Основные функции менеджмента (Теоретические аспекты формирования кадровой политики предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обосновывается тем, что важность вопросов в сфере совершенствования управления персоналом постоянно возрастает, организации стали уделять данному вопросу всё большее внимания, что связано с усложнением труда в целом, а так же со снижением ручного труда. Постоянно повышается роль труда связанная с его творческой составляющей, расширяются сферы услуг и качество предоставляемых услуг.

Развитие системы управления персоналом каждого предприятия является его прерогативой и служит в целях повышения уровня рентабельности и достижения высоких рыночных позиций. В условиях возрастающей роли человеческого фактора в производственном процессе, одной из важнейших задач современных систем управления является развитие различных способностей работников с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности и прибыльности отечественных субъектов хозяйствования. В связи с этим, возникает необходимость в разработке новых подходов к принятию управленческих решений, а также новейших эффективных технологий, средств и методов профессионального развития персонала предприятия.

Управление персоналом организации, прежде всего, направлено на решение управленческих проблем различной сложности и важности. Отсюда становится понятным, насколько важно уметь принимать верные обоснованные управленческие решения.

Эффективное управление – это прежде всего профессиональное управление, осуществляемое специально подготовленными для этого людьми – менеджерами различного уровня.

Методы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом – официальным или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым). Особо сложным объектом управления является коллектив организации, т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, принципов, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Состав персонала организации имеет неоднородную структуру. Наиболее распространенным является деление персонала в зависимости от участия в управлении организацией и характеристик труда: на рабочих (производственный персонал) и служащих (управленческий персонал). Оптимальная структура персонала организации позволяет работникам наиболее эффективно реализовывать свой трудовой потенциал. Трудовым потенциалом работника является совокупность его физических и культурных качеств. Основными составляющими элементами трудового потенциала работника являются: психофизический фактор; социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный фактор. Реализация трудового потенциала сотрудников также во многом зависит от тех способов и методов воздействия на работников, которые применяет руководитель.

Цель курсовой работы – анализ основных функций в системе менеджмента.

Для достижения цели в работе сформулированы следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты проблемы формирования системы управления персоналом.
2. Определить взаимосвязь функций менеджмента.
3. Изучить системы управления персоналом на предприятии ПАО «Казанский вертолетный завод».
4. Разработать проект совершенствования системы управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования является система управления персоналом организации.

Предметом исследования являются методы управления, применяемые на ПАО «Казанский вертолетный завод».

Исследование проведено с использованием методов логического и экономического анализа, а также экспертных оценок.

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, основной части (две главы), заключения, списка использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты формирования кадровой политики предприятия

1.1. Основные понятия и определения системы управления персоналом

Система управления персоналом каждый день улучшается и развивается. На любом рубеже становления передового сообщества она обязана отвечать притязаниям, внося коррективы в ее отдельные составляющие. Основными составляющими системы управления персоналом считаются люди, которые так же выступают в одно и тоже время субъектами и объектами управления. Главной своеобразной специфической управления считается способность человеческих ресурсов быть субъектом и объектом управления одновременно [26].

Система управления персоналом – это набор процедур, методов и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом, который необходим для организации и воздействует на его поведение для достижения организационных целей [11, с. 74].

К существенным свойствам системы управления персоналом относятся:

1. общесистемные свойства (целостность, устойчивость, управляемость, открытость, динамичность);
2. структурные свойства (состав, взаимосвязь, организация, сложность, масштабность, централизованность);
3. функциональные (поведенческие) свойства результативность, ресурсоемкость, оперативность, активность, производительность, экономичность [9, с. 145].

Система управления кадрами, проходит в своем развитии определенные стадии:

1. Анализ ситуации – сюда входит анализ рабочей силы, определение потребностей в рабочей силе, исходя из планов развития производства;
2. Постановка цели – цели организации должны совпадать с кадровыми целями и должны включать в себя меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы;
3. Контроль – устранение отклонений, которые могут включают в себя наем и обучение персонала, а также сопоставление достигнутых результатов в поставленные сроки в соответствии с планом.

Главное значение системы управления предприятием – это возможность существенно повысить эффективность его работы за счет улучшения качества предоставляемых услуг. Система управления персоналом является важной составляющей развития и управления в организации, система управления персоналом определяет успех развития организации [24].

Непосредственно качество системы управления персоналом оценивается по показателям, которые характеризуют:

1. организационно-институциональную структуру (соответствие целям, структура и численность работников службы управления персоналом, уровень их квалификации, уровень регламентации и т.п.);
2. содержательную структуру – по основным функциям управления персоналом (обеспеченность персоналом, наличие и время существования вакансий, наличие программ обучения, период (сроки) адаптации и т.д.);
3. технологически процессуальную структуру (методы, технологии, процедуры, регламенты планирования, отбора, найма персонала) [4, с. 89].

С целью обеспечения качественного функционирования управленческой системы на предприятии менеджерам нужно учитывать два аспекта организационного поведения как проблемы управления; социально– психологический – сферы, методы и средства, с помощью которых начальник может повлиять на организационное поведение подчиненного; и организационно-технический – меры, которые необходимо принять в пределах организации, чтобы сориентировать организационное поведение сотрудников на достижение производственных целей [11, с. 79]. Вопросы управления человеческим поведением в организации относятся к сфере науки управления персоналом, основными элементами которой является человек, определяющий и регулирующий организационное поведение человека.

Человек как носитель производственного фактора труда отличается от других факторов производства, прежде всего тем, что она не является пассивным предметом, а имеет собственные мнению, цели, может проявлять инициативу, руководствоваться определенными потребностями [8, с. 74-79].

Сложность и многогранность управления персоналом предполагает многоаспектный подход к его рассмотрению. Аспектами управления персоналом являются:

1. технико-технологический;
2. организационно-экономический;
3. правовой;
4. социально-психологический;
5. педагогический.

Актуальным является вопрос совершенствования менеджмента персонала, как важного элемента управления предприятием, учреждением, организацией любой формы собственности [6, с. 45].

Обоснование мероприятий, направленных на повышение эффективности формирования и использования персонала и управления этими мерами, целесообразно начинать с анализа существующей ситуации и определение круга проблемных вопросов. Результаты исследования показывают, что на современном этапе в экономике РФ происходят существенные изменения в демографические и профессионально-квалификационные структуры населения, что вызвало существенное ухудшение качественного состояния человеческого потенциала промышленных предприятий [11, с. 94]. Вопрос количественного и качественного кадрового обеспечения промышленной отрасли обусловлены негативными тенденциями: сокращение общей численности населения и его общее старение и физиологическая деградация, уменьшение экономически активного населения, недостатки в управлении персоналом и другие факторы.

Главной тенденцией отечественного рынка труда является устойчивое снижение уровня безработицы и сокращения длительной безработицы, что 25 объясняется увеличением спроса на рабочую силу. Несмотря на некоторые признаки стабилизации, современное состояние рынка труда России характеризуется несоответствием между спросом и предложением рабочей силы, а также недостаточным введением в действие новых рабочих мест [14, с. 147], неадекватностью масштабов, структуры и форм обучения кадров требованиям современного рынка труда и т.д.

1.2. Взаимосвязь функций менеджмента

С развитием и углублением взаимосвязей и взаимозависимостей между странами, усилением интернационального нрава хозяйственной деятельности в значимой степени соединены и инновационные тенденции мирового менеджмента [25]. Вслед за переходом большинства постиндустриальных государств к открытой экономике, за быстрым возрастанием роли межнациональных компаний в мировой экономике, развитием международного предпринимательства развивалась и интернационализация управления. Это вызвало немало новых вопросов в управленческой теории и практике. Это только новые вопросы, которые поставила перед управленцами настоящая практика в конце XX века, в эру глобализации, решить которые можно только при условии формирования качественно новой системы управления, адекватной потребностям глобальной эффективности бизнеса, – системы международного менеджмента [12].

Исследование функций управления в качестве основных категорий технологии менеджмента предприятий вообще и акционерных обществ в частности отражены в трудах Р. Акоффа, И. Ансоффа, А. Аккера, М. Альберта, Ф. Хедоури, В. Базилевича, Д. Лужи, А. Вакульчика, С. Варналия, А. Гальчинского, В. Гейца, Р. Герасименко, В. Евтушевского, П. Ещенко, Ю. Касимова, Г. Козаченко, В. Кузьмина, Ю. Лупенко, А. Мазараки, И. Малого, М. Мескона, В. Мищенко, Б. Нила, Р. Пайка, Е. Панченко, Ю. Петруни, А. Рыбалкина, С. Румянцева, М. Рупняк, А. Сера, Ф. Хмиля, А. Шегды, А. Яковлева и др. Однако теоретико-методологические и практические аспекты функционального подхода к международному, глобальному менеджменту еще недостаточно исследованы и разработаны [26]. Нерешенность многих проблем в значительной степени связана со спецификой и разнообразием видов деятельности корпораций, которые непосредственно связаны с их выходами на внешние рынки, во внешнюю международную среду, что требует адаптации.

Практика управления настолько же стара, как и все человеческое общество. Именно из-за этого не представляется возможным точное определение времени появления первых элементов управления. Можно только строить разного рода предположения, основанные на более или менее достоверных мыслях и сведениях. Функции управления являются составными частями сложного и необходимого процесса – процесса по управлению. М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури было отмечено, что большая часть экспертов в сфере управления принимает такое его определение: управление является процессом планирования, организации, мотивации и контроля, который необходим при постановке и достижении целей организации [14]. Функции управления или менеджмента характеризуют то или другое направление активности взаимодействия между субъектом и объектом системы по управлению (по большей мере действия субъекта на объект).

Они стоят на одном из лидирующих мест в управленческой деятельности. В течение истории управление деятельностью развивалось от управления по интуиции к рациональному, логическому, научно обоснованному процессу управления. Специалистами по теории управления был выделен ряд различных функций, а также их различные классификационные критерии. Под функцией менеджмента традиционно понимают определенный вид управленческой деятельности, осуществляемой специальными приемами и способами, а также соответствующую организацию работ [8, с. 11].

Осознание важности управленческих функций произошло еще на заре мировой истории, когда 6000 лет назад древние египтяне признали необходимость планирования, организации и контроля. В 1800-х гг. до н.э. царь Хаммурапи ввел использование письменных документов, свидетелей для введения системы контроля [11, с. 81]. В 1491 до н.э. древними евреями была разработана концепция организации, а в 600-х гг. до н.э. вавилонский правитель Навуходоносор II ввел материальное стимулирование труда. Около 400 г. до н.э. персидский царь Кир провел исследование мотивации, создал планы и методы обработки данных. Проблемами организации, планирования, руководства и контроля занимались также древнекитайские ученые Мэн-цзы и Сунь-Цзы, которые разработали принцип специализации труда, ввели систему норм и стандартов [3, с. 23]. Однако научное изучение функций управления началось только в начале ХХ века, благодаря Ф. Тейлору, А. Файолю, П. Друкеру.

Ранний период развития теории управления характеризует, прежде всего, слабость системы по управлению предприятием, неопределенность функций управления. Что обуславливает тот факт, что в одном лице объединялись обладатель и управляющий, результатом чего стала малая численность управляющих и неимение квалификации в осуществлении управленческих задач [24].

По итогу, отделение владельца компании от процесса управления производством произошло после распада фабричной системы организации труда и происхождения значительного машинного производства, возник специализированный аппарат управления, в задачи которого входил контроль деятельности рядовых членов организации и проведения мероприятий, которые необходимы для увеличения эффективности их работы.

1.3. Основные подходы отечественных ученых к проблеме формирования системы управления персоналом

В системе менеджмента трактуется огромное количество подходов к обозначению понятия «управление персоналом организации». В связи с тем, что единого понятия управления персоналом выделить невозможно, так как оно все равно будет неполным, поэтому рассмотрим наиболее оптимальный вариант, подходящий для нашего исследования.

Так, например, А.Я. Кибанов [5, с. 87] рассматривает управление персоналом организации как целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. В данном случае управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой политики, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведения маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [13, с. 45].

Существует понимание, что персонал это один из ценных ресурсов, источник благ организации, капитал который необходимо увеличивать, инвестировать в него, чтобы организация получала прибавочную стоимость. Подход к персоналу как к ресурсу, означает:

1. Персонализация, индивидуальный подход к сотрудникам, который осуществляется в пределах совмещения интересов сотрудников и организации (если интересы расходятся, нужно приводить в действия, мотивирующие и стимулирующие рычаги воздействия на сотрудников, что связать их деятельность с интересами организации.
2. Когда организация осознает проблему в дефиците квалифицированного персонала, это приводит к конкурентной борьбе за знания, способности, навыки на рынке труда [24].
3. Переход к человеческим ресурсам, означает, что организация отошла от представлений, что персонал не требует от руководства трудовых, финансовых, временных и организационных затрат.

Для формирования человеческих ресурсов необходимо капиталовложения в их формирование, развитие и использование исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложения это привлечение более профессиональных сотрудников, их обучение, поддержание высокой трудоспособности, формирование условий для их профессионального и творческого развития, что подразумевает за собой необходимость более полного использования навыков, знаний и способностей сотрудников [7, с. 495-498].

Исходя из вышеизложенного, меняются и акценты в работе с персоналом, увеличиваются усилия по раскрытию и развитию «скрытых» возможностей сотрудника. Проблема в том, что сотрудники это консервативная составляющая организации и требует адаптации к новым целям и методам. Сегодня недостаточно владеть узкопрофессиональными знаниями и навыками, необходимо постоянно их расширять путем обучения.

В управлении персоналом применяются разные методы оценки эффективности, поэтому важной задачей для руководства является использование в зависимости от обстоятельств более приемлемый для организации подход [6, с. 59]. Рассмотрим общепризнанные подходы к оценке эффективности:

• 1. целевой;
  2. систематический;
  3. многопараметрический.

Целевой подход самый распространённый и широко применяемый метод оценки. Первый из специалистов в области управления и организационного поведения Честер Бернард утверждал, то, что мы понимаем под эффективностью, состоит в выполнении поставленных задач объединенными усилиями. Степень выполнения отражает степень их эффективности [23].

Альтернативой целевому подходу служит систематический подход.

Теория систем – это возможность описывать внутреннее и внешнее поведение организации. В первом случае анализ позволяет видеть, почему и ка сотрудники внутри организации выполняют свои индивидуальные и групповые задачи, во втором, возможно, соотнести деятельность организации с другими организациями.

Теория систем также описывает поведение сотрудников и их групп. "Входы" индивидуального поведения сотрудника являются его "причинами" [14, с. 157]. Пример: причиной может быть указание руководителя выполнить задание. Затем вводимый факт (причина) подвергается осмыслению сотрудником, который имеет определенные психологические и ментальные особенности, в зависимость от них можно получить характерный для данного сотрудника результат [21].

Таким образом, многопараметрический подход акцентирует особое внимание на относительной важности различных индивидуальных, групповых интересов в организации [24]. Сотрудники, их группы в данной организации предполагают, что организация будет управляться таким образом, что они будут получать выгоду, но такие ожидания могут оказаться совместимыми или несовместными с ожиданиями других сотрудников или групп. Данный подход учитывает, что существует такое количество оценок эффективности, сколько и людей, выносящих суждения.

В каждой организации руководитель контролируют ресурсы, представляющие ценность для организации. В любой момент ресурсы имеют большую либо меньшую важность, а организация будет эффективной именно в той степени, в которой удовлетворяет интересы группы, контролирующей более важный ресурс. Данные группы согласуют свои требования созданием коалиций, способные объединить возможности её членов.

2. Изучение формирования кадровой политики на примере ПАО «Казанский вертолетный завод»

2.1. Общая характеристика ПАО «Казанский вертолетный завод»

Вертолеты российского производства, изготовленные в Казани, суммарно налетали более 50 млн летных часов по всему миру. За всю историю существования завода выпущено более 12 тысяч вертолетов.

Публичное акционерное общество «Казанский вертолетный завод» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и другими законодательными актами Российской Федерации.

Публичное акционерное общество «Казанский вертолетный завод» учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан «О мерах по преобразованию государственных объединений, предприятий и организаций в акционерные общества» от 26 сентября 1992 года N УП-466 и на основании Плана приватизации, утвержденного постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом от 5 ноября 1993 года N 139 и зарегистрировано Министерством Финансов Республики Татарстан 19 ноября 1993 года,

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. производство военных и гражданских вертолетов, авиационной техники и прочих видов промышленной продукции;
2. передача в аренду помещений, оборудования и транспортных средств с водителем (или без него);
3. торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность,
4. производство товаров народного потребления и оказание платных услуг населению; услуги по передаче и защите авторских прав, лицензий и ноу-хау.

Основные виды продукции:

1. Вертолеты типа Ми-17, взлетный вес 13 тонн:

1. Транспортный вертолет Ми-17-1В (экспорт), Ми-8МТВ-1,
2. Транспортный вертолет Ми-17В-5 (экспорт), Ми-8МТВ-5,
3. Военно-транспортные вертолеты Ми-8МТВ-2, Ми-8МТВ-5-1, Ми-17-1 В (экспорт), Ми-17В-5 (экспорт),
4. Пассажирские вертолеты Ми-8МТВ-1, Ми-172 (экспорт),
5. ВИП вертолеты Ми-8МТВ-1 «Салон», Ми-172 VIP (экспорт),
6. Медицинский вертолет Ми-8МТВ-1ВА,
7. Модификации вертолетов Ми-17-1В (экспорт), Ми-8МТВ-1, Ми-17В-5 (экспорт), Ми-8МТВ-5 для выполнения спасательных, противопожарных, медико-эвакуационных функций.

В денежном выражении объем продаж российских вертолетов составит 28,7 млрд. долл. США. Это составляет 14,8% от всего мирового рынка вертолетов и 15% от мирового рынка вертолетов с ГТД.

Также в качестве основных для АО «Вертолеты России» можно выделить вертолеты с 2 ГТД (15,6% поставок по количеству, 11,5% по денежной выручке) и ударные вертолеты (10,7% – по количеству, 22% – по денежной выручке).

Проведем экономико-статистический анализ финансового состояния ПАО «КВЗ». Рассмотрим показатели выручки от реализации продукции, работ и оказания услуг ПАО «КВЗ» за три года (таблица 1).

Таблица 1

Выручка от реализации продукции, работ и оказания услуг ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	За 2014 год	За 2015 год	За 2016 год
Выручка от реализации продукции, работ и оказания услуг	59 652 174	53 750 323	49 094 537
вертолеты	54 138 028	48 773 048	41 925 299
лопасти	1 172 154	1 056 622	1 017 733
авиатехимущество	3 975 177	3 581 180	5 970 504
прочие работы и услуги	366 815	339 473	181 001

На основании табл. 1 мы видим, что в отчетном 2016 году в целом показатели выручки от реализации продукции значительно снизились по сравнению с предыдущими годами. Этот в частности связано с неблагоприятной экономической обстановкой в стране из-за европейских санкций.

Проведем оценку финансового состояния предприятия ПАО «КВЗ» за 2014, 2015, 2016 гг. (табл. 2).

Таблица 2

Оценка финансового состояния предприятия ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

№ п/п	Наименование			2016 год	2015 год	2014 год	Темп роста, %
							2016/2015	2015/2014
Финансовые результаты (тыс. руб.)
1	Выручка от реализации продукции, работ и оказания услуг			49 094 537	53 750 323	47 837 787	-8,66%	12,36%
2	Прибыль от продаж			18 333 261	18 682 998	16 127 145	-1,87%	15,85%
3	Чистая прибыль			12 386 124	12 744 062	13 042 115	-2,81%	-2,29%
Рентабельность деятельности (%)
4	Рентабельность продаж по чистой прибыли			25,23	23,71	22,11	6,41%	7,24%
5	Рентабельность продаж			37,34	34,76	33,94	7,42%	2,42%
6	Рентабельность собственного капитала			42,35	58,55	53,11	-27,67%	10,24%
Финансовая устойчивость и платежеспособность
7	Коэффициент финансовой независимости			0,38	0,4	0,37	-5,00%	8,11%
8	Коэффициент финансовой устойчивости			0,63	0,67	0,61	-5,97%	9,84%
9	Коэффициент финансирования (платежеспособности)			0,61	0,68	0,72	-10,29%	-5,56%
10	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами			0,22	0,27	0,29	-18,52%	-6,90%
11	Коэффициент текущей ликвидности			1,8	1,68	1,50	7,14%	12,00%
Деловая активность
12	Оборачиваемость активов			0,66	0,88	0,78	-25,00%	12,82%
Имущество предприятия (тыс. руб.)
13		Валюта баланса	82 928 784		66 939 909	59 145 222	23,89%	13,18%
14		Внеоборотные активы	17 170 156		11 926 070	10 145 395	43,97%	17,55%
15		Оборотные активы	65 758 628		55 013 839	48 965 422	19,53%	12,35%

За 2016 год по сравнению с 2015 годом произошло уменьшение выручки от реализации продукции, работ и оказания услуг на 4 655 786 тыс. руб. или 9 %, что связано со снижением объема реализуемой продукции. При этом прибыль от продаж и чистая прибыль снизилась всего на 1,9 % и 2,8 % соответственно. В связи с этим рентабельность продаж выросла на 2,6 % и составила 37,34 %.

Стоимость оборотных активов, которые характеризуют интенсивность текущей производственной деятельности, увеличилась на 19,5 %.

Рис. 1. Имущество предприятия ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

Анализ вышеперечисленных показателей свидетельствует об успешном завершении отчетного периода, повышении производственного потенциала Предприятия и сохранении достигнутых показателей финансовой устойчивости и платежеспособности.

2.2. Анализ кадровой политики ПАО «Казанский вертолетный завод»

В ПАО «Казанский вертолетный завод» работает 6698 человека, из них большая часть – рабочие (4068 человек). Предприятие имеет удовлетворительную, но нестабильную структуру персонала. Трудовой потенциал персонала ПАО «КВЗ» очень высок. Организационная структура представлена в приложении.

Тип организационной структуры – линейная, что позволяет максимально быстро принимать решения и делегировать полномочия.

Анализ основных показателей, характеризующих динамику персонала (в таблице 4). Динамику персонала мы рассматриваем всем показателям. Это нам позволяет проанализировать абсолютно всех работников.

Таблица 3

Динамика персонала ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Динамика численности
				количество		%
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Руководство	75	74	74	-1	0	98,67	100,00
Специалисты	2520	2542	2556	22	14	100,87	100,55
Рабочие	4173	4154	4068	-19	-86	99,54	97,93
Итого	6768	6770	6698	2	-72	100,03	98,94

Как видно из представленных выше данных, в 2016 году на предприятии ПАО «КВЗ» среднесписочная численность персонала уменьшилась по сравнению с прошлогодним уровнем – на 72 человек. Это произошло в основном за счет количества рабочих.

Какой общий стаж работы имеют сотрудники в ПАО «КВЗ» рассмотрим в таблице 4.

Таблица 4

Анализ персонала ПАО «КВЗ»

Категории персонала	Численность персонала	Стаж работы
		До 1 года	2-5 лет	6-10 лет	10-12 лет
Руководство	74	3	8	24	39
Специалисты	2556	24	548	849	1135
Рабочие	4068	360	482	319	2907
Итого	6698	387	1038	1192	4081
Процентное соотношение		5,78	15,50	17,80	60,93

Изучаемое предприятие имеет удовлетворительную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство рабочих имеют небольшой стаж работы и не обладают должным уровнем квалификации.

Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование (табл. 5), что положительно отражается в ПАО «КВЗ», также, при этом доля работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на 14% (с 3519 человек в 2014 году до 4019 в 2016 году).

Таблица 5

Анализ уровня образования персонала ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

Уровень образования	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Высшее	3519	3520	4019
Незаконченное высшее	1083	1083	1072
Среднее специальное	1286	1286	737
Среднее	677	677	670
Основное общее	203	203	201

В структуре персонала организации по полу за 2014-2016 гг. большую часть составляет мужской пол (табл. 6).

Таблица 6

Анализ гендерного состава персонала ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

Пол	2014 г.	2015 г.	2016 г.
мужской	5688	5514	5480
женский	1080	1256	1218

Графически эти данные представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Распределение по полу

Возрастной состав. Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет, то есть, персонал можно назвать молодым.

Цель развития персонала в ПАО «КВЗ» – формирование кадрового резерва. Основные задачи: обучение новым видам деятельности, приобретение определенных способностей; формирование деловых и моральных качеств; приобретение опыта.

Исходные данные для анализа движения персонала ПАО «КВЗ» за 2014 – 2016 гг. обобщены в таблицу 7.

Таблица 7

Данные для анализа движения персонала компании ПАО «КВЗ» за 2014-2016 гг.

Категории персонала	2014 г.			2015 г.			2016 г.
	Приня-то	Выбы-ло	Средне-списочная численность	Приня-то	Выбы-ло	Средне-списочная численность	Приня-то	Выбы-ло	Средне-списочная численность
Руководство	1	0	75	0	1	74	0	0	74
Специалисты	16	11	2520	25	3	2542	28	14	2556
Рабочие	95	48	4173	116	135	4154	11	97	4068

Как показывает анализ наиболее нестабильной является такая категория персонала, как рабочие. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала и условиями производства.

Для оценки рационализации трудовых процессов был проведен анализ показателей производительности труда и трудоемкости в таблице 8.

Таблица 8

Баланс рабочего времени сотрудников ПАО «КВЗ» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015 г.		2016 г.			Абсолютное изменение
	на одного рабочего	на весь персонал	на одного рабочего		на весь персонал	на одного рабочего	на весь персонал
Календарное время, дней	365		366			0	0
Выходные и праздничные дни	118		118			0	0
Рабочие дни	247			248		0	0
Номинальный фонд рабочего времени, час	1976	13377520		1979	13255342	3	-122178
Неявки на работу по причинам на одного человека, дн.:	61,6	417032		63	421974	1,4	4942
Явочный фонд рабочего времени	185,4	1255158		184	1232432	-1,4	-22726
Номинальная продолжительность рабочей смены, ч	8	8		8	8	0	0
Бюджет рабочего времени, ч	1483,2	10041264		1472	9859456	-11,2	-181808
Средняя продолжительность рабочего дня	7,8	7,8		7,8	7,8	0	0
Полезный фонд рабочего времени, ч	1446,12	9790232,4		1435,2	9612969,6	-10,92	-177263

Фонд рабочего времени может быть представлен следующими показателями:

1. номинальный фонд рабочего времени – это календарное количество дней минус праздничные и выходные дни;
2. явочный фонд рабочего времени – это календарный фонд рабочего времени минус неявки на работу (целодневные потери рабочего времени);
3. бюджет рабочего времени – это явочный фонд рабочего времени, учитывающий плановую продолжительность рабочего дня;
4. полезный фонд рабочего времени – это бюджет рабочего времени, учитывающий внутрисменные потери рабочего времени.

Для оценки уровня интенсивности использования труда рассчитаем показатель производительности труда (отношение произведенной продукции к среднесписочной численности персонала). Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала), таблица 9.

Таблица 9

Эффективность использования труда в ПАО «КВЗ» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Изменения
			+/-	Темп роста, %
Прибыль от реализации, тыс. руб.	18 682 998	18 333 261	-349737	98,13
Среднесписочная численность персонала, чел.	6770	6698	-72	98,94
Выручка, тыс. руб.	53 750 323	49 094 537	-4655786	91,34
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	2759,67	2737,12	-22,55	99,18
Производительность труда, тыс. руб./чел.	7939,49	7329,73	-609,76	92,32

По данным таблицы 9, можно сделать следующие выводы, что прибыль от реализации на одного работника уменьшилась в период 2015-2016 гг. на 22,55 тыс. руб., что свидетельствует о невысокой эффективности использования персонала предприятия.

Представим динамику производительности труда на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика производительности труда и прибыли на одного работника

По показателю производительности труда можно сказать, что выработка на одного работника в 2016 г. составила 7329,73 тыс. руб., это на 609,76 тыс. руб. меньше, чем в 2015 г.

Организация рабочих мест полностью зависит от специфики работы работников организации.

Производственная площадь ПАО «КВЗ» включает в себя три здания промышленного назначения, все они включались в производственный процесс постепенно, в соответствии с наращиванием производства, поэтому выделено два участка сборки и сварки металлоконструкций, а также наблюдается диспропорция в распределении мощностей (рис. 4).

Рис. 4. Схема перемещения материалов и металлоконструкций

Металлоконструкции перемещаются в соответствии со стрелками на рисунке (синие – вход, а красные – выход). Таким образом, нарушается принцип прямоточности, однако из-за ограниченности площадей модернизировать процесс производства очень сложно. В результате довольно объемные металлоконструкции перемещаются дважды в каждом цехе, а рабочие места смешиваются вопреки принципу специализации.

Данный процесс необходимо реорганизовать для того, чтобы:

1. повысить эффективность рабочих мест;
2. обеспечить принцип прямоточности;
3. сэкономить временные затраты, что укоротит производственный цикл;
4. сократить простои работников, что приведет к непрерывности производства;
5. приведет к повышению производительности труда, так как выработка работников увеличится.

На предприятии также существует проблема увеличения среднегодового количества запасов. Предприятие оборудовано двумя складами: товарно-материальных ценностей и заготовок для металлоконструкций, которые находятся в разных помещениях. Учет затруднен, так как материалы постоянно выдаются на 2-3 пункта, а списание себестоимости происходит по методу средневзвешенной

2.3. Проект совершенствования системы кадровой политики ПАО «Казанский вертолетный завод»

Для соблюдения принципа прямоточности рекомендуется перераспределить производственные мощности.

Затраты на данное мероприятие составят не более 600 000 руб. – примерная стоимость 3 дней работы всех работников предприятия (по данным бухгалтерской службы), однако рационализация процессов позволит сократить производственный цикл за счет сокращения времени перерывов из-за межоперационного прослеживания.

Величина запасов должна постоянно корректироваться, склады пополняются периодически.

Применим систему «канбан», которая подразумевает, что для передачи запроса на работу или материалы используется специальная карточка – канбан.

Система является вытягивающей, то есть поток работы определяется спросом на последующем этапе. Канбан дает разрешение на выпуск и перемещение продукции до места дальнейшей обработки. Краткосрочные простои выгоднее непомерного наращивания незавершенного производства.

Если среднее время ожидания пополнения деталей равна 0,15 дня, а возможная неэффективность системы 0,1, то плановая норма болтов (750/21 = 35 шт. в день). Подается партиями по 5 штук.

Число карточек канбан в нашем примере = (35*0,15*(1+0,1))/5 = 2 карточки.

На самом деле в примере рассматривается только один вид болтов и шайб, в металлоконструкциях их достаточно много, как и прочих типовых деталей. Вытягивающие системы позволяют работать точно в срок, делать производство более эффективным и минимизировать запасы.

Для планирования потребности в материалах также необходимо применять специальные модели, например – MRP.

В апреле предприятие получило заказ на производство металлоконструкции.

Время выполнения заказов на комплектующие из стекла составляет – 7 дней, а из дерева – 11 дней. Рассчитаем, когда необходимо отправлять заказы на поставку комплектующих (табл. 10).

Таблица 10

Время выполнения заказов на комплектующие

Сроки	1-5 дней	6-10 дней	11-15 дней	16-20 дней	21-25 дней
Уровень 0 – Металлоконструкция
Валовая потребность					1
Запас	0	0	0	0	0
Чистая потребность					1
Окончание производства					1
Начало производства				1
Уровень 1 – Изделия из металла
Валовая потребность	35	35	35	35	0
Запас	0	0	0	0	0
Чистая потребность	35	35	35	35	0
Окончание производства				140
Начало производства	35	35	35	35
Уровень 2 – Изделия из дерева
Валовая потребность				25
Запас	0	0	0	0
Чистая потребность				25
Выполнение заказа				25
Подача заказа		25
Уровень 3 – Изделия из стекла
Валовая потребность				50
Запас	10	10	10	10
Чистая потребность				40
Выполнение заказа				40
Подача заказа			40

Таким образом:

1. заказ на изделия из дерева отправляется 8-10 апреля,
2. заказ на изделия из стекла – 13-14 апреля,
3. изделия из металла производятся в период с 1 по 20 апреля.

Для уменьшения выбытия персонала необходимо обратить внимание руководства на следующие рекомендации:

1. Многочисленные исследования американских и японских социологов показали, что коллегиальное и директивное руководство имеют примерно равные показатели продуктивности.

Важное качество руководителя – владение разными стилями и умение их применять в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих личных.

Руководителям в своей деятельности следует учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь.

Это позволит сократить уровень текучки персонала и стабилизировать кадровый состав предприятия.

2. Руководству предприятия можно рекомендовать взаимодействие с коммерческим банком для реализации зарплатных проектов.

Перечислим выгоды для сотрудников организации:

1. возможность выпуска дополнительных карт для родственников и доверенных лиц;
2. льготные ставки по потребительским кредитам, кредитным картам, автокредиту и ипотеке;
3. возможность участия в специальных программах скидок компаний – партнеров Банка.

Внедрение зарплатного проекта обойдется в среднем в 750*72 = 54 000 руб. в год.

Это позволит сократить психологическое напряжение рабочих и обеспечит рост производительности труда.

3. Обеспечение нормальных санитарно-гигиенических условий:

Так как производственное помещение имеет уборную, облицованную кафелем, необходимо обеспечить непроизводственное помещение горячей водой и средствами гигиены. Далее описаны расходы.

Проведем анализ возможной прибыли в зависимости от метода списания материалов. Наиболее часто используемым материалом является болт для металлоконструкций. Его цена колеблется от 96 до 101 руб. за единицу. В течение месяца таких единиц требуется не менее 700 штук.

Запас на начало периода обычно составляет 750 штук.

Закупки в апреле месяце составили: 500 * 98,3 = 49 150 руб. Однако не будем, для упрощения, учитывать эту сумму.

Закупки в марте месяце данного товара составили: 200*96,5 + 150*98,9 +200 * 100, 3 = 19 300 + 14 835 + 20060 = 54 195 руб.

Оценим возможную прибыль двумя методами:

1. ФИФО – первая партия товара, первой поступившая в запасы, первой и реализуется.

Стоимость запасов – 103 345.

2. Метод средневзвешенной – по средней стоимости.

Средняя стоимость запасов на начало периода = (49150 + 54195) / 1050 =98,4. Стоимость запасов 103 320.

Таблица 11

Оценка влияния на прибыль методов учета запасов

Показатели	ФИФО	Метод средневзвешенной
Объем продаж (примерная рентабельность продаж проекта), тыс. руб.	89 190	89 190
Запас на начало марта, тыс. руб.	49 150	49 150
Закупки, тыс. руб.	54 195	54 195
В течение первой декады реализовано	250 * 98,3 = 24 575	98,4 * 750 = 73 800
В течение второй декады реализовано	150 * 98,3 = 14 745
В течение третьей декады реализовано	100*98,3 = 9 830 200*96,5= 19 300 50 * 98,9 = 4 945
Запас на конец марта	29 950	29 520
Себестоимость	73 395	73 825
Валовая прибыль	15 795	15 365

Таким образом, метод ФИФО в современных рыночных условиях и инфляционных процессах дает возможность увеличить прибыль и снизить себестоимость продукции.

Опишем расходы:

Водонагреватель THERMEX CHAMPION ER 80V бойлер 1500Вт нагр 170 мин 80л ВЕРТИКАЛЬНЫЙ – 6500 руб.

Установка водонагревателя – 2000 руб.

Мыло жидкое – 170 руб. 1 флакон. В месяц примерно 3 упаковки мыла, что за год составит – 6 120 руб.

Прочие расходные материалы – около 3000 руб. в год.

Закрепление рабочих по производственным участкам требует пересмотра организационной структуры и обойдется организации в 0 руб.

Повышение квалификации рабочих предприятия. Обучение руководителей и специалистов, ответственных за сварочные работы, составляет 6000 руб. за человека. Итого 18 000 руб. за трех обучившихся в год.

Рассчитаем примерный экономический эффект от внедренных мероприятий (таблицы 12, 13).

Таблица 12

Расходы и доходы по внедряемым мероприятиям

Мероприятие	Расходы, руб.	Доходы, руб.
Совершенствование организации работы в цехах	600 000
Внедрение модели MRP	0
Изменение метода списания материалов	0	430 руб. за месяц 5 160 руб. в год
Изменение стиля руководства	0
Внедрение зарплатного проекта	54 000
Обеспечение санитарно– гигиенических условий	6500 2000 6120 5000 Итого 19620 руб.
Закрепление рабочих по производственным участкам	0
Повышение квалификации руководителей и специалистов	18 000
Итого	691 620	5 160

Учтем, что доходы от снижения кадровой текучки рассчитать довольно сложно, однако предположим, что производительность труда повысится на 10%, а себестоимость уменьшится на указанные в таблице 12 доходы.

Таблица 13

Планируемые показатели, тыс. руб.

Показатели	2016 факт	2017 план
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1 365,90	1365,9+10%= 1 502,5
Выручка	98 345	1502,5*72 = 108 179
Себестоимость продаж	95 702	95 696,8
Валовая прибыль (убыток)	2 643	12 482,2
Коммерческие расходы	1120	1120
Управленческие расходы	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	1523	11 362,2

Таким образом, при внедрении всех указанных мероприятий, вырастет производительность труда в среднем на 10%, что приведет к увеличению, соответственно, выручки и прибыли. Одновременно на увеличение прибыли влияет изменение метода учета затрат.

Прибыль от продаж составит примерно на 9389,2 тыс. руб. больше, чем в 2016 году, что покроет затраты по мероприятиям в размере 691,6 тыс. руб.

Таблица 14

Расчет экономического эффекта

Расходы	Прибыль	Экономический эффект
691,6	11362,2– 1 523 = 9 839,2	9 147,6

Экономический эффект составит 9 147,6 тыс. руб.

Таким образом, перечень мероприятий можно считать достаточным и вполне реализуемым в условиях производства. За 2016 год по сравнению с 2015 годом произошло уменьшение выручки от реализации продукции, работ и оказания услуг на 4 655 786 тыс. руб. или 9 %, что связано со снижением объема реализуемой продукции. При этом прибыль от продаж и чистая прибыль снизилась всего на 1,9 % и 2,8 % соответственно. В связи с этим рентабельность продаж выросла на 2,6 % и составила 37,34 %.

В ПАО «Казанский вертолетный завод» работает 6698 человека, из них большая часть – рабочие (4068 человек). Предприятие имеет удовлетворительную, но нестабильную структуру персонала. Трудовой потенциал персонала ПАО «КВЗ» очень высок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом – совокупность направлений политики, институтов и процедур, позволяющих на практике применить принципы психологии труда. Они обладают определенным набором инструментов воздействия на процесс трудовой и производственной деятельности. Именно от результатов их работы будет зависеть степень удовлетворенности работников своим трудом, условиями труда, а главное, соответствия количества и качества выполненных работ в совокупности материальных и нематериальных вознаграждений, которые они будут получать взамен.

Человек как носитель производственного фактора труда отличается от других факторов производства, прежде всего тем, что она не является пассивным предметом, а имеет собственные мнению, цели, может проявлять инициативу, руководствоваться определенными потребностями.

К существенным свойствам системы управления персоналом относятся:

1. общесистемные свойства (целостность, устойчивость, управляемость, открытость, динамичность);
2. структурные свойства (состав, взаимосвязь, организация, сложность, масштабность, централизованность);
3. функциональные (поведенческие) свойства результативность, ресурсоемкость, оперативность, активность, производительность, экономичность.

Административно – организационные методы управления:

1. Взаимоотношение между сотрудниками организации регулируется посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
2. Администрация использует методы властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Работники предприятия получают премию (в форме материального стимулирования труда), для отдельных категорий персонала используется сдельно-премиальная форма оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Использование стандартов обслуживания с целью формирования у сотрудников чувства принадлежности к организации.
2. В целях стимулирования труда работникам предоставляются социальные гарантии и как вид поощрения организация праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Руководство ПАО «Казанский вертолетный завод» использует оплату труда как основное средство мотивации работников.

В целях совершенствования структуры управления необходимо изыскать такие ресурсы которые помогут ПАО «Казанский вертолетный завод» наиболее полно заинтересовать персонал в повышении результативности функционирования предприятия.

На основе проведенного исследования ПАО «Казанский вертолетный завод» можно сделать следующие выводы:

1. Исследуемое предприятие имеет положительную динамику развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателей прибыльности и рентабельности;
2. Анализ численности и динамики кадрового состава показал, что в целом кадровая структура организации достаточно стабильна хотя и имеет немало недостатков;
3. Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста;
4. Демотивирующими факторами являются, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством, в то же время несмотря на то, что руководство предприятия воздействует на сотрудников с помощью экономических методов управления (рост заработной платы), большинство сотрудников все же недовольно оплатой труда.

Для решения проблем в сфере управления и создания мотивационного механизма ПАО «Казанский вертолетный завод» необходимо сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах плана по мотивации, но и учитывать основные проблемы в сфере управления выявленные в результате анализа, тем самым предприятие не только преуспеет на предпринимательской сфере, но и создаст имидж достаточно стабильной и устойчивой строительной компании.

Для уменьшения выбытия персонала необходимо обратить внимание руководства на следующие рекомендации: демократизировать стиль руководства; взаимодействовать с коммерческим банком для реализации зарплатных проектов; обеспечить санитарно-гигиенические условия в непроизводственных помещениях; закрепить рабочих по производственным участкам; повысить квалификации рабочих предприятия.

Таким образом, при внедрении всех указанных мероприятий, вырастет производительность труда в среднем на 10%, что приведет к увеличению, соответственно, выручки и прибыли. Одновременно на увеличение прибыли влияет изменение метода учета затрат. Экономический эффект составит 9 147,6 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.07.2016).
2. Ахмедова М.Р., Комарова Е. Система мотивации персонала на предприятиях оптово-розничной сети как рычаг управления // Иннов: электронный научный журнал, 2016. №3 (28).
3. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
4. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2013. - 1330 c.
5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
6. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2014. - 320 c.
7. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 312 c.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 360 с.
9. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
10. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
11. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.
12. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
13. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
14. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
15. Сагиндыкова А. С., Тугамбекова М. А. Актуальность дистанционного образования // Молодой ученый. – 2015. – №20. – С. 495-498.
16. Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом: тенденции и перспективы // Государство и муниципальное управление. – 2014. – № 2. – С. 74-79.
17. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
18. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом»/ Бакирова Г.Х. – Электрон. текстовые данные. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 597 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52554.html. – ЭБС «IPRbooks».
19. Булин Д. Как бесплатно поучиться в МГУ, Гарварде и где угодно//ВВС. Русская служба Наука. [Электронный ресурс].URL: http://www.bbc.co.uk/russian/science/2014/01/140122_russia_online_education.shtml (дата обращения 22.03.2017).
20. Дистанционное обучение. Дистанционное образование // Мое образование. [Электронный ресурс]. URL: http://www.moeobrazovanie.ru/ distantsionnoe_obuchenie.html (дата обращения 22.05.2017).
21. Корпоративная организация и корпоративная культура [Электронный ресурс] URL:http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/ theory_22.html (дата обращения 22.05.2017).
22. Кузнецова И.В. Документационное обеспечение управления персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Кузнецова И.В., Хачатрян Г.А. – Электрон. текстовые данные. – М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2014. – 220 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/15713.html. – ЭБС «IPRbooks».
23. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / Решетникова К.В. – Электрон. текстовые данные. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/20965.html. – ЭБС «IPRbooks».
24. Роль и значение управления персоналом как науки [Электронный ресурс] Режим доступа: http://studopedia.net(дата обращения 22.05.2017).
25. Смайлз Р. Современный супермаркет. [Электронный ресурс] – Режим доступа http://mvf.klerk.ru/ (дата обращения 22.05.2017).
26. Сумленный С. Останется десять университетов // ЭКСПЕРТ ONLINE [Электронный ресурс]. URL: http://expert.ru/expert/2013/48/ostanetsya-desyat-universitetov/ (дата обращения 22.05.2017).

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура ПАО «КВЗ»