Календарное планирование. Понятие критического пути

Содержание:

Введение

Применение методов управления проектами не только разрешает достичь результатов необходимого качества, но и экономит деньги, время, ресурсы, снижает риск проектов, повышает надежность реализации проектов. Управление проектами наиболее эффективно работает и хорошо себя зарекомендовало в условиях рыночной экономики, так как по своей сути касается экономических методов управления, в которых стоимостные факторы в конечном счету сыграют решающую роль.

Мировой опыт показывает, что единым универсальным подходом к решению задач, связанных с увеличением масштабов и сложности проектов, привлечением к ним большого количества участников и организаций, ростом требований к срокам осуществления, использованием финансовых, материальных и трудовых ресурсов, могут быть профессиональные методы УП.

Эти вопросы являются ключевыми для эффективного управления проектами. Решение этих проблем не так очевидно, как кажется на первый взгляд, особенно в российских условиях.

Объектом исследования является компания ООО Издательский дом «Сократ».

Предметом исследования являются особенности проектирования предприятия ООО Издательский дом «Сократ».

Целью данной работы является изучение календарное планирования и критического пути при планировании проектов.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

• Изучить характеристику календарного планирования;
• Рассмотреть понятие метода критического пути;
• Изучить календарное планирование проекта методом критического пути в ООО Издательский дом «Сократ»;
• Рассмотреть планирование бюджета проекта и рисков.

При написании данной работы были использованы современные научные и учебные источники.

Теоретическую и методологическую основы работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономической теории, маркетинга, теории конкуренции, экономики предприятия и стратегического проектного менеджмента.

В работе использованы методы исследований: статистических группировок, экспертных оценок, системного, экономико-статистического и причинно-следственного анализа, графические и другие методы.

Глава 1. Теоретические аспекты календарного планирования и метода критического пути

1.1 Характеристика календарного планирования

Любые действия подлежат планированию. Необходимо понимать, кто будет выполнять, в какие сроки, каков конечный результат. Для этого составляется график, в котором прописываются все детали. Календарный план реализации проекта нужен для того, чтобы чётко понимать, какие действия должны быть совершены в определённые сроки.^[1]

Когда составляется календарный график конкретных действий, в итоге получается полное расписание проекта, в котором определённо прописываются сроки и порядок действий. Все пункты утверждаются на руководящем уровне с учётом мнения специалистов по каждому этапу.^[2]

Поэтапное планирование, как закономерность определённых действий, включает в себя несколько стадий:^[3]

• Создание проектного содержания. Нужно составить декомпозицию работ, используя аналогичный метод. Цель данной стадии – сформировать содержание и построить структуру будущего проекта.
• На основании результатов первой стадии, нужно построить график-последовательность производимых действий.
• Составление сроков по каждому этапу строительства, их согласование с ответственными лицами, отображение их в графическом виде.
• Определение потребностей в различных ресурсах – финансах, персонале, материалах, дополнительных ресурсах.
• Отображение их в общем календарном графике выполнения работ;
• Окончательный расчёт будущих затрат.

Когда начинается реализация проекта, ответственные люди следят за тем, чтобы мероприятия исполнялись в установленные сроки.

При необходимости, вносятся коррективы. Они будут учтены при составлении расписания на другие, аналогичные действия в будущем.

Основной целью планирования любых мероприятий является их точное, а не хаотичное выполнение. Чтобы проект продвигался успешно, был завершён и оплачен, нужно спланировать все детали.^[4]

То есть, все вышеописанные стадии должны выполняться строго с соблюдением сроков. Ответственным является менеджер проекта. Он руководит исполнителями, персоналом и прочими трудовыми ресурсами. При составлении календарного графика он должен понимать, что могут быть временные отклонения, поэтому при составлении документа они учитываются.^[5] В ходе реализации программ исполняются многие задачи. Для решения повседневных проблем собираются «летучки» с исполняющим персоналом. Если возникают более «широкие» сложности, созывается совещание с высшим руководством. Для оптимального исполнения каждый человек должен знать свою роль в реализации проекта. Тогда не возникнет проблем с прохождением стадий.

Поэтапная концепция должна быть составлена в письменном и графическом виде. Каждому исполнителю доносятся сроки выполнения того или иного этапа. Этот документ состоит из нескольких разделов.^[6]

В него входят:

• начало и окончание работ;
• сроки исполнения каждого этапа и проекта;
• ресурсная база.

Нужно прописать 2 календарные даты – когда начнётся исполнение проекта и когда оно завершится:

• ранний старт – оптимальное календарное число, когда нужно начать исполнять составленный график;
• поздний финиш – дата, когда все работы должны быть завершены.

Бывает так, что работы не начинаются в срок, но завершить их нужно раньше установленной даты. Временные промежутки между первоначальными и завершающими датами называются резервными периодами.^[7] При этом протяжённость работ, определяемая дельтой между крайними календарными датами, остаётся неизменной.

Длительность исполнения работ необходимо определять, исходя из:

• наёмного персонала, который будет выполнять каждую рабочую стадию;
• его квалификации;
• требований заказчиков.

На этот показатель могут влиять многие условия. Пример календарного плана строительства в теплом или дождливом климате. Если работы будут исполняться на улице, то погодные условия могут увеличить исполнение этапа. Чтобы понять, насколько верно определены параметры плана проекта, необходимо сложить ранний/поздний старт и длительность исполнения работ. На выходе должен получиться ранний/поздний финиш.^[8]

Без ресурсов невозможно соблюсти ни один график выполнения. Поэтому к этой оставляющей нужно подходить с умом.^[9] Нужно выявить потребности каждого этапа. Только после этого составляется график использования того или иного ресурса (материального, трудового).

Теперь необходимо провести сравнение между тем, что требуется по плану, и тем, что есть. Часть ресурсов может обеспечить заказчик, часть – исполнитель. Это нужно прописывать в расписании. Если нужда в ресурсах в несколько раз выше имеющейся ресурсной базы – это критично. Необходимо корректировать план, менять сроки.^[10] Когда разрабатывается план, учитываются потенциальные возможности и риски.

Календарный график строительных работ не исключение. Он состоит из этапов:

• 1 и 2 – содержание будущих действий;
• 3 и 4 – возможные ограничения;
• 5 – потенциальные риски.

Нужно рассмотреть каждый этап:

Составление списка будущих действий. Это нужно, чтобы точно знать, какие действия будут проведены. Чтобы учесть все, применяют метод декомпозиции работ. Определить последовательность, а потом и продолжительность выполнения каждой стадии. При этом нужно учесть специфику технологий. Применяется метод декомпозиции работ, экспертной оценки и «мозговой штурм».

Определить степени доступности ресурсов. При исполнении строительных работ задействуются различные ресурсы – материалы, финансы, наёмный персонал, информационная составляющая и прочее. Сначала нужно изучить график финансирования будущего проекта, периодичность поступления денег на реализацию.

Чтобы было чёткое сопоставление, выделяются дефицитные ресурсы – «узкие» специалисты, специфические материалы и прочее. Чем доступнее ресурс, тем быстрее он будет использован. Чем он реже, тем сложнее его достать, могут потребоваться изменения в расписании по срокам.

Определение наличия/отсутствия внешних ограничений. К таковым можно отнести – сезонность, сроки поставок материала и оборудования. Например, во время одного из этапов выпадает национальный праздник, работать в этот день нельзя. Это нужно учесть, особенно если эта дата выходит на будний день.

Потенциальные риски – их нужно спланировать. Они могут быть различными, поэтому нужно отдельно подготовить план реагирования. Он, в свою очередь, может оказать прямое влияние на календарный план проекта.

Существует 2 стратегии реагирования на возникновение рисков – активная и пассивная. Выбор вносит определённые коррективы, которые нужно учесть при составлении графика.

Например, активное реагирование – разработка дополнительных мер и работ, направленных на минимизацию рисков. Они включаются в план, поэтому могут несколько увеличить срок поэтапный срок исполнения.

Пассивное реагирование – использование дополнительных финансовых ресурсов для минимизации рисков. Влияние на план оказывает, но не такое сильное, как активное реагирование. Когда график будет составлен, его необходимо согласовать со всеми участниками программы. Как показывает практика, чтобы согласование прошло успешно, документ должен быть составлен довольно подробно, но не избыточно.^[11] То есть, если за несколько видов работ ответственность несёт один и тот же ресурс, то выделять этот нюанс нет необходимости.

Если же за исполнение конкретной задачи отвечает другой ресурс, то её не только нужно выделить в отдельный блок, но и детализировать.

Для того чтобы правильно создать, необходимо поручить ответственным лицам подготовку следующей промежуточной документации:

• сводный план;
• для каждого исполнителя отдельно составляются календарные графики исполнения работ;
• обоснованные детальные графики по пакетам однородных работ;
• подробное расписание того, как будут заключаться договора и контракты для целей исполнения плана;
• актуальная информация о потребностях в тех или иных ресурсах на каждом этапе;
• список мероприятий организационно-технологического характера, которые будут применяться для оптимальной реализации поставленных задач;
• схема контролирования проведения каждого этапа работ.

Если план составлен верно, пройдены все предварительные этапы, все согласования, с его помощью можно получить исчерпывающую информацию о будущих работах.

Из него можно почерпнуть следующие сведения:

• наличие/отсутствие предписаний по правильному и оптимальному выполнению тех или иных действий;
• документы по каждому мероприятию;
• наличие/отсутствие мониторинговых исследований по данному проекту;
• наличие/отсутствие оснований для изменений хода программы.

Существуют компьютерные программы, позволяющие создавать проекты автоматически. Программа сама задаёт необходимые параметры, что значительно упрощает процесс создания документа. Кроме того, он сразу же готов в электронном виде, его можно разослать исполнителям и ответственным лицам. Потом его нужно просто распечатать, согласовать, заверить подписями ответственных лиц, в том числе, заказчика.

1.2 Понятие метода критического пути

Метод критического пути (Critical Path Method) – это метод моделирования проекта, определяющий его важные сроки и обеспечивающий своевременную реализацию проекта.

Данный способ показывает «критический путь» — путь между началом и концом проекта, включая наиболее ключевые задачи и их продолжительность. Четкое представление о соблюдении графика проекта можно получить, только определив критический путь.

В настоящее время существует автоматическое программное обеспечение для планирования проектов, что упрощает создание критического пути, так как он создается без наших усилий. Простыми словами можно сказать, что данный метод помогает выполнить сложный проект, разделив его на несколько задач.^[12] Действительно, есть правило: если что–то кажется тебе слишком сложным, то просто раздели его на несколько подзадач и выполни все поочередно, тогда будет гораздо проще.

Итак, какие термины следует изучить, что необходимо выделить для того чтобы воспользоваться методом критического пути? Термины Крайние срокиЧтобы построить критический путь, необходимо определить самую раннюю дату начала и дату окончания. Также обозначить крайнюю минуту, когда мы можем приступить к выполнению, прежде чем наступит угроза нарушения графика проекта. Данные сроки необходимы для четкого представления временных рамок, в которые мы можем запланировать проект.

В построении критического пути надо выделить резервное время, время на которое мы можем отложить задачу, прежде чем она повлияет на запланированный график и поставит под угрозу соблюдение дедлайна проекта.^[13] Самый короткий промежуток времени, за который может быть запланирована задача. Уложиться в данный отрезок, распоряжаясь ресурсами, можно, однако ухудшится качество. Анализ критического пути Построение графика, наглядное изучение и разбор проекта позволят сократить время, используемое для выполнения задач. Благодаря анализу критического пути есть возможность повысить вашу способность делать более точные оценки для планирования.

Казалось бы, простая схема: проект состоит из задач, которые должны выполняться в срок, но без составления «расписания» и планирования работы все может выйти из-под контроля.

Для контроля над ситуацией и нужен анализ. Именно метод критического пути может определить наиболее реалистичные сроки выполнения проекта, а также позволит отследить ваш прогресс во время работы. Во время анализа мы получаем последовательность задач. Все задачи играют особую роль и зависят друг от друга.

Существуют и менее важные задачи, но они не должны игнорироваться, так как являются частью проекта, но в критических ситуациях, если существует угроза для всего проекта, от их выполнения можно отказаться. Как создать критический путь проекта? Разбейте проект: перечислите все задачи для выполнения. Оцените длительность каждой задачи.

Определите зависимости задач (зависимость задачи — это невозможность выполнения одной задачи, пока не будет завершена другая). Добавьте уровни проекта (определите контрольные точки, по которым вы сможете отслеживать выполнение графика).

Разобравшись в этапах и терминах, описанных ранее, вы сможете воспользоваться методом критического пути. Но не забывайте учесть некоторые ограничения, которые могут повлиять на график проекта. Чем больше вы сможете учесть непредсказуемые проблемы, тем точнее будет ваш метод критического пути. Критических путей может быть несколько.

Критический путь может изменяться в ходе планирования ресурсов, в ходе вашего проекта. Чем полезен критический путь? Критический путь – один из инструментов, используемых менеджерами при создании плана и графика проекта. После построения «карты» они могут начать строить временную шкалу в своем программном обеспечении для планирования и начать процесс управления своим проектом.

Критический путь играет важную роль в разработке графика в управлении проектами. Он используется вместе с PERT (метод оценки и проверки программ) для определения наибольшего промежутка времени, которое потребуется для выполнения задачи.

Критический путь – это способ упорядочить кажущуюся хаотичную сложность любого проекта.^[14] Он не только показывает продолжительность выполнения задач, но и расставляет их по приоритетам. Критический путь легко поможет понять, на каком этапе выполнения задач вы находитесь, сравнив с графиком.

Эта информация скажет вам, достигли ли вы цели или отстаете от расписания. Критический путь идентифицирует и отображает зависимости задач. Это поможет избежать узких мест, сопоставив параллельные задачи, и поддерживать движение проекта.

Критический путь – полезный инструмент, используемый руководителями проектов, для более точного обозначения времени, потраченного для каждой задачи.^[15]

Данный метод может подходить как для сложных, так и для простых проектов.

Метод критического пути позволяет определить «ненужные» задачи для проекта, тем самым уменьшить количество времени затраченного на задачу. Сейчас существует необходимое программное обеспечение облегчающее вычисление критического пути.

Глава 2. Планирование проекта на примере ООО Издательский дом «Сократ»

2.1 Краткая характеристика компании ООО Издательский дом «Сократ»

ООО Издательский дом «Сократ» работает на российском рынке с 1994 года. За свою более чем десятилетнюю историю компания выполняет социально-значимые проекты, направленные на возрождение духовных, нравственных и патриотических традиций нашего общества.

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство:

- ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

- создать отдел качества;

- составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

- развитие и усовершенствование существующей политики, и освоение новых направлений деятельности.

- освоение новых регионов

- постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;

- расширение фирмы.

Организационная структура предприятия – линейная (рис. 1). Во главе стоит генеральный директор, далее коммерческий директор, главный бухгалтер, начальники отделов, специалисты. На сегодняшний день в компании работает 29 сотрудников – табл. 1. При большой загрузке основных рабочих на предприятие привлекаются дополнительные сотрудники, которые работают на контрактной основе.

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия ООО Издательский дом «Сократ»

Таблица 1

Численность руководителей, специалистов и служащих

Подразделение	Должность	Количество, чел.
Руководство	Генеральный директор	1
	Коммерческий директор	1
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1
	Бухгалтер	2
Маркетинговый отдел	Главный маркетолог	1
	Менеджер	2
Производственный отдел	Начальник производственного отдела	1
	Корректор	2
	Верстальщик	2
Художественный отдел	Главный художник	1
	Дизайнер	3
	Фотограф	1
Редакторский отдел	Главный редактор	1
	Редактор	2
Отдел анализа и продаж	Начальник отдела	1
	Менеджер	2
	Программист	1
	Инженер-технолог	1
	Секретарь	1
	Водитель	1
	Уборщица	1
Итого		29

Основная цель деятельности любого издательства — выпуск книги, которая будет пользоваться спросом и принесет прибыль. Книга – результат коллективного труда. Не требует доказательства тот факт, что хорошая книга является ре­зультатом удачно сложившихся отношений между издателем, редак­тором (литературным и художественным) и автором.

В процессе организации работы необходимо, чтобы было обеспечено беспре­пятственное и творческое взаимодействие всех сотрудников изда­тельства, участвующих в концепции создания книги, ее оформле­нии, продаже, организации рекламной кампании.

2.2 Календарное планирование проекта методом критического пути в ООО Издательский дом «Сократ»

К сожалению, на сегодняшний день, в ООО Издательский дом «Сократ» отсутствует автоматизированная система документооборота и все документы между сотрудниками и клиентами в различных формах и форматах передаются в рамках файловой системы локальной сети или по электронной почте.

В последнее время используются социальные сети Вконтакте, Одноклассники. Все это говорит о существенно низком уровне организации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ»» с очень большими рисками потери, несанкционированного доступа и прочих проблем в сфере обращения с документами.

На предприятии ООО Издательский дом «Сократ» установлена локальная сеть (рисунок 2) с пропускной способностью 10 и 100 мега-бит, исполненной как на витой паре, так и на коаксиальном кабеле.

Сервер локальной сети ООО Издательский дом «Сократ»: Используются сетевая ОС - Solaris 10. Клиенты сети - Microsoft Windows XP SP 3. Сервер SQL: 2* Intel Xeon -3 ГГц, L2-K3in - 2Mb, частота системной шины - 800 МГц / RAM 2 ГБ с возможностью расширения до 4 ГБ, DDR2 SDRAM DIMM (PC3200)/ HDD 6*300Gb 15000 об/мин, Ultra 320 SCSI HDD; ОС: Solaris 10; БД: Sun Fire E6900 Racked Server.

В сети, построенной по топологии типа "звезда" каждая рабочая станция подсоединяется кабелем (витой парой) к концентратору или хабу (hub). Концентратор обеспечивает параллельное соединение ПК и, таким образом, все компьютеры, подключенные к сети, могут общаться друг с другом. На рисунке 6 представлено логическое представление топологии типа "звезда".

Рисунок 2. - Топология локальной сети ООО Издательский дом «Сократ»

Данные от передающей станции сети передаются через хаб по всем линиям связи всем ПК. Информация поступает на все рабочие станции, но принимается только теми станциями, которым она предназначается.

Так как передача сигналов в топологии физическая звезда является широковещательной, т.е. сигналы от ПК распространяются одновременно во все направления, то логическая топология данной локальной сети является логической шиной.

Информационные потоки — это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Преобразование информации (бухгалтерская проводка) не рассматривается в качестве информационных потоков.

Система информационных потоков — совокупность физических перемещений информации, дающая возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение. Наиболее общая система информационных потоков — это сумма потоков информации, которая позволяет вести предприятию финансово-хозяйственную деятельность.

Информационные потоки обеспечивают нормальную работу организации.

Сегодня отлаженное делопроизводство и документооборота на предприятиях любой сферы деятельности стали неотъемлемой частью эффективной работы. А потому слова "конкурентоспособный" и "эффективный" стали синонимами.

Внедрение систем автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ», как и в других предприятиях сферы услуг, позволит сделать работу консультантов более эффективной. Это происходит в первую очередь за счет того, что уменьшается продолжительность времени, затрачиваемого на выполнение некоторых операций. Например, поиска и форматирования резюме, размещения его на сайте кадрового агентства, отправка работодателю и др.

Посредствам системы автоматизации документооборота происходит формализация процессов в агентстве, разработка одинаковых для консультантов стандартов качества, а также информирование руководителя о текущем состоянии любого из проектов. Все это в итоге способствует повышению управляемости ООО Издательский дом «Сократ» и всех бизнес-процессов ООО Издательский дом «Сократ».

Вопросы, которые сегодня актуальны для ООО Издательский дом «Сократ» - это:

Ведение клиентской базы, истории взаимодействия с клиентами, планирование такого взаимодействия в будущем.

Введение в должность нового сотрудника либо замена сотрудника.

Огромное количество работы, связанной с резюме каждого кандидата.

Планирование объемов работы для каждого консультанта, объективная оценка их деятельности.

Объективное отношение к работе ООО Издательский дом «Сократ».

Неудобство работы с бумажными документами.

Благодаря внедрению систем в ООО Издательский дом «Сократ» все эти задачи могут быть с легкостью решены.

Автоматизированная система ООО Издательский дом «Сократ» помогает также в организации работы агентства, у которого имеются филиалы. В течение нескольких минут в центральный офис поступает вся необходимая информация по каждому из филиалов.

Существенным преимуществом описываемой системы является защита данных, которые перемещаются по каналам связи зашифрованными. Также каждый электронный документ удостоверяется электронной подписью, идентифицирующей его автора. Несмотря на то, что база данных одинакова для всех сотрудников, каждый из них может видеть лишь те документы, которые нужны ему для работы.

Помимо перечисленных возможностей внедрение систем автоматизации в ООО Издательский дом «Сократ» позволит:

1) Вести информацию о клиенте и историю взаимодействия с ним в электронном виде.

Все это безусловно поможет в дальнейшем для планирования нового сотрудничества. В системе можно предусмотреть возможность календарного планирования, что позволяет помнить о звонке или запланированной встрече.

Существенно упрощает работу с документами встроенная система, позволяющая генерировать документы по шаблонам. С ее помощью договоры, акты, заявки и иные документы создаются автоматически, также в них подставляются и необходимые реквизиты. Предусмотрена возможность отдельного формата документов для каждого клиента.

2) Вводить нового сотрудника в должность без лишних сложностей.

При внедрении системы автоматизации документооборота процесс введения сотрудника в должность существенно упрощается, т. к. все сведения, связанные с деятельностью агентства, фиксируются в системе, в том числе и ситуация, которая складывается на месте работы.

Сотрудник получает доступ к необходимым данным, а также возможность совершения действий в системе на основе своих должностных полномочий. Вся информация, касающаяся вакансий, кандидатов, собеседований и др. находится на рабочем месте консультанта. Поэтому, если возникает необходимость передать дела другому сотруднику, то такая передача осуществляется сменой сотрудника на должности.

3) Осуществлять ежедневную работу с вакансиями и резюме.

Системой автоматизации документооборота предлагается несколько средств, позволяющих уменьшить объемы работы, связанной с классификацией резюме.

Во-первых, можно переложить на кандидатов часть такой работы. При заполнении резюме ими может быть использована специальная веб-форма, данные которой попадают затем в систему.

Во-вторых, упрощенный поиск кандидатов на определенную вакансию. Он может происходить либо по полям в резюме, либо по тем файлам, которые в него вложены. Вы сможете сохранить свой запрос и использовать его при поиске в будущем.

Помимо этого, посредствам системы на специализированных сайтах происходит автоматическая публикация о вакансиях, что существенно экономит время сотрудника.

Таким образом, очевидны преимущества внедрения электронного документооборота в ООО Издательский дом «Сократ» перед бумажным. Автоматизированная система поможет сделать их доступнее, лучше обеспечивает сохранность. Также с ее помощью можно будет следить за статусом выставленных счетов, подписания, получения или отправки бумажных документов.

Одной из дополнительных возможностей данной системы является контроль над своевременным исполнением сотрудниками своих обязанностей. Так, если истек срок, отведенный для работы с документом, автоматизированная система оповещает соответствующего сотрудника об этом. Если сообщение игнорируется, то оно направляется руководителю.

Внедрение системы СЭД в ООО Издательский дом «Сократ» подразумевает проведение определенной процедуры, которая позволит оптимизирвоать этот процесс:

1. Выбор наиболее оптимальной системы СЭД в условиях внедрения в ООО Издательский дом «Сократ».

2. Адаптация выбранной оптимальной системы СЭД в условиях ООО Издательский дом «Сократ».

3. Использование выбранной оптимальной системы СЭД в условиях ООО Издательский дом «Сократ».

4. Анализ эффективности использования выбранной оптимальной системы СЭД в условиях ООО Издательский дом «Сократ».

Проведем внедрение системы СЭД в условиях внедрения в практику ООО Издательский дом «Сократ» на основе предложенной процедуры.

1. Выбор наиболее оптимальной системы СЭД в условиях внедрения в ООО Издательский дом «Сократ».

Выбор системы электронного документооборота - шаг ответственный, во многом определяющий как дальнейшее развитие электронного документооборота, так и самой организации или предприятия. Очень часто выбор системы руководство компании возлагает на руководителей и специалистов службы ДОУ. Как им разобраться в обилии предложенных рынком СЭД, сильно отличающихся по функционалу и стоимости, и выбрать наиболее подходящее решение для своей компании?

Выбор системы электронного документооборота зависит от уровня зрелости документооборота в компании и, соответственно, ее готовности к организации электронного документооборота. Выбор системы также зависит от того, что заказчик хочет от нее получить (цели внедрения системы мы распишем ниже), какими ресурсами (денежными, временными, человеческими и пр.) он располагает для достижения желаемого.

Таким образом, победителем рейтинга в условиях работы стала система Е1 ЕВФРАТ компании Cognitive Technologies. Система имеет наиболее полный функционал при минимальной стоимости. Отсутствие дополнительно закупаемых модулей делают систему привлекательной для заказчиков разного статуса и ранга.

Система «ЕФРАТ» является одной из самых известных программных продуктов, разработанных для автоматизации документооборота на предприятии, а так же подходит под требования для ОАО "Каро". В первую очередь стоит упомянуть, что система «ЕФРАТ - Документооборот» соответствует всем правилам ГОСТа по делопроизводству и, в то же время, демонстрирует удивительную гибкость функций и настроек.

Также, важно учесть, что для использования системы не требуется установка дополнительного программного обеспечения, что сокращает затраты на внедрение.

Система обладает возможностями расширенного поиска с применением морфологического анализа текста. Она проста и удобна при использовании благодаря интуитивно понятному интерфейсу. «ЕФРАТ - Документооборот» активно использует криптографические средства защиты и электронную цифровую подпись (ЭЦП). В систему встроен развернутый инструментарий, который повышает скорость адаптации сотрудников предприятия - менеджер журналов и отчетов, дизайнер форм и маршрутов.

Безусловно, существует опция по ограничению прав доступа.

Благодаря встроенному генератору отчетов можно формировать детальные аналитические данные по любому типу документации.

Благодаря поддержке web-интерфейса, система позволяет работать с документацией в любой стране мира через браузер.

Четыре основных довода в пользу автоматизации электронного документооборота

С учетом этих тенденций в системе ЕВФРАТ, кроме традиционных функций электронного документооборота, реализованы новые возможности по автоматизации бизнес-процессов организации, таких как: взаимодействие с заказчиками, управление договорами, прием обращений граждан и пр. В их основе лежат принципиально новые технологии, разработанные специалистами Cognitive Technologies.

Таким образом, использование системы ЕВФРАТ позволяет заменить стандартные офисные программы и средства электронной почты в несвойственных для них областях автоматизации бизнес-процессов. При этом ЕВФРАТ интегрирована с популярными офисными программами, что делает переход на нее удобным и безболезненным.

Кроме того, система электронного документооборота и автоматизации бизнес-процессов ЕВФРАТ совмещает в себе отлаженность коробочного продукта и гибкость проектного решения. Это означает что, с одной стороны, система ЕВФРАТ готова к быстрому вводу в эксплуатацию, обеспечивая быструю отдачу от инвестиций, а, с другой, содержит инструменты адаптации, которые позволяют в рамках «мини-проектов» учесть специфику деятельности конкретного предприятия и используемых им информационных систем без дополнительного программирования.

Готовность внедрения системы ЕВФРАТ по клику особенно актуальна в современных экономических условиях, когда даже крупные организации не готовы к долгосрочным проектам с отложенным по времени результатом, дорогостоящим консалтингом и серьезными доработками.

Команда проекта в ООО Издательский дом «Сократ» будет включать такой состав:

- Генеральный директор ООО Издательский дом «Сократ».

- Программист ООО Издательский дом «Сократ»,

- Главный бухгалтер ООО Издательский дом «Сократ»,

- Начальник производственного отдела ООО Издательский дом «Сократ».

Ниже на рис. 3 представлен сетевой график проекта внедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ», который включает такие основные этапы его реализации:

1.1 Определение основных участников

1.2 Распределение обязанностей

2.1 Формирование бизнес-плана проекта

2.2 Закупка программного оборудования

2.3 Выполнение сервисных работ

3.1 Формирование пактов документов

3.2 Согласование пакета документов

4.1 Подбор оборудования

4.2 Покупка оборудования

4.3 Размещения и наладка оборудования

5.1 Запуск системы электронного оборота

Рисунок 3 - Сетевой график график проекта в ООО Издательский дом «Сократ»

Календарный план график проекта в ООО Издательский дом «Сократ» представим в виде диаграммы Ганта. Диаграмма Ганта проекта - показывает, как даты начала и окончания, так и продолжительность работы; используется для представления хода реализации проекта – табл. 2.

Таблица 2

Диаграмма Ганта

СДР	Месяц и год	05.15	06.15	07.15	08.15	09.15	10.15	11.15	12.15	01.16	02.16	03.16	04.16	05.16
1.1 Определение основных участников
1.2 Распределение обязанностей
2.1 Формирование бизнес-плана проекта
2.2 Закупка программного оборудования
2.3 Выполнение сервисных работ
3.1 Формирование пактов документов
3.2 Согласование пакета документов
4.1 Подбор оборудования
4.2 Покупка оборудования
4.3 Размещения и наладка оборудования
5.1 Запуск системы электронного оборота

2.3 Планирование бюджета проекта и рисков

Для данного проекта источником финансирования являются собственные средства в сумме 200 000 руб. Для расчета общей стоимости проекта нужно суммировать расходы, связанные с внедрение системы электронного оборота - табл. 3:

Таблица 3

Общая сумма затрат на проект

Статья расходов	Сумма, руб.
Покупка системы «ЕФРАТ - Документооборот»	100 000
Обучение персонала работе с системой «ЕФРАТ - Документооборот»	100 000
Сумма	200 000

Оценим эффект проекта в ООО Издательский дом «Сократ» по времени обслуживания единичного документа в системе работы ООО Издательский дом «Сократ» - рис. 4.

Рисунок 4. - Эффект по времени обслуживания единичного документа в системе работы ООО Издательский дом «Сократ»

Далее оценим эффект внедрения системы «ЕФРАТ - Документооборот» в ООО Издательский дом «Сократ» по количеству операций единичному документу в системе работы ООО Издательский дом «Сократ»- рис. 5.

Рисунок 5 - Эффект проекта в ООО Издательский дом «Сократ» по количеству операций единичного документа в системе работы ООО Издательский дом «Сократ»

И в завершении оценим общий экономический эффект внедрения системы «ЕФРАТ - Документооборот» в ООО Издательский дом «Сократ»по величине прибыли ООО Издательский дом «Сократ»- рис. 6.

Рисунок 6 - Эффект внедрения системы «ЕФРАТ - Документооборот» ООО Издательский дом «Сократ» по величине прибыли

Однако рассмотрение экономической эффективности без учета факторов риска для проекта будет неполной. Поэтому рассмотрим три основных факторв риска для данного проекта и их влияние на:

Снижение объемов обработки документов на 20%:

Дисконтированный денежный поток

1 год: Дисконтированный денежный поток = - 6 125 000/ (1+0,15)¹

= - 5326,087 тыс. руб.

2 год: Дисконтированный денежный поток = 7 389 000/ (1+0,15)²

= 5587,146 тыс. руб.

3 год: Дисконтированный денежный поток = 5 350 000/ (1+0,15)³

= 3517,712 тыс. руб.

4 год: Дисконтированный денежный поток = 7 200 000/ (1+0,15)⁴

= 4116,623 тыс. руб.

Далее рассчитаем чистый дисконтированный доход NPV:

1 год: Чистый дисконтированный доход NPV = - 5326,087 тыс. руб.

2 год: Чистый дисконтированный доход NPV = - 5326,087 + 5587,146 = 261,059 тыс. руб.

3 год: Чистый дисконтированный доход NPV = 261,059 + 3517,712 = 3778,771 тыс. руб.

4 год: Чистый дисконтированный доход NPV = 3778,771 + 4116,623 = 7895,394 тыс. руб.

Таким образом, при объемов обработки документов на 20%, NPV снижается в среднем по проекту на 48,3%.

Далее рассчитаем индекс прибыльности PI:

1 год: Индекс прибыльности PI = - 5326,087/15 000 = - 0,36.

2 год: Индекс прибыльности PI = 261,059/15 000 = 0,017.

3 год: Индекс прибыльности PI = 3778,771/15 000 = 0,252.

4 год: Индекс прибыльности PI = 7895,394/15 000 = 0,53.

Повышение времени обработки документов на 20%:

Дисконтированный денежный поток

1 год: Дисконтированный денежный поток = - 5 125 000/ (1+0,15)¹

= - 4456,522 тыс. руб.

2 год: Дисконтированный денежный поток = 8 389 000/ (1+0,15)²

= 6343,290 тыс. руб.

3 год: Дисконтированный денежный поток = 6 350 000/ (1+0,15)³

= 4175,230 тыс. руб.

4 год: Дисконтированный денежный поток = 8 200 000/ (1+0,15)⁴

= 4688,380 тыс. руб.

Далее рассчитаем чистый дисконтированный доход NPV:

1 год: Чистый дисконтированный доход NPV = - 4456,522 тыс. руб.

2 год: Чистый дисконтированный доход NPV = - 4456,522 + 6343,290 = 1886,768 тыс. руб.

3 год: Чистый дисконтированный доход NPV = 1886,768 + 4175,230 = 6061,998 тыс. руб.

4 год: Чистый дисконтированный доход NPV = 6061,998 + 4688,380 = 10750,378 тыс. руб.

Таким образом, при повышении времени обработки документов на 20%, NPV снижается в среднем по проекту на 21 %.

Далее рассчитаем индекс прибыльности PI:

1 год: Индекс прибыльности PI = - 4456,522 /15 000 = - 0,297.

2 год: Индекс прибыльности PI = 1886,768 /15 000 = 0,13.

3 год: Индекс прибыльности PI = 6061,998 /15 000 = 0,404.

4 год: Индекс прибыльности PI = 10750,378 /15 000 = 0,72.

Таким образом, наиболее высокий риск – риск падения объемов обработки документов.

Заключение

Любые действия подлежат планированию. Необходимо понимать, кто будет выполнять, в какие сроки, каков конечный результат. Для этого составляется график, в котором прописываются все детали. Календарный план реализации проекта нужен для того, чтобы чётко понимать, какие действия должны быть совершены в определённые сроки.

Когда составляется календарный график конкретных действий, в итоге получается полное расписание проекта, в котором определённо прописываются сроки и порядок действий. Все пункты утверждаются на руководящем уровне с учётом мнения специалистов по каждому этапу.

Основной целью планирования любых мероприятий является их точное, а не хаотичное выполнение. Чтобы проект продвигался успешно, был завершён и оплачен, нужно спланировать все детали.

То есть, все вышеописанные стадии должны выполняться строго с соблюдением сроков. Ответственным является менеджер проекта. Он руководит исполнителями, персоналом и прочими трудовыми ресурсами. При составлении календарного графика он должен понимать, что могут быть временные отклонения, поэтому при составлении документа они учитываются.

В ходе реализации программ исполняются многие задачи. Для решения повседневных проблем собираются «летучки» с исполняющим персоналом. Если возникают более «широкие» сложности, созывается совещание с высшим руководством.

Для оптимального исполнения каждый человек должен знать свою роль в реализации проекта. Тогда не возникнет проблем с прохождением стадий.

Поэтапная концепция должна быть составлена в письменном и графическом виде. Каждому исполнителю доносятся сроки выполнения того или иного этапа.

Критический путь играет важную роль в разработке графика в управлении проектами. Он используется вместе с PERT (метод оценки и проверки программ) для определения наибольшего промежутка времени, которое потребуется для выполнения задачи.

Критический путь – это способ упорядочить кажущуюся хаотичную сложность любого проекта. Он не только показывает продолжительность выполнения задач, но и расставляет их по приоритетам. Критический путь легко поможет понять, на каком этапе выполнения задач вы находитесь, сравнив с графиком.

Метод критического пути позволяет определить «ненужные» задачи для проекта, тем самым уменьшить количество времени затраченного на задачу. Сейчас существует необходимое программное обеспечение облегчающее вычисление критического пути.

Список использованной литературы

1. Бабич, Т. Н. Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КноРус, 2016. - 336 c.
2. Бугорский, В. Н. Информационные системы поддержки планирования на предприятиях связи / В.Н. Бугорский. - М.: Университет, 2019. - 614 c.
3. Бухалков, М. И. Планирование на предприятии / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 416 c.
4. Васильченко, Мария Планирование на предприятии: моногр. / Мария Васильченко. - М.: Научная книга, 2019. - 977 c.
5. Герасимов, Б. И. Организация планирования на предприятии / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - Москва: Мир, 2018. - 240 c.
6. Герасимов, Б.И. Организация планирования на предприятии. Учебное пособие / Б.И. Герасимов. - М.: Форум, 2017. - 184 c.
7. Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии / В.А. Горемыкин. - М.: Академический проект, 2018. - 528 c.
8. Дубровин, И.А. Организация и планирование производства на предприятиях. Учебник для ВУЗов / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2019. - 782 c.
9. Ильин, А. И. Планирование на предприятии / А.И. Ильин. - М.: Новое знание, 2018. - 672 c.
10. Кантор, Е. Л. Планирование на предприятии / Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова, И.И. Дрогомирецкий. - М.: Вектор, 2016. - 160 c.
11. Кукушкин, С.Н. Планирование деятельности на предприятии. Учебник для бакалавров / С.Н. Кукушкин. - М.: Юрайт, 2015. - 619 c.
12. Маренов, Б. И. Планирование и эксплуатация оборудования на предприятиях торговли / Б.И. Маренов. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 513 c.
13. Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии / Л.А. Одинцова. - М.: Академия, 2019. - 272 c.
14. Планирование деятельности на предприятии. - М.: Юрайт, 2019. - 352 c.
15. Планирование на предприятии. - М.: РИОР, 2017. - 217 c.
16. Платонова, Н. А. Налоговое планирование на малых предприятиях / Н.А. Платонова, Т.В. Харитонова. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2018. - 224 c.
17. Савкина, Р. В. Планирование на предприятии / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 324 c.
18. Сергеев, И. В. Оперативное финансовое планирование на предприятии / И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 288 c.
19. Терновых, К.С. Бизнес-планирование на предприятии АПК. Практикум / К.С. Терновых. - М.: КолосС, 2017. - 160 c.
20. Шарипов, Т. Ф. Методология планирования на предприятиях машиностроительного комплекса в условиях модернизации экономики / Т.Ф. Шарипов. - М.: Бибком, 2018. - 461 c.
21. Ящура, А. И. Планирование и нормирование расхода этилового спирта на предприятиях и в организациях. Справочник / А.И. Ящура. - М.: НЦ ЭНАС, 2018. - 975 c.

1. Ящура, А. И. Планирование и нормирование расхода этилового спирта на предприятиях и в организациях. Справочник / А.И. Ящура. - М.: НЦ ЭНАС, 2018. - 975 c. ↑

2. Герасимов, Б. И. Организация планирования на предприятии / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - Москва: Мир, 2018. - 240 c. ↑

3. Кукушкин, С.Н. Планирование деятельности на предприятии. Учебник для бакалавров / С.Н. Кукушкин. - М.: Юрайт, 2015. - 619 c. ↑

4. Дубровин, И.А. Организация и планирование производства на предприятиях. Учебник для ВУЗов / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2019. - 782 c. ↑

5. Терновых, К.С. Бизнес-планирование на предприятии АПК. Практикум / К.С. Терновых. - М.: КолосС, 2017. - 160 c. ↑

6. Бугорский, В. Н. Информационные системы поддержки планирования на предприятиях связи / В.Н. Бугорский. - М.: Университет, 2019. - 614 c. ↑

7. Герасимов, Б.И. Организация планирования на предприятии. Учебное пособие / Б.И. Герасимов. - М.: Форум, 2017. - 184 c. ↑

8. Шарипов, Т. Ф. Методология планирования на предприятиях машиностроительного комплекса в условиях модернизации экономики / Т.Ф. Шарипов. - М.: Бибком, 2018. - 461 c. ↑

9. Планирование деятельности на предприятии. - М.: Юрайт, 2019. - 352 c. ↑

10. Маренов, Б. И. Планирование и эксплуатация оборудования на предприятиях торговли / Б.И. Маренов. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 513 c. ↑

11. Бабич, Т. Н. Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КноРус, 2016. - 336 c. ↑

12. Васильченко, Мария Планирование на предприятии: моногр. / Мария Васильченко. - М.: Научная книга, 2019. - 977 c. ↑

13. Одинцова, Л. А. Планирование на предприятии / Л.А. Одинцова. - М.: Академия, 2019. - 272 c. ↑

14. Сергеев, И. В. Оперативное финансовое планирование на предприятии / И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 288 c. ↑

15. Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии / В.А. Горемыкин. - М.: Академический проект, 2018. - 528 c. ↑