П, О, М, Р,
Ко, К) (субъект управления) воздействует на соответствующие ей функции индивидуального цикла управления людьми (объект управления), обеспечивая необходимую ориентацию на достижение общей цели (целей) предприятия. В результате личные цели и действия объекта управления отчуждаются от него и принадлежат предприятию. Функции управленческого цикла в реальности не существуют в отдельности друг от друга. Каждая из этих функций - это элемент управленческого процесса в целом применительно к реализуемой цели. Управление должно быть непрерывным, что теоретически означает, что каждый элемент (функция) этого цикла одновременно с другими совершает свой собственный управленческий цикл. В каждом управленческом цикле, например, в целевом цикле Ц...(П – О – М – Р – Ко - К)... Ц функции управления, расположенные в скобках, - это средства достижения цели (Ц), которые метут содействовать, препятствовать осуществлению цели (Ц), а в пределе делать невозможным ее достижение^[19]. Отсюда управленческая цель функции руководства - обеспечение результативности и эффективности протекания функций управленческого цикла по иерархической цепочке подчиненности относительно требований главной цели предприятия в деятельности производственных и функциональных подразделений предприятия их сотрудников^[20].

Таким образом, для деятельности руководителя характерен свой специфический управленческий цикл, основу которого составляет единство циклов управления людьми и цикла управления (руководства) основными функциональными сферами предприятия. Содержание управленческого цикла руководителя - обеспечение деятельности основных функциональных сфер предприятия, структурных подразделений и их сотрудников на достижение общей цели (целей) предприятия^[21].

Приведенная классификация управленческих функций руководителя в единстве с функциями управления людьми наглядно показывает «механизм» взаимного проникновения функций. Например, необходимо рассматривать контроль деятельности по целеполаганию, контроль деятельности по планированию, контроль деятельности по организации, контроль деятельности по мотивированию, контроль деятельности по координации и регулированию, контроль деятельности по самому контролю^[22]. Эти рассуждения справедливы по отношению к каждой функции управленческого цикла руководителя. Контроль, как и любая функция управленческого цикла руководителя, в развитой системе управления организационно обособляется в виде специального подразделения, непосредственно подчиненного руководителю предприятия. Каждая функция управленческого цикла руководителя (Ц - П - О - М - Р - Ко - К) привносит во все соответствующие ей функции цикла управления людьми необходимую ориентацию на достижение цели (целей) предприятия в целом^[23].

Каждый из управленческих циклов (Ц...Ц, П...П, О...О, М...М, Р...Р, Ко - Ко, К...К) непрерывно воспроизводит свойства, связи, отношения, состояние устойчивости, характерное именно для данной формы цикла. У каждой формы управленческого цикла есть своя собственная функциональная управленческая локальная цель, но эта цель не должна (как это бывает в реальности) носить самодовлеющий характер, но обслуживать, обеспечивать своими средствами эффективное достижение главной цели управления - цели целевого цикла^[24]. Возникает проблема (несовместимости, взаимного усиления (ослабления) функций управленческого цикла в процессе управления достижением главной цели предприятия. Формы управленческого цикла протекают одновременно одна рядом с другой и опосредствуют друг друга. Каждой форме управленческий цикл соответствует свой тип руководства^[25].

1.2. Проектирование функций менеджмента

При описании функций управления, анализе структурных звеньев и должностей на предприятиях уточняется подчиненность исполнительных звеньев и наименования должностей, выявляется дублирование функций управления, а также функции, не обеспеченные исполнителями^[26]. Так, например, на некоторых предприятиях используется должность заместителя директора по экономике и финансам, а не должность заместителя директора по экономике и персоналу, установленная в Квалификационном справочнике. Вместо должности агента торгового используется должность агента по сбыту, а вместо двух должностей заведующего складом материальных ресурсов и заведующего складом готовой продукции используется одна должность заведующего складом^[27].

Для устранения дублирования функций некоторые должности не следует включать в структуру управления при условии обеспечения соответствующих функций другими должностными лицами (например, инженер по нормированию труда не включается при наличии экономиста по труду). Вместе с тем в структуру управления включаются должности специалистов, требующие установления «хозяина» тех или иных функций управления (инженер по стандартизации, инженер по организации управления)^[28].

Методической основой проектирования структуры управления является метод инвентаризации (описания) направлений деятельности предприятий, функций и исполнительных звеньев и метод организационных проекций (распределения направлений, функций обеспечения производственной деятельности и функций менеджмента между исполнителями). Реализация этих методов осуществляется первоначально в текстовом виде на бумаге^[29]. Сначала формируются согласованные между собой иерархически упорядоченные перечни направлений деятельности и услуг, функций обеспечения деятельности предприятия, функций менеджмента и исполнительных звеньев. Затем производится процедура соотнесения направлений деятельности, функций обеспечения производственной деятельности и функций менеджмента с организационными звеньями (рис. 1).

Рисунок 1. Модель установления организационных проекций^[30]

Упорядоченная совокупность направлений деятельности, функций управления и исполнительных звеньев размещается по строчкам и столбцам матриц (таблиц) таким образом, что каждая строка отводится одному исполнительному звену, а каждый столбец — одной функции (подфункции) ^[31].

Выводы

Функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта.

Глава 2. Исследование функций менеджмента в ПАО «Ростелеком»

2.1. Краткая характеристика компании

ПАО «Ростелеком»^[32]одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Ключевым положением долгосрочной стратегии является определение направлений развития двух сегментов бизнеса компании: фиксированного и мобильного (рис. 2).

Сегмент фиксированной связи

Оператор связи

Интегрированный провайдер цифровых услуг

Сегмент мобильной связи

Рисунок 2. Направления развития ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,6 млн, а платного ТВ «Ростелекома» - более 8,6 млн пользователей, из которых свыше 3,4 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Прогнозный объем рынка компании и доля услуг в выручке в 2020 г. представлен на рис. 3.

Рисунок 3. Прогнозный объем рынка (млрд руб.) и доля услуг в выручке в 2020 г

Инновационная стратегия – это одно из средств достижения целей ПАО «Ростелеком», отличающееся от других средств своей новизной, как для самой компании, так и для отрасли, потребителей, рынка в целом.

В рамках реализации стратегических проектов ПАО «Ростелеком» были достигнуты следующие результаты:

1) запущен ОТТ-сервис «Интерактивное ТВ 2.0»;

2) запущены новые облачные сервисы («Виртуальный офис», «Веб-ВКС», «Веб-АКС»);

3) увеличено число дистанционных продаж на 25 %;

4) создано СП с «Интер РАО ЕЭС» - «Национальные дата-центры», для развития сети ЦОДов и облачной платформы для размещения ГИС и информационных систем органов власти, госкорпораций и компаний с госучастием.

Реализация инновационной стратегии способствует повышению конкурентоспособности ПАО «Ростелеком».

2.2.Анализ реализации функций менеджмента в компании

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «Ростелеком» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Пример реализации основных функций менеджмента

в ПАО «Ростелеком»

Содержание

	Основные функции менеджмента
	1		2
	Планирование		1) Регулирование плана продаж; 2) Планирование поставок электронной техники и сим-карт; 3) Определение смен продавцов.
	Организация		1) Распределение обязанностей между продавцами: 2) Составление графика смен продавцов; 3) Отчет руководителя группы офисов региональному управлению о состоянии офисов.
	Мотивация		1) Премии за выполнение плана; 2) Премии за перевыполнение плана; 3) Призовой кубок за самый большой процент выполняемости планов; 4) Увеличение премии по результатам недели за большой прирост мобильной выручки: 5) Закрытие недельного плана офиса увеличивает премию каждого сотрудника на 40%; 6) Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение планов с целью увеличения своей заработной платой); 7) Штрафы за невыполнение целевых показателей (мобильная выручка, общая выручка, сервисные показатели).

Продолжение таблицы 3

Контроль

1) Контроль выполнения планов:

2) Проверка уровня знаний продавца (ежемесячное тестирование);

3) Проверка качества работы продавцов с клиентами (тайный покупатель):

4) Плановые мероприятия по оценке знаний продавцов.

Координация

1) Совместная работа между руководителем группы офисов и управляющим салона связи;

2) Работа между управляющим салона и продавцами;

3) Совместная работа между продавцами.

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности эффективно реагировать на факторы, которые оказывают влияние на ее деятельность. При реализации основных функций менеджмента необходимо учитывать слабые стороны предприятия и угрозы, с целью их нивелирования. А также изучать преимущества и возможности деятельности организации для эффективного развития.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании является SWOT-анализ. SWOT-анализ деятельности ПАО «Ростелеком» представлен в таблице 4.

SWOT—анализ демонстрирует, то, что компания имеет большое число сильных сторон: высокий уровень квалификации работников ПАО «Ростелеком», обширный перечень покупателей (стабильных покупателей). Кроме того были обнаружены негативные факторы, такие равно как: недостаток обшей информативной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий. Опасностями компании является большое число конкурентов.

Таблица 4

SWOT—анализ ПАО «Ростелеком»

Возможности	Сильные стороны
1. Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи 2. Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке 3. Более глубокое проникновение на международный рынок 4. Открытие филиалов в отдаленных от города местностях	1. Монополист на рынке телекоммуникационных услуг 2. Разветвленная инфраструктура 3. Высокий уровень квалификации сотрудников ПАО «Ростелеком» 4. Широкий список потребителей (постоянных клиентов) 5. Спрос на предоставление услуги не зависит от времени года (круглый год)
Угрозы	Слабые стороны
1. Большое количество конкурентов; 2. Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию 3. Низкая покупательная способность населения РФ 4. Экономический кризис в стране	1. Отсутствие единой информационной системы 2. Неэффективная эксплуатация некоторых линий 3. Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

С учётом сформировавшейся условия можно выявить соответствующие стратегические принципы компании в ближайшую перспективу. В мае 2011 г. топ-менеджеры представили Совету директоров пятилетнюю стратегию Компании, призванную вывести ПАО «Ростелеком» в безусловные лидеры, как по объему выручки, так и согласно объему абонентской базы. Стратегия подразумевает диверсификацию бизнеса и развитие продуктов на основе облачной инфраструктуры. Наиболее рентабельными являются такие услуги, как оптоволокно GPOX и Fttx.

В таблице 5 представлен выбор БКС (Базовые Конкурентные Стратегии) по позициям продуктового профиля.

Таблица 5

Выбор БКС (Базовые Конкурентные Стратегии) по позициям

продуктового профиля

№	Полный перечень услуг профиля	Базовые конкурентные стратегии (БКС)
		CL	D	FCL	FD
		Лидерство по издержкам	Дифференциация	Фокусированное лидерство по издержкам	Фокусированная дифференциация
1	2	3	4	5	6
Традиционные услуги
1	Подключение услуг, в том числе
2	Домашний телефон				X
3	Интернет				X

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6
4	GSM		X
5	IP-TV		X
б	Подключение отдаленных местностей			Х
Новые услуги
1	Оптоволокно GPOX	X

ПАО «Ростелеком» преимущественно всего использует стратегию фокусированной дифференциации либо дифференциации, так как организация стремится работать лучше и качественнее чем фирмы-конкуренты. Компания «Ростелеком» так же лидирует в технологии оптоволокно GPOX, используя при этом стратегию лидерства по издержкам.

Выводы

ПАО «Ростелеком» - одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления в ПАО «Ростелеком»

Представим рекомендации, направленные на повышение эффективности управления в ПАО «Ростелеком».

В настоящее время в ПАО «Ростелеком» действует Департамент управления инновациями, но на уровне филиалов структурные подразделения, занимающиеся управлением инновациями, отсутствуют. В связи с этим целесообразно создание Проектных советов на уровне каждого филиала компании, в ведение которых будет передано управление преимущественно маркетинговыми и организационными инновациями.

Проектные советы предназначены для решения следующих целей (рис. 4):

сбор и анализ информации о необходимых инновациях в различных подразделениях предприятия;
оперативное принятие предварительного решения по организации необходимых инновационных проектов;
направление предварительного решения в плановый отдел с целью разработки детализированного плана инновационного проекта;
оперативное согласование плана действий, разработанного сотрудниками планового отдела;
контроль реализации утвержденного плана инновационного проекта.

Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных подразделений ПАО «Ростелеком»: коммерческий директор; начальник отдела маркетинга; начальник планового отдела; заместитель генерального директора по производству; главный инженер.

Проблема в деятельности ПАО «Ростелеком»

Инновационное

решение проблемы

Новая идея

Персонал

АВТОМАТ. СИСТЕМА

УЧЕТА

НОВЫХ ИДЕЙ

Сбор и анализ информации о новых идеях и необходимых инновациях

Предварительное решение об организации инновационного проекта

Согласование и утверждение инновационного проекта

Контроль реализации

проекта

Реализация инновационного проекта

Отчет высшему руководству

о выполнении проекта

Плановый отдел

Высшее руководство

Группа новаторов

IT подразделение

Отдел маркетинга

План и бюджет инновационного проекта

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Ведущие специалисты службы сервиса, ведущие специалисты коммерческого отдела

Рисунок 4. Взаимодействие Проектного совета с элементами внешней и внутренней среды

Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений, направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию инновационных процессов, осуществляемых структурными подразделениями ПАО «Ростелеком».

Все новые идеи, удовлетворяющие принципам инновационного развития деятельности предприятия, но не выходящие на уровень корпоративной инновационной стратегии, несомненно, должны поощряться руководством ПАО «Ростелеком».

Вне зависимости, проведена инновация внутри отдела предприятия или она вышла за его пределы, руководство компании должно отслеживать успешно проведенные инновации с целью поощрения сотрудников, участвующих в разработке и внедрении новшества. Для этого следует разработать внутрикорпоративную систему учета новых идей, не только направленных на реализацию инновационной стратегии, но и оптимизирующих процессы основной деятельности предприятия.

Предлагается разработать автоматизированную корпоративную систему учета новых идей (рис. 5).

Персонал

Инновационное решение проблемы

Новая идея

Отдел кадров

Материальное стимулирование

Карьерный рост

Проектный комитет

Присвоение балла от 1 до 5

Общая оценка новой идеи

АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА

УЧЕТА НОВЫХ ИДЕЙ

Рисунок 5. Связь элементов внутренней среды компании
через автоматизированную систему учета новых идей

Каждый сотрудник ПАО «Ростелеком», желающий улучшить процессы работы своего участка или предприятия в целом, должен иметь возможность заявить о своих идеях и обсудить их с представителями заинтересованных структур своей предприятия.

Для того чтобы у сотрудников формировались идеи оптимизации не только своей деятельности, но и деятельности предприятия, необходимо довести до каждого сотрудника цели и задачи инновационного развития и четко изложить миссию инновационной стратегии.

В рамках автоматизированной системы учета новых идей нами предлагается внедрение в компании бальной системы оценки новых идей, а именно:

1 балл – новая идея направлена на повышение качества работы сотрудника;
2 балла - идея повышает производительность работы структурного подразделения;
3 балла – идея улучшает работу департамента, отвечающего за определенный участок деятельности предприятия;
4 балла – идея удовлетворяет целям стратегии предприятия, ее внедрение способствует решению стратегических;
5 баллов - идея открывает новые возможности развития деятельности предприятия, открывая новые рынки или новые направления развития.

В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное вознаграждение установленного размера или заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый карьерный рост. Предлагается, что за каждый балл специалист получает материальное вознаграждение (премию) в размере 20 % - за 1 балл; 25 % - за 2 балла; 30 % - за 3 балла; 45 % - за 4 балла; 50 % - за 5 баллов.

Оценку инновационных идей будут проводить сотрудники Проектного совета. Все это, в конечном итоге, позволит проводить качественную работу по осуществлению инновационных процессов не только на высшем уровне, но и на местах рядовых сотрудников ПАО «Ростелеком», обеспечивая максимальное использование интеллектуального потенциала предприятия.

В процессе исследования нами выявлена проблема превышения сроков и бюджетов по реализованным проектам. Для решения данной проблемы предлагается внедрение системы мотивации участников проекта. Главной целью системы мотивации участников проектной команды должно стать создание и развитие вовлеченного, настроенного на эффективную деятельность персонала, который будет способен эффективно реализовывать проектную деятельность в компании в рамках имеющихся у нее ресурсов. Для достижения этой цели система мотивации персонала должна включать в себя разно образные стимулы и строиться на подходах, отличных от тех, которые используются в традиционных моделях мотивации персонала. Кроме того, в силу различных целей участников проектной деятельности, должны различаться подходы к мотивации разных категорий сотрудников проекта. Если для участника команды проекта эффективность оценивается через снижение трудозатрат на выполнение работы при соблюдении качественных требований к результатам, то для руководителя проекта показателем эффективности служит снижение сроков и соблюдение бюджета, а качество определяется через достижение целей проекта.

Рассмотрим предлагаемый нами подход к денежному стимулированию участников проекта. Начнем с показателей оценки успешности реализации проекта, которые должны лежать в основе системы стимулирования участников проекта. В качестве таких показателей предлагается использовать:

1) выполнение утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ) проекта;

2) соблюдение сроков реализации проекта, отдельных этапов проектов;

3) внедрение инициатив, существенно повышающих эффект проекта.

По результатам реализации проекта оценка его успешности реализуется следующим образом, по выделенным нами критериям (табл. 6).

По итогам выполнения проекта предлагается рассчитать коэффициент его успешности:

Кусп = Ккпэ ∙ Ксрок ∙ Кин. (1)

где Ккпэ – коэффициент выполнения КПЭ;

Ксрок – коэффициент выполнения срока проекта;

Кин – коэффициент внедрения инициатив.

Таблица 6

Корректирующие коэффициенты к премиальному вознаграждению участников проекта

Показатель	Достижение плановых показателей	Корректирующий коэффициент
Выполнение КПЭ	Не достигнуты плановые показатели КПЭ	0,8-09
	Достигнуты плановые показатели КПЭ	1,0
	Превышены плановые показатели КПЭ	1,1-1,2
Соблюдение сроков	Проект реализован в установленные сроки	1,0
	Незначительный срыв сроков реализации проекта (до 1 недели)	0,9
	Значительный срыв сроков реализации проекта	0,7
Внедрение инициатив	Отсутствовали инициативы в ходе реализации проекта	1,0
	Внедрены инициативы, улучшающие показатели проекта	1,0-1,2
	Внедрены инициативы, существенно повышающие показатели проекта	1,2-1,3

В случае если коэффициент успешности проекта (Кусп) по проекту меньше 1, премирование проектной команды осуществляется с корректирующим коэффициентом 0,5. Право на премирование за участие в реализации проектов должны иметь сотрудники, которые включены в состав рабочих групп, участвующих в реализации проектов, и на отчетную дату премирования находились в их составе. Сумма премиального вознаграждения проектной команды разделяется на премиальное вознаграждение руководителю проекта и членам проектной команды.

Размер нормативной премии определяется в количестве среднемесячных доходов (оклад + премии + доплаты) участника проектной команды по основному месту работы в индивидуальном порядке. Размер нормативной премии не может быть установлен ниже среднемесячного дохода. Сумма вознаграждения руководителю проекта определяется куратором проекта в зависимости от важности и сложности проекта, но не может превышать 200% от среднеарифметического значения вознаграждения участников проектной команды. Размер итогового вознаграждения участника проектной команды рассчитывается как произведение нормативной премии на коэффициент успешности проекта и на корректирующий коэффициент.

Система премирования участников проекта должна быть понятна работникам, быть прозрачной и справедливой, то есть по завершении проекта каждый участник должен понимать, за что, почему он получил именно такую сумму вознаграждения, и почему она может отличаться от вознаграждения коллег.

Выводы

В целях повышения эффективности управления ПАО «Ростелеком» разработан ряд рекомендаций:

1) создание Проектных советов в филиалах компании. Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных подразделений ПАО «Ростелеком». Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений, направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию инновационных процессов;

2) в рамках автоматизированной системы учета новых идей предлагается внедрение на предприятии бальной системы их оценки. В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное вознаграждение установленного размера или заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый карьерный рост;

3) специфика деятельности требует особых подходов к мотивации их участников. Для оценки успешности реализации проекта, которые положены в основу системы стимулирования участников проекта, предложены следующие показатели: выполнение утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ) проекта; соблюдение сроков реализации проекта, отдельных этапов проектов; внедрение инициатив, существенно повышающих эффект проекта. По итогам выполнения проекта предлагается рассчитать коэффициент его успешности. В случае если коэффициент успешности проекта по проекту меньше 1, премирование проектной команды осуществляется с корректирующим коэффициентом 0,5. Право на премирование за участие в реализации проектов должны иметь сотрудники, которые включены в состав рабочих групп, участвующих в реализации проектов, и на отчетную дату премирования находились в их составе. Сумма премиального вознаграждения проектной команды разделяется на премиальное вознаграждение руководителю проекта и членам проектной команды. Сумма вознаграждения руководителю проекта определяется куратором проекта в зависимости от важности и сложности проекта, но не может превышать 200% от среднеарифметического значения вознаграждения участников проектной команды. Размер итогового вознаграждения участника проектной команды рассчитывается как произведение нормативной премии на коэффициент успешности проекта и на корректирующий коэффициент.

Заключение

Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль. Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия. Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей организации. Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях.

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления.

В целях повышения эффективности управления ПАО «Ростелеком» разработан ряд рекомендаций:

Список литературы

Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2017.
Вопиловский С.С. Функции менеджмента // учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2017.
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2017. № 2. С. 170-183.
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2017.
Коротков Э. М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2017.
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2017. № 4 (66). С. 86-104.
Петрова Т.П. Мотивация как функция менеджмента // В сборнике: Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917-921.
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2017.
Степаненко Е.И.Планирование как функция менеджмента // Экономические и гуманитарные науки. 2017. № 10. С. 112-115.
Степочкина Е.А., Зайцев Д.В. Реальный менеджмент и развитие функций контроллинга // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2017. № 43. С. 30-36.
Шапкин И. Н. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2014.

Овчинникова Н. В., Артемов О. Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2017. № 4 (66). С. 86. ↑
Дрогобыцкий И. Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2017. № 2. С. 170. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента // учебное пособие / С. С. Вопиловский; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов». Санкт-Петербург, 2017. – С. 90. ↑
Овчинникова Н. В., Артемов О. Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2017. № 4 (66). С. 86. ↑
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – С. 102. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента // учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов». Санкт-Петербург, 2017. ↑
Степаненко Е. И. Планирование как функция менеджмента // Экономические и гуманитарные науки. 2017. № 10. С. 112. ↑
Дрогобыцкий И. Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2017. № 2. С. 170. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента // учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов». Санкт-Петербург, 2017. ↑
Овчинникова Н. В., Артемов О. Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2017. № 4 (66). С. 86. ↑
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2017. – С. 11. ↑
Степаненко Е.И. Планирование как функция менеджмента // Экономические и гуманитарные науки. 2016. № 10. С. 112. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2016. – С. 34. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2016. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2016. – С. 34. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 2. С. 170-183. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2016. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 2. С. 170-183. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2016. – С. 34. ↑
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 2. С. 170-183. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2016. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов». Санкт-Петербург, 2016. – С. 34. ↑
Дрогобыцкий И. Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 2. С. 170. ↑
Овчинникова Н. В., Артемов О. Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2016. № 4 (66). С. 86. ↑
Дрогобыцкий И. Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 2. С. 170-183. ↑
Овчинникова Н. В., Артемов О. Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2016. № 4 (66). С. 86. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов». Санкт-Петербург, 2016. – С. 34. ↑
Официальный сайт ПАО «Ростелеком»: www.rostelecom.ru ↑