Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка (на примере ПАО «Запсибкомбанк»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно интерес к такой проблеме, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки вызывает постоянный интерес ученых и практиков.

Анализ теории и практики управления людьми в трудовой среде организаций позволяет отметить, что тема мотивации, стимулирования работников одна из самых обсуждаемых в экономической литературе и при всем многообразии имеющихся форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования, вознаграждения не потеряла своей актуальности и в настоящее время. Однако при всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Отметим, что сегодня предприятиям предоставлено право, самостоятельно разрабатывать и внедрять в систему управления персоналом различные мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Именно поэтому знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Для создания эффективного механизма мотивации и стимулирования специалистов управленческого труда, важен анализ опыта построения ныне существующих и успешно функционирующих систем управления персоналом, как отечественных, так и зарубежных предприятий.

Объект исследования - процесс мотивирования банковских служащих в ПАО «Запсибкомбанк».

Предмет исследования – методология мотивирования сотрудников кредитной организации.

Цель исследования: изучить особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций (на примере Публичного акционерного общества "Западно-сибирский коммерческий банк").

Задачи исследования:

• рассмотреть принципы организации процесса мотивации персонала в кредитных учреждениях;
• представит организационно-экономическую характеристику деятельности ПАО «Запсибкомбанк»;
• провести исследование системы управления персоналом ПАО «Запсибкомбанк»;
• провести анализ действующей системы мотивации персонала отделения ПАО «Запсибкомбанк»;

Теоретико - методологическую основу исследования составили труды таких авторов как Алавердова А.Р. , Ветлужских Е., Мерманна Э., Кибанов, А.Я. и других.

База исследования: Публичное акционерное общество "Западно-сибирский коммерческий банк".

Информационной базой исследования явилась учебная, научная и периодическая литературы, материалы сети Интернет.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы организации процесса управления трудовыми ресурсами кредитных организаций

1.1. Принципы организации труда персонала в кредитных учреждениях

Мотивация банковских служащих имеет свои специфические особенности. С уверенностью можно сказать, что принципы мотивации банковского персонала со всей полнотой воплотились в кадровой политики ПАО «Сбербанк».

ПАО Сбербанк - крупная организация, руководство которой уделяет большое внимание качеству услуг, росту производительности труда. Поэтому процесс оценки работы сотрудников имеет многосторонний характер. В нем задействованы не только руководители соответствующих структурных подразделений банка, но и клиенты, независимые организации. По результатам оценки формируется система материального и нематериального поощрения, определяется набор методов прямого и косвенного воздействия с учетом их градации для работников разного уровня. Целью ее создания является формирование некой идеальной модели работника под конкретную должность.

Экономические методы прямого воздействия базируются на системе материального вознаграждения. В ПАО Сбербанк она имеет унифицированный характер для структурных подразделений головного банка и его филиалов, предусматривает наличие единой методологии и централизованное управление. Управление системой вознаграждения работников осуществляют следующие подразделения банка: наблюдательный совет и его комитет по кадрам и вознаграждениям; президент, председатель правления; правление; блок «HR»; департамент стратегии и развития; департамент финансов. Через эту систему решаются следующие задачи: привлечь, удержать, мотивировать, помогать карьерному росту и развитию сотрудников, чья квалификация и результативность способствуют реализации стратегии банка. Банк стремится обеспечить соответствие размера вознаграждения характеру и масштабу совершаемых операций, результатам деятельности, уровню и сочетанию принимаемых рисков. Поэтому в решении вопросов, касающихся оплаты труда, могут участвовать и другие подразделения банка^[1].

Доход работников ПАО Сбербанк состоит из двух частей: фиксированной (оклад, доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера) и переменной (периодическое и единовременное премирование, долгосрочное вознаграждение отдельных категорий работников)^[2].

При вознаграждении учитывается взаимосвязь оплаты труда с разрядом/категорией должности работника, с результатами его труда и соответствующего подразделения, с корпоративными показателями банка в целом, а также с рыночными условиями оплаты труда на аналогичных должностях в регионе, на территории которого расположено рабочее место сотрудника. Есть ограниченное количество категорий должностей, оплата которых выше средних показателей рынка труда по причинам высокого значения должности для успеха бизнеса Сбербанка, рыночной конъюнктуры или характера стратегии управления персоналом.

В основе материального стимулирования сотрудников ПАО Сбербанк лежит система профильных компетенций - навыков и особенностей поведения, разрабатываемая банком в течение последних нескольких лет. Она включает количественные и качественные показатели оценки работы персонала (KPI). Для использования значений KPI в управленческой деятельности сформирована база данных с досье на всех сотрудников, при помощи которой оцениваются эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Бонус каждого сотрудника напрямую зависит от его личного KPI.

Деятельность руководства банка и рядовых сотрудников оценивается и мотивируется по-разному. Действия менеджеров высшего звена оцениваются на основе анализа системы «Приоритетных проектов» (в рамках данной системы топ-менеджер самостоятельно ставит цели, координирует их с банковской стратегией и переносит на нижестоящие уровни в виде отдельных проектов). Поскольку в филиалах и отделениях банка главная проблема - высокая ротация персонала, основные KPI руководителей связаны с ее снижением^[3].

Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей применяется система «5+», в основу которой заложены пять ключевых факторов: личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация бизнес-процесса, работа в команде и клиентоориентированность. В качестве примера рассмотрим следующие показатели:

• качество выполняемой работы. Каждый клиент может оставить комментарии по обслуживанию в письменном виде, вложив лист бумаги в специальный ящик при входе в операционный офис;
• качество взаимодействия с клиентами. Данный показатель в некотором роде схож с предыдущим, однако процедура его оценки организована в электронной форме. Перед клиентом размещается устройство, имеющее две кнопки. Нажав на одну из них, он может дать оперативную оценку обслуживанию (понравилось / не понравилось);
• среднее время ожидания ответа оператора контактного центра. В 2014 г. банк сохранил данный показатель на уровне 35 секунд^[4]. Соотношения фиксированной и переменной частей

в структуре дохода сотрудников Сбербанка различаются: доля переменного вознаграждения на более высоких должностях, как правило, выше. Определенную роль в этом вопросе играет специфика обязанностей сотрудника, задач его подразделения. У специалистов, осуществляющих обслуживание клиентов, доля переменного вознаграждения выше, чем у специалистов бэк-офиса. Ежемесячные премии выплачиваются отдельным категориям работников, ответственным за краткосрочные индивидуальные показатели (например, премия операционистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта).

1.2. Опыт мотивации труда персонала в банковской сфере

К оценке труда и мотивации лиц, не работающих в ПАО Сбербанк на постоянной основе, применяется иной подход. Так, члену Наблюдательного совета Сбербанка базовое вознаграждение выплачивается при условии его участия как минимум в половине проведенных заседаний совета. Дополнительное вознаграждение, выплачиваемое за исполнение дополнительных обязанностей, варьирует в пределах 10-30% от базового вознаграждения.

К экономическим методам косвенного воздействия относится предоставление сотрудникам Сбербанка медицинского обслуживания, страхование от несчастных случаев и болезней, обеспечение жильем, транспортом. Для их детей выдаются новогодние подарки, предоставляются льготные путевки в лагеря отдыха.

С начала 2014 г. обновлена программа дополнительного медицинского страхования (ДМС). Предусмотрено предоставление полного пакета ДМС. При этом сотрудники, имеющие стаж работы более года, получают амбулаторно-поликлиническое лечение; со стажем работы до года - имеют возможность воспользоваться услугами скорой помощи и экстренной госпитализации. Медицинскими услугами в рамках корпоративного ДМС пользуются 100% персонала банка. Для территориальных подразделений по итогам открытого конкурса отобраны шесть страховых компаний, предоставляющих услуги ДМС. Банк контролирует качество программы ДМС и оценивает удовлетворенность ею пользователей.

В ПАО Сбербанк развито моральное стимулирование. За достигнутые результаты сотрудникам вручаются грамоты, благодарности, медали, знаки «Отличник Сбербанка». Проводятся конкурсы по различным номинациям, победители определяются по итогам дня, недели, месяца и награждаются за качество обслуживания: «Самый приветливый сотрудник»; лучшие показатели по продажам: «Лучший продавец»; успехи, давшиеся с большим трудом: «Шаг вперед»; оказание помощи коллегам: «Лучший наставник»; количество проявленных инициатив: «Самый инициативный».

По результатам месяца/квартала существуют следующие виды поощрения лучших сотрудников:

• вручение грамоты, благодарности (момент награждения можно сфотографировать и вручить фото победителю);
• размещение фотографии на экране специального монитора или на стенде; публикация интервью в газете или в новостях на корпоративном портале;
• предоставление права представить свой коллектив на общем собрании отделения, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив;
• визиты и личные звонки руководства, выражающие поддержку и благодарность;
• включение в резерв для продвижения по карьерной лестнице;
• предоставление первоочередного права выбора времени в графике ежегодных отпусков.

Ежегодно в рамках празднования Дня сотрудника

Сбербанка руководство поздравляет своих работников и самым успешным из них дарит подарки.

Внешнее воздействие в виде материального и нематериального поощрения создает предпосылки для формирования внутренних ценностей у персонала организации, соответствующих ее корпоративной культуре. У сотрудников ПАО Сбербанк есть мотивация для развития на своем рабочем месте и стремления к повышению по службе. Для этого созданы следующие условия:

а) ротация рабочих мест. В банке существует система наставничества (менторинга) для обеспечения преемственности знаний. Например, в рамках «Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты центрального аппарата передавали профессиональные знания сотрудникам филиалов и отделений банка^[5]. В дни самоуправления работники привлекаются к управлению банком;

б) повышение квалификации. Среди сотрудников Сбербанка проводятся тестирования уровня владения английским языком в формате международных тестов, организовано очное и дистанционное обучение.

В повышении квалификации руководителей акцент делается на развитии управленческих компетенций и лидерских качеств. Для них действуют программы:

• «Сбербанк 500». В эту программу входят, в частности, три спецкурса, разработанные совместно с бизнес-блоками банка «Риск-менеджмент для руководителей», «Основы современного ИТ- менеджмента» и «Корпоративная культура»;
• «Финансы и менеджмент для банкиров» (London Business School) и др.

На повышение квалификации специалистов направлены:

• программа «Мастерская продаж» (обучение на учебных площадках территориальных банков специалистов, работающих с корпоративными клиентами, и специалистов розничного направления);
• курс «Распознавание лжи по голосу» (для сотрудников андеррайтинговой службы и сотрудников, работающих с проблемными активами);
• тренинги для специалистов центрального аппарата по развитию навыков личной эффективности, делового этикета, эффективных переговоров, публичных выступлений;

в) планирование карьеры. У сотрудников есть возможность в онлайн-режиме ознакомиться с перспективами своей карьеры, картой кадрового потенциала, понять, какие знания и навыки требуется развивать для достижения целевой позиции, продвижения на вышестоящие должности.

В соответствии с «Программой развития кадрового резерва» формируется кадровый резерв из руководителей на ключевые позиции банка: директор департамента центрального аппарата, председатель/ заместитель в территориальном банке, управляющий головным отделением (ГОСБ) и отделением (ОСБ), а также на позиции руководителей следующего уровня ГОСБ, ОСБ и банков^[6].

Разработана система карьерного развития массовых специальностей с использованием автоматизированной системы SAP. Отработан алгоритм отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного модуля. Карьерный портал «Сбербанк талантов» интегрирован с внутренней системой SAP Recruiting и тремя интернет-площадками по поиску ра- боты^[7].

г) стажировка. Широко распространено централизованное обучение сотрудников, занимающих как массовые, так и немассовые должности. При этом упор делается на повышении профессиональных квалификаций и компетенций. Помимо этого, развиваются способности к управлению и социальные навыки. Создано 307 учебных внутренних структурных подразделений (ВСП) в 137 городах России, где ведется подготовка кадров на должность специалистов по обслуживанию частных лиц.

д) обучение смежной специальности. Например, в 2014 г. было разработано 94 очных программы обучения, 18 из них применимы к нескольким функциональным блокам [11, с. 94]. Программы направлены на обучение сотрудников базовым операциям (необходимым им для работы), общению с клиентами. Такой подход во многом обусловлен тем, что 44% сотрудников работают непосредственно с клиентами. На корпоративном портале ведется отдельная страница «Обучение и развитие специалистов».

е) участие в принятии решений - каждый из сотрудников банка может внести свои предложения по повышению качества обслуживания клиентов и улучшению условий работы персонала;

ж) работа в команде проекта. В 2014 г. в исследовании вовлеченности приняли участие 148 тыс. сотрудников. За год индекс вовлеченности значительно вырос (с 61,2 до 68,9 п. п.), что соответствует среднемировому уровню (69,0 п. п.);

Пример идеальной модели работника ПАО Сбербанк нашел свое отражение в книге стандартов, созданной для подбора и адаптации персонала на массовые должности, в виде характеристики сотрудника блока «Розничный бизнес». В нее включены также стандарты подбора и адаптации персонала для блока «Корпоративный бизнес».

В 2014 г. разработана новая модель корпоративных компетенций. В нее вошли ценностные компетенции: «Я - лидер», «Мы - команда», «Все для клиента». Их наличие в качестве критериев отбора и карьерного продвижения позволяет формировать у сотрудников единое понимание собственной роли и ключевых принципов банка, корпоративную культуру.

Процесс мотивации персонала в ПАО Сбербанк организован достаточно эффективно, что позволяет банку успешно развиваться. Несмотря на то, что, например в 2014 г., общий объем вознаграждений управленческому персоналу снизился на 12% относительно уровня 2013 г., общая удовлетворенность персонала системой вознаграждений и льготами в целом выросла^[8].

Согласно исследованиям, проведенным независимой компанией ARMI-Marketing, 72% клиентов полностью довольны качеством обслуживания в Сбербанке, 57% готовы рекомендовать Сбербанк своим знакомым. Доля таких клиентов в 2014 г. увеличилась на 7 п. п. и 20 п. п. соответственно. При этом в среднем по рынку индекс лояльности клиента (Net Promoter Score), т. е. готовность рекомендовать какой-либо банк, не превышал 33% . Индекс удовлетворенности обслуживанием в контактном центре Сбербанка вырос с 70 до 80% (хотя количество обращений существенно увеличилось: в 2014 г. поступило 77,7 млн звонков, годом ранее - 61,6 млн звонков).

Выводы по разделу:

Оценка труда работников выполняет три основных вида функций в управленческой деятельности. Информационные функции направлены на информирование людей об относительном уровне качества их работы; административные функции включают: повышение (понижение) или перевод по службе, продление (прекращение) трудового договора; мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может осуществлять их моральное и материальное стимулирование. Эти функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны: информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе .

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любой организации. Грамотно выстроенный процесс мотивации становится инструментом, улучшающим качество управления стоимостью компании (Value-Based Management), ее устойчивым развитием через повышение эффективности работы коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров)

ПАО Сбербанк - крупнейший банк России. Наличие в нем разных по функциям и отраслевой принадлежности подразделений, отделов предполагает применение соответствующих систем оценки персонала, принципов и методов морального и материального поощрения. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что его благополучие зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Это будет способствовать усилению групповой мотивации и обеспечит ее сочетание с индивидуальной мотивацией.

Методология построения процесса мотивации персонала ПАО Сбербанк направлена на формирование рейтинга, формализованного, как правило, в виде шкалы, инструмента сопоставления ряда анализируемых объектов по определенным интегральным характеристикам. Методику рейтинговой оценки целесообразно использовать по следующим причинам:

• рейтинговая шкала содержит большой объем «сжатой» информации, удобной для восприятия;
• расчеты относительно просты;
• методика позволяет сочетать материальное и нематериальное стимулирование в управленческой деятельности.

В то же время следует учитывать, что система мотивации должна быть прозрачной, сочетающей поощрение и взыскание в оптимальном соотношении.

Глава 2. Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ПАО «Запсибкомбанк»

Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк (ныне ПАО «Запсибкомбанк») - публичное акционерное общество, именуемый в дальнейшем Банк.

Место нахождения органов управления Банка: 625000, Тюменская область, г. Тюмень, ул. 8-е Марта, 1.

Банк несет ответственность по своим обязательствам, в том числе по вкладам граждан, всем принадлежащим ему имуществом. Банк не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, так же как и государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Банка. Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.

В процессе осуществления своей деятельности Банк руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Банка России, а также настоящим Уставом.

В своей работе, Банк ориентируется на предприятия и организации различных организационно-правовых форм и отраслей экономики, а также населения, которым предлагаются современные продукты и новейшие технологии обслуживания.

В Банке также создаются все условия для долгосрочного, успешного сотрудничества и качественного обслуживания своих клиентов.

Использование и процесс постоянного внедрения банком прогрессивных технологий в свою работу, высокая квалификация специалистов, работающих в банке – все это обеспечивает доступность банка для своих клиентов, удовлетворение их потребностей, а также эффективное привлечение и размещение банком средств в интересах как его клиентов , так и его акционеров.

Корпоративным клиентам банк, в свою очередь, предлагает расчетно-кассовое обслуживание, депозиты и кредитование, дистанционное банковское обслуживание, эквайринг, валютный контроль, брокерское и депозитарное обслуживание. Частным лицам банком предлагается широкий перечень вкладов, потребительское и ипотечное кредитование, рассчетно-кассовое обслуживание , интернет-банкинг (HandyBank), банковские карты (Visa, MasterCard), денежные переводы по системам Western Union и «Золотая корона», брокерское и депозитарное обслуживание, а также сейфинг и сберегательные сертификаты.

Среди основных крупных клиентов Банка следует отметить такие крупные компании как: ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», ООО «Мегионжилстрой», ООО «Электрон», ЗАО «Экострой», ООО «РСУ-19», ООО «Автомобильный дом«Феникс», ООО «ТК «Итмара», ООО «Текстиль Холдинг». Также банк указывает в числе своих клиентов ОАО «Лыткаринский завод оптического стекла», государственную корпорацию по атомной энергии «Росатом», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Федеральная пассажирская компания», ОАО «Электромеханика».

По итогам 2017 года, объем активов-нетто кредитной организации увеличился на 120% (или на 200,9 млрд рублей), составив к началу 2016 года 368,6 млрд рублей. В пассивной части баланса основной причиной роста валюты баланса стало активное привлечение вкладов населения (+137%, или 91,5 млрд рублей), привлечение кредитов с рынка МБК (+48,4 млрд рублей, практически весь объем привлечен от Банка России), эмиссия собственных векселей (+26,7 млрд рублей). Капитал банка за год увеличился на 22,7 млрд рублей, в пассивной части отток показали только лишь средства предприятий и организаций, сократившиеся на 10,6 млрд рублей.

Пассивы банка, в большей степени, были сконцентрированы во вкладах населения — 43% нетто-пассивов (на январь 2017 года — 39,84%), средства организаций занимают долю в 15,1% (годом ранее доля составляла 39,4%). Доля собственного капитала — 17%, норматив достаточности собственных средств (Н1) на 1 января 2016 года составлял 20,93%. Доля эмитированных долговых ценных бумаг банка (векселей) — 8,6%, межбанковского привлечения — 14%. Клиентская база банка активная, обороты по клиентским счетам находятся на уровне 150—200 млрд рублей (с увеличением активности в квартальные даты).

Банк в течение всего года проявлял активность на рынке МБК, выступая, преимущественно, в роли нетто-заемщика и привлекая ликвидность у банков-резидентов на сроки от 180 дней. Сумма межбанковского привлечения по состоянию на февраль 2017 года составляет 3,84 млрд рублей. Присутствующие излишки ликвидности банк охотно размещает в банках-резидентах на сроки до 30 дней. На рынке Forexбанк также показывает значительные обороты: до 220,3млрд рублей в месяц.

Кроме всего прочего, кредитная организация эмитирует собственные векселя и сберегательные сертификаты, однако последние, к сожалению, практически не пользуются спросом на рынке. Векселя же выдаются преимущественно на сроки до полугода и до года. Динамика оборотов по долговым ценным бумагам является низкой, с резким увеличением оборачиваемости по окончании полугодовых периодов.

По итогам 2017 года банк получил чистую прибыль, равную 6,1 млрд рублей. В 2016 году размер чистой прибыли составил 4,4 млрд рублей. Наблюдается тенденция к увеличению прибыли. Банк, без всяких сомнений, занимает очень высокую позицию в своем регионе по всем имеющимся ключевым показателям.

Организационная структура Банка представлена в Приложении А.

Исследуемый Банк работает в высококонкурентной и постоянно изменяющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, поэтому его деятельность носит рисковый характер. Это требует от персонала особой, повышенной ответственности и понимания того, что каждый отдельный работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты деятельности банка, на его имидж и его судьбу.

Любой рядовой эпизод банковских будней (выдача денег из кассы, предоставление ссуды клиенту, зачисление денег на расчетный счет и т.д.) может привести банк, как к успеху, так и к банкротству. Это накладывает определенный отпечаток на специфику труда банковских работников, требует наличия у них соответствующих личностных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.

Особые требования к персоналу предъявляются и в связи с необходимостью сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связанной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с денежно-кредитной и финансовой политикой самого банка. Выполнение данного условия в известной степени затруднено тем, что в банковском деле прямой доступ к такого рода данным имеют представители почти всех категорий персонала, поскольку считается, что информационное обеспечение каждого работника является важным фактором его успешной деятельности.

Для управления персоналом имеется кадровая служба - подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется в специальном документе, который называется «Положение о службе персонала». В данном положении определяются место службы персонала в общей организационной структуре банка, его подчиненность и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы.

В приложении к «Положению о службе персонала» содержится описание внутренней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект должностных инструкций ее работников. Численность службы персонала напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разрабатывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, например: «Положение о служащих банка», «Положение о порядке приема на работу и перемещения по должности», «Правила внутреннего распорядка», «Штатное расписание», «Положение об оплате труда», «Положение о конкурсном отборе», «Положение о премировании», «Положение о порядке аттестации работников банка» и др. Формирование кадровой политики происходит также под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собственного имиджа.

2.2 Исследование системы управления персоналом ПАО «Запсибкомбанк»

Оценку человеческого капитала ПАО «Запсибкомбанк» проведем на основе анализа состава и структуры в % (таблица 2.1).

Таблица 2.1.

Показатели состава и структуры персонала за 2015-2017 г.г.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2016 г.
				+,-	%
Персонал, в т.ч. :	202	179	135	-44	-24,58
-ведущие и главные специалисты	68	67	97	30	44,78
-специалисты	123	101	29	-72	-71,29
-руководители	11	11	9	-2	-18,18

Таким образом, в 2017 году состав ведущих и главных специалистов пополнился на 44,78%. Состав специалистов уменьшился на 71%, а руководителей - на 18,18%. В 2017 году была проведена оптимизация кадров, при которой наблюдается негативная тенденция - потеря больше половины состава специалистов.

Анализ динамики численности персонала Дополнительного офиса ПАО «Запсибкомбанк» в г. Санкт- Петербург (Коломяжский проспект, д. 20) показал, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. среднесписочная численность предприятия уменьшилась на 67 человек. Величина коэффициента прибытия на протяжении анализируемого периода превосходит величину коэффициента выбытия, что обусловливает положительный прирост численности персонала. К положительным сторонам можно отнести снижение коэффициента текучести кадров (таблица 2.2).

Таблица 2.2.

Показатели динамики численности персонала в ПАО «Запсибкомбанк» за 2015-2017 г.г.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017г.	Изменение 2017 г. к 2016 г.
				Абсол., тыс. руб.	Относ. , %
Среднесписочная численность, чел.	202	179	13 5	-67	66,8
Принято, чел.	12	11	10	-2	83,3
Уволено, чел.	35	55	15	-20	42,8
в т.ч. по собственному желанию, чел.	25	41	9	-16	36
Коэффициент оборота по прибытию	0,06	0,061	0,074	0,014	123,3
Коэффициент оборота по выбытию	0,17	0,3	0,1	-0,07	58,8
Коэффициент текучести кадров, %	12,4	22,9	6,7	-5,7	-

Исследование состава персонала Дополнительного офиса ПАО «Запсибкомбанк» в г. Санкт-Петербург (Коломяжский проспект, д. 20) по гендерному признаку показало, что всего в 2017 году среднесписочная численность персонала составила 135 человек, из них 116 женщин и 19 мужчин.

По сравнению с 2016 годом в 2017 году были уволены 35 женщин и 9 мужчин (таблица 2.3, рисунок 2.1).

Таблица 2.3.

Состав персонала Банка по половому признаку

Показатель	Год			Изменение в 2017 году по сравнению с 2016 годом
	2015	2016	2017
Среднесписочная численность, чел.	202	179	135	-44
Мужчин	171	151	116	-35
Женщин	31	28	19	-9

2015 2016 2017

Рисунок 2.1 - Состав персонала по гендерному признаку

Анализ состава персонала Банка по уровню образования показал, что 75 % персонала имеет высшее образование, 20% персонала - среднее специальное образование, 5% - среднее.

2015 2016 2017

Рисунок 2.2 - Состав персонала по уровню образования, чел.

Количество персонала с высшим образованием в 2017 году по сравнению с 2015 годом упало, это связано с сокращением 70% специалистов. Выросло количество работников имеющих среднее специальное образование, также возросло количество рабочих со средним образованием.

Крупной системной проблемой остается увязка оплаты рабочей силы и производительности труда. Оплата труда, адекватная квалификации и образованию, является важнейшим признаком развитости рынка труда. Четкие принципы оплаты труда, учитывающие многочисленные факторы, которые определяют его результативность (общеобразовательный и общекультурный уровень, профессиональная подготовка, степень использования трудового потенциала и т.д.), проявляются, в частности, в том, что доходы рабочей силы высокой квалификации и творческих возможностей значительно превышают прожиточный минимум.

Данные таблицы 2.4. свидетельствуют о росте за анализируемый период среднегодовой выработки на одного работника и на одного главного или ведущего специалиста. Среднедневная и среднечасовая выработки хотя и снижаются в 2016 году, в 2017 году они снова возрастают. Трудоемкость выполненных работ снизилась на 0,003 тыс. руб., т.е. в 2017 году по сравнению с 2015 годом для производства услуг на одну тысячу рублей потребовалось меньше времени.

Таблица 2.4.

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов Банка

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.		2017 г. к 2016 г.
				+,-	%	+,-.	%
Среднесписочная численность, чел.	202	179	135	-23	-11,39	-44	-24,58
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	126528	142172	163956	15644,6	12,36	21783,2	15,32
Фонд рабочего времени:
Дней	248	249	249	1	0,40	0	0,00
Часов	1736	1743	1743	7	0,40	0	0,00
Среднедневная выработка на одного рабочего, тыс. руб.	10,2	4,08	6,9	-6,12	-60,00	2,82	69,12
Среднечасовая выработка на 1 рабочего, тыс. руб.	1,46	0,58	0,98	-0,88	-60,27	0,4	68,97
Трудоемкость, час.	0,014	0,012	0,011	-0,002	-14,29	-0,001	-8,33

Таким образом, сокращение трудоемкости является фактором повышения производительности труда, что в свою очередь выступает одним из главных критериев увеличения эффективности работы Банка.

Таблица 2.5.

Показатели использования фонда оплаты труда в Банке

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2017 г. к 2015 г.
				+,-	%
ФОТ, тыс. руб.	21015	23700	26085	5070	124,13
Объем произведенных услуг, тыс. руб.	126527,8	142172,4	163955,6	37427,8	129,58
Среднесписочная численность, чел.	202	179	135	-67	66,8
Зарплатоотдача, руб./руб.	6,02	6,00	6,29	0,27	104,49
Зарплатоемкость, руб./ руб.	0,17	0,17	0,16	-0,01	-5,88
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.	8,7	11,03	16,1	7,4	185,05

По данным таблицы 2.5. фонд оплаты труда за 2015-2017 гг. увеличился на 5070 тыс. руб. Показатель зарплатоотдачи увеличился на 4,49%, так на конец 2017 года на рубль фонда заработной платы пришлось 6,29 рублей выпущенной продукции. Зарплатоемкость снизилась на 5,88%, т.е. для выпуска рубля продукции затраты на заработную плату снизились с 17 до 16 копеек. Размер среднемесячной заработной платы увеличился на 7,4 тыс. руб. Таким образом, проведенный анализ показал, что трудовые ресурсы используются на предприятии эффективно. Об этом говорит рост показателей зарплатоотдачи, среднегодовой и среднечасовой выработки на 1 работника, снижение зарплатоемкости и трудоемкости, а также превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы. Проведем факторный анализ среднегодовой выработки на 1 работника. При этом отдельно проанализируем 2016 год относительно 2015 года и 2017 год относительно 2016 года.

Таблица 2.6.

Исходные данные для факторного анализа среднегодовой выработки на 1 рабочего Банка

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение
				2016 г. к 2015 г.		2017 г. к 2016 г.
				Абсол.	Относ ит., %	Абсол.	Относ ит., %
Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. руб./чел.	367511,2	141531,6	163981,44	-225979,6	38,51	22449,84	115,86
Численность рабочих, чел.	145	140	96	-5	96,55	-44	68,57
Количество рабочих дней в году, дн.	248	249	249	1	100,40	0	100,00
Продолжительность рабочего дня, час	7	7	7	0	100,00	0	100,00
Среднечасовая выработка на 1 работника, тыс. руб./чел.	1,46	0,58	0,98	-0,88	39,73	0,4	168,97

За период 2016-2017 г.г. среднегодовая выработка на 1 работника увеличилась на 22449,84 тыс. руб./ чел., в том числе за счет изменения численности работающих уменьшилась на 44481,36 тыс. руб./чел., за счет изменения среднечасовой выработки на 1 работника увеличилась на 66931,2 тыс. руб./чел..

Таблица 2.7

Анализ использования фонда рабочего времени в Банке

Показатель	На одного рабочего			%
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
1	2	3	4	5	6
Календарное количество дней	365	365	365	0,0	0
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101	101	0,0	0
Номинальный фонд рабочего времени, дни	264	264	264	0,0	0
Неявки на работу, дни	39	49	51	25,6	4,1
В том числе: ежегодные отпуска	21	24	24	14,3	0
отпуска по учебе	1	2	2	100,0	0
отпуска по беременности и родам	3	1	2	-66,7	100
дополнительные отпуска с разрешения администрации	5	8	8	60,0	0
Болезни	9	11,8	12,1	31,1	2,5
Прогулы	0	1,2	1,2		0
Простои	0	4	4		0
Явочный фонд рабочего времени, дни	248	249	249	0,4	0
Продолжительность рабочей смены, ч	7,78	7,78	7,79	0,0	0,1
Бюджет рабочего времени, ч	1929,44	1937,22	1939,71	0,4	0,1
Предпраздничные сокращенные дни, ч	20	20	20	0,0	0
Льготное время для подростков, ч	2	2,5	2,5	25,0	0
Внутрисменные простои, ч	20	80	80	300,0	0
Полезный фонд рабочего времени, ч	1755	1612,5	1612,5	-8,1	0
Сверхурочно отработанное время, ч	0	8	8		0
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	0	10	10		0

В 2017 году произошел положительный сдвиг за счет изменения среднечасовой выработки на 1 работника.

Важным резервом повышения производительности является экономия рабочего времени. Большая часть потерь [(492 + 197 + 656) -7,8 + 9840 = 20 330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, - что ложно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 : 1755).

Существенны в Банке и непроизводительные затраты труда — они составляют 1640 ч. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства услуг, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу.

На производительность труда влияют такие факторы, как конфликтность в трудовом коллективе. Для исследования причин конфликтности в трудовом коллективе было проведено анкетирование среди работников.

Рисунок 2.3 - Источники стресса, влияющие на производительность труда в

Наиболее распространенными источниками стресса в рабочей среде были названы следующие (рисунок 2.3):

большой объем работы (76 % респондентов);

плохие условия труда (63 %);

сжатые сроки выполнения заданий (60 %);

плохая организация коммуникативных каналов в организации (53 %); негативный морально-психологический климат (54 %).

Около 69 % респондентов, испытавших стресс на рабочем месте, заявили, что он снизил их степень удовлетворенности работой; 38 % - снизил их производительность, 47 % - нарушил их социальные отношения.

Среди основных причин организационных и межличностных конфликтов работниками были отмечены следующие:

• личная неприязнь - 6,6 % респондентов;
• возрастные различия - 12,4 % респондентов;
• различия в социальном положении - 16,3 %;
• различия в ценностных установках - 28 %;
• неэффективная организация труда персонала - 18,4 %;
• ошибки в построении организационной структуры предприятия - 10,8 %;
• неэффективная система материального стимулирования - 85 %.

Рисунок 2.4 - Причины организационных и межличностных конфликтов между работниками

В исследовании применялась шкала психологического стресса PSM-25 Лемура - Тесье - Филлиона. Цель - измерение стрессовых ощущений в соматических, поведенческих и эмоциональных показателях. По итогам анкетирования были выявлены следующие результаты: из 10 человек из 30 имеют средний уровень стресса (33,3 %), 20 человек - низкий уровень стресса (66,7 %) и ни один человек не имеет высокого уровня стресса. Рабочие стресс-факторы можно минимизировать с помощью следующих методов:

• соблюдение точного графика работы;
• формирование целевых ориентиров для работников и руководителей;
• обеспечение своевременной подготовки работников;
• планирование рабочего дня на уровне рядового персонала;
• совершенствование организации рабочего пространства;
• метод разъяснения требований к работе;
• метод постановки и использования общеорганизационных комплексных целей;
• ориентация мер стимулирования на внутреннюю мотивацию работников;
• метод формирования и использования адекватной системы вознаграждений;
• построение культуры эффективного труда;

реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией технологического процесса.

2.3. Анализ действующей системы мотивации персонала отделения ПАО «Запсибкомбанк»

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика ПАО «Запсибкомбанк» направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Как любая современная организация ПАО «Запсибкомбанк» большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности, большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2008 году в Восточный стартовала новая программа развития - Производственная структура ВЭБ (ВЭБ). В рамках ВЭБ именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы ВЭБ.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Также, работникам организации выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Итак, система мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк» ориентирована на повышение эффективности и производительности труда. Заработная плата состоит из постоянной (окладной) и переменной части, которая зависит от достижения установленных ключевых показателей эффективности (КПЭ). В компании предусмотрены стимулирующие выплаты для молодых специалистов, а так же дополнительные нематериальные инструменты, такие, как корпоративный отдых, оздоровительные и спортивные мероприятия, дополнительное страхование.

В 2017 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов.

Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Восточного, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями.

Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность.

Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе.

На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

В ПАО «Запсибкомбанк» была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное - это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях ПАО «Запсибкомбанк» довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

Введенная система KPI в ПАО «Запсибкомбанк» позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...» и т.п. Достоинством системы KPI Пявляется то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

Система KPI внедрена не полностью, а только для членов правления ПАО «Запсибкомбанк».

Развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы ПАО «Запсибкомбанк».

ПАО «Запсибкомбанк» ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно - об обязательном наличии у каждого работника синего шарфика на шее с зажимом на котором изображена эмблема Банка.

Также стоит отметить, что Восточный на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности.

С 2008 года ПАО «Запсибкомбанк» ввел в своих отделениях «особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы». Так, Банк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей.

Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала ПАО «Запсибкомбанк» является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.

Система мотивации персонала - «одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п». На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.Проведем анализ эффективности действующей системы оплаты труда в Банке.

Таблица 2.8.

Уровень и динамика средней ЗП ПАО «Запсибкомбанк»

Показатели	2015	2016	2017
Ср. ЗП: базисные т.р., в % к 2015 году Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	110,6 110,6	117,1 105,9
По спец.: базисные т.р., в % к 2015 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	112.4 112.4	119,4 106,2
По рук.: базисные т.р., в % к 2015 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	103.9 103.9	114,1 109,9
По др. служ.: базисные т.р., в % к 2015 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	111.9 111.9	131,7 117,6

Сравнивая эти две таблицы можно увидеть, что в среднем производительность труда сотрудников банка растет более высокими темпами, нежели заработная плата, а значит, соблюдается принцип обеспечения опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Таблица 2.9

Динамика реальной ЗП в Банке

Показатели	2015	2016	2017
Ср. ЗП: в % к предыдущему году	100,0	102,2	98,1
по рабочим: в % к предыдущему году	100,0	104,6	97,6
По специалистам: в % к предыдущему году	100,0	103,9	98,3
По руководителям: в % к предыдущему г.	100,0	96,0	101,8
По др. служащим: в % к предыдущему г.	100,0	103,4	108,9

Рост реальной заработной платы наблюдался в 2016 году, кроме заработной платы руководителей. В 2017 году – рост реальной заработной платы наблюдался только у руководителей и других служащих.

Задолженности по заработной плате не у одной категории работников не было.

В Банке осуществляется строгий учет и контроль рабочего времени, а также необходимо особо высокое качество работ, так как деятельность организации связана с финансами физических и юридических лиц. Таким образом, применение повременной формы оплаты труда оправдано. Кроме того, каждый сотрудник может увеличить качественные результаты своей деятельность, а некоторые - и количественные, что способствует росту прибыли организации. Значит, применение системы оплаты труда оправданы.

Как было отмечено выше, и рост производительности труда, и уровень квалификации существенно влияют на оплату труда сотрудников, из этого можно сделать вывод, что работники заинтересованы в улучшении показателей своей деятельности и в своем профессиональном развитии.

В 2017 году в Банке были утверждены обновленные документы, регламентирующие корпоративную культуру банка. Это «Этический кодекс» и «Кодекс корпоративного управления». Этический кодекс закрепляет ключевые ценности, правила и нормы, обязательные для исполнения всеми сотрудниками банка. Кодекс корпоративного управления определяет принципы высшего менеджмента, систему внутреннего контроля соблюдения установленных норм, правила урегулирования корпоративных конфликтов.

До введения данных документов положения корпоративной культуры определялись Кодексом корпоративного поведения работников, действующим практически без изменений с 2007 года.

Для оценки и анализа организационной культуры в Дополнительном офисе мы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде. Все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности предприятия:

• около 81 % респондентов имеют четкое представление о целях и миссии организации;
• 86 % респондентов ясно представляют себе организационную структуру учреждения;
• 71 % опрошенных работников не выражают несогласия с руководством;
• 63 % респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа;
• 92 % респондентов считают, что нормы и инструкции нарушать нельзя;
• 77 % респондентов очень часто испытывают профессиональный стресс.

Для 78 % респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 85 % работников придают большое значение возможности продвижения по службе. Более половины респондентов (62 %) ответили, что у них часто бывает плохое настроение, 68 % опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 81% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе.

Выводы по разделу:

Рассматриваемый в работе ПАО «Запсибкомбанк» является динамично развивающейся организацией, основными целями которой является удовлетворение потребностей населения в банковских услугах и максимизация прибыли .

В данном разделе работы охарактеризована организационная структура Банка, проведен кадровый анализ, изучены основные принципы управления персоналом. Также внимание уделено оплате труда как фактору стимулирования и мотивации банковских служащих.

Анализ системы мотивации труда в ПАО «Запсибкомбанк» показал, что в компании сочетаются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Заработная плата рассчитывается по окладно- премиальному или сдельно-премиальному типу. В организации реализуется комплексная социальная политика, направленная на поддержание достойного уровня жизни и здоровья сотрудников, а так же членов их семей.

Ниже представлены проблемы банка, выявленные в ходе анализа.

1. Проблемой является невыполнение в полной мере защитной функции оплаты труда у сотрудников из-за необеспечения роста реальной заработной платы. Ограниченный максимальный размер премии (50%).
2. Отсутствие четкой организационной культуры.
3. Негативный морально-психологический климат.
4. Большой объем работы.
5. Неэффективное использование рабочего времени.

Заключение

Трудовая мотивация — это внутренний процесс, включающий набор мотивов и потребностей, которые способствуют эффективной организации труда. Основными элементами мотивации являются потребности, мотивы, ценности, а так же пути и способы их удовлетворения. Со стороны организации процесс мотивации рассматривается как объект управленческого воздействия.

Наиболее распространенными в управленческой практике видами мотивации являются материальная и нематериальная мотивация. Материальная мотивация основана на использовании экономических стимулов, таких, как оплата труда, дополнительные вознаграждения, премии, доплаты, а так же материальные льготы. Нематериальная мотивация основана на использовании социально психологических методов и таких стимулов, как поддержание благоприятного климата в коллективе, создание условий для профессионального развития и роста, обеспечение признания и одобрения трудовой деятельности.

Мотивация может быть реализована такими способами, как: изменение порядка начисления и выплаты заработной платы, установление дополнительных вознаграждений по результатам труда, изменение графика работы, условий труда, внутренних взаимодействий, предоставление возможности персоналу для трудовой самореализации в профессиональной и управленческой сфере.

Для построения системы мотивации на предприятии используются такие технологии, как: анализ рынка труда, установление размера вознаграждения для каждой должности, проектирование мероприятий по материальной и нематериальной мотивации, тестирование и корректировка системы мотивации.

Анализ системы мотивации труда в ПАО «Запсибкомбанк» показал, что в компании сочетаются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Заработная плата рассчитывается по окладно- премиальному или сдельно-премиальному типу. В организации реализуется комплексная социальная политика, направленная на поддержание достойного уровня жизни и здоровья сотрудников, а так же членов их семей.

Проблемами и ограничениями действующей системы мотивации ПАО «Запсибкомбанк» являются:

• Проблемой является невыполнение в полной мере защитной функции оплаты труда у сотрудников из-за необеспечения роста реальной заработной платы. Ограниченный максимальный размер премии (50%).
• Отсутствие четкой организационной культуры.
• Негативный морально-психологический климат.
• Большой объем работы.
• Неэффективное использование рабочего времени.

Список литературы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 05.12.2017)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
3. Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2010. - 256 с.
4. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.Д. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. -192 с.
5. Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.
6. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2011. - 271 с.
7. Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала. - 2012. - № 9 -10. - С. 39-44.
8. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. - 2012. - № 4. - С. 23
9. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2016. – 159 с.
10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 282 с.
11. Герш М.В. Еще раз о мотивации. - 2013. - № 9. - С. 13-14.
12. Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
13. Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с.
14. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с.
15. Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с.
16. Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: учеб. по-собие по спец. «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». - М.: ИНФРА-М, 2013. - 230 с.
17. Кайтялиди, О. Н. Строительный бизнес в России: характерные черты, закономерности и маркетинговые особенности / О. Н. Кайтялиди // Проблемы современной экономики. - 2010. - №2. - С. 203-206
18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 304 с.
19. Кибанов А.Я. Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник университета . – 2014. - №12. – С. 36-41Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
20. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с.
21. Кибанов, А. Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва, 2013. - 240 с.
22. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 524 с.
23. Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях пе-реходной экономики. - 2011.- № 1. - С. 46-55.
24. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 511 с.
25. Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. - М.: Интерэксперт, 2015. - 256 с.
26. Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус; Пер. с англ. - Москва, 2017. - 354 с.
27. Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М.: Кно-Рус,2018, 592 с.
28. Лукашевич М.П. Социология труда. - МАЧП, 2012.-с.87
29. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические занятия. - М.: Омега-Л, 2011. - 264 с.
30. Магура М. И. Мотивация персонала: сборник статей / М. И. Магура, М. Б Курбатова. - 2017. - 720 с.
31. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. — Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва, 2012. - 176 с.
32. Мазаева, М. Р. Индивидуальные особенности при мотивации труда управленческого персонала строительных организаций / М. Р. Мазаева, А. Д. Луферова // Молодой ученый. — 2017. — №7. — С. 263-265.
33. Матухнов О. С. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого персонала / О. С. Матухнов, В. А. Терехин // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - № 3 (42). - С.82-85
34. Мерманн, Э. Мотивация персонала / Мерманн Э. – Харьков: Изд-во ХГЦ, 2015. – 176 с.
35. Модорский, А.В. Обеспечение взаимосвязи заработной платы и результативности производства в вертикально интегрированных нефтегазодобывающих компаниях: дис. ... канд. эконом. наук : 08.00.05 / Модорский Александр Владимирович - Пермь, 2014. - 210 с.
36. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений. - М.: ИТИ Технология, 2011.-с.43
37. Поветина, А.Д. Особенности мотивации различных категорий сотрудников [Электронный ресурс] / А.Д. Поветина // Молодежный научно-технический вестник. - Электрон. журн. - Москва, 2014. -№8. - Режим доступа: http://sntbul.bmstu.ru/doc/730473.html
38. Политика доходов и заработной платы: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям [Электронный ресурс] / А.Н. Ананьев, Ю.Д. Ананьева, В.Н. Барышев, и др.; Под ред.. П.В. Савченко, Ю.П. Кокина. - Москва гос. ун-т им. М.В. Ломоносова., 2000. - Режим доступа: http://bibliotekar.ru/dohody-zarplata/index.htm
39. Психология. Словарь / под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. 3-е изд., испр. и доп. - М.: Политиздат, 2011. - 496 с.
40. Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 608 с.
41. Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 144 с.
42. Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебник. - М.: МарТ. Ростов- н/Д: МарТ, 2011. - 528 с.
43. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2005. — 224 с.
44. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организа-ции: учебно-практ. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. - 368 с.
45. Шредер Германн А. Руководить сообразно ситуации. М.:Интерэксперт, 2008. - 160 с.
46. Эггерт М. Мотивация: карманный справочник. - М.: Hippo, 2013. - 112 с.

Приложение

Совет Банка

Кредитный

комитет

Правление Банка

Служба внутреннего контроля

Управление Банка

Управление планирования и развития банковских операций

Службы Банка

Бухгалтерия

Юридический отдел

Отдел кадров

Административно-хозяйственный отдел

Отдел автоматизации

Служба безопасности

Отдел организационной банковской деятельности и управления

Отдел экономического анализа

Отдел маркетинга и связи с клиентурой

Управление депозитных операций

Отдел депозитных операций

Фондовый отдел

Управление кредитных операций

Управление посреднических и других операций

Отдел краткосрочного и долгосрочного кредитования.

Отдел лизинга

Отдел гарантийных операций

Отдел банковских услуг

Управление учетно-операционное

Структура управления ПАО «Запсибкомбанк»

1. http://www.sberbank.ru/ru/person ↑

2. Долгосрочное вознаграждение как форма материального сти­мулирования имеет следующие особенности: его выплата осу­ществляется с отсрочкой, а размер не является постоянным. ↑

3. http://www.sberbank.ru/ru/person ↑

4. http://www.sberbank.ru/ru/person ↑

5. С 2014 г. действует кампус Корпоративного университета Сбербанка. Ежегодно в нем могут проходить обучение до 12 тыс. студентов. Целевая аудитория университета - менедже­ры Сбербанка. ↑

6. http://www.sberbank.ru/ru/person ↑

7. www.hh.ru,www.superjob.ru,www.job.ru. ↑

8. http://www.sberbank.ru/ru/person ↑