Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение конфликта и его сущность)

Содержание:

Введение

Каждый человек находится во взаимодействии с социальной средой – отношения с родственниками, рабочие отношения, отношения с друзьями, отношения с государственными службами. Ежедневно, посредством средств связи, Интернета, проезда в общественном транспорте мы контактируем с большим количеством других людей, даже если они не являются нашими знакомыми.

Английский учёный Робин Данбар[1], выявил, что количество активных социальных связей у человека варьируется от 130 до 200, чаще всего считается равным 150. Каждая связь людей друг с другом порождает множество конфликтов – социальные, трудовые, целые государства и организации могут находиться в конфликтах отношениях. Некоторые учёные считают, что конфликт – это естественное состояние человеческих отношений, которых не стоит избегать[2] и через которые человек эволюционирует. Конфликт может выступать как средство научения человека разным моделям поведения, толерантности, возможности по-другому взглянуть на ситуацию или человека.

Мне интересна данная тема с точки зрения человека, работающего в крупной западной компании. Крупные компании, по сути, являются случайным набором людей, которые подбираются для удовлетворения нужд компании и достижении ее бизнес целей. Никто не тестирует людей, при приеме на работу, на психологическую совместимость, хотя бы в рамках департамента (отдела), куда люди принимаются. Чаще всего, практикуется прием на работу молодых людей, сразу после института, это позволяет компаниям снизить уровень конфликтности с одной стороны, и, воспитать в данном молодом поколении собственную культуру взаимоотношений и ценностей. Старшее поколение не такое гибкое и, как правило, либо не принимается на работу, либо, при достижении определенного возраста и опыта, когда человеком становиться сложно управлять, уходит из компании.

Так сложилось, что на данный момент я работаю в крупной компании, в которой происходит смена ценностей, культуры компании, руководителей департаментов, команд. В данный переходный момент возникает множество конфликтов поколений как в работе, так и в межличностном общении. Старый стиль «семейный, интеллигентный» - спокойная, размеренная работа с ожидаемыми результатами – новый стиль «американский» - «ничего личного – это бизнес», постоянно меняющиеся условия, главное результат, все подчиненно зарабатыванию денег. Постоянное напряжение на работе приводит к конфликтным ситуациям и в семье. Ч считаю, что способность управлять поведением в конфликтных ситуациях является одной из важнейших компетенций современного человека.

Я выбрала тему курсовой работы «Управление поведением в конфликтных ситуациях» с целью лучше понять и разобраться с природой конфликта, с помощью каких инструментов человек может управлять своим поведением в конфликтных ситуациях с пользой для себя и окружающих, каким образом компания может влиять на поведение сотрудников в конфликте.

В рамках текущей курсовой работы и для решения поставленной цели я определила следующие этапы:

1. Кратко рассмотреть, что такое конфликт, какие конфликты бывают. причины возникновения конфликтов в организации.
2. Управление и разрешение конфликтной ситуации.
3. Конфликты в организации – причины возникновения, роль конфликтных ситуаций в жизни организаций, профилактика конфликтов.
4. Управление поведением в конфликтной ситуации – рассмотреть стили поведения и психологические приемы.

В качестве источников литературы были использованы учебные пособия, методики социально-психологических тренингов, научные статьи.

Глава 1. Конфликт, его жизненный цикл.

• 1. Определение конфликта и его сущность

Представители ранних школ управления, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Там, где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различные представления о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, так, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности и творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации.

Как показывают данные со всего мира, основная часть деятельности руководителей состоит в разрешении конфликтов. Руководители предприятий тратят на разрешение конфликтов примерно 25% своего рабочего дня и более, руководители низшего звена – 30%, топ менеджеры и управляющие до 60%. Можно сказать, что «работать, управлять и жить в организации – это значит быть в конфликте» [14]

Конфликт представляет собой межличностное или межгрупповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей. Слово «конфликт» происходит от лат. conflictus – столкновение. Как правило, содержание понятия конфликта раскрывается через следующие значения: столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов, или субъектов взаимодействия [2]. Второе определение конфликта даётся социальными психологами: «конфликт – это восприятие человеком ситуации, как конфликтной изначально» [7]. Это означает, что, оценивая конкретную ситуацию через ее сравнение с образцами различных ситуаций социального взаимодействия, имеющимися в его опыте, человек относит ее к категории «конфликт». Конфликт относится к тому типу ситуаций, к которому полностью применима теорема Томаса: «если человек определяет ситуацию как действительную, то независимо от ее реального содержания она становится таковой по своим последствиям». Приложение этой теоремы к конфликтам означает, что, если человек определяет ситуацию как конфликтную, она становится конфликтом, ибо в своих дальнейших действиях в данной ситуации он основывается на том определении, на том значении, которое он придал ситуации, соответственно развивая конфликтное взаимодействие, оценивая действия партнера, выбирая стратегии поведения.

Важную роль в возникновении конфликтной ситуации играют конфликтогены – любое слово или действие, или бездействие, приводящие к возникновению конфликтной ситуации и перерастании ее в конфликт. Однако сам по себе "одиночный" конфликтоген не способен, привести к конфликту. Должна возникнуть "цепочка конфликтогенов" – эскалация. Эскалация конфликтогенов – это когда на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных [3].

С другой стороны, наличие целого ряда объективно конфликтных факторов, в силу психического и социального развития человека, может и не привести к возникновению конфликта, если человек не воспринимает данную ситуацию как конфликтную.

Важно научиться правильно управлять конфликтами. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины, своё истинное отношение и восприятие конфликта, возможные последствия.

В качестве примера многообразия существующих конфликтов далее приведена таблица с классификацией конфликтных ситуаций собранная из различных источников:

По сферам жизнедеятельности людей выделяют конфликты	1) бытовые; 2) трудовые; 3) семейные; 4) воинские; 5) учебно-педагогические и др.
По характеру объектов, по поводу которых возникают конфликты	1) статусно – ролевые; 2) ресурсные; 3) социокультурные; 4) идеологические и др.
По направленности воздействия и распределения полномочий выделяют:	1) конфликты «по вертикали» (начальник – подчиненный); 2) конфликты «по горизонтали» (между коллегами)
По временным параметрам конфликты подразделяются на	1) кратковременные; 2) быстротечные; 3) длительные.
По результативности конфликты делятся на	1) конструктивные – конфликты, несущие положительные последствия (укрепление сотрудничества в группе, достижение какого-либо результата); 2) деструктивные – конфликты, несущие негативные последствия (распад группы, нецивилизованные формы взаимоотношений между людьми).

Таблица 1. Классификация конфликтных ситуаций

Классификация, как правило, важна, для научного анализа ситуации. При возникновении и разрешении конфликтов в организации большую ценность будет иметь способность и желание человека идти в сторону разрешения конфликта.

Глава 2. Управление и разрешение конфликтной ситуации.

2.1. Управление конфликтом

Управление конфликтом — это способность руко­водителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению [15]

Управление конфликтом включает в себя несколько стадий:

1. признание конфликта как реальности и первичная оценка ситуации, диагностика конфликта и поиск его причин - сюда входят:
   1. выяснение сути противоречия, причин конфликта, которые могут скрываться участниками конфликта;
   2. выявление целей и интересов участников;
   3. оценка возможных вариантов развития конфликта и последствий этого;
   4. поиск точек общих интересов, общих целей.
2. Выработка стартегии разрешения конфликта;

2.1. полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2.2. поиск компромисса;

2.3. разрешение конфликта на принципиальной основе путем удовлетворение требований, претензий одной из сторон;

2.4. механическое прекращение конфликта. Например, расформирование департамента, увольнение, перевод.

1. непосредственное управленческое воздействие и оценка его эффективности.

Для успешного разрешения конфликта необходимо наличие трёх предпосылок:

1. конфликт должен быть достаточно зрелым;
2. конфликтующие стороны должны ощущать потребность в его разрешении;
3. стороны должны обладать достаточными средствами и ресурсами для его разрешения.

2.2. Разрешение конфликтов

Под разрешением конфликта мы будем понимать только то или иное поло­жительное действие (решение) самих участников конфликта либо третьей стороны, прекращение противоборства и сня­тие противоречия мирными или силовыми средствами. Предпосылки конструктивного разрешения конфликта определяются в значительной мере возможностями сторон и других участников. А главной предпосылкой прекращения конфликта является устранение объективных причин, кото­рые породили конфликтную ситуацию. [16]

Современная конфликтология выделяет два основных типа раз­решения конфликта в организациях:

Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в том, что:

• руководитель считает, что со­трудники обязаны подчиняться, сомнения в правильности его решений недопустимы;

• руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

• управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации. При данном типе разрешения конфликта используются следую­щие методы:

1) убеждение и внушение. Они практически неотделимы. Руко­водитель пытается использовать свое руководящее положение, авто­ритет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, фактов, примера;

2) попытка согласовать непримиримые интересы — это один из приемов сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряжен­ности во взаимоотношениях;

3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона — профсоюзы.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конф­ликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конф­ликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

Партнерский тип разрешения конфликта — разрешение конф­ликта через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеет место:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтую­щими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организа­ции были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

• восприятие аргументов противной стороны;

• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; выра­ботка взаимоприемлемых альтернатив;

• стремление совместить личностный и организационный фак­торы;

• восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

В стремлении к быстрому и полному разрешению конфликтов необходимо создать благоприятную атмосферу труда, доброжелательное межличностные отношения членов коллектива в процессе работы, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. В главе 3 мы подробно рассмотрим стили поведения участников конфликта, в целом же завершение конфликта графически можно представить следующей схемой [6]:

Таблица 2. Схема Завершения конфликта

2.3. Формула разрешения конфликта

Большую помощь в разрешении конфликта оказывает владение формулами конфликта.

Формула первая:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт.

Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт – это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт - значит:

1. Устранить конфликтную ситуацию.

2. Исчерпать инцидент.

Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.

Вторая формула конфликта:

Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт.

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой.

Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой. Разрешить конфликт по этой формуле - значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Именно по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию.

Важно помнить, что конфликтная ситуация - это диагноз болезни, имя которой "конфликт". Только правильный диагноз дает надежду на исцеление. Для того чтобы сделать эту процедуру наиболее эффективной, приведем следующие несложные для запоминания правила:

1. Помните, что конфликтная ситуация - это то, что необходимо устранить.

2. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта.

3. Формулировка должна подсказывать, что делать.

4. Задавайте себе вопросы "почему?" до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие.

5. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.

6. В формулировке обойдитесь минимумом слов.

2.4. Общие рекомендации по управлению конфликтами.

Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами.

1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:

а) возникновение разногласий;

б) возрастание напряженности в отношениях;

в) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
г) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;
д) исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы. Именно в них – ключ к решению проблемы.

5. Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). "Ваша проблема - не вина других", - утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила "эмоциональной выдержки". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические. Конечно, приведенный здесь перечень рекомендаций не является исчерпывающим. Постарайтесь дополнить его, исходя из своего опыта участия в конфликтах.

Глава 3. Конфликты в организации

• 1. Типовые причины конфликтов в организации

Предтечей конфликта в организации являет­ся социальная напряженность в коллективе.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникнове­нию социальной напряженности в трудовом коллективе: внутрен­ние и внешние.

1. Внутренние конфликты возникают в рам­ках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1.1. межличностный конфликт — расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конф­ликт между авторитарным стилем управления руководителя и стрем­лением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

1.2. внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями подраз­делений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприя­тия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

Хорошо иллюстрирует данный вид конфликта следующая таблица [14]:

Вариант конфликта	Возможные причины
Руководитель- коллектив	1) новый руководитель, назначенный со стороны (в коллективе был свой достойный претендент на эту должность);
	2) неадекватный стиль управления;
	3) низкая компетентность руководителя;
	4) сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров
Рядовой член коллектива - коллектив	1) конфликтная личность;
	2) нарушение групповых норм;
	3) неадекватность внутренней установки статусу
Лидер – группа	1) низкая профессиональная подготовка;
	2) применение компромата против лидера;
	3) превышение полномочий лидерства;
	4) изменение группового сознания

Таблица 3. Внутригрупповой конфлит

1.3. межгрупповой конфликт — например, конфликт между совла­дельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если соб­ственность поделена между органами власти (федеральная, муници­пальная собственность) и частными лицами.

2. Примеры внешних факторов возникновения конфликтов:

- дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;

- возникновение острого дефицита на продукты и товары пер­вой необходимости;

- ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

- резкое ослабление правовой социальной защиты интересов чле­нов трудового коллектива;

- обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обо­гащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерас­тающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разре­шении конфликтной ситуации. [13]

Остальная часть конфликтов в организации порождается трудовым процессом. Рассогласование трудового процесса является основой для делового конфликта, который возникает при ограниченности ресурсов, которые надо делить, взаимозависимости задач трудовой группы, различиях в целях членов коллектива, нечеткости видения перспектив сотрудниками организации, неудовлетворительности коммуникации, уровне подготовки кадров и т. д. Рассмотрим их подробнее:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не важно, что распределяется – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Они глубоко знают свою проблему и поверхностно – проблемы других трудовых групп или других членов коллектива. Отсюда – искаженные представления о справедливости, что почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Она возрастает, например, при матричной системе организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Как правило, такая ситуация возникает в организациях, в которых плохо поставлена работа по формированию корпоративной культуры, члены которых плохо ориентированы в стратегии развития, не видят своего места в отдаленной перспективе функционирования своего подразделения или организации в целом.
4. Различия в представлениях о перспективе и миссии организации. Если нет четко сформулированного представления о миссии и видения перспектив организации, то люди ориентируются на то, что могут себе представить сами. Поэтому вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, они могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Отсюда – различия в нормах как весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
5. Неудовлетворительные коммуникации. Нечеткая передача информации может быть, как причиной, так и следствием конфликта. Также она может действовать и как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Малоподготовленный руководитель может спровоцировать конфликт неоднозначными критериями качества труда, своей неспособностью точно определить должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, а также предъявлением взаимоисключающих требований к работе. [14]

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

• унижение достоинства личности в официальной и неофици­альной обстановке;

• уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосред­ственных руководителей;

• негативные высказывания в адрес члена коллектива, словес­ные или физические оскорбления;

• замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдель­ных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий с обеих сторон. Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внеш­не: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение рабо­тоспособности и как следствие — ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, поку­пателями и др.

• 1. Роль конфликта в организации

Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации.

Вопрос о роли конфликта в организации – это вопрос как о функциях конфликта вообще, так и в данной конкретной организации. Часто бывает так, что конфликты, положительным образом сказавшиеся на коллективе одной организации, отрицательным образом повлияли на работу сотрудников в другой. Конфликты в организациях часто приводят к снижению уровня организации системы, дисциплины и эффективности деятельности. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют деструктивными. 

Деструктивные последствия конфликтов:

1. Соперничество, нерезультативные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, прекращение взаимодействия с коллегами, агрессивность.

3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной. Настроенность только на «победу» любой ценой. Игнорирование решения реальных проблем.

4. Чувство обиды, неудовлетворённости, плохое настроение, текучесть кадров.

Если в процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют конструктивными. Рассмотрим основные функции конструктивных конфликтов:

- информационная - любой конфликт заставляет его участников внимательнее изучать свои и чужие личностные особенности, интересы и потребности;

- разрешение противоречий. Обнажая проблему, он позволяет обеим сторонам увидеть и устранить причины и просчёты, приведшие к конфликту;

- снятие социальной напряжённости. Конфликт позволяет выплеснуться накопившимся эмоциям и разрядить накалившуюся обстановку в коллективе;

- объединяющая. Перед лицом внешней угрозы группа стремится объединить свои ресурсы и сплотить свои ряды;

- стабилизирующая. Разрешение конфликта ликвидирует имевшиеся источники неудовлетворенности. Стороны конфликта, наученные "горьким опытом", в будущем будут больше расположены к сотрудничеству, чем к конфликту. Кроме того, разрешение конфликта может предотвратить более серьезные конфликты, которые могли бы иметь место, если бы данный конфликт не случился;

- стимулирующая групповое творчество. В процессе поиска путей разрешения конфликта более активно анализируется проблемная ситуация, разрабатываются новые подходы, идеи, инновационные технологии для ее разрешения.

Положительные последствия конфликтов для организации:

1. Решение проблемы устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем, при этом улучшаются отношения между людьми.
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчинёнными разрушает страх открыто высказывать своё мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Люди начинают видеть в разногласиях "возможности" – для роста, для развития, для решения проблем.

С одной стороны, конфликты показывают существование определённой проблемы – это плюс для организации, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а, следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия [6].

• 1. Профилактика конфликтов в организации

Профилактика конфликта - это создания условий, препятствующих его возникновению, а в случае, если конфликт все-таки будет обрисовываться – ранней диагностики и более точного прогнозирования перспектив его развития, процедуры же урегулирования и разрешения применяются с целью завершения конфликтного взаимодействия. Выделяют два больших блока методов профилактики конфликтов в организации:

- социально-управленческие (объективные)

- индивидуально-психологические (субъективные).

Теперь поговорим о тех факторах, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов.

При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо, тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.

Важным фактором предотвращения конфликтов является также авторитет менеджера. Быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже – вот что создает авторитет менеджера и предупреждает желание противостоять ему. Авторитет менеджера – залог стабильности отношений в коллективе. Конфликты, как правило, редки и быстро прекращаются или разрешаются на деловой основе в хорошо организованном коллективе, где господствуют порядок и дисциплина, слаженная и дружная работа. Организованный коллектив отличается и большой устойчивостью, благодаря чему сохраняется его целостность. Вообще слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники мало загружены, у них слишком много свободного времени. Поэтому, как только начинают появляться подобные негативные явления, для менеджера это должно стать тревожным маяком, сигналом, что коллектив работает не так, как надо.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена "смещение мотива на цель", когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.

Одним из эффективных методов профилактики конфликтов является формирование в коллективе определённого общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение - очень мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношения окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Страх оказаться в изоляции, настолько силен, что сотрудники не готовы вступать в конфликт.

Следующий важный навык - диагностика конфликта - представляет собой одну из процедур управления конфликтом, направленная на выявление причин конфликта, биографии конфликта (индивидуальной истории возникновения и развития), участников конфликта, позиций и отношений сторон к конфликту, в том числе и их исходных отношений к нему. Благодаря диагностике выявляются основные элементы конфликта (стороны, причины, объект, предмет, позиции, отношения и др.), его динамика (этапы, на котором он находится: латентный, открытый, завершение).

Прогнозирование конфликта – это целенаправленная деятельность компетентных лиц (органов, групп лиц), обладающих определённым и достаточным уровнем знаний, умений и навыков, с целью предвидения возникновения конфликтов в будущем, предсказания специфики и последствий их развития в перспективе; формирования эффективных управленческих решений для предотвращения возникновения конфликта, и управленческого воздействия на текущий конфликт для завершения его с минимальными потерями и с максимальными конструктивными последствиями.

• 1. Практические рекомендации для профилактики конфликта

- внимательное выслушивание партнера – «Я весь внимание, готов выслушать то, что вы мне скажете»;

- обратная связь с партнером – «Хотелось бы знать, каково ваше мнение, что вы думаете по этому поводу». Цель предоставления обратной связи – помощь партнеру по общению в понимании того, как воспринимаются его поступки, какие чувства они вызывают у других людей. Передача обратной связи может осуществляться разными путями: прямой и косвенной. В первом случае информация, поступающая от реципиента, в открытой и недвусмысленной форме содержит реакцию на поведение говорящего. Косвенная обратная связь – это завуалированная форма передачи партнеру психологической информации в виде риторических вопросов, насмешек, иронических замечаний, неожиданных для партнера эмоциональных реакций.

- обсуждение межличностных отношений с партнером – «Давайте обсудим наши отношения и их перспективы»;

- демонстрация уважения к партнеру – «Я признаю ваши заслуги и достижения, они несомненны»;

- проявление терпимости к партнеру – «Я понимаю ваши чувства, они естественны и объяснимы»;

- демонстрация самообладания партнеру – «Меня сложно вывести из себя, я уверен в своей правоте»;

- привлечение внимания при повышенной эмоциональности партнера – «Думаю, нам стоит обсудить другой аспект»;

- уменьшение социальной дистанции с партнером – «Мы делаем общее дело, это нас объединяет»;

- информирование о своих чувствах партнера – «Мне неприятно это слышать, я раздосадован, я огорчен»;

- проверка реальности фактов партнера – «Давайте обратимся к документам, пригласим экспертов»;

- обращение за советом к партнеру – «Не могли бы вы предложить свой вариант, как вы видите пути решения»;

- обещание помощи партнеру – «Можете рассчитывать на мое содействие в этом вопросе, я готов вам помочь».

В качестве профилактики конфликтов в организации, так же, могут быть использованы следующие организационные принципы:

1. Однозначно сформулированные требования к результатам работы сотрудника и департамента в целом, наличие регламентов, описание прав и обязанностей каждого, правил организации.
2. Использование принципа единоначалия, знание и понимание иерархии подчинения сотрудником. При необходимости организация службы – «третьего лица» (третейского судьи, омбудсмена).
3. Наличие миссии организации однозначно понимаемой и поддерживаемой всеми сотрудниками. Обсуждение стратегии поведения организации, перспектив развития, вклада каждого сотрудника в общее дело. Наличие общих целей позволяет понимать сотрудникам линию своего поведения в конфликтной ситуации.
4. Система поощрений сотрудников за критерии эффективности, которые исключают столкновение между сотрудниками и/или сотрудниками различных подразделений.

Глава 4. Управление поведением в конфликтной ситуации

Западная культура накопила безусловный опыт навыков поведения в конфликтах и стратегий их преодоления, в основе которого лежат правила рыночных отношений. Рассуждая об этом, А. Г. Здравомыслов пишет [9]:

«Теперь каждый американец воспитывается на основе усвоения таких истин: конфликты существуют, они правомерны и избежать их невозможно, так как каждый человек имеет свои собственные интересы, которые он вправе отстаивать; однако обострение конфликта способно нанести людям, участвующим в этих конфликтах, гораздо больший ущерб, нежели тот выигрыш, который можно было бы ожидать, настаивая на своих собственных интересах — ибо другие люди также обладают своими интересами, и они будут их отстаивать с не меньшим энтузиазмом, если дело дойдет до угрозы их ущемления; лучший способ добиться реализации своих интересов — открытый переговорный процесс с теми, от кого зависит возможность реализации этих интересов. В конце концов, можно найти такой вариант в ходе переговоров, при котором ни одна из сторон не будет ущемлена. Примером такой переговорной практики являются рыночные отношения, отношения договора и сделки, в ходе которых всегда идет определенная прикидка возможных выгод и потерь от той или иной акции».

Эффективное поведение в конфликте рассматривается как компонент общей коммуникативной компетентности личности и иногда обозначается как

конфликтная компетентность. Она определяется Л. А. Петровской [10] как «прежде всего, освоение позиции партнерства, сотрудничества на фоне владения, конечно, и другими поведенческими стратегиями тоже».

Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте:

– стратегия "партнерство" характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. "Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны" - провозглашают сторонники партнерской стратегии поведении (то есть при ее доминанте).

– стратегия "напористость" характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники - противники, цель - победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г. За основу здесь берётся степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнёра. Если представить это в графической форме то получим сетку Томаса–Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальный стиль поведения.

Рис. 1. Сетка Томаса-Килменна.

Опишем стили поведения подробно в следующем разделе.

• 1. Стили поведения в конфликтной ситуации

Внутри двух стратегий существует пять основных тактик (или стилей) поведения.

1. Уход (избегание, игнорирование, уклонение) – минимальное внимание к своим и чужим интересам.

При выборе данной стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, не вступая в споры и дискуссии, воздерживаясь от возражений и высказывание своей позиции, перевод разговора в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает так же тенденцию не брать на себя ответственность за решения, не видеть спорных вопросов, отрицать наличие конфликта, считая его бесполезным. При данной стратегии конфликт не решается, а только откладывается. В отдельных случаях причина может исчезнуть сама по себе. Но конфликт может и обостриться или вызвать необратимые изменения в межличностном общении.

Показание к его применению

• Потенциальная опасность от столкновения превышает выгоды, исходящие из решения;
• Источник разногласий несущественен по сравнению с другими задачами;
• давление более важных обстоятельств;
• необходимо получить время для успокоения эмоций или для получения дополнительной информации;
• кто-то другой лучше вас подготовлен для решения проблемы, и он может вмешаться;
• ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;
• страх перед противоположной стороной;
• неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в этом случае:

-     чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

-     затягивание решения проблемы;

-     применение замедленных процедур для подавления конфликта;

-     использование секретности во избежание конфликта;

-  обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

 

Метод неприменим в случаях:

-     важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

-     перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

-     когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

1. Уступчивость (приспособление) - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. В этом случае человек жертвует собственными целями ради достижения цели партнером. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий.

Показание к его применению

• администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;
• вопрос для другой стороны является исключительно важным, а для вас наиболее важным является сохранение хороших отношений;
• наблюдается явное превосходство другой стороны, и Вы ей проигрываете;
• восстановление спокойствия и стабильности важнее разрешения конфликта;
• результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

1. Доминирование (конкуренция, соперничество, борьба, напористость, конфронтация) – стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым.

Показание к его применению

• когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
• должно быть принято неприятное для партнера решение, но на вашей стороне закон;
• в кризисных ситуациях, требующих быстрого и энергичного решения;
• против социальных групп с деструктивным поведением.

 

Вероятные модели поведения:

-     навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

-     использование конкуренции;

-     использование власти путем принуждения;

-     требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

 

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

1. Компромисс - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт.

Показание к его применению

• цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;
• два одинаково сильных противника имеют несогласующиеся цели;
• временного решения в настоящий момент будет достаточно;
• выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
• когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;
• если обе стороны имеют достаточно времени;
• ограниченности ресурсов;
• нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

-     переговоры;

-     каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

-     поиск приемлемых решений.

 

Ограничения для применения метода компромисса:

-     нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

-     принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

-     в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

-     возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

-     фокусирование внимания на взаимных интересах;

-     использование объективного критерия в ходе переговоров;

-     ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

-     разработка взаимовыгодных решений.

1. Сотрудничество (кооперация, интеграция) - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Данная стратегия позволяет реализовать один из двух мотивов социального поведения человека – мотива кооперации или мотива конкуренции. Эта стратегия является наиболее продуктивной с точки зрения эффективности взаимодействия и как наиболее успешная с точки зрения самочувствия участников общения и их взаимоотношений. Вместе с тем она очень трудна в реализации, так как требует от партнеров по общению значительных психологических усилий по созданию позитивного климата, разрешению возникающих противоречий в духе взаимопонимания, уважения к интересам другого [14].

Показание к его применению

• Вопрос является серьезным – компромисс никого не устроит;
• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;
• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;
• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;
• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;
• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

 Специфические действия конфликтующих сторон:

-     ориентация на разрешение проблемы;

-     акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

-     поиск интегрируемых решений;

-     выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

-     подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

·         определите проблему в категориях целей, а не решений; ·         когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон; ·         сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; ·         создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; ·         во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

 Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаше всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.

• 1. Психологические приёмы для устранения конфликтного поведения

Говоря о конфликтах и конфликтности как таковой, нельзя не остановиться на очень важном и принципиальном моменте. Все конфликты четко можно разграничить на две основные группы по следующему критерию: одна часть конфликтов происходит от непонимания ситуации, неумения себя вести (промолчать, сдержаться и т. д.), то есть неосознанно; другая же часть - возникает сознательно по воле по меньшей мере одной из конфликтующих сторон, с целью "выплеснуть" на собеседника свою агрессию, раздражение, снять напряжение.

Что же такое агрессивность? Нужно ли от нее освобождаться? И можно ли от нее избавиться, не принося вреда окружающим людям?

Агрессивность (лат. aggredi - нападать) - поведение человека в отношении других людей, которое отличается стремлением причинить им неприятности, нанести вред.

Агрессия в конфликте может проявляться в разных формах:

• физической, выражаемой в использовании физической силы (крайняя степень проявления);
• вербальной, выражаемой в форме (ссора, крик, визг) и содержании (угроза, проклятия, ругань);
• прямой, непосредственно направленной против объекта (открытый конфликт);
• косвенной, направленной окольным путем (сплетни, шутки, издевки, слухи, обвинения, оскорбительные замечания, критические отзывы); враждебной, выражаемой в действиях, направленных на причинение вреда объекту (физического или морального);
• инструментальной, являющейся средством достижения какой- либо цели (карьерной или финансовой) или связанной с самоутверждением

Практические рекомендации

• снятие агрессивности путем внешнего выражения переживаний: вербальное, символическое, образное – «Выговорись, выкричись, сожги чучело, нарисуй свой гнев, опиши свое возмущение, поплачь»;
• снятие агрессивности путем двигательной активности: физическая работа, занятие спортом (лучше всего ударные виды спорта - бокс, теннис, футбол, хоккей, волейбол, бадминтон, гольф), занятие в тренажерном зале, бег, быстрая ходьба, плавание, велосипед, аэробика, просто танцы.

При этом необходимо помнить об одном – нет двух одинаковых людей (от наших предков к нам дошла простая, как все гениальное, мудрость "что хорошо для сапожника не всегда хорошо для пекаря"), а поэтому различные способы могут идеально подходить и, напротив, быть совершенно противопоказаны даже для членов одной семьи, не говоря уже о сотрудниках одного коллектива.

Логический способ приемлем преимущественно для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему остальному. Такому человеку главное – докопаться до сути явления. Ему отгонять от себя неприятные мысли - себе дороже, поэтому лучше именно сосредоточиться на неприятностях, а все остальные дела отложить на потом, пока не будет найден выход из сложившегося положения. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, так как отнимает много энергии. Кроме того, человек занимается привычным (и достаточно любимым) делом - работой мысли, в результате эмоции притупляются. А это уже само по себе чрезвычайно важно - суметь переключить отрицательные эмоции на положительные (или, по меньшей мере, на нейтральные).

Основными же правилами бесконфликтного общения являются следующие:

1) не употребляйте конфликтогены;

2) не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген;

3) проявляйте эмпатию к собеседнику;

4) делайте как можно больше благожелательных посылов.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать.

Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Библиография

1. How many friends does one person need? : Dunbar's number and other evolutionary quirks - London : Faber and Faber, 2010.
2. Шарков Ф.И., Сперанский В.И. - Общая конфликтология. М:Дашков и К, 2015. - 240 с.
3. Морозов А.В. - Деловая психология. Спб:Союз, 2000. – 576 с.
4. Челдышова Н.Б., - Шпаргалка по социальной психологии. М:Экзамен, 2009. – 48 с.
5. Анцупов А.Я., Шипилов А. И. – Конфликтология. М:Питер, 2016. – 528 с.
6. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610
7. Гришина Н. В. - Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 544 с
8. Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.211-212
9. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М., Аспект Пресс, 1995.
10. Петровская Л. А. Компетентность в общении. Социально-психологический тренинг. М., 1989.
11. Цыбульская М.В. Руководство по изучению дисциплины «Методы анализа и технологии управления конфликтом» (Курс практической конфликтологии) – М. – Московская Финансово – Промышленная Академия. 2009.- 76с.
12. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2000. – 320 с. ISBN 5-8297-0044-1
13. Головин В. А. Отношение сотрудничества и социальная напряженность // Соци­альная напряженность на производстве.— Обнинск, 1989.
14. Агеева Л.Г. Конфликтология : краткий теоретический курс : учебное пособие. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 200 с. ISBN 978-5-9795-0690-6
15. Щербак B.E. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999, № 11. – С. 162.