Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персона в организациях разных

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Адаптация рассматривается многими отраслями науки. Прежде всего, среди них стоит выделить биологию, антропологию, философию, психологию, социологию.

«Адаптация» происходит от латинского adapto — «приспособляю», позднелатинского adaptatio — «прилаживание, приспособление». Впервые термин появился в физиологии и введен он был немецким физиологом Г. Аубертом во второй половине XVIII в. Он обозначал адаптацию как «изменения (приспособительного характера) чувствительности кожных анализаторов к действию внешних раздражителей» .

Целью данной работы является адаптации персонала.

Объект исследования – Альфа банк.

Предмет исследования – разработка системы адаптация работников в организации Альфа банк.

Гипотеза исследования – система адаптации находится на среднем уровне и нуждается в совершенствовании.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты адаптации персонала;

- провести анализ адаптации персонала.

Методы исследования: метод структурированного наблюдения; анализ внутриорганизационной документации; структурированное интервью; экспертный анализ; изучение корпоративной информации; анкетирование; бенчмаркинг.

Новизна: заключается в том, что ранее не кто не проводил диагностику системы адаптации работников в орагниацзии

Практическая значимость: заключается в разработке мероприятий по совершенствованию системы адаптации персоналом.

Достоверность результатов: полученных работе, обеспечена целостностью использованных управленческих концепций, а также использованием современных методов экономической обработки результатов исследования

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ

1.1 Понятие, сущность адаптации персонала

Адаптация персонала — один из видов адаптации, представляющий процесс взаимного приспособления работника и организации.

Существует несколько классификаций видов адаптации, мы систематизировали основные из них (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация видов адаптации персонала

Содержание

Основание классификации	Виды адаптации
По субъекту адаптации	Адаптация работника	Процесс приспособления работника к организации
По субъекту адаптации	Адаптация организации	Процесс приспособление трудовой среды к работнику
По отношению субъект—объект	Активная	Участник адаптации стремится воздействовать на среду, с тем чтобы изменить ее
По отношению субъект—объект	Пассивная	Работник или организация не стремится к изменению трудовой среды, не воздействует на нее
По результату воздействия	Прогрессивная	На участника адаптации было оказано благоприятное воздействие
По результату воздействия	Регрессивная	Адаптация к среде с отрицательным содержанием
По уровню	Первичная	Адаптация работников, без трудового опыта
По уровню	Вторичная	Адаптация работников, имеющих трудовой стаж
По сфере воздействия	К новой должности	Введение работника в новую должность
	К понижению в должности	Адаптация работников, пониженных в должности
	К увольнению	Адаптация увольняемых работников (поиск новых рабочих мест, организация подготовки и переподготовки и т. д.)
	Реадаптация	Адаптация работников, вновь приступивших к выполнению своих обязанностей (женщин после декретного отпуска, сотрудников из длительных командировок и т. д.)
По степени завершенности процесса	Полная	Характеризуется высокими показателями адаптации работника во всех ее аспектах
	Частичная	Работник приспособился лишь к отдельным аспектам трудовой среды
	Дезадаптация	Работник не смог приспособиться ни к одному из аспектов работы в организации

Наибольшее практическое применение получила группировка адаптации по направлениям на производственную и внепроизводственную. В рамках производственной адаптации выделяют профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую адаптацию, каждая из которых характеризует определенный процесс.

1.2 Виды адаптации персонала

Профессиональная адаптация - это совершенствование профессиональных способностей на основе дополнительного освоения знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств, положительного отношения к своей работе^[1].

Психофизиологическая адаптация - освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. В качестве таких условий выступают физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.). Составляющей психофизиологической адаптации является климатическая адаптация. Ее сущность состоит в приспособлении работника к экологической среде предприятия и региона, в котором оно расположено (влажность, температура, часовой пояс и т. д.).

Социально-психологическая адаптация - приспособление работника к руководителю, коллективу подразделения и организации, включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ори- ентациями. Составляющей социально-психологической является культурно-бытовая адаптация, которая заключается в освоении особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе.

Организационно-административная адаптация - усвоение работником особенностей организационного механизма управления, понимание места и роли своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. Важная и специфическая сторона организационно-административной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация - знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, привыкание к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

Санитарно-гигиеническая адаптация - освоение работником требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм^[2].

Каждый из перечисленных видов адаптации характеризуется системой объективный и субъективных показателей, оценка которых позволяет сделать вывод о полноте адаптации работника, конкретизировать проблемы и принять решение о необходимых корректирующих мероприятиях.

1.3 Объективные и субъективные параметры адаптации

К объективным относятся параметры, которые поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника, психологического тестирования.

Объективные и субъективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов (табл. 1.2)

Таблица 1.2 - Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Виды (аспекты) производственной адаптации	Объективные показатели	Субъективные показатели
Профессиональная адаптация - ключевой аспект адаптации	Соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места в целом. Для рабочих: выполнение норм выработки; выполнение сменно-суточных заданий; овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями; процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия; соблюдение трудовой дисциплины. Для офисных работников: правильность оформления документации; выполнение плана работ; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания)	положительное отношение к профессии; интерес к повышению квалификации (развитию профессиональных навыков); заинтересованность в карьерном росте внутри организации; удовлетворенность проделанной работой
Социально- психологическая Культурно- бытовая	степень соответствия (идентификации) поведения личности нормам, традициям, ценностям, сложившимся в данном коллективе, либо определенной формальной или неформальной группой; оценка коллегами работника как равноправного, принимаемого членами коллектива (высокий социометрический статус); участие в жизни коллектива вне рабочего времени	удовлетворенность отношениями с коллегами; удовлетворенность отношениями с руководством; удовлетворенность своей социальной ролью и статусом в коллективе; желание общаться с коллегами вне рабочего времени; желание принимать участие во внерабочих мероприятиях (празднование дней рождения, профессиональных праздников)
Психофизиологическая адаптация	уровень нервной перегрузки; скорость восстановления в норме; низкий травматизм; низкая заболеваемость. Для рабочих: показатели выработки и энергозатрат в норме; состояние сердечно-сосудистой системы в норме; функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т. п.	низкая степень утомляемости; высокая работоспособность; позитивное настроение; позитивное самочувствие; оценка условий и тяжести труда как посильных; оценка физических и психической нагрузки как оптимальной; оценка рабочего места как удобного; удовлетворенность внешними факторами воздействия на рабочем месте (шум, освещенность, вибрация)
Организационно -административная адаптация	соблюдение традиций, норм поведения в организации; соблюдение трудовой дисциплины	понимание роли индивидуальных задач в решении общих задач организации; подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера); удовлетворенность своей информированностью о положении дел в организации
Экономическая адаптация	- высокая степень знакомства с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов	- удовлетворенность оплатой своего труда, системой экономических стимулов и мотивов
Санитарно- гигиеническая адаптация	соответствие рабочего места гигиеническим, санитарным, производственным требованиям, а также требованиям техники безопасности; следование, принятым в организации и подразделении правилам, предписаниям в отношении приема пищи, перекуров	- принятие трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм

Адаптационные мероприятия, позволяющие предотвратить или же разрешить возникшие в ходе адаптации работника проблемы, также имеет смысл классифицировать в зависимости от видов (аспектов) производственной адаптации (табл. 1.3).

Таблица 1.3 -Адаптационные мероприятия, ориентированные на основные виды производственной адаптации^[3]

Виды (аспекты) адаптации	Адаптационные мероприятия
Профессиональная адаптация	обучение на рабочем месте (наставничество); обучение вне рабочего места (семинары, курсы); наличие подробного описания работы и т. д.
Психофизиологическая адаптация	научная организация рабочего места и рабочего процесса; производственная гимнастика (например, гимнастика для глаз для оператора ЭВМ)
Социально-психологическая адаптация	ознакомление сотрудника с традициями, нормами жизни; представление коллегам; участие в тренингах, ролевых играх; привлечение к выполнению общественной работы (например, подготовка корпоративного праздника); приглашение работника к участию во внерабочих мероприятиях
Организационно-административная адаптация	ознакомление с историей организации, клиентами и партнерами, ключевыми процедурами компании; разъяснение особенностей организационной структуры, знакомство с ключевыми процедурами компании. Часто эта информация предоставляется в форме печатных материалов (руководство сотрудника, положения, стандарты) или видематериалов (фильм об организации)
Экономическая адаптация	разъяснение особенностей начисления заработной платы; ознакомление с положениями, стандартами о мотивационных программах организации
Санитарно-гигиеническая адаптация	- ознакомление с правилами трудового распорядка, требованиями, предъявляемыми к организации рабочего пространства, приему пищи, перекурам

Группирование адаптационных мероприятий по принадлежности к видам производственной адаптации позволяет обеспечить системный характер ориентации, а также конкретизировать организационные воздействия на проблемные аспекты, выявленные в ходе оценки полноты адаптированности работника.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

Альфа-Банк, основанный в 1990 году, является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Головной офис Альфа-Банка располагается в Москве. В Альфа-Банке работает около 21 тысячи сотрудников. В 2014 году в связи с принятием Банком России решения о санации и победой на тендере, в состав Банковской Группы «Альфа-Банк» вошел ПАО «Балтийский Банк». Прямыми акционерами Альфа-Банка являются российская компания ОАО «АБ Холдинг», которая владеет более 99% акций банка, и кипрская компания «ALFA CAPITAL HOLDINGS (CYPRUS) LIMITED», в распоряжении которой менее 1% акций банка.

Банковская группа «Альфа-Банк» сохраняет позицию одного из крупнейших российских частных банков по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов. По состоянию на конец 2015 года клиентская база Альфа-Банка составила около 255 000 корпоративных клиентов и 13,6 миллионов физических лиц (с учетом 1.9 млн розничных клиентов ПАО «Балтийский Банк»). В 2015 году Группа продолжила свое развитие как универсальный банк по основным направлениям: корпоративный и инвестиционный бизнес, малый и средний бизнес (МСБ), торговое и структурное финансирование, лизинг и факторинг), розничный бизнес (включая потребительское кредитование, кредиты наличными и кредитные карты, накопительные счета и депозиты, дистанционные каналы обслуживания). Стратегическими приоритетами Банковской Группы «Альфа-Банк» на 2015 год являются поддержание статуса лидирующего частного банка в России с акцентом на надежность и качество активов, а также ориентированность на лучшие в отрасли качество обслуживания клиентов, технологии, эффективность и интеграцию бизнеса.

Банковская группа «Альфа-Банк» выпустила в ноябре 2015 года трехлетние еврооблигации на сумму 500 млн долларов США. Этот выпуск стал первым в 2015 году публичным размещением Еврооблигаций подобного размера на первичном рынке среди российских финансовых институтов после пересмотра международным финансовым сообществом отношения к российскому страновому риску из-за событий 2014 года. В октябре 2015 года Альфа-Банк разместил рублевые облигации на общую сумму 10 млрд рублей со срочностью 36 месяцев и ставкой купона 12.00% годовых. Ведущие международные рейтинговые агентства присваивают Банковской группе «Альфа-Банк» одни из самых высоких рейтингов среди российских частных банков.

По итогам 2015 года Альфа-Банк подтверждает лидирующие позиции в банковском секторе России. Альфа-Банк победил сразу в трех номинациях Третьей Ежегодной премии инноваций и достижений финансовой отрасли «Банковская сфера», организованной журналом «Банковское обозрение». Второй год подряд банк удостоился номинации «Самый инновационный банк» как финансовое учреждение, применяющее в своей работе наиболее современные и передовые технологии. Альфа-Банк — лучший банк для состоятельных клиентов по версии исследовательской компании Frank Research Group. По данным авторитетного исследования Euromoney FX Survey 2015 Альфа-Банк значительно улучшил свои позиции в рейтинге крупнейших мировых банков по обороту на рынке Forex, поднялся с 36-го до 31-го места в мире. Альфа-Банк остается единственным из российских банков в топ-50 рейтинга. Интернет-банк «Альфа-Бизнес Онлайн» — самое эффективное решение для бизнеса по версии Markswebb Rank & Report.

Банковская Группа «Альфа-Банк» является социально-ориентированной организацией. Каждый год Альфа-Банк организует по всей России различные культурные мероприятия: концерты известных российских и зарубежных исполнителей, гастроли театральных коллективов, выставки и фестивали. Прошедший год не стал исключением: при поддержке Банка во многих городах нашей страны были организованы интересные события. Еще одно важное направление социальной деятельности Банка — помощь социально незащищенным слоям населения: воспитанникам детских домов и интернатов, тяжелобольным детям, ветеранам Великой Отечественной войны. Банковская группа «Альфа-Банк» является членом Корпоративного клуба WWF России, продолжает реализацию образовательной программы для российских школьников «Альфа-Шанс», оказывает финансовую поддержку благотворительной программе спасения тяжелобольных детей «Линия жизни».

2.2 Анализ состава, структуры и движения кадров организации

Характеризуя кадровый состав и систему управления сотрудниками необходимо рассмотреть степень развития рабочего потенциала сотрудников, структуру кадров, степень удовлетворенности трудом, приверженность работников к компании, порядок вознаграждений сотрудников организации.

Степень развитости трудового потенциала сотрудников может быть оценен количественно и качественно.

Количественные показатели трудового потенциала:

1. Численность кадрового состава. Численность сотрудников регионального филиала «Альфа банка составила» на 1 января каждого года указана на рис 2.1.

Рис. 2.1 – Численность персонала

График показывает постепенный рост числа сотрудников, что связано с расширением бизнеса.

2. Текучесть персонала.

Текучесть кадров, рассчитанная в соответствии с формулой:

К= Р _ув/ Р _ссп × 100.

Где Р_ув – количество уволенных сотрудников за данный период времени

Р_{ссп –}среднесписочное количество сотрудников за данный период времени

Уровень текучести персонала принято оценивать согласно принятой в практике управления шкалой:

- 0–10% – низкая текучесть
- 10–20% – умеренная текучесть;
- 20–30% – средняя текучесть
- 30–40% – высокая текучесть
- 40–50% – угрожающая текучесть
- более 50% – кризисная текучесть

Графически показан уровень текучести персонала «ОАО «Альфа банк»»,за последние 5 лет на рис 2.2

Рис. 2.2 – Текучесть кадров

Диаграмма текучести персонала иллюстрирует тревожный рост оттока кадров, к 2015г в компании складывается кризисная ситуация с текучестью персонала. В основном увольняются сотрудники, проработавшие в компании до 3 месяцев. Однако специфика занятости в данной отрасли подразумевает молодой, неопытный персонал с низкой квалификацией (студенты, выпускники школ и средних учебных заведений), что делает ситуацию типичной среди подобных компаний.

Качественные показатели трудового потенциала:

Структура персонала по уровню образования.

Данные об уровне образования сотрудников организации на январь 2015 г представлен в виде таблицы:

Таблица 2.1 – Структура сотрудников по уровню образования

Уровень образования	Кол-во сотрудников, чел.	Относительное кол-во, в %
Высшее	4	10,52
Неполное высшее	5	13,17
Средне-профессиональное	17	44,9
Среднее	12	31,41

Таким образом можно заключить, что кадровый состав не обладает должным уровнем образования, что накладывает отпечаток на профессионализм в работе, умение анализировать, учится и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Соотношение структуры кадрового состава по стажу работы на 1 января 2015г иллюстрирует следующая таблица.

Таблица 2.2 – Структура стажа работы кадрового состава.

Стаж работы	Кол-во сотрудников, чел.	Относительное кол-во, в %
3 года и более	5	13,16
1-3 года	5	13,16
0.5-1 год	9	23,68
Менее полугода	19	50

Для наглядности данные можно показать диаграммой. Число работников, отслуживших в компании год и более значительно меньше, чем количество новых сотрудников. Большинство сотрудников компании имеют стаж менее полугода, что означает неполную включенность в рабочий процесс, недостаточность опыта, знаний, уменяий и навыков на занимаемой должности.

Рис. 2.3 – Структура персонала по стажу работы

Соотношение половозрастной структуры кадрового состава.

Распределение сотрудников по возрасту отражено в таблице.

Таблица 2.3 – Возрастная структура персонала

Возраст, лет	Кол-во сотрудников, чел.	Относительное кол-во, в %
До 20	18	47,37
20-25	11	28,95
25-30	4	10,52
Старше 30	5	13,16

Визуализирована данная информация в диаграмме.

Рис. 2.4 – Возрастная структура персонала

Распределение сотрудников по половому принципу представлено в таблице.

Таблица 2.4 – Структура персонала по половому признаку

Пол	Кол-во сотрудников, чел.	Относительное кол-во, в %
Мужчины	4	10,5
Женщины	34	89,5

Таким образом, кадровый состав является очень молодым, подавляющую часть которого представляют женщины, что накладывает отпечаток на общение и взаимоотношения в коллективе. Стоит заметить, что мужчины представлены практически лишь в руководящем составе, что часто вызывает взаимное недопонимание и недовольство по причине директивного типа отдачи поручений сверху и не всегда четкому или неслаженному исполнению сотрудниц.

Удовлетворенность сотрудников.

1 декабря 2014г в «ОАО «Альфа банк»» был проведен опрос для выявления удовлетворенности потребностей сотрудников. Проанкетированы 36 человек.

Анкетирование выявляло степень удовлетворения потребности в развитии, безопасности, и основных социальных потребностей.

Степень удовлетворенности данных потребностей указана в таблице.

Таблица 2.5 – Степень удовлетворенности потребностей сотрудников «ОАО «Альфа банк»»

Степень удовлетворенности	Потребности
Степень удовлетворенности	Потребность в безопасности	Социальные потребности	Потребность в развитии
Удовлетворены	12 чел	21 чел	22 чел
Не удовлетворены	21 чел	13 чел	11 чел
Затруднились ответить	5 чел	4 чел	5 чел

Графически распределение удовлетворенности по параметрам потребности в развитии, безопасности, и основных социальных потребностей представлено на рис. 2.5

Рис. 2.5 – Степень удовлетворенности потребностей сотрудников «ОАО «Альфа банк»»

Полученные данные свидетельствуют о том, что более половины сотрудников не считают организацию способной обеспечить защиту работников, не удовлетворяет их потребностей в области вознаграждения, социальных гарантий и справедливых условий труда.

Социальные потребности, по мнению коллектива удовлетворены в большей степени, сотрудников в целом устраивает социально-психологический климат в коллективе, методы коммуникации и обратной связи.

Потребности в развитии удовлетворены для большей части коллектива, причем среди сотрудников со средним и средне-специальным образованием количество положительных ответов гораздо выше, что обусловлено их достаточно низкими потребностями в самореализации и профессиональном совершенствовании.

Так же проводился опрос по выявлению отношения сотрудников к компании как к ценности. Данная информация показывает степень приверженности сотрудников к компании. Для оценки приверженности коллектива задавались вопросы о восприятии компании как ценности, лояльности к компании, оценке престижности работы и приятии/неприятии корпоративной культуры. Результаты исследования приведены в следующей таблице.

Таблица 2.6 – Отношение сотрудников к компании «ОАО «Альфа банк»»

Критерии приверженности к организации	Положительно, чел.	Отрицательно, чел.	Воздержались от ответа, чел.
Организация как ценность	12	16	10
Лояльность	16	15	7
Престижность работы	14	7	17
Корпоративная культура	19	12	11

Визуализированы полученные данные на рис 2.6.

Рис. 2.6 – Приверженность сотрудников к компании.

Таким образом, у сотрудников организации приверженность к организации выражена в недостаточной степени, причем организация как ценность воспринимается среди коллектива подавляющим меньшинством. Более всего сотрудники удовлетворены корпоративной культурой, которую приемлют более половины респондентов.

Трудовая дисциплина.

Трудовая дисциплина, а именно, низкое количество опозданий, выполнение задач в оговоренные сроки можно оценить как хорошее, что является результатом жесткого контроля со стороны руководства. Для контроля за работой сотрудников ведется постоянное наблюдение посредством программы, объединяющей ряд показателей труда сотрудников и информирующая руководство обо всех выполняемых действиях в режиме реального времени. Кроме того, работа сотрудников фиксируется камерами видеонаблюдения с записью, что повышает уровень трудовой дисциплины. Все опоздания фиксируются информационной системой компании автоматически, что исключает возможность утаивания нарушения. В случае нарушений трудовой дисциплины (опоздания, нахождение на рабочем месте в неподобающем внешнем виде и т.д) сотрудник обязан предоставить объяснительную записку, указывая причины нарушения, и в случае признания причин нарушения неуважительными, на сотрудника накладывается штраф в соответствии с Табелем штрафов и взысканий.

Экономические показатели эффективности сотрудников:

Эффективность работы сотрудников оценивается относительно выставленного плана на каждый месяц. Расчет вознаграждения ведется суммированием окладной части и бонусной части, которая складывается из премии за успешное прохождение аттестации и процента от выручки перевыполнения плана.

Таким образом, результат анализа деятельности компании «ОАО «Альфа банк»», выявил проблемы функционирования персонала компании и возможные пути решения проблем.

Проблемы:

Преобладающее большинство сотрудников с малым стажем работы в компании.
Очень высокая текучесть персонала, которая сказывается на качестве работы коллектива.
Высокая степень неудовлетворенности потребностей в безопасности и социальных потребностей.
Низкий уровень образования сотрудников
Низкий уровень стимулирования сотрудников (материальной и нематериальной).
Недостаточное внимание уделяется вопросу развития и обучения сотрудников.

Сильные стороны компании:

Молодой состав коллектива.
Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.
Разработанная система материального стимулирования.

На основании полученных данных возможно заключить, что проблемы, существующие в компании вызваны проблемами в обучении, удержании сотрудников и их эффективной ассимиляции в коллективе. Несмотря на десятилетнюю историю существования организации «ОАО «Альфа банк»», в управлении сотрудниками и эффективностью экономическими показателями производительности труда полностью отсутствует система адаптации персонала. В соответствии с этим, огромную важность представляет собой разработка и внедрение системы адаптации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала, сократить сроки врабатываемости и сниженной эффективности труда, уменьшит количество допускаемых в работе ошибок.

2.3 Оценка системы адаптации персонала

Совокупную выборку составили 25 респондентов - персонал службы управления персоналом коммерческого банка.

По результатам применения методики К. Роджерса и Р. Даймонд установлено, что 88,0% (22 человека) респондентов с признаками низкого уровня адаптации (таблица 2.7). Возможно, это связано с неудобными рабочими местами, с недостаточной обеспеченностью необходимыми материалами, с неясной перспективой карьерного роста, непонятными должностными обязанностями, с неудобным режимом работы, высокими требованиями к работе, низкой заработной платы и т.д. У работников банка присутствуют данные и по «среднему» уровню социальной адаптации, а именно 12,0 % респондентов. Следует отметить, что высокий уровень адаптации среди всех работников отсутствует.

Таблица 2.7 - Выраженность уровней социально-психологической адаптации персонала коммерческого банка

Уровни социально-психологической адаптации	Значение
Уровни социально-психологической адаптации	%	чел.
низкий	88,0	22
средний	12,0	3
выше среднего	-	-
высокий	-	-

Банковская сфера ассоциируется с закрытой системой, с престижным имиджем и высокими требованиями к сотрудникам. В банках работают люди с высоким уровнем ответственности, которые ценят свое рабочее время, во многих вещах они щепетильны и готовы постоянно работать для будущего карьерного роста. Таким образом, теоретически, сотрудник банка осмысленно и самостоятельно выбрал свой профессиональный путь. Но по результатам использования методики Л.Б. Шнейдер лишь 8,0% респондентов (2 человека) достигли статуса достигнутой профессиональной идентичности (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Выраженность статусов профессиональной идентичности сотрудников регионального филиала ОАО «Альфа банка»

Статус профессиональной идентичности	Значение
Статус профессиональной идентичности	чел.	%
преждевременная	5	20,0
диффузная	2	8,0
мораторий	8	32,0
достигнутая позитивная	2	8,0
гиперидентичность	8	32,0

Для сотрудников коммерческого банка наиболее характерен статус мораторий идентичности, который по своим основным характеристикам относится к кризисному состоянию профессионала. Специалисты более подвержены состоянию неопределенности. Во многих аспектах им не нравится собственная работа, профессия. Они стараются избегать исполнения профессиональных обязанностей, так как находятся в состоянии поиска.

Признаками статуса гиперидентичности обладают 32,0% респондентов (8 человек). С одной стороны, основными характеристиками выступают абсолютное отрицание своего потенциала, своих способностей, избегание возможностей проявить себя. С другой стороны, человек позиционирует себя как незаменимого профессионала, с безграничными амбициями. Такие профессионалы буквально «пойдут по головам», ради достижения своих целей. Они карьеристы, они могут быть не доброжелательны с трудовым коллективом, но в работе они не допустят каких-либо изъянов.

Идентичность представляет собой феномен отождествления себя с профессией, профессиональной группой. Лояльность схожий феномен. Подразумевается как благожелательное отношение персонала к руководству, сотрудникам, соблюдение формальных и неформальных профессиональных норм, правил и обязанностей, установленных в организации. Около 60,0% сотрудников, рассматриваемой организации, осознают ответственность за свою организацию, максимально мотивированы и предельно эффективны (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Выраженность показателей (%) организационной лояльности сотрудников коммерческого банка

Уровни организационной лояльности	Значение
Уровни организационной лояльности	%	чел.
низкий	8,0	2
средний	24,0	6
высокий	68,0	17

В коммерческом банке 24,0% (6 человек) специалистов выделяется со средним уровнем лояльности. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в формальных и неформальных мероприятиях организации (благотворительные акции, корпоративные вечера).

У специалистов коммерческого банка также наблюдается невысокий процент низкого уровня лояльности - 8,0% (2 человека). Возможно, это связано с тем, что данные сотрудники недавно включились в работу организации и не освоились. Им сложно проявить себя, из-за непонимания ценностей компании, ее миссии, основ организационной культуры. Таким образом, чтобы не казаться «белой вороной» они могут проявлять лояльность только с помощью корпоративных атрибутов - одежды, определенных канцелярских товаров и т.п.

Для исследования роли профессиональной идентичности и организационной лояльности в процессе адаптации мы использовали корреляционный анализ взаимосвязи данных рассматриваемых феноменов (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Корреляционная матрица взаимосвязей (г) показателей профессиональной идентичности, организационной лояльности и социальной адаптации

	Социальная адаптация (n=25 чел.)
Профессиональная идентичность	-0,209
Организационная лояльность	0,432 *

Таким образом, для сотрудников регионального филиала ОАО «Альфа банка» характерна взаимосвязь: для них достижение адаптации непосредственно связано с проявлением лояльности к организации и к системе менеджмента (г= 0,432; p<0,05). Работник, который положительно оценивает заботу и справедливость решений руководства по отношению к сотрудникам, намного легче преодолевает процесс адаптации. Противоположная ситуация происходит, если сотрудники банка демонстрируют низкий уровень лояльности, тем самым продолжительность процесса адаптации увеличивается.

Работник рассматривает себя, в первую очередь, как профессионала, который может позволить себе автономное мнение, отличающееся от мнения руководства. Несмотря на свою профессиональную самостоятельность, в процессе социальной адаптации он демонстрирует сохранение своего собственного «Я», в процессе происходящих изменений вокруг. Он не хочет меняться, подстраиваться в силу своих принципов и личных приоритетов.

С одной стороны, это говорит об устойчивых профессиональных ценностях, которые работник стремится сохранить. С другой стороны, в силу сложившихся условий на рынке труда, которые требуют боле гибкие кадры, способности такого сотрудника не понадобятся в связи с его узкой специализацией.

Менеджер по персонал должен уделять внимание таким сотрудникам и способствовать реализации их нужных идей. Их активность следует поощрять ответными действиями. Потому что общее взаимодействие активных работников и руководства в решении тех или иных проблем, во многом может повлиять на эффективность и успешность результата деятельности.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Эффективность первичной адаптации во многом зависит от соблюдения ее технологии. Под тех-нологией адаптации персонала будем понимать ряд этапов, включающих набор определенных методов и мероприятий. Ю.Н. Лачугина выделяет пять этапов адаптации персонала: Первый этап. Подготовительный этап (реализуется до выхода сотрудника на работу).

Руководитель подразделения проводит беседу с сотрудниками о приходе нового работника.

Подготовка рабочего места.

Второй этап.

Введение в организацию (1–2 дня).

Менеджер по персоналу проводит ознакомительную беседу.

Выдача «книги сотрудника» (welcome-book), проведение welcome-тренинга.

Знакомство с подразделениями организации.

Размещение информации о новом сотруднике (на внутреннем сайте компании, корпоративном бюллетене, стенде).

Получение обратной связи от сотрудника.

Третий этап.

Введение в подразделение (1–2 недели).

Новый сотрудник более подробно знакомится с технологиями и процедурами работы подразделения, в котором ему предстоит работать. Изучение положения об отделе и должностной инструкции сотрудника.

Назначение наставника.

Четвертый этап. Введение в должность (2–3 месяца). Плановые встречи с непосредственным руководителем.

Составление плана работы на испытательный срок.

Прохождение внутри компании дополнительного обучения.

Пятый этап.

Поддерживающий этап (3–6 месяцев).

Разработка мероприятий на основе личного плана профессионального и служебного развития сотрудника.

Современные специалисты по управлению персоналом к мероприятиям первичной адаптации можно относят:

1. Тренинги:

Командообразование;

Коммуникативные;

Личного роста.

2. Мероприятия вовлечения:

Мини-совещание;

Деловые игры;

Совместные кофе-брейки.

3. Мероприятия сопровождения:

Индивидуальная передача знаний;

Передача ценностей;

Инструктаж на рабочем месте.

В рамках исследования был проведен анализ системы первичной адаптации персонала ОАО «Альфа банка». Используемые методы исследования: анализ документов, собеседование с персоналом, наблюдение.

По результатам проведенных исследований системы первичной адаптации можно сделать следующие выводы.

Во-первых, система наставничества требует совершенствования в плане формирования системы вознаграждений наставникам. В настоящее время наставники не мотивированы на продуктивную работу. Вознаграждение наставника может быть в виде доплаты к основной заработной плате при условии успешного прохождения новичком испытательного срока. Конкурс профессионального мастерства «Лучший наставник» также будет способствовать повышению мотивации наставников.

Во-вторых, стоит использовать тренинги, направленные на сплочение коллектива и командообразование. Тренинг – это форма активного обучения, которая позволяет не только развивать профессиональные знания, умения и навыки, но и социальные установки молодых специалистов, а также создает условия для самораскрытия их творческого потенциала.

В-третьих, расширить перечень мероприятий, вовлекающих молодых специалистов в работу ОАО «Альфа банка» (деловые игры, кофе-брейк и др.), которые будут способствовать развитию их коммуникативных навыков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, результат анализа деятельности компании «ООО «Альфа банк»», выявил проблемы функционирования персонала компании и возможные пути решения проблем.

Проблемы:

Преобладающее большинство сотрудников с малым стажем работы в компании.
Очень высокая текучесть персонала, которая сказывается на качестве работы коллектива.
Высокая степень неудовлетворенности потребностей в безопасности и социальных потребностей.
Низкий уровень образования сотрудников
Низкий уровень стимулирования сотрудников (материальной и нематериальной).
Недостаточное внимание уделяется вопросу развития и обучения сотрудников.

Сильные стороны компании:

Молодой состав коллектива.
Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.
Разработанная система материального стимулирования.

На основании полученных данных возможно заключить, что проблемы, существующие в компании вызваны проблемами в обучении, удержании сотрудников и их эффективной ассимиляции в коллективе. Несмотря на десятилетнюю историю существования организации «ООО «Альфа банк»», в управлении сотрудниками и эффективностью экономическими показателями производительности труда полностью отсутствует система адаптации персонала. В соответствии с этим, огромную важность представляет собой разработка и внедрение системы адаптации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала, сократить сроки врабатываемости и сниженной эффективности труда, уменьшит количество допускаемых в работе ошибок.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Зайцев О.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2008. - с.268
Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.-практ. пособие. - Минск: Новое знание, 2013. - 1039 с.
Муллахметов Х.Ш. Влияние развития менеджмента, культуры и философии организации на эволюции контроля // Economic science in various cultural contexts, Charlies University in Parige, Wadim Strielkowski (ed.) - Prague: 2013. - P. 37-66.
Муллахметов Х.Ш. Влияние эволюции менеджмента на организацию контроля // 4th International scientific conference «European Applied Sciences: modern approaches in scientific researches»: Pages of the 4th International scientific conference. - Studgard, Germany, 2013. - P. 176-182.
Муллахметов Х.Ш. Контроль-менеджмент. - М.: Экономика, 2013. - 302 с
Поршнев А.Г. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 669 с.
Руководитель VS подчиненный: преодоление сопротивления // Станислав Кузавов, бизнес-тренер. - URL: http://kuzavov.blogspot.ru/2011/08/ vs.html

Муллахметов Х.Ш. Влияние развития менеджмента, культуры и философии организации на эволюции контроля // Economic science in various cultural contexts, Charlies University in Parige, Wadim Strielkowski (ed.) - Prague: 2013. - P. 37-66. ↑
Муллахметов Х.Ш. Контроль-менеджмент. - М.: Экономика, 2013. - 302 с ↑
Поршнев А.Г. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 669 с. ↑