“ Повышения производительности труда в компании совершенствование мотивации работников “

Содержание:

Введение

Тема курсовой : мотивация персонала , данная тема актуальна с момента появления мененджмента ,и по сей день она несёт довольно масштабную важность и остроту .Существуют много высказываний и цитирований на тему мотивационных этапов , и для каждого из них это совершенно отдельный субъект ,что и является причиной выбора темы.

Не менее важной деятельностью мененджера является стимулирование сотрудников ,побуждение их к определённому , различными методами . Как будущий мененджер, а в настоящее время студентка факультета гостиничного сервиса, углубляюсь в тему своей курсовой ,понимая значимость своего выбора .Необходимо знать интересы своего персонала для того чтобы в дальнейшем служить плану их мотивационных возможностей и интересов побуждения к ним

Цели: глобализация мотивации в разных аспектах и с разных точек зрения, результативность на примере.

Задачи : исследования теоретических фактов ,определения о мотивации ,практическое изучении темы мотивация персонала ,различия между ними, какими их возможно сделать для каждого индивидуально. Также проясним ,зависит ли мотивация персонала только от руководства ,либо работникам придётся внести и свой вклад в свои мотивы. И конечно в своей курсовой я предоставлю пример для полного понимания темы, работу одного из предприятий.

Объекты и предметы исследования: теоретические аспекты мотивации ,как предмет раскроем мотивы и потребности ,процесс и саму теорию ; также мотивацию как индивидуальность ,а конкретно денежную ,власть и лидерство как источник к мотивации .

Методы: вашему вниманию будут представлены материалы из учебных пособий ,теории выдвинутые известными психологами ,рассмотрим эффективность разных методов мотивации ,необычных для работников ,также рассмотрим это на фоне примера. В курсовую работу будут взяты материалы из научной литературы ,поскольку всё же именно она является совокупностью письменных трудов, которые созданы в результате исследований, теоретических обобщений, сделанных в рамках научного метода.

1.Теоретические аспекты мотивации

1.1. Мотивы и потребности

Мотивация – побудительная основа психической жизни людей, комплекс причин психологического характера, определяющих активность поведения человека.

В состав мотивации входят потребности, мотивы и цели.

Потребность – состояние нужды в определенных условиях или объектах, которых недостает человеку для нормального существования. Чем выше эволюционное развитие организма, тем больше у него потребностей. У человека помимо физических существует целый ряд материальных, духовных и социальных потребностей. Часто потребности делят на два основных вида – биологические (витальные) и информационные: биологические обеспечивают жизнедеятельность организма, информационными потребностями являются познавательные и социальные потребности.

Мотив — побудительная причина для начала деятельности с целью довольства какой-либо потребности. Мотивы обладают широтой и гибкостью. Широта проявляется в разнообразии мотиваций человека: ежедневно у человека возникает множество мотивов деятельности – от элементарного желания погасить чувство голода до намерения выполнить сложную умственную работу. Гибкость раскрывается как возможность удовлетворить потребность различными способами: голод может пропасть, если мы съедим определенную еду из целого ряда продуктов; сложное задание мы можем решить различными способами.

Цель — тот результат, который хочет получить человек по итогам своей деятельности и на достижение которого направлена его активность.

Выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация связана с получением угоды от уже имеющегося объекта, выполняемой деятельности.

Внутренняя мотивация проявляется в виде интереса. Будучи заинтересованным в чем-либо, человек легко мотивируется, не испытывает сложностей при работе с объектом интереса и не требует вознаграждения.

Внешняя мотивация обусловлена различными внешними обстоятельствами. Внешняя мотивация может быть положительной (стремление к успеху) и отрицательной (избегание неудачи).

1.2.Мотивационный процесс

Мотивация как процесс состоит из шести основных стадий.

1. Возникновение потребностей . Потребность появляется как ощущение нехватки чего-либо, чувства неудовлетворенности. Многие потребности не требуют безотлагательного разрешения, но некоторые должны быть удовлетворены как можно быстрее.

2. Поиск путей устранения потребности .Постоянное чувство неудовлетворенности, нужды в чем-либо негативно отражается на человеке. Возникшая потребность должна быть устранена одним из доступных человеку способов – полным удовлетворением, подавлением, заменой, переключением на другие потребности и т.д.

3. Определение целей действия . Для ликвидации собственных потребностей человек должен знать, какие материалы он должен для этого использовать и какой результат его ждет вбудущем.

4. Осуществление действия . Некоторые потребности требуют от человека приложения значительных материальных или моральных затрат на их удовлетворение. Потребности могут меняться с течением времени, однако они редко удовлетворяются сами по себе, без волевого усилия человека.

5. Получение вознаграждения за осуществление действия . На данном этапе человек соотносит полученный результат со своими представлениями о нем. Вознаграждением могут быть как простое устранение негативного эффекта влияния потребности (например, исчезновение голода), так и возникновение позитивных эмоций (например, при покупке предмета, о котором человек исчезает –давно мечтал).

6. Устранение потребности . В случае положительного разрешения влияния потребности и получения необходимого результата потребность навсегда или на некоторое время. Негативно на мотивационный процесс могут влиять следующие факторы.

Это некий алгоритм последовательности ,таким образом происходит именно процесс стимулирования ,что мы уже выяснили .

– Смешанность мотивов. Зачастую на человека воздействует целый ряд мотивов, определить среди которых ведущий оказывается достаточно сложно. Например, мы часто ловим себя на мысли, что нам «хочется что-то съесть», но не всегда можем определить, чего именно нам хочется; при всем богатстве выбора фильмов зачастую крайне сложно определить, какой именно хочется посмотреть.

– Различие мотивационных структур у разных людей. Одни люди легко подавляют свои потребности; другие не в состоянии ни разрешить свои проблемы, ни подавить потребность в их решении. Можно говорить и о рабочей мотивации – у одних людей жажда выполнения работы развита лучше, чем у остальных. На мотивационную структуру влияет и общее количество мотивов. При небольшом количестве или слабости мотивов человеку легче выделить один из них и заняться его удовлетворением; при большом количестве равнозначных мотивов или потребностей человеку гораздо сложнее сделать свой выбор и разрешить проблему.

1.3.Теория мотивации

В основе большинства теорий мотивации находится понятие потребностей человека (ощущения нехватки чего-то, без чего человек ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть).Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) – например, потребность в пище, воде, тепле; и приобретенными (социальными) – потребность в общении, получении знаний, самореализации.

Одним из первых бихевиористов, работы которого описывали сложность человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

Теория А. Маслоу

Абрахам Гарольд Маслоу (1908–1970) – знаменитый американский психолог. Маслоу родился в Бруклине, в еврейской семье эмигрантов из России. Окончив школу, стал студентом Университета Висконсина по направлению «психология», в котором проводил исследования доминантного поведения, со временем продолжив их уже в Колумбийском университете под началом Альфреда Адлера. Маслоу считается основателем и лидером гуманистической школы психологии, начавшей развиваться в 50–60-е годы прошлого века.

Иерархия потребностей была предложена Абрахамом Маслоу в 1943 г. в публикации «Теория человеческой мотивации» (A Theory of Human Motivation) в популярном научном журнале «Психологическое обозрение» (Psychological Review). В своей работе «Мотивация и личность» (Motivation and Personality, первое издание 1954, второе 1970) Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные и организуются в иерархическую систему.

Наиболее часто потребности по Маслоу представляются в виде пирамиды, в основании которой лежат физиологические потребности. Зачастую первые два уровня пирамиды называются первичными потребностями, остальные три – вторичными. Первичные потребности жизненно необходимо реализовывать, их неудовлетворение приводит к серьезным нарушениям жизнедеятельности человеческого организма. Вторичные потребности реализуются человеком в случае полной реализации первичных потребностей.

Рассмотрим потребности по Маслоу подробнее.

– Физиологические потребности.

Это основные, первичные потребности человека, иногда даже неосознанные, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание: потребности в пище, жилье, отдыхе и пр. Если человек голоден или испытывает жажду, остальные его потребности отступают на второй план до тех пор, пока не будут удовлетворены.

Физиологические потребности оказывают большое влияние на мысли и поступки человека, а промедление с их удовлетворением приводит к ощущению дискомфорта, болям, заболеваниям.

– Потребность в безопасности.

Это потребности в стабильности, в защите, в свободе от страха и тревоги, в порядке и законе.

Принято считать, что удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности не является проблемой в развитых странах. Тем не менее удовлетворение данных потребностей зависит от среднего уровня материального достатка, уровня культуры, состояния здравоохранения в том или ином государстве.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

– Потребность в принадлежности и любви.

К разряду социальных потребностей человека можно отнести потребность в наличии друзей, семьи, принадлежности к той или иной социальной группе, привязанности к другим людям и получении одобрения с их стороны.

– Потребность в признании.

Потребность в признании заключается в том, что человек жаждет уважения, позитивной оценки самого себя и своей деятельности со стороны окружающих его людей. Каждый человек испытывает потребность в получении какого-либо социального статуса, ранга, определенной репутации, в привлечении к себе внимания, завоевании славы. Признание со стороны окружающих порождает у человека чувство удовлетворения, самоуважения.

– Потребность в самоактуализации.

Самоактуализация заключается в реализации человеком собственных способностей. Понятно, что для того чтобы полностью реализовать себя в жизни, человек должен заниматься своим любимым делом. Однако потребность в самоактуализации реализуется людьми реже всего.

Наиболее банальной причиной становится отсутствие возможности получить образование. Если человек желает стать врачом или артистом, ему зачастую необходимо уехать из родного города. А это приводит к неудовлетворению более низких потребностей без реализации собственно самоактуализации. Еще одной причиной является невозможность найти себя, применения своих талантов. «Утечка мозгов» как раз и связана с тем, что человек ищет возможности для реализации своего «Я», которых у него не было ранее.

Теория Д. МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребностях высших уровней, является теория Дэвида МакКлелланда.

Дэвид МакКлелланд (1917–1998) – американский психолог. По его мнению, людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти заключается в желании воздействовать на других людей, контролировать их и оказывать влияние на их действия.

Люди с выраженной потребностью во власти являются энергичными, активными людьми, отстаивающими свою точку зрения, не боящимися конфликтных ситуаций, стремящимися привлечь к себе внимание.

Потребность во власти может рассматриваться как стремление к личной власти, доминированию над другими людьми либо как проявление властности в групповой деятельности. Во втором случае власть используется для достижения группового успеха, мотивации подчиненных или коллег.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных целей, выполнению работы. В отличие от потребности во власти жажда успеха не предполагает получения одобрения или признания со стороны других людей. Люди с выраженной потребностью в успехе реже принимают рисковые решения, однако не боятся взять на себя ответственность. При работе с такими людьми начальство должно давать им инициативу в решении рабочих задач, однако предполагать возможную неудачу и сокращать степень риска.

Потребность в причастности в целом схожа с аналогичной потребностью у Маслоу. Она выражается в стремлении к установлению дружеских отношений с другими людьми. Люди с выраженной потребностью в причастности любят работать в коллективе, в близком контакте с коллегами или клиентами.

Теория К. Алдерфера

В 1969 г. американский психолог Клейтон Пол Алдерфер (р. 1940) разработал на базе иерархии потребностей Маслоу собственную теорию «Существования, связей и роста» (теория ERG – Existence, Relatedness and Growth).

Алдерфер отнес физиологические потребности и потребности в безопасности в группу потребностей существования; потребности в любви и привязанности – в группу связей; потребность в самоактуализации – в группу потребностей роста.

В дополнение к теории потребностей Алдерфер разработал «принцип регрессии», заключающийся в том, что при неудовлетворении потребностей более высокого уровня человек может опускаться до потребностей низкого уровня, которые он в состоянии удовлетворить. Например, если человек не может удовлетворить потребности в карьерном росте, у него могут вновь проявляться потребности в связях – например, в установлении новых контактов с коллегами.

По мнению Алдерфера, преобладание той или иной потребности может значительно различаться у разных людей. Основав свою теорию на изучении мотивации работников, Алдерфер сделал вывод, что руководители должны осознавать наличие целого ряда потребностей у своих подчиненных. Удовлетворение лишь одной группы потребностей согласно ученому не станет эффективным мотивирующим фактором.

Теория Ф. Герцберга

Теорию Герцберга называют «Двухфакторной мотивационно-гигиенической концепцией». Данную теорию сформулировал в 50-х годах прошлого века американский психолог Фредерик Герцберг (1923–2000).

Теория Герцберга основана на проведенных им интервью с 203 инженерами и бухгалтерами одной крупной фирмы в Питсбурге, когда они описывали те ситуации, в которых работа приносила им особое удовлетворение, и те, в которых она им особенно не нравилась. По итогам исследования Герцберг разделил полученные ответы на два типа мотивирующих факторов: гигиенические факторы и мотиваторы.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. При отсутствии или недостатке гигиенических факторов у человека может возникать чувство неудовлетворенности.

При этом даже в случае нормального уровня их присутствия в работе они не выступают в качестве значительной мотивации, играя нейтральную роль. Другими словами, удовлетворенность гигиеническими факторами на рабочем месте не мотивирует человека к выполнению работы.

К числу гигиенических факторов относят: административную политику компании; зарплаты и премии, условия труда; межличностные отношения с начальством, коллегами и подчиненными; социальные статусы; безопасность труда.

Мотиваторы вызывают удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие мотиваторов не ведет к неудовлетворению работой. При этом их присутствие в какой-либо степени способно мотивировать работников должным образом, вызывать чувство удовлетворения от работы и повышать ее эффективность.

К числу мотиваторов относят: достижения; повышение по службе, карьерный рост; признание заслуг; ответственность; возможности для личностного роста.

В соответствии с теорией Герцберга сначала должны удовлетворяться гигиенические потребности. Путем удовлетворения гигиенических потребностей работников компания должна устранить чувство неудовлетворенности, что способствует достижению высокой производительности труда, заинтересованности в работе. Для того чтобы приблизиться к оптимальной производительности, должны быть удовлетворены и мотиваторы. При положительном решении этой задачи работники полностью реализуют свои потребности и достигают оптимального уровня мотивации и, как следствие, производительности.

Теория В. Врума

Теория Врума носит название «Теория ожиданий». Автором данной теории является канадский ученый Виктор Врум (р. 1932). Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных (отношений).

1. Взаимосвязи между затратами на труд и получаемыми результатами. Каждый человек ожидает, что затраты определенного количества прилагаемых для достижения результата усилий приведут к его получению.

2. Контакты между результатом и вознаграждением. Человек должен быть абсолютно уверен в том, что достигнутый им результат приведет к получению желаемого вознаграждения.

3. Привлекательности вознаграждения. В качестве цели своего труда человек может рассматривать различные виды вознаграждений – от денег до повышения по службе или же простого чувства удовлетворения от выполненной работы.

Ожидание в рамках теории Врума рассматривается как оценка человеком вероятности определенного события. Оно измеряется индивидом с помощью значений от нуля (в случае абсолютной уверенности в том, что человек задание не выполнит) до единицы (если человек абсолютно уверен в том, что то или иное событие наступит).

На восприятие собственных ожиданий человека влияют:

– уверенность в своих силах;

– количество оказываемой поддержки от коллег, подчиненных или начальства;

– качество оборудования для выполнения работы;

– доступность необходимой информации.

Теория Д. МакГрегора

Теория Д. МакГрегора известна так же как «Теория X и теория Y». В 60-е годы прошлого века американский психолог Дуглас МакГрегор (1906–1964) предложил теорию, согласно которой существуют два вида работников с разной мотивацией.

Наравне с теорией X первый тип работников – ленивые, избегающие работы люди. Для таких ,должны существовать специальные системы контроля, а также формы принуждения – от легких (убеждение) до жестких (наказания). Работники не проявляют активности, не имеют амбиций, избегают ответственности. Что касается руководства в теории Х, то руководители считают единственным фактором мотивации работника деньги. Они считают, что сотрудники не хотят работать, избегают обязанностей, что неизбежно приводит к развитию авторитарного стиля управления.

Руководители в рамках теории X постоянно демонстрируют, что им не на кого положиться, что они не могут доверять ни одному сотруднику. Пессимистическая оценка потенциала собственных работников встречается среди руководства достаточно часто, что зачастую приводит к недовольству подчиненных.

В соответствии с теорией Y работники могут быть надменные – стремиться брать на себя ответственность. Работники в состоянии получать удовольствие от своей работы – как умственного, так и физического характера. C точки зрения данного подхода человека можно стимулировать не материально или наказаниями, а дав ему возможность раскрыться, реализовать свой потенциал, наделив полномочиями и ответственностью, показав его значимость для организации.

Человек в теории Y считает, что при благоприятных условиях работники стремятSя рaбoтать хoрoшo и имеют рeзeрвы творческих способностей. Для раскрытия этих резервов руководители стремятся устранить препятствия, мешающие реализации работниками своего «Я».

По мнению МакГрегoра, интеллектуальный потенциал человека используется обычно не в полной мере. МакГрегoр утверждал, что в одних случаях (например, при массовом производстве) возможна реализация только теории X, а в других – только теории Y.

http://www.bim-bad.ru/docs/maslow_motivation_and_personality.pdf - теория Абрахама Маслоу о мотивации

https://www.bookol.ru/dokumentalnaya_literatura_main/biografii_i_memuaryi/204300/fulltext.htm - теория Дугласа МакГрегора

https://iknigi.net/avtor-alina-veshkurova/105527-koncepcii-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-alina-veshkurova/read/page-7.html - Теория В.Врума

https://www.koob.ru/herzberg/ - теория Фредерика Герцберга

Вывод: я предоставила вашему вниманию основную суть мотивов и потребностей , сам мотивационный процесс и обобщила теорию мотивации с разных точек зрения публичных людей о данной теории .Известные психологи выдвинули свои теории о мотивации, каждый из них прожил по разному свою жизнь ,перед изучением теории . Я считаю что они люди пожившие , достигнув определённых вершин для себя ,знают точно о чём пишут , и что обобщают нам с вами . С объективной точки зрения, тема довольно значимая в современном мире , да и во всех сферах деятельности, скорее это даже принцип каждой личности .На самом деле меня большего всего задела теория В.Врума , где он говорит об ожидании. А ведь и этим нужно обладать совместно с мотивацией. Эти источники были взяты из официальных книг , в качестве достижения целей и задач для курсовой . Именно эти книги являются началом всех начал для психологов написавших теории. Книгу я прочитала для аргументации всего мотивационного мира . А самое главное что сайты проверенные и вполне безопасны .

2. Мотивация как индивидуальность

2.1 Денежная мотивация

Конечно же вам знакома система “оплаты за результат”. Уже давно понятно ,что “оплаты за результат” – самый распространённый метод мотивации сотрудников. Работает это следующим образом.

У сотрудника существует список задач, которые он должен выполнить, за это он получает денежное вознаграждение в виде заработной платы . Именно это и относится к денежной мотивации, к которой относятся:

Заработная плата, в том числе её повышение;

Проценты от продаж (самый распространенный подход);

Бонусы, премии, надбавки;

Страховки, социальные пакеты;

Вознаграждение победителя конкурса для персонала.

В основном мотивация людей зависит от материального достатка .. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников немного - эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь коллектив будет доволен.

Возможно и начисление премии - например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера - за обработку многих адресов, бухгалтера - за успешное закрытие отчетности. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью - просто по воле руководства. Но нужно помнить и про ошибки типичной мотивации.

1. Премия как неожиданный приз. Такое денежное вознаграждение сотрудник получает не за какие-либо достижения, а просто так. Некоторые полагают, что такая премия способна повысить лояльность персонала и мотивировать на хорошую работу. Тем не менее, этого не происходит, так как человек не знает, что он должен сделать, чтобы вновь заслужить такой денежный приз.

2. Недостижимые бонусы. При разработке системы материальной мотивации необходимо ставить достижимые цели для сотрудников, чтобы они понимали, что они действительно могут заработать эти деньги, если выполнят то-то и то-то. Если работник понимает, что ни при каких обстоятельствах он не сможет добиться установленных показателей, это не стимулирует, а демотивирует его. Зачем стараться, если все равно это ничего не изменит.

3. Премии за чужие достижения. Здесь проще объяснить на примере. Представим, что перед Вашей компанией стоит задача увеличить объемы продаж продукции. Деятельность отдела маркетинга привела к увеличению прибыли, тем не менее, премию получили менеджеры по продажам, так как их доход зависит от объемов продаж. Т.е. вознаграждения для отделов, работа которых также влияет на достижение поставленной цели, не были предусмотрены, что привело к демотивации сотрудников этих отделов.

4. Гарантированная премия — самая распространённая ошибка в построении системы мотивации. Это тот случай, когда сотрудники начинают считать премию непосредственной и неизменной частью своего ежемесячного дохода. Так бывает, когда премия начисляется за работу, которую рабочий должен делать априори, а не за достижения каких-то высоких результатов.

Деньги для нас - это часть нашего вполне материального мира. Они являются концентратом усилий и желаний человека, его социализированной энергией, с их помощью оценивается эффективность, настойчивость, адаптивность и другие достоинства человека.

На всё готовая личность, на всё; за деньги разумеется, но есть и убеждения, в своем роде конечно.

2.2 Необычные способы

Театрализация и игровые технологии. Очень часто от людей я слышу как сильно они не хотят на работу, и они приводят сотню минусов чтобы это доказать .Однако такой настрой можно изменить . А что если видеть в работе не только заработную плату ,которая жизненно необходима для каждого из индивидуума ,а сделать увлекательней эту работу какими – нибудь интересными играми , соперничеством театрального мастерства. Тогда можно получать материальную необходимость, с большим интересом к работе. Можно провести опрос и оттуда понять как устроить это максимально мотивационно для каждого из сотрудников.

Устные поощрения. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

  Внутренняя система поощрений - причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Комфортабельность

К примеру, наличие в офисе кухни, где сотрудники могут перекусить, или просто стоящий автомат с бесплатным кофе. Это мелкие и небольшие изменения, которые могут повысить эффективность сотрудников.

Я наткнулась на опрос российской рекрутинговой компанией, где показало что наличие тренажерного зала увеличит эффективность их работы в данной компании. А вот за массажное кресло высказалось 37%, но большинство из них были женщины. Подтверждение этому стало, что 65% опрошенных сообщили, что проводили бы больше времени на работе, если бы компания снабдила офисы дополнительными удобствами

https://znanium.com/bookread2.php?book=507285&spec=1

2.3. Власть и лидерство

Чтобы стать аутентичным лидером ,нужно постоянно развиваться . Так же как музыканты и спортсмены , вы должны постоянно исследовать свои возможности . По опыту главы Kroger Дэвида Диллона ,многие хорошие руководители были самоучками . «Я всегда говорю своим сотрудникам : не ждите ,что компания вручит вам план личностного роста ,- делится он. – Возьмите ответственность за своё развитие на себя».

Люди переосмысливают историю своей жизни с позиции не пассивных наблюдателей , а не финансовое вознаграждение или признание . Аутентичные лидеры создают сплочённую команду ,которая оказывает им поддержку ,и способствует полноценной жизни своих подчинённых .

Естественно повышая свой карьерный рост, сотрудник берёт на себя больше , стремление к лидерству тоже определённый мотивационный процесс

Хотеть быть лидером конечно не достаточно для совершенства.

Важней чертой лидера является харизма

 Немало организаций возводят компетентность в ранг формального, объективного, зримого качества. Еще в имперском Китае, почти две тысячи лет назад, многие претенденты на государственные посты должны были сдавать экзамены. Сегодня – по крайней мере теоретически – компетентность признана во многих странах принципом госслужбы: ты растешь над собой, учишься решать все более сложные задачи, и за это тебя вознаграждают повышением. Многие частные компании объявляют, что в них царит меритократия – власть достойных людей, заслуживших свое положение профессиональными успехами.

Компетентность, впрочем, не может стать надежной заменой статуса. Не так уж много лидеров выдвигаются на руководящие позиции и сохраняют их лишь в силу своей компетентности. А как гласит знаменитый «принцип Питера», в иерархической системе каждый работник рано или поздно достигает своего уровня некомпетентности. Это классическая трагедия менеджера. Сотрудник компетентен в роли исполнителя или руководите среднего звена. Тут он на своем месте, постоянно радует начальство высокими результатами. Наградой выдающемуся работнику становится позиция топ-менеджера, где его некомпетентность и проявляется, мешая жить как ему самому, так и всем остальным в компании. Справедливости ради нужно сказать, что эта ситуация не фатальна. Если новоиспеченный менеджер принялся осваивать новую для себя роль, активно учится, читает нужную литературу, просит советов, – он рано или поздно станет достаточно компетентным для своего нового статуса, и… ему станет скучно. Тут он получит новое назначение и так далее.

Очевидно, статуса недостаточно, чтобы обеспечивать руководителю прочную власть. Есть немало случаев, когда человек, утрачивая компетентность, утрачивает и часть своей власти, даже если он сохраняет при этом свой статус. Вот конфликт, с которым часто сталкивались российские предприятия лет десять-пятнадцать назад.

Главному бухгалтеру завода не удается вписаться в новые экономические условия: она никак не может освоить компьютеры и программу «1С». Молоденькие девочки, закончившие трехмесячные бухгалтерские курсы, научились работать на компьютерах и не испытывают с этим проблем. А она по-прежнему считает на калькуляторе, выписывает цифры в столбик карандашиком. Может быть, она – гениальный бухгалтер. Она прошла огонь, воду и медные трубы, на нее охотился ОБХСС (и не поймал). Но теперь подчиненные чуть ли не в открытую насмехаются над ней. Они скрывают от нее информацию, саботируют ее распоряжения. А все дело в том, что уровень компетентности руководителя оказался для них под вопросом.

Один из самых опасных мифов о лидерстве, настойчиво воспроизводимый родителями из поколения в поколение, звучит так: достаточно быть компетентным человеком, получить хорошее, современное, «правильное» образование, попасть в хорошее место на хорошую должность – и тебя ждет успех. На самом деле и статус, и компетентность могут оказаться слишком шаткими основами власти и успеха. Это факторы переменчивые. Они оставляют власть лидера в руках других людей, которые могут его разжаловать. Они оставляют его влияние во власти внешних обстоятельств, которые могут оказаться сильнее его знаний и навыков.

Лидерство и власть это пьедестал ,к которому не просто подниматься ,добиваться этого статуса идут намеренно со своим мотивирующим итогом .

Вывод: все мы люди и все мы непосредственно разные , у каждого свой идеал жизни, свой потолок ,что-то своё к чему хочется идти и следовать. Мотивация же не может служить для всех одной потребностью , кого-то интересует только доход, другого карьерная лестница вверх, подход у каждого свой . Учитывая все пожелания персонала возможно удовлетворить их, в их же желаемой инициативе. Тем не менее максимально проявить мотивацию к своей работе , выгодно всем сторонам . Как будущий мененджер ,по крайней мере это входит в мои планы на будущее, я понимаю что нужно обладать коммуникацией ,соответственно тогда мой персонал будет больше доверять мне, уметь говорить о своих преферансах , понимать . Таким образом повышается статус уважения и самого отношение ,исходящего от всего коллектива ко мне как к субъекту . Зачастую в первую же очередь основа всех интенсивных действий во всём зависит от самого человека ,поэтому и стоит разобраться в своих побудительных интересах. Стоит выделить факт, о тех выше приведённых сведений ,всё таки насколько они с точки сравнения разные ,не близкий друг другу по смыслу. Конечно это и является индивидуальность. Людей .

https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/kak-ostavatsya-chelovekom-na-rabote

Факты были взяты из книги Дэниела Гоулмана . Не мало известного психолога , подчеркну что написано было более 10 книг .

Глава 3. Мотивация персонала в компании ООО “М. Видео”

3.1. Статистика гипермаркета “М.Видео “, направленное на мотивацию персонала для общей результативности

Удельный вес управленческого персонала в общей численности работающих составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения сотрудников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников.

В организации проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников до 35 лет составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом в гипермаркете «М. Видео» отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов сотрудников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей сотрудников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, что способствует повышению результативности в деятельности организации.

Разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого сотрудника в частности. Для отдельных сотрудников и групп сотрудников установлены градации качества для того, чтобы сотрудники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда сотрудников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за результаты работы на основании действующих положений. Единовременное пособие выплачивается: в связи с уходом на пенсию; сотрудникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу; пенсионерам, достигшим возраста 50, 60 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты: оплата ритуальных услуг; женщинам при рождении ребенка; в случае смерти в результате несчастного случая на рабочем месте; малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их семей, о распределении и выдаче путевок. Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между сотрудниками и администрацией не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность сотрудников в успешном выполнении плановых заданий.

Для поддержания уровня квалификации сотрудников, диктуемого производственной необходимостью, проводится аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки, которые способствуют повышению эффективности деятельности организации.

Для последовательного повышения квалификации сотрудников, получения ими знаний, необходимых для овладения передовыми технологиями в сфере продаж, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: курсы повышения профессиональной квалификации; курсы целевого назначения; обучение вторым и смежным профессиям; экономическое обучение.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала организации показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие сотрудников в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договоры с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Преимущество, конечно, по решению директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала и результативность деятельности повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний, практическое отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании деятельности организации в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения сотрудников.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в гипермаркете электроники «М. Видео» позволяет повысить производительность труда, положительно влиять на результативность деятельности организации, увеличивать уровень сплоченности коллектива.

Вывод: На примере гипермаркета электроники всё довольно просто в понимании . Для персонала предоставили практически все условия для мотивации данного персонала . Следуя логике моей курсовой работы всё предельно просто ,в плане обобщающих методов . На примере показана результативность, что интересует меня в первую очередь , потому я и предоставила вам пример гипермаркета . Но стоит заменить, мои суждения делаются не только на то как работодатель или руководство персоналом обязаны обуславливать всех стимулом , в первую очередь ,подчинённые ,в силу того хотят ли они этого ,должны найти свою золотую точку и идти только вперёд за мечтой. Собственно к этому всё и направлено ,вам стоит заметить что на протяжении всей работы я подчёркиваю этот факт , касающийся мотивации персонала. Но об этом подробней в заключении.

http://z-motiv.ru/motivatsiya-makklellanda/ - популярная статья о Дэвиде МакКелланде.

http://static1.ozone.ru/multimedia/book_file/1011487375.pdf

Заключение

В заключении подведём итоги всей проделанной работы , закрепим суть её значимости, обусловленной разными восходящими путями изучения. Изучив полностью мою работу, можно хорошо понять роль моей субъективной точки зрения о мотивации в обобщённом характере . Моя курсовая работа имеет смысл в самой теме: мотивация персонала, но хочу добавить ,что и от самого персонала ведь и зависит начало и дальнейшее действие поставленных ими задач ,путём конечно же мотивации. В конце всех глав, были подведены небольшие итоги для закрепления в виде вывода.. Было приведено достаточно материала о теориях , которые выдвигали немало известные люди ,честно признаться после таких прочтений ,захотелось всё больше копаться в этом , чем я собственно и занималась . Но моё внимание больше всего завоевало наличие информации приведённой во второй главе .Всё необходимое , строго по теме ,всё направленное на мотивацию персонала, её различные способы и методы . И эта же информация была доказана примером в последней главе . В таком случае сопоставим две главы между собой для сравнения . Если прочитать и вникнуть , то конечно же всё сходиться. Был написан один из таких фактов ,как денежная мотивация ,думаю не стоит так сильно акцентировать внимание ,ибо страсть к деньгам всё же губит . Я считаю что мотивация – это словно билетик ,который вы приобрели собственноручно, поездка начало пути которого не совсем сладок ,тем не менее будет следующая остановка ,а потом ещё и ещё ,там вас будет ждать что – то новое , может не совсем хорошее для вас , но а самое главное что конечной остановкой будет - сладкая жизнь .

Список использованных источников

Описание книг одного-трёх авторов

1.Ландсберг, М. Дао мотивации. Вдохновляй себя и других / М. Ландсберг. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 728 c.

2. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.

3. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.

4.Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c.

5. Джерри, Уилсон 151 быстрая идея. Как вдохновить персонал на работу / Уилсон Джерри. - М.: Диля, 2017. - 587 c.

6.Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64

Описание учебников и учебных пособий

7.Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М. : Издательство Юрайт, 2018 – 398 с.

8.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2019. – 464с.

9.Волкогонова, О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. — М.: ИД «Форум»; НИЦ «Инфра-М», 2019. — 352 с.