Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие и факторы внутренней среды организации)

Содержание:

Введение

В современном менеджменте большинство организаций представляют собой открытую систему, то есть происходит непрерывное взаимодействие между организацией, внутренней и внешней средой. С целью эффективного функционирования организации необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внутренней и внешней среды на ее деятельность.

Анализ факторов внутренней и внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

– политические и правовые;

– экономические;

– социальные и культурные;

– технологические.

Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации не толь- ко потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому фирма должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Целью написания курсовой работы является проведение анализа внешней и внутренней среды функционирования компании «ОАО Троицкое «Концкорма»».

Задачи написания курсовой работы следующие:

1. Рассмотреть понятие и факторы внешней среды организации.

2. Изучить теоретические основы внутренней среды и ее элементы.

3. Рассмотреть методы анализа внешней и внутренней среды организации.

4. На примере компании «ОАО Троицкое «Концкорма»» рассмотреть анализ внешней и внутренней среды.

Предметом исследования – внешняя и внутренняя среда. Объектом исследования является компания «ОАО Троицкое «Концкорма»».

Теоретические основы внешней и внутренней среды были изучены такими авторами как: Ансофф И., Бандурин А.В., Люкшинов А.Н., Мескон М., Стрикленд А. и Томпсон А. Методы анализа внешней и внутренней среды изучили Абрютина М.С., Гвозденко А.Н., Грачев А.В., Лайм Фаэй, Шеремет А.Д. и д.р.

Цель и задачи написания работы определили ее структуру, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования внешней и внутренней среды организации

1.1. Понятие и факторы внутренней среды организации

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям (срезам):

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг; организационная культура. ^[1]

Результатом анализа должны стать ответы на следующие вопросы^[2]:

• Какие критические факторы определяют успех организации? Имеет ли организация возможность воспользоваться ими?

• Какие характеристики организации способствуют или препятствуют выполнению ее задач и претворению стратегии?

• Достигла ли организации пределов в производительности и эффективности?

В основе анализа внутренних проблем организации лежат следующие принципы^[3]:

• системность - организация рассматривается в виде сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений),

• комплексность – анализу подвергаются все составляющие частей предприятия,

• сопоставимость – показатели организации рассматриваются в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм,

• уникальность – учитывается специфика деятельности и целей организации.

Внешняя среда организации и ее анализ

Поэтому, внешний анализ, кроме оценки рыночной конъюнктуры, дол-жен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления (P – политика, E – экономика, S – социум, T – технология). ^[4]

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз, факторы которого оцениваются как «влияние на организацию – вероятность реализации».

Исследование деятельности организации в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли.

Цель такого анализа – оценка ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики;

2. Формы и интенсивность конкуренции;

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде;

4. Сильные и слабые конкуренты;

5. Возможные действия конкурентов;

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли.

В процессе анализа положение организации исследуется по пяти пара- метрам:

– эффективность действующей стратегии;

– сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

– конкурентоспособность по ценам и затратам;

– устойчивость конкурентной позиции организации по сравнению с основными соперниками;

– стратегические проблемы организации.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

– SWOT-анализ;

– анализ цепочки ценностей;

– стратегический анализ затрат;

– комплексная оценка конкурентоспособности организации.

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

– сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

– слабости (weaknesses) — недостатки организации;

– возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее целей и задач.^[5]

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации.

Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (таблица 1).

Таблица 1

Матрица СВОТ

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ

– сильные стороны – то, в чем оно преуспела организация или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

– слабые стороны – это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями.

Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

– рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие.

Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей и т. п.;

– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации недостатки и устранить угрозы. Для успешного применения методологии SWOT-анализа сильных и слабых сторон организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал актуальным и востребованным. Таким образом, грамотный и своевременный стратегический анализ позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.^[6]

Проведение стратегического анализа по описанной методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей.

Глава 2 Анализ внутренней и внешней среды компании «ОАО Троицкое «Концкорма»

2.1 Общая характеристика компании «ОАО Троицкое «Концкорма»

Название предприятия: «Концкорма» Троицкое Открытое Акционерное Общество. Сокращенное наименование: Троицкое ОАО «Концкорма».

Открытое Акционерное Общество (ОАО) акционерное общество, акционеры которого пользуются правом отчуждать свои акции без согласия других акционеров, в отличие от закрытого, акционеры которого таким правом не пользуются.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение организации, придающее предприятию смысл его существования.

Миссия предприятия Троицкое ОАО «Концкорма»: руководство организацией и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленное на достижение наибольших результатов в получении прибыли при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также ориентация на потребителей, выпуск качественной продукции в установленные сроки.

Троицкое предприятие «Концкорма» является юридическим лицом - открытым акционерным обществом (ОАО).

Генеральный директор ОАО «Концкорма» является собственником группы компаний «Губкинагрохолдинг». ЗАО Управляющий Компании (УК) «Губкинагрохолдинг» является единоличным исполнительным органом.

Исполнительный директор осуществляет руководство ОАО Троицкое «Концкорма» на основании доверенности. Коммерческий директор руководит работой по закупке сырья и реализации готовой продукции. Управляющая компания вместе с генеральным директором решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход. Производятся отчисления в резервный и специальные фонды. Управляющая компания, исходя из финансового состояния общества, конкурентоспособности его продукции и перспектив развития принимает решение о конкретном соотношении размеров чистой прибыли, распределяемой по указанным направлениям.

Троицкое ОАО «Концкорма» - предприятие с давней и богатой историей. Завод, созданный в 1973 году, сегодня развивается стабильно и динамично. Предприятие выпускает более пятидесяти видов комбикормов для крупного рогатого скота, свиней, птицы, любые виды комбикормов по желанию потребителя.

Завод состоит из технологических линий приема и складирования сырья, производства комбикормов. Для оперативного контроля всего поступающего на завод сырья и вырабатываемой продукции создана производственно-технологическая лаборатория, которая оснащена современными методиками и приборами, позволяющими исключить выработку нестандартной продукции.

На сегодняшний день Троицкое ОАО «Концкорма» входит в состав группы компаний «Губкинагрохолдинг» и занимает одно из ключевых мест в компании, ведущей политику представления своей продукции «от поля до прилавка». Развитие животноводства в холдинге и области в целом, требует качественно новой, более технологичной и продуктивной кормовой базы, именно эту задачу и решает предприятие. Наличие в группе компаний сельскохозяйственного блока позволяет Троицкому ОАО «Концкорма» стабильно работать на собственном сырье своих производителей. Продукция предприятия пользуется спросом не только среди собственных животноводческих хозяйств холдинга, но и близлежащих животноводческих ферм, а так же частных подворий. Часть продукции реализуется через собственную торговую сеть фирменных магазинов.

Внедряемая на заводе система менеджмента качества РИСО 9001-2001, позволит заводу выйти на качественно новый уровень своего развития, повышению конкурентоспособности производимой продукции. Фирменный знак холдинга известен не только в Белгородской области, но и за её пределами (Воронежской, Курской, Орловской, Тульской, Московской областях многих других).

Общество имеет гражданские права и несет, гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

- производство комбикормов, премиксов;

- производство фуражно - белковой смеси;

- закупка, хранение, производство, переработка, продажа

сельскохозяйственной продукции (продукции животноводства, растениеводства, птицеводства, дикорастущего сырья, добычи от охоты и рыболовства).

- производства мяса бройлера и его глубокая переработка;

- производство и реализация, яиц и яйцепродуктов;

- закупка, хранение, производство и реализация кормов,

-кормовых добавок, подкормок, комбикормов, семян, в том числе нетрадиционных, минерально-витаминных подкормок для животных, производство и реализация препаратов ветеринарного назначения изготовляемых предприятиями, лабораториями, цехами.

- реализация лекарственных средств для ветеринарных

-целей, биологических препаратов, зоогиенических средств и атрибутов зооветеринарного назначения, высоких технологий по возделыванию сельхозпродукции, препаратов защиты и роста растений, микро-макроудобрений и других компонентов сельскохозяйственного производства, в том числе через собственную специализированную торговую сеть.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Все производственные предприятия являются многоцелевыми системами. Основными правилами при построении «дерева целей» являются:

1. Цель определяется назревшей потребностью и возможностями ее достижения, то есть должен соблюдаться принцип актуальности цели и реальности ее достижения.

2. Цель должна быть конкретной и конечной, то есть иметь последующее выражение в заданиях исполнителям.

3. Между деревом объектов управления и деревом целей должно быть как можно больше соответствий.

4. Построение многоуровневого дерева целей может быть осуществлено по следующим признакам: направление деятельности, этапы планирования, уровень структуры и этапы жизненного цикла продукции.

Поставщиками сырья для производства комбикормов являются в основном предприятия Белгородской области.

В связи с тем, что фирма Агрохолдинг-Курск является держателем 51% акций предприятия, то она является поставщиком некоторой части сырья для выработки комбикормов под заказ Агрохолдинг_Курск. По их заказу вырабатываются комбикорма для бройлеров и взрослой птицы. Потребителями этих кормов являются птицефабрики Курской области.

Основным потребителем комбикормов является совхоз "Губкинский", для них Троицкое ОАО"Концкорма" выпускает более пятидесяти видов комбикормов.

Как и любое крупное предприятие Троицкое ОАО «Концкорма» имеет свою организационную структуру, целостную систему, разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли благотворно работать вместе.

Организационная структура Троицкого ОАО «Концкорма» сложная и многоступенчатая. Такую структуру называют линейно- функциональной и она оправдывает свое название.

Потому, что сначала прослеживается функциональная зависимость нижестоящего органа от вышестоящего, т.е. генеральному директору подчиняются независимо друг от друга заместитель директора, главный инженер, старший инспектор по кадрам, планово-экономический отдел, бухгалтерия, группа по финансированию, экономист по сбыту, производственная (технологическая) лаборатория, секретарь машинистка, военизированная (сторожевая) охрана.

По нашему мнению организационная структура, выбранная Троицким ОАО «Концкорма» вполне соответствует ее виду деятельности, так как распределение функций отдельных структурных подразделений и отдельных работников в ней имеет логическую и функциональную взаимосвязь, а в свою очередь главному инженеру подчиняются главный механик, старший инженер по технической подготовке производства, главный энергетик, старший инженер по материально-техническому снабжению, инженер по технике безопасности, материальный склад, ремонтно-строительный участок. И здесь у нас прослеживается линейная зависимость между главным механиком и ремонтно-механической службой, и главным энергетиком и энергетической службой.

У заместителя директора в подчинении находятся технологические цехи, участки сырья и готовой продукции, участок погрузочно-разгрузочных работ и элеватор.

Анализ делового окружения организации осуществить с помощью таблицы 2.

Таблица 2

Факторы непосредственного окружения

Фактор	Проявление	Влияние на общество	Возможная реакция со стороны других предприятий
Потребители	Проявляют интерес к продукции, производимой обществом, могут предлагать особые условия реализации продукции	Основной источник привлечения денежных средств	Могут выступать в качестве посредников, непосредственно в роли потребителей, в роли конкурентов, «переманивая» потребителей
Поставщики	Заинтересованы в реализации своей продукции обществу на выгодных условиях	Могут предоставлять основные, оборотные средства и т.д. на выгодных, на данный момент условиях для общества	Могут предложить более выгодные условия для поставщиков и «переманить» их, а могут выступать непосредственно в роли поставщика
Конкуренты	Стремятся вытеснить с рынка	На основе поведения конкурентов на рынке общество устанавливает свою маркетинговую политику (устанавливает лучшие цены, предоставляет дополнительные услуги и т.д.).	Итоговой целью для общества является обойти конкурентов для получения максимальной прибыли. Предприятия стараются вытеснить конкурентов с рынка, иногда они могут объединяться для этого
Административные органы	Следят за легальностью деятельности общества, соблюдением им всех правовых норм и обязанностей	Могут привлечь к уголовной или административной ответственности за нарушение законов РФ.	Могут использовать нелегальные способы ведения бизнеса (не платить налоги, скрывать реальные доходы и т.д.), тем самым получая большую прибыль, но рискуют разоблачением и привлечению к уголовной или административной ответственности
Инвесторы	Стремятся вложить свободные денежные средства в перспективное производство для получения максимальной прибыли от этого вложения и с минимальным риском	Выступают в роли источника дополнительных денежных, оборотных, основных средств и т.д. и создавать лучшие условия для производственного процесса	Могут «переманивать» инвесторов к себе или выступать непосредственно в роли инвесторов

После анализа внешней среды производится анализ сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	+
2. Кадры		+
3. Маркетинг	+
4. Организация	+
5. Финансы		+

Что касается внутренней среды ОАО «Концкорма», то здесь у организации благоприятная обстановка. Высокотехнологическое оборудование дает возможность усовершенствования технологического процесса, кроме того, на предприятии работает квалифицированный персонал, умеющий работать на данном оборудовании. Организационная структура предприятия наиболее оптимальная. Таким образом, совокупность всех этих факторов способствует положительному финансовому результату. Единственным недостатком является слабая работа маркетинговой службы, а, как известно, в большинстве случаев, именно реклама обеспечивает продвижение товара на рынке.

Для подведения итогов анализа среды организации составим таблицу угроз и возможностей в сопоставлении с сильными и слабыми сторонами предприятия.

Таблица 4

Угрозы и возможности в сопоставлении с сильными и слабыми сторонами предприятия.

Возможности

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Расширение производственной линии

2. Увеличение объема производства

3. Увеличение сбыта готовой продукции

4. Улучшение качества продукции

1. Возможность появления новых конкурентов

2. Недополучение возможной прибыли

Угрозы

1. Высокотехнологичное оборудование

2. Круглосуточная работа

3. Хорошая репутация у покупателей

4. Широкий ассортимент продукции

5. Высокая квалификация персонала

1. Недостаточное стратегическое планирование

2. Недостаточная работа маркетингового отдела

3. Невысокий рыночный имидж 5. Диагностика проблем ОАО Троицкое «Концкорма»

На современном этапе развития рыночной экономики во всем мире подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.

В процессе диагностики управления - выявления проблем - определяются проблемы организации в конкретной управленческой области и причины их возникновения. При диагностике используют методику построения «дерева проблем». После формирования проблем найдем их приоритетность, то есть определим приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденции развития (имеется ли тенденция к возрастанию или убыванию).

2.3 Перспективы повышения эффективности внешней и внутренней среды

По совершенствованию внутренней и внешней среды можно предложить следующие мероприятия:

1) пересмотреть высокие затраты на содержание структуры, за счет сокращения дублирование функций на разных «этажах». Административно-хозяйственный отдел и отдел бухгалтерии составляют 250 сотрудников, где также происходит дублирование функций, переделывание одной и той же работы.

Здесь необходимо, разграничить функции более четко, чтобы каждый работник административного аппарата ясно представлял цели и задачи своей работы, сопоставляя их со временем и ресурсами. Для этого придется прибегнуть либо к сокращениям, либо переквалификации сотрудников, для этого нужно усовершенствовать систему управления.

2) совершенствование кадровой политики за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения или ликвидации звеньев. Отдел контроля, проектно-технологический отдел и отдел производства занимают большую часть сотрудников 1150 сотрудников. Которые в большинстве из них пересекаются функции.

3) Повышение квалификации и мотивации менеджеров. Одной из важных составляющих повышения управленческой эффективности является цикл ежегодной оценки руководителей, который состоит из оценки достижения целей, оценки бизнес-сообществом качества предоставляемых услуг и оценки управленческих компетенций. От этого должно зависеть принятие решений о кадровых перемещениях и поощрении руководителей. Реализация данного проекта позволит повысить вовлеченность руководителей всех уровней в достижение целей, поставленных акционерами, обеспечить мотивацию руководителей на это и создать условия для повышения управленческой компетентности.

завоевание большей доли рынка более 50%, за счет расширения ассортимента, и снижение цены, разница между доходами и себестоимости позволяет немного сбросить цену.

При условии внедрения разработанных программ будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. Увеличится доля на рынке, что укрепит позиции предприятия перед основным конкурентом.

Заключение

В заключение работы необходимо сделать основные выводы:

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды организации.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию внешней среды. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка

Список использованной литературы

Веснин В.Р., В.В. Кафидов. Стратегическое управление. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 256 с.
Грант Роберт. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2011. – 560 с.
Гриффин Эндрю. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 240 с.
Дж. Пирс II, Р.Робинсон. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с.
Зуб А.Т., М.В. Локтионов. Стратегический менеджмент. Системный подход. – М.: Генезис, 2011. – 848 с.
Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. – 220 с.
Исаева Е.А., Факторинговые операции в комплексе стратегического менеджмента. "Факторинг и торговое финансирование", № 2, II квартал 2009.
Каплан Роберт, Дэйвид Нортон. Награда за блестящую реализацию стратегии. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 344 с.
Корсакова А., Т. Котельникова, В единой связке... Как добиться желаемого результата стратегического планирования?. "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2011 г.
Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента. – М.: Рид Групп, 2011. – 336 с.
Платов В.Я., С.Е. Золотарева, О.В. Платова. Технология стратегического планирования и управления. – М.: Дело, 2012. – 372 с.
Парахина В.Н., Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 496 с.
Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. – М.: Юрайт, 2013. – 224 с.
Управление изменениями. – М.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 520 с.
Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. – 384 с.
Игнатов, В. Г. Теория управления [Текст]: учеб. пособие / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. – Ростов н/Д : МарТ: Феникс, 2010. – 479 с.
Каплан Роберт, Дэйвид Нортон. Награда за блестящую реализацию стратегии. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 344 с.
Гриффин Эндрю. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 240 с.
Максимова, Т. А. Планирование в организации АПК: учебное пособие / Т.А. Максимова, Е.В. Фудина. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 213 с.
Суханов, С. Стратегический анализ – практическая методология, 20 сентября 2010 / http://gaap.ru/articles/77273/

Игнатов, В. Г. Теория управления [Текст]: учеб. пособие / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. – Ростов н/Д : МарТ: Феникс, 2010. – 479 с. ↑
Каплан Роберт, Дэйвид Нортон. Награда за блестящую реализацию стратегии. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 344 с. ↑
Гриффин Эндрю. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 240 с. ↑
Максимова, Т. А. Планирование в организации АПК: учебное пособие / Т.А. Максимова, Е.В. Фудина. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 213 с. ↑
Суханов, С. Стратегический анализ – практическая методология, 20 сентября 2010 / http://gaap.ru/articles/77273/ ↑
Суханов, С. Стратегический анализ – практическая методология, 20 сентября 2010 / http://gaap.ru/articles/77273/ ↑