Жизненный цикл организации, управление организацией (Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в рассматрении организации как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами.

Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Цель данной работы изучить жизненный цикл организации в процессе управления организацией.

Объект исследования изучение возможных жизненных циклов организаций.

Предметом – жизненые циклы организацией.

Степень разработанности проблемы исследования. В современной научной литературе по управлению органанизацией, накоплено достаточно знаний по изучению жизненых циклов в организации, которые могут служить предпосылкой для решения проблемы исследования .

Задачи данной работы:

. Изучить понятия жизненного цикла организации;

. Рассмотреть модели и этапы развития организаций;

. Изучить управление жизненным циклом организации.

Работа состоит из двух глав. Первая глава включает в себя четыре подраздела, вторая глава три. А так же введение, заключение и список используемых источников.

1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие жизненный цикл организации

Каждая организация проходит несколько этапов в своем развитии, начиная со своего создания и до прекращения жизнедеятельности. Чаще всего, жизненный цикл организации имеет 4 этапа: создание, рост, зрелость и спад. У разных организаций они могут отличаться продолжительностью, однако, преимущественно, самой длительной является стадия зрелости. Следует отметить, что длительные периоды функционирования проходят далеко не все организации, что обусловлено спецификой организаций, их различиями в структурных возможностях к приспособлению в условиях динамически изменяющейся внешней и внутренней среды, в которых развивается организация.

Также, по мнению Мильнера, жизнеконный цикл органкоизацикои предскотавляет собой совокупность предсказуекомых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времекони[1].

Жизнедонным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живомкоу организму.

1.2 Этапы и стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – это комплекс последовательных и предсказуемых трансформаций субъекта экономической деятельности за время своего функционирования: возникновение, рост, стабильность, спад, ликвидация.

Рассмотрим подробнее этапы, через которые проходит типичная организация в процессе развития:

1. Рождение.

На первой стадии формируется организм будущей компании, имеющей пока очень простую организационную структуру, в которой все решения принимаются ее основателем. Главная задача этапа — определиться с ключевыми компетенциями и создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи. На стадии создания компания испытывает острую нехватку кадров, поэтому функциональные обязанности сотрудников часто совмещены, а сам владелец принимает активное участие в производственном процессе. Чтобы напрямую не конкурировать с крупными игроками, молодые организации обычно концентрируют усилия на узком сегменте рынка.

2. Рост.

По мере того, как продажи растут, а прибыль увеличивается, компания начинает наращивать экспансию, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. В период роста организации повышается рентабельность бизнеса за счет расширения ассортимента продукции и дальнейшего роста реализации. Как правило, на этой стадии руководитель постепенно отходит от оперативного управления и начинает уделять больше внимания стратегическому планированию, делегируя часть полномочий квалифицированным сотрудникам среднего звена. Штатное расписание увеличивается, а бизнес-процессы обретают все более формализованный вид.

Характерные признаки стадии роста организации:

• увеличение масштабов производства и количества персонала;
• распределение труда и повышение специализации;
• оптимизация бизнес-процессов и снижение издержек производства;
• разработка и внедрение мотивационных систем, стандартизация работы.
• Основными приоритетами компании на этапе роста являются наработка клиентской базы и улучшение качества продукта.

3. Зрелость.

На этапе зрелости, или оптимального функционирования, темпы роста продаж замедляются, а технологические процессы и продуктовая линейка уже сбалансированы. Ключевой задачей управления становится максимизация доходов за счет улучшения внутренних показателей эффективности и более жесткого контроля над соблюдением стандартов работы.

На этой стадии делегирование полномочий уменьшается, процесс принятия решений становится более длительным и консервативным, а структура предприятия — все больше бюрократической. В таких условиях потенциал организации будет неуклонно снижаться. Однако если руководство компании проявляет гибкость, оперативно реагирует на запросы рынка и идет на разумный риск, внедряя инновации, то устойчивое развитие на протяжении многих лет будет обеспечено.

4. Спад.

Путь развития

Стадия характеризуется падением конкурентоспособности компании. На фоне общего насыщения спроса объем продаж и рентабельность бизнеса снижаются, а отсутствие инвестиций в модернизацию производства и (или) инновационные технологии приводит либо к сокращению затрат и жесткой экономии, либо к нарастанию убытков и постепенному вытеснению с рынка.

Несколько условий, соблюдение которых поможет сохранить компанию на плаву и снизить вероятность разорения:

• исключить необоснованный оптимизм в прогнозах дальнейшего развития;
• разрабатывать реальные планы по маркетингу и менеджменту с конкретными и достижимыми целями;
• готовить обоснованные прогнозы по движению денежных средств;
• регулярно проводить мониторинг рынка;

своевременно реагировать на критические изменения внешних условий, которые могут представлять потенциальную угрозу для компании.

В любой организации время от времени возникают разные по степени сложности противоречия. В таких случаях руководству компании важно понимать, связаны ли проблемы с просчетами в системе менеджмента, допускающими незначительной корректировки управленческих решений, или же они свидетельствуют о начале следующего этапа жизненного цикла, когда потребуются серьезные организационные перемены. Необходимо постоянно отслеживать любые внутренние или внешние изменения, которые могут таить в себе признаки затяжного кризиса или даже банкротства.

Когда руководство осознает опасность надвигающегося банкротства, появляется возможность для реорганизации (диверсификации) с целью «перезапустить» предприятие. В этот период происходит обновление управленческого звена, привлекаются руководители проектов для ускоренной модернизации производства, выпуска новой продукции и повышения конкурентоспособности бизнеса. Процесс диверсификации происходит в виде слияния, поглощения, присоединения или преобразования организации. Стратегия реорганизации позволяет сохранить компанию в период экономического кризиса или стагнации, однако требует объективной оценки внутренних ресурсов предприятия и глубокого понимания рыночных трендов.

Преобразование организации

Одной из форм диверсификации считается реструктуризация компании, то есть изменение организационной структуры, масштабов и видов деятельности хозяйствующего субъекта с целью улучшения управленческих, производственно-сбытовых и финансово-экономических показателей, от которых напрямую зависит его конкурентоспособность и прибыльность. Происходит восстановление операционной деятельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия.

Если текущие показатели хозяйственной деятельности организации говорят о приближающемся банкротстве, будет целесообразно провести санацию (оздоровление).

Санация — это процедура улучшения финансово-экономического состояния компании, направленная на предотвращение банкротства и ликвидации. Основными методами являются: дополнительная эмиссия акций или облигаций, предоставление льготных кредитов и государственных субсидий, проведение национализации компании и др.

процессе санации открывается окно возможностей для реализации первоочередных антикризисных мер:

• обеспечить выживаемость организации;
• прийти к соглашению между кредиторами и заемщиками;
• реализовать активы компании на более выгодных условиях, чем при ликвидации.

Во время оздоровления проводятся финансовые или организационные мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия-должника. Финансовые меры предполагают покрытие текущих убытков, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и др. Во втором случае происходит смена административно-управленческой команды и закрытие убыточных подразделений.

Арена - Бизнес Молодость

Если принятые меры не принесли желаемого эффекта, ставится вопрос о проведении процедуры банкротства.

Банкротство компании по определению Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» — это неспособность организации в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по финансовым обязательствам и (или) произвести внесение обязательных платежей.

Мы говорим о финансовой несостоятельности субъекта хозяйственной деятельности в том случае, если организация не выполняет требование кредиторов в течение трех месяцев с момента исчисления сроков. Фирма признается банкротом по решению арбитражного суда. Обращаться в органы юстиции могут не только кредиторы. Компания-должник также вправе потребовать признать себя банкротом.

5. Ликвидация.

Ликвидация компании — это прекращение деятельности с внесением соответствующей записи в ЕГРЮЛ. Процедура может быть инициирована как по решению суда, так и по желанию собственника. Порядок и юридические нюансы процесса ликвидации организации рассмотрены в статьях 61-64 Гражданского кодекса.

1.3 Механизм управления организацией по стадиям ее жизнедонного цикла

Жи́зненный ци?кл организа́ции — со?вокупность ст?адий развития, ко?торые пр?оходит фи?рма за пе?риод св?оего существования.

Эт?а те?ория ра?ссматривается в ра?мках ме?неджмента и по?дразумевает пр?охождение ор?ганизацией не?скольких эт?апов ра?звития (а?налогия с жи?выми су?ществами): становление, рост, зрелость, смерть. Но по?следний эт?ап не со?всем пр?именим к организации, та?к ка?к не вс?якое ис?кусственное со?здание об?язательно до?лжно умереть[6].

Жи?зненный ци?кл им?еет сл?едующий ви?д: за?рождение и становление, рост, ко?гда фи?рма ак?тивно за?полняет вы?бранный ею се?гмент рынка, зрелость, ко?гда фи?рма пы?тается со?хранить им?еющуюся до?лю ры?нка по?д св?оим ко?нтролем и старость, ко?гда фи?рма бы?стро те?ряет св?ою до?лю ры?нка и вы?тесняется конкурентами. В да?льнейшем ор?ганизация ли?бо ликвидируется, ли?бо вл?ивается в бо?лее крупную, ли?бо ра?збивается на бо?лее ме?лкие организации, ко?торые в за?висимости от си?туации мо?гут ок?азаться на ст?адиях ро?ста ил?и зр?елости (р?еже — др?угих стадиях).

Да?же са?мые ус?пешные фирмы, "ж?ивущие" долго, не мо?гут похвастаться, чт?о по?сле ка?ждого жи?зненного ци?кла он?и ст?ановились крупнее, а их би?знес рос. Бо?льшие ко?мпании на?иболее ус?тойчивы по ср?авнению с мелкими, им?еющими ме?ньше ресурсов. Периоды, св?язанные с по?лучением убытков, не яв?ляются ис?ключениями в их "жизни". Гл?авное дл?я ни?х -- по?лучение пр?ибыли в ко?нечном итоге, то ес?ть за ве?сь пе?риод жи?зненного ци?кла (с?егодняшние уб?ытки мо?гут бы?ть по?крыты пр?едыдущими пр?ибылями и на?копленным в пр?едыдущих ци?клах капиталом). Не?обходимо сказать, чт?о в жи?зненном ци?кле фи?рмы оч?ень ва?жное ме?сто пр?инадлежит че?твертой (п?оследней) фазе. По?являющаяся "в?илка" ил?и да?ет фи?рме во?зможность ра?звиваться в будущем, ил?и пр?иводит к ум?иранию эк?ономической организации.[2]

Во?зможности ра?звития в ор?ганизационном пл?ане пр?едоставляются са?мые разнообразные. Эт?о -- сл?ияния и по?глощения компаний, со?здание фи?нансово-монополистических и фи?нансово-промышленных групп. В ре?зультате по?является но?вая вн?утрифирменная структура, от?личающаяся от предыдущей. Он?а мо?жет бы?ть ка?к бо?лее вы?сокой ие?рархией (у?величивается ко?личество "э?тажей" уп?равления и, соответственно, за?трат на координацию), та?к и бо?лее пл?оской (с?оздание фи?нансово-промышленных групп, пе?реход к се?тевым ст?руктурам и проч.).

Гл?авным ор?иентиром пр?и об?основании вы?бора на?правления ра?звития пр?оизводства по?-прежнему яв?ляются те?хнические во?зможности предприятия, а не из?менения ры?ночной конъюнктуры. В да?нных ус?ловиях во?зникает не?обходимость ра?зработки ин?струментов менеджмента, по?зволяющих об?еспечить св?оевременную и ад?екватную ре?акцию пр?едприятия на из?менения вн?ешней среды.[3]

1.4 Различные мо?дели жи?зненных ци?клноов

Од?на из ра?нних мо?делей пр?инадлежит Доунсу, ко?торый ра?ссматривал жи?зненные ци?клы го?сударственных комитетов. Он пр?едложил тр?и ва?жнейших ст?адий ро?ста и развития.

Пе?рвая ст?адия - эт?о бо?рьба за автономию, ко?торая мо?жет пр?оисходить пе?ред фо?рмальным ро?ждением ор?ганизации ил?и ср?азу по?сле него. Он?а пр?оявляется в по?пытках об?ретения ле?гитимности и в бо?рьбе за вн?ешние ре?сурсы дл?я до?стижения "п?орога выживаемости".

Вт?орая ст?адия - бы?стрый ро?ст - ха?рактеризуется эк?спансией и ак?центом на ин?новациях в творчестве[10].

Фи?нальная ст?адия (з?амедления) пр?оявляется в ра?зработке пр?авил пр?оцедур; зд?есь де?лается ак?цент на пр?едсказуемости и координации, пр?оисходит фо?рмализация ро?левых си?стем и сн?ижение гибкости.

Б.Модель Ли?ппитта и Шм?идта

Модель, пр?иложенная Ли?ппиттом и Шмидтом, от?носится к де?ятельности де?ловой организации. Он?и по?пытались пр?именить те?орий ра?звития ли?чности к оп?исанию создания, роста, фа?зы зр?елости и ги?бели де?ловой организации, чт?о бы по?нять и пр?едсказать ор?ганизационные кр?изисы и последствия.

На ст?адии ро?ждения гл?авные пр?облемы – эт?о со?здание си?стемы и до?стижения "п?орога выживаемости".

В юн?ости ос?новная за?дача – ст?абильность и за?воевание репутации.

В зр?елости пр?еобладающими ст?ановятся до?стижения ун?икальности и ре?агирование на из?меняющиеся потребности. Не?обходимыми со?ставляющими пр?оцесса яв?ляются пр?изнание проблем, ра?звитие об?щего по?нимания по?требностей и их зн?ачимости дл?я оп?ределения приоритетов.

Та?ким образом, в хо?де ра?звития ор?ганизации за?дача ру?ководства за?ключается в том, чт?обы пр?ояснить ра?зличия в пр?иоритетах у ра?зных гр?упп и на?править ко?нсолидированные ус?илия ор?ганизации на ра?зрешение проблем, ко?торые яв?ляются ва?жнейшими на да?нный момент. Ли?ппитт и Шм?идт полагают, чт?о на ка?ждой ст?адии со?ответствующие тр?ебования ра?зличны и менеджер, эф?фективный на од?ной из стадии, мо?жет бы?ть со?вершенно не?эффективным на другой. Ко?нцепция Ли?ппитта и Шм?идта ос?новывается на идее, чт?о в жи?зненном ци?кле ор?ганизация пр?оходит че?рез по?следовательность ст?адии ро?ста и ка?ждый оч?ередной кр?изис ил?и си?туация тр?ебует сп?ецифического уп?равления ил?и реакции, не?обходимых дл?я пе?рехода к сл?едующей стадии. Ос?новным кр?итерием дл?я оп?ределения ст?адии ра?звития яв?ляются действия, ко?торые пр?именяются дл?я ра?зрешения пр?едсказуемых ор?ганизационных кризисов, а не чи?сленность со?трудников в ко?мпании ил?и ее до?ля рынка, т.е. зд?есь оп?ределяющим яв?ляется ка?чественная со?ставляющая рынка. В по?следствии Ли?ппитт на?звал эт?о мо?делью си?туационной конфронтации.

В.Модель Гр?ейнера

Сл?едующая мо?дель ра?звития ор?ганизации бы?ла пр?едложена Грейнером. Он полагает, чт?о пр?оходят че?рез пя?ть по?следовательных стадий.

Рисунок 1 - мо?дель ра?звития ор?ганизации методом Грейнером

На пе?рвой – пр?едпринимательской ст?адий ор?ганизация ра?стет бл?агодаря не?прерывному творчеству. Вт?орая ст?адия – ро?ст че?рез ди?рективное уп?равление ил?и ра?ционализацию руководства. Тр?етья ст?адия – ро?ст че?рез делегирование. Пя?тая ст?адия – ро?ст че?рез со?трудничество по?дразумевает пр?оектирование матриц, сп?онтанность в уп?равлении и ув?еличение ор?ганизационной гибкости. Та?ким образом, мо?дель Гр?ейнера оп?исывает пе?реход от стадии, де?лающей ак?цент на тв?орчестве и предпринимательстве, к формализации, а за?тем – к ги?бкости и адаптивности.

Пр?и по?строении св?оей мо?дели Ге?йнер ис?пользовал пя?ть кл?ючевых ха?рактеристик во?зраст организации, ра?змер организации, эт?апы эволюции, эт?апы ре?волюции и те?мп ра?звития отрасли. Сп?особ ра?зрешения уп?равленческих пр?облем на ка?ждом ре?волюционном эт?апе определяет, бу?дет ли ко?мпания дв?игаться да?льше к сл?едующей ст?адии эв?олюционного роста. Та?ким образом, ка?ждый эв?олюционный пе?риод ха?рактеризуется ко?нкретным ст?илем управления, ко?торый ис?пользуется дл?я до?стижения роста.

Решающая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, что бы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на следующем этапе эволюционного роста.

Модель Гейнера является попыткой скомбинировать теорию жизненных циклов с диалектикой. Она показывает, как компании могут превратить организационные кризисы в возможности для будущего роста.

Г.Модель ТорбертаТорберт предложил модель развития, основанную на индивидуальных "менталитетах" членов организации. Эта модель была построена при работе с временными рабочими группами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности. Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них.К сожалению, модель Торберта не дает четкого представления о процессах и стратегиях, необходимых для обеспечения описанной выше последовательности развития организации.Росдот и старедоние органдоизацидои наибодолее очевикодны, если рассмкоатривкоать взаимкоосвязкоь двух важнекойших фактокоров жизнекодеятекольноскоти органкоизацикои - гибкокости и контркооля.Пкори правикольной страткоегии и тактикоке развикотия компаконии, она может достикочь расцвкоета и, в принцкоипе, находкоиться в этом состокоянии бескоконечно долго.

Глава 2. Управление жизненным циклом организации

2.1 Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

В современном этапе становления деятельности компаний важными критериями для заслуги самоокупаемости и самофинансирования считается, во-первых, установка изготовления на потребителей и соперников, во-вторых, эластичное приспособление к рыночной конъюнктуры. Для удачной деятельности компаниям нужно направлять внимание в стадии главных жизненных циклов. Еще следует учесть то, что обстановка на рынке меняется в каждой стадии жизненного цикла. Это вызывает соответствующие изменения стратегии и тактики действия компании на рынке. Для того, чтоб жить в критериях рыночных взаимоотношений, современная организация вынуждена заниматься разносторонней деятельностью, подразумевает присутствие совокупности взаимозависимых стратегий, которые по сути считается стратегическим комплектом компании.

Проблеме жизненного цикла компании и их стратегического снабжения уделяют существенный интерес отечественные и зарубежные эксперты и практики, в частности: И. Адизес, А.В. Арефьева, А.И. Кондратюк, Т.Г Волкова и остальные. В собственных работах эксперты характеризуют деяния системы в каждой стадии жизненного цикла и отбор соответственной стратегии. Исследование компании с позиции жизненного цикла позволяет поточнее сформулировать понятие о его целях и стратегиях».

В рыночных условиях хозяйствования главной темой для менеджмента системы считается создание такового порядка управления, который позволит гибко и эффективно отвечать изменениям рынка. Одной из действенных и легкодоступных систем считается система управления, базирующаяся на вторичном подходе к развитию системы. Исследование компании с позиций жизненного цикла его становления позволяет наиболее точно образовать цели и стратеги компании, запросы к маркетингу и способы работы.

Среди главных причин, которые воздействуют в момент существования компании, можно отметить следующие: величина компании, отрасль, вид продукта; ступень интегрированности, комбинирование, диверсификации; промышленный и научно-техническая степень становления; общее положение рыночной конъюнктуры, степень маркетинга и т.п.

Управляющий обязан знать, на каком этапе становления находится орган, и расценивать, как манера управления подходит данному шагу. Конкретно поэтому в настоящий момент приобретает обширное использование теория жизненного цикла организаций (ЖЦО), которая предугадывает осуществление конфигураций с конкретной последовательностью состояний в течение длительного времени.

Я считаю, более успешным раскладом оценки деятельности системы можно считать подход американского научного работника И. Адизеса. Согласно этому раскладу деятельность систем подчиняется законам вторичного становления и подключает в себе эти рубежи, будто возникновение, взлет, пик, взрослость, старение и уход с рынка.

На этапе вхождения на рынок вновь в фирме появляются последующие трудности: 1) регулирование своим быстрым развитием; 2) защита от соперников, которые стремятся пользоваться их фуррором; 3) снабжение мощной конкурентноспособной позиции. Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на главном шаге считаются высочайшие риски и критика новейших возможностей. Для собственной деятельности компании имеют все шансы избирать последующие стратегии: скорое «снятия сливок с рынка»; быстрое проникновение в рынок; медленное проникновение в рынок.

В стадиях становления компании должны учесть активность рынка. Сейчас очень быстро изменяются схемы, ужимается жизненный цикл продуктов, возникают новые соперники, которые исполняют функциональные конкурентноспособные действия. Размер информации такой, что ее довольно трудно проверить, потому в стадиях подъема фирма обязана научиться управлению переменами, для этого используют стратегии защиты либо наступления.

Переход в стадию зрелости приводит к значительным переменам в конкурентноспособной среде. Наверное, имеет место то, что компании направляют стратегические стремления в улучшение собственных конкурентноспособных позиций.

Укрепление конкурентной борьбы принуждает компании уменьшать затраты на единицу продукта, нацеленные в разные сферы деятельности: фирмы имеют все шансы достигать наиболее выгодных расценок у поставщиков, переключаться в внедрение недорогих ингредиентов, экономнее осуществлять исследование продукта, могут уничтожать непродуктивные и недешевые звенья в цепочке ценностей, усиливать производственную и сбытовую эффективность, проводить реорганизацию внутри фирменного управления.

Фирмы, которые находятся в стадии регресса, обязаны обращать собственные стремления в создание целей, соответственных имеющимся потребностям рынка. Системы в предоставленном этапе становления держатся таковых стратегий: установка на фокусировку; установка на дифференциацию; установка на понижение значение затрат. Предприятию, что находится в стадии регресса, нужно пересмотреть масштабы собственные операции, в случае падения спроса - уделить интерес к сокращению производства.

Фуррор деятельности компании находится в зависимости от ступени согласованности разных стадий главных жизненных циклов. Обстановка на рынке изменяется на каждой формации жизненного цикла и просит соответственного изменения стратегии и тактики действия компании на рынке. Для каждой компании политика индивидуальная, так как при ее разработке нужно учесть формирование рыночной конъюнктуры определенных продуктов, квалификацию и способности участия в конкурентноспособной борьбе, а еще жизненные циклы становления компании.

Содержание деятельности сообразно управлению персоналом значительно детерминировано задачами, которые решаются системой на различных стадиях ее становления. Эти производственные процессы, которые продходят в организацие, настоятельно просят специфичного профессионального снабжения. Маркетинг персонала призван дать этот профессиональный источник, который нужен для действенной работы системы.

1. Стадия формирования

Главная задача на данном шаге - поиск продукта, который сумеет найти собственный рынок, собственного покупателя и снабдить достаточный источник поступления средств для существования организации. Но не каждая молодая организация владеет необходимыми ресурсами для начала дела. Поэтому на стадии вырабатывания значимым становится вопрос поиска источников вложений, методик привлечения средств. Для этого организация должна быть потенциальным инвесторам (вероятным совладельцам) и иметь привлекательность предложения, аргументированность вложений, возможность возврата приложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, имеет возможность посодействовать самому руководству сконструировать представление о стратегии и шагах становления системы, а с иной стороны, представить план возможным игрокам, бизнес-план.

Если получается отыскать достаточное количество ресурсов для истока работы, управление встречается с проблемой профессионального и материально-технического снабжения изготовления. Нужно привлечь свежий штат либо вести переориентацию части персонала с подготовки плана к осуществлению его в производственной деятельности. Однако меньше всего в стадии вырабатывания обращается интерес на творение самой системы работы с персоналом, создание коллективных основ, а в том числе и элементарно порядка службы с кадровой документацией.

Традиционно понимание надобности формализации, определения профессиональной службы, создания порядков сохранения информации прибывает немало позже, в тот момент, когда численность информации превосходит вероятные объемы, когда что-то найти становится единичной проблемой и когда, к сожалению, профессиональная информация утрачивает свое качество информации, с ней никак не можно действовать в период подготовки и оценки административных решений. Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава

3) Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

2. Стадия интенсивного роста

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулировано новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стала существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации - стадия интенсивного роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурировать, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях.

Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена ​​на удовлетворение потребностей заказчиков и через это - своих собственных. Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационные атмосферы и решать задачи внутренней интеграции. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации с внешней адаптации и внутренней интеграции.

2. Стадия стабилизации

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышли на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при изобилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживают» до стадии стабилизации - желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработанные технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации ждет ряд проблем, без решения которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только содержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличению затрат на производство, но и обязательная снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать стабильность, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросла организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены, прежде всего, в этой ситуации?

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организации должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, -выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменения, предотвращение кризиса, неизбежна, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неотвратимо приближается стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру -персонал необходимо включить в реорганизационных, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

Зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла

В современных условиях конкурентной рыночной среды на любых этапах жизнедеятельности украинских предприятий часто возникает проблема выбора, разработки и формирования обоснованной стратеги развития. Использование концепции жизненного цикла предприятия в сфере стратегического планирования является сегодня актуальным и обоснованным как в теоретическом плане, так и с точки зрения практического воплощения.

В управлении предприятием отправной точкой стратегических действий является цель. Главная цель (миссия) предприятия может быть определена при условии четкого представления о продукции или услугу, которая может найти сбыт на конкретном сегменте рынка, о существовании общественной фирмы, наряду с идеей самопризнания и формирования неповторимого имиджа является основой философии существования предприятия в современных условиях.

После формулировки меси устанавливаются стратегические цели предприятия, которые являются способом выполнения главной цели и помогают сформировать стратегии. Цели предприятия могут быть разными, некоторые из которых приведены в таблице 1. Конечно, это, прежде всего достижение экономических целей, то есть получение прибыли, которые обеспечивают долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, дает возможность реализации предприятием и других указанных целей. Бывают случаи создания социально-ориентированных предприятий, главной целью которых является, например, новые рабочие места, охрана окружающей среды и тому подобное. Предприятия, которые долгое время существуют на рынке и хорошо укрепили свои позиции кроме экономических целей ставят перед собой также целые социальные, корпоративные. Следует заметить также, что ко всему предприятию в процессе реализации своих целей можно применить модель жизненного цикла. Для предприятий, например, со специфическими целями (смотреть таблицу 1) модель жизненного цикла не является характерная, ведь не все украинские предприятия создаются, ориентируясь на «беспредельное» существования.

Цели предприятия показаны в таблице 1:

Таблица 1

Название группы	Цели предприятия
Рыночные	Завоевание доли рынка. Увеличение объемов продаж.Создание конкурентного преимущества. Завоевание новых рынков.
Экономические	Рост прибыли. Рост рентабельности оборота. Рост рентабельности собственного капитала. Рост рентабельности общего капитала.
Финансовые	Обеспечение ликвидности. Усиление торгового и кредитного рейтинга. Обеспечение самофинансирования.
Специфические	Создание предприятия с целью получения льгот как юридического лица. Преднамеренное банкротство с целью реализации специфического плана приватизации (коммерциализации) предприятия. Создание предприятия и преднамеренное банкротство как результат сознательного перераспределения потоков расходов и доходов между предприятиями.
Социальные	Создание новых рабочих мест. Увеличение доходов и выполнения социальных обязательств работникам предприятия. Содействие личному развитию работников предприятия. Охрана окружающей среды.
Корпоративные	Рост имиджа и престижа. Создание политического влияния. Влияние на общественность. Сохранение корпоративных традиций.

Зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла

В современных условиях конкурентной рыночной среды на любых этапах жизнедеятельности украинских предприятий часто возникает проблема выбора, разработки и формирования обоснованной стратеги развития. Использование концепции жизненного цикла предприятия в сфере стратегического планирования является сегодня актуальным и обоснованным как в теоретическом плане, так и с точки зрения практического воплощения.

В управлении предприятием отправной точкой стратегических действий является цель. Главная цель (миссия) предприятия может быть определена при условии четкого представления о продукции или услугу, которая может найти сбыт на конкретном сегменте рынка, о существовании общественной фирмы, наряду с идеей самопризнания и формирования неповторимого имиджа является основой философии существования предприятия в современных условиях.

После формулировки миссии устанавливаются стратегические цели предприятия, которые являются способом выполнения главной цели и помогают сформировать стратегии. Цели предприятия могут быть разными, некоторые из которых приведены нами в таблице 1. Конечно, это, прежде всего, достижение экономических целей, то есть получение прибыли, которые обеспечивают долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, дает возможность реализации предприятием и других указанных целей. Бывают случаи создания социально-ориентированных предприятий, главной целью которых является, например, новые рабочие места, охрана окружающей среды и тому подобное. Предприятия, которые долгое время существуют на рынке и хорошо укрепили свои позиции, кроме экономических целей ставят перед собой также целые социальные, корпоративные. Следует заметить также, что ко всем предприятиям в процессе реализации своих целей можно применить модель жизненного цикла. Для предприятий, например, со специфическими целями модель жизненного цикла не является характерная, ведь не все украинские предприятия создаются, ориентируясь на «беспредельное» существования.

Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла, поэтому стратегии и, в частности, маркетинговые стратеги избираются в зависимости от местонахождения предприятия на кривой ЖЦП. Есть и противоположная зависимость: с помощью формулировки и выполнения соответствующих стратегий осуществляется управление жизненным циклом предприятий. В табл.2 представлены возможные цели и стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия.

Цели устанавливают направление движения компании в рыночной среде, а стратегия определяет метод реализации целей. В экономической литературе сформирован взгляд на классификации стратегий предприятия на трех стратегических уровнях - общефирменной, уровне стратегических хозяйственных подразделений (стратегических зон хозяйствования (СЗХ)) и функциональном.

2.2 «Выращивание здоровых организаций»

Основной вызов для организации на любом этапе развития - это преодолеть те проблемы, которые возникают сначала во время внутреннего роста команды, а затем и во внешних изменениях - изменениях рынка, конкурентов, технологий, бизнеса и политической среды.

Эта неизбежная реальность ведет к следующим пяти важных сущностей проблемы в организации:

1. Проблемы - нормальные и желательны. Они естественным результатом изменений. Есть только одно место на кривой жизненного цикла, где менеджера ничего не беспокоит, - это Смерть. Ваша компания стоит перед большим количеством изменений на Вашем рынке, в технологиях или в области, увеличивается и вызов, который Вы должны принять, чем больше изменений, тем быстрее появляются и растут проблемы.

2. Ваша роль как лидера - не заискивать проблемам или замедлять темп изменений. Вместо этого, сосредоточьтесь на улучшении способности организации признавать и решать проблемы.

3. Проблемы, перед которыми Вы сталкиваетесь, могут быть нормальными и аномальными. Многие нормальных проблем могут решиться сами собой в ходе естественного роста и развития.

4. Вы можете ускорять движение своей организации, если знаете путь. Большинство проблемных вопросов являются общими для всех организаций. Поэтому нет необходимости вновь изобретать колесо. Вы можете сохранить кучу времени и усилий, если хотя бы в общих чертах понимать суть стадий жизненного цикла и знать, как перейти с одной ступени на следующий.

5. Расцвет - это источник молодости для организации. Единственная ключевое отличие между жизненным циклом живых существ и организаций: живые существа обречены на смерть, а организации - не обязательно. «Возраст» компании в терминологии ее жизненного цикла не соответствует ее хронологическом возраста, количества работников и размера активов. Наоборот, возраст определяется соотношением между гибкостью и контролем. Для организаций, находящихся в своем расцвете, источник молодости почти неограниченно. На этой стадии организация достигла баланса между контролем и гибкостью. Она знает, что происходит, куда идти и каким путем. Она также объединяет высокий рост и высокую доходность. Как только организация достигает Расцвета, лидеры должны работать на сохранение этой позиции.

Фундаментальные изменения в лидерах и менеджерах нужны вместе с осознанием необходимости шаткого баланса между дозами контроля и гибкости на каждой стадии. Лидеры, которые плохо понимают, что надо, могут препятствовать развитию компании и угрожают преждевременным ее старением. До

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая фирма преодолевает несколько этапов развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствование ее структуры и системы управления.

Среди основных факторов, которые влияют на срок жизни предприятия, можно выделить следующие: размер фирмы, отрасль, тип товара; степень интегрированности, комбинирование, диверсификации; технический и технологический уровень развития; общее состояние рыночной конъюнктуры, уровень менеджмента и тому подобное.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому на различных стадиях жизненного цикла организации управления имеет свои особенности:

Таким образом, применение системы контроля и планирования деятельности организации на базе системы жизненного цикла организации позволяет менеджерам организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимы для усиления позиций организации на рынке, которые пронести внутри организации имеют негативный характер, а какие - положительный, что грозит организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 254 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

3. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.

4. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

5. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.

6. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

7. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.

8. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

9. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.

10. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.

11. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. А. Рубчинский. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 526 с.

12. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум / В.Д. Сухов. - М.: Academia, 2016. - 704 c.

13. Сухов, В.Д. Основы менеджмента и маркетинга в земельно-имущественных отношениях: Учебник / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2019. - 160 c.

14. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум: Учебное пособие / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2017. - 256 c.

15. Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c.

16. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для бакалавров / А. В. Тебекин. — Москва : Издательство Юрайт, 2014. — 572 с.

17. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 431 с.