Корпоративная культура в организации (Понятие «Корпоративная культура»: основные характеристики и функции)

Содержание:

Введение

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Объектом представленной ниже работы является ООО «ХЕМИНА».

В качестве предмета исследования выступает изучение корпоративной культуры ООО «ХЕМИНА» и основных направлений её развития.

Целью работы стал анализ корпоративной культуры и репутации предприятия, а также разработка способов изменения культуры организации в коллективе фирмы ООО «ХЕМИНА».

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• изучение сущности и современных представлений об организационной культуре;
• анализ концепций корпоративной культуры;
• рассмотрение сущности, значения и направлений развития корпоративной культуры;
• разработка методики исследования корпоративной культуры в организации;
• проведение анализа организации и корпоративной культуры в ООО «ХЕМИНА»;
• изучение факторов, снижающих эффективность применяемых методов изменения культуры ООО «ХЕМИНА»;
• разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ХЕМИНА».

Информационной базой проекта являются результаты аналогичных исследований, проведенных на крупных российских предприятиях, взятые из краткого статистического сборника «Отраслевая наука в цифрах»

Практическая ценность исследования состоит в том, что предлагаемая методика изучения проблемы носит универсальный характер и может применятся независимо от отраслевого и регионального аспекта для организаций любой формы собственности. Результаты исследования предполагается использовать для повышения эффективности работы кадров в ООО «ХЕМИНА».

Для осуществления целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.

Глава 1. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1. Понятие «Корпоративная культура»: основные характеристики и функции

Корпоративная культура является основой жизненного потенциала организации. По мнению Кибанова А. Я «особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура»^[1].

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако Соломадинина Т.О. полагает, что в «организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Можно говорить о том, что корпоративная культура возникает спонтанно, неосознанно и вбирая в себя всю полноту и сложность жизненного цикла организации, идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками»^[2]

Происходит взаимозависимость между культурой организации и сотрудниками компании, представляя собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

В работе Савченко Л.С. «Оценка эффективности корпоративной культуры предпринимательств» говорится о том, что «корпоративная культура любой компании пропитана системой символов и знаков, церемонии и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации. Эти составные элементы и являются проявлениями корпоративной культуры»^[3].

Корпоративная культура — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами»^[4].

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

По мнения Рюттингер Р. корпоративная культура «представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности»^[5].

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками^[6].

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Лайкер Д., Хосеус М. утверждают, что «содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур»^[7].

1.2. Структура и основные элементы корпоративной культуры

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления.

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

Артефакты включают в себя зримые группы, такие «как:

- архитектура материального окружения организации;

- ее язык;

- технология и продукты деятельности;

- ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией;

- описание принятых ценностей;

- внешние ритуалы;

- корпоративные праздники и церемонии»^[8].

Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие корпоративнные процессы. Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого анализа. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений. По мнению Э.Шейна «особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Провозглашаемые ценности. Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном»^[9].

Поддерживаемые ценности - это «ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей»^[10].

Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в корпорации, несомненно, являются ядром корпоративной культуры. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративные ценности и нормы «могут включать в себя следующее: предназначение корпорации и ее «лицо»; старшинство и власть; значение различных руководящих должностей и функций; обращение с людьми; критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления; процессы принятия решений; распространение и обмен информацией; характер контактов; характер социализации; пути разрешения конфликтов; оценка эффективности работы»^[11].

Корпоративная философия является одной из ключевых составляющих корпоративной культуры и представляет собой полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники организации или участники проекта. Наиболее важными при рассмотрении корпоративной философии являются следующие моменты:

- чем в большей степени уникальна корпоративная философия, тем более работоспособной она является;

- эта уникальность не должна противоречить существующим на каком-либо международном, государственном или региональном пространстве законам и другим нормативно-правовым актам;

- в ряде случаев корпоративная философия ориентирует сотрудников организации или участников проекта на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов, отдавая приоритет именно этим, «своим» требованиям^[12].

Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации. Однако практически невозможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации.

Глава 2. Структура корпоративной культуры организации «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ХЕМИНА»

За более чем 99 лет, Booz Allen оказывает консалтинговые услуги для государственных учреждений, корпораций, учреждений и некоммерческих организаций во всем мире. Сегодня более чем когда-либо, клиенты компании сталкиваются с все более сложные требования от граждан, клиентов, партнеров, акционеров, конкурентов, органов местного самоуправления, и глобальных союзников и противников.

Правительственные клиенты в области обороны, разведки и гражданского сектора должны решать такие насущные проблемы, как защита Родины, борьба с глобальным терроризмом, обеспечения жизненно важных услуг для граждан и повышения кибербезопасности.

Коммерческие и некоммерческие клиенты также борется с множеством проблем, в том числе требования для повышения эффективности и услуг, быстро меняющихся требований технологии, более жесткие правила, и все более изощренных угроз кибербезопасности, все в нестабильной мировой экономики. Чтобы помочь клиентам решать сложные вопросы таким образом, что будет терпеть долгие годы, Booz Allen использует свои глубокие функциональные знания, которая охватывает стратегии и организации, технологии, эксплуатации и аналитики. Мы смотрим на проблемы с помощью нескольких измерениях, чтобы понять реальные потребности наших клиентов и разрабатывать эффективные результаты. Полученные результаты позволяют нашим клиентам для выполнения своей миссии и целей и использовать возможности

Лидер в области стратегического консалтинга, Booz Allen Hamilton работает с лидерами широкого круга организаций, чтобы вести их работы и продвигать своею миссию, и осуществлять управление рисками. Booz Allen Hamilton способствует ступенчатому изменения в операциях, которые часто предполагает понимание и приближения заинтересованных сторон.

Booz Allen Hamilton работает с крупными организациями, чтобы снять их на правильный курс. Услуги в этой области клиентам предполагают:

• Разработка практических стратегий, которые непосредственно поддерживают их взгляды и цели организации.
• Разработка стратегических планов, которые являются исполняемыми в рамках организации.
• Инновации новые способы ведения бизнеса.

Booz Allen Hamilton предоставляет стратегические рекомендации, основанные на тщательных исследований рынка с учетом конкретных потребностей каждого клиента. Мы являемся экспертами в понимании структуры отрасли и динамике и доведении до сведения, которые имеют самое непосредственное отношение к ситуации наших клиентов.

Группа компаний "БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК", Московское представительство - динамичное и быстро развивающееся компания со своей стратегией, структурой и командой опытных специалистов.

Основной вид деятельности - Консалтинг.

Главный офис компании располагается в г. Москве и насчитывает в своем штате 148 человек.

В ООО «ХЕМИНА» применяется принцип делегирования полномочий, т.е. процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед фирмой, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают отдельные отделы и отдельные сотрудники. Работа каждого сотрудника низшего и среднего звена оценивается менеджером отдела кадров, что позволяет объективно посмотреть на результаты деятельности сотрудника и сделать соответствующие выводы.

Организационная структура линейно-функциональная с тремя уровнями управления и представлена на рис. 2.1.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором.

Далее следуют:

- Директор но направлению, отвечающий обеспечение видов деятельности;

- Коммерческий директор – обеспечивает взаимодействие с клиентами.

- Директор по экономике и финансам, контролирующий бухгалтерскую отчетность и финансовые потоки, а также занимающийся планированием и распределением финансов организации;

- Начальник отдела кадров.

Генеральный директор

Директор но направлению

Коммерческий директор

Директор по экономике и финансам

Начальник отдела кадров

Рекламная деятельность

Маркетинговый консалтинг

Отдел работы с клиентами

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Рис. 2.1. Организационная структура

Третий уровень управления состоит из руководителей подразделений, которые непосредственно ставят задачи исполнителям (рабочим) и контролируют их выполнение.

Деятельность организационной структуры ООО «ХЕМИНА» регламентирована Положениями о подразделениях, где прописаны связи внутри и между подразделениями организации.

Составим матрицу организационной структуры ООО «ХЕМИНА» с учетом основных функций организации и руководящего звена (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Матрица организационной структуры (по материалам компании)

Функция	Ген. директор	Директор но направлению	Коммерч. директор	Директор по правовому обеспечению	Нач. ОК
Общее руководство стратегическое планирование	+
Финансовая и бухгалтерская отчетность		+
Работа с персоналом					+
Правовая, договорная работа				+
Планирование реализации, оперативное планирование, отчетность			+
Организация работы производства				+
Программное обеспечение			+
Продвижение, реклама			+
Анализ рынка и прогнозирование			+
Осуществление НИОКР (научно исследовательские опытно-конструкторские разработки), коммерциализация, взаимодействие с НИИ (научные исследования)	+/-	-	+/-	-	-

При анализе матрицы видно, что для каждой функции есть ответственное лицо из линейных руководителей, кроме функции инновационной деятельности. В штате нет ответственного руководителя и подразделения, поэтому функция выполняется некачественно.

Основные экономические показатели деятельности организации представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные экономические показатели деятельности ООО «ХЕМИНА» в 2016-2018 годах (по материалам компании)

Показатели	Годы			Абсолютное изменения за год	Темп роста,%
	2016	2017	2018
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	4120	4250	0	-4250	0
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	807925	807918	975245	167327	120,71
В т.ч. на 1 руб. услуг	0,26	0,26	0,27	0,01	3,67
Среднесписочная численность, чел.	141	143	148	5	10,42
Фондовооруженность труда	98,84	98,84	0	-98,84	0,00
Производительность туда, тыс.руб.	63521	78126,47	75520,98	-2605,5	-3,45
Средняя заработная плата, руб.	39917,2	39917,2	31486,22	-8431	-26,78
Выручка от реализации услуг за минусом НДС и акциза, тыс.руб.	3359438	3359438	3625007	265569	107,91
В т.ч. 1 руб. оборотных средств	4,16	4,16	3,72	-0,44	-11,87
Себестоимость реализованной продукции (услуг) , тыс.руб.	3141547	3148622	3575916	427294	113,57
Прибыль (+), убыток (-) от реализации продукции (услуг), тыс.руб.	392014	39464	49091	9627	124,39
Балансовая прибыль (+), убыток (-), тыс.руб.	24111	24166	26364	2198	109,10
Рентабельность производства	0,72	0,72	0,73	0,01	101,10

Средняя заработная плата одного работника за отчетный год составила 31486,20 руб., а за предыдущий 39917,20 руб., то есть сократилась на 8431,00 руб. или на 26,78 % (это связано с общим кризисным состоянием предприятия). Опережающее снижение темпов роста средней заработной платы над снижением темпа роста производительности труда свидетельствует о рациональном использовании средств на оплату труда.

Анализ доходности ООО «ХЕМИНА» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ доходности ООО «ХЕМИНА» за период с 2016 по 2018 годы (по материалам компании)

Показатели	Годы			Изменения за год
	2016	2017	2018	Абсолютная величина	%
Выручка от реализации работ, услуг за минусом НДС и акциза, тыс. руб.	33214474	3359438	3625007	265569	7,91
Себестоимость услуг, тыс. руб.	3302145	3319974	3575916	255942	7,71
Себестоимость, в % к выручке	97,82	98,83	98,65	-0,18	-0,18
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	39464	39464	49091	9627	24,39
Уровень рентабельности производства,	1,20	1,19	1,37	0,18	15,49
Рентабельность продаж	1,16	1,17	1,35	0,18	15,28
Прочие расходы, тыс. руб.	7562	7562	12744	5182	68,53
Балансовая прибыль (+), убыток (-), тыс. руб.	31902	31902	36347	4445	13,93
Налоги, выплачиваемые из прибыли, тыс. руб.	7736	7736	9983	2247	29,05
Чистая прибыль, тыс. руб.	24166	24166	26364	2198	9,10

Одним из основных факторов, влияющих на формирования прибыли является себестоимость реализованных услуг. Если себестоимость за отчетный год повысилась, то при других равных условиях размер прибыли за этот период обязательно уменьшится за счет этого фактора на такую же величину. Между размерами величины прибыли и себестоимости существует обратная функциональная зависимость.

Анализ данных таблицы 2.3 свидетельствует о том, что балансовая прибыль ООО «ХЕМИНА» за отчетный год составила 36347тыс. руб., а за предыдущий – 31902 тыс. руб., следовательно, прибыль возросла на 4445тыс. руб. Рост прибыли произошел за счет увеличения доходов от реализации продукции работ и услуг на 265569 тыс. руб. Увеличение прочих расходов на 5182 тыс. руб. или 68,53 % оказало отрицательное влияние.

2.2. Оценка состояния корпоративной культуры

Рассмотрим декларируемые ценности «Культура / Ценности БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК» её центрального американского офиса.

Booz Allen использует свое прошлое, чтобы помочь клиентам подготовиться к будущему. Наше наследие в сфере управленческого консалтинга позволяет нам видеть, слышать инновациям от имени наших клиентов таким образом, каким наши конкуренты не могут. Каждый день мы смотрим за рамки требований клиента для решения более широкого направлений миссии наших клиентов и бизнес-целей. Наш многолетний опыт удовлетворенности клиентов свидетельствуют: у нас есть отношения, которые уходят в среднем более чем на 20 лет с нашим крупнейшими организациями-клиентами. Наша способность удовлетворить и превзойти ожидания клиента происходит в устоявшейся культурой сотрудничества, однозначно поддерживают операционную модель компании.

Наше видение заключается ч том что у нас должно быть абсолютное лучшее управление и фирменная технология, которая измеряется величиной удовлетворённости клиентов и нашей силой и духом фирмы. Мы также стремимся быть работодателем в нашей отрасли для людей из всех слоев общества.

Для того, чтобы это видение стало реальностью, мы живем и работаем по 10 Значения:

1. Профессионализм
2. Справедливость
3. Целостность
4. Уважение
5. Доверяйте
6. Обслуживания клиентов
7. Разнообразие
8. Превосходство
9. Предпринимательство
10. Работа в команде

Мы предлагаем эти значения в игру во всем, что мы делаем, в том числе:

Наша работа: Наша основная миссия помогает нашим клиентам добиться успеха. Мы выполняем эту миссию путем создания команды выдающихся стратегов и технологов, творческих решать проблемы и инновационные успеваемостью.

Наша корпоративная культура: Мы ценим уникальный вклад каждого человека вносит в нашу фирму. Мы считаем, что самые лучшие, самые эффективные команды отражают разнообразные фоны, идеи и перспективы. Наши программы гарантировать, что каждый достигает своего потенциала.

Наше сообщество: Мы работаем, отдавая наших клиентам лучшее. Каждый год, почти половина наших сотрудников принимать участие в деятельности общественных работ. Мы стремимся к лучшему через сотрудника управляемой деятельности и бесплатных проектов.

Моральный кодекс - ДЕЛАЙ КАК НАДО.

Это так ясно - и это важно. Каждый день, каждый сотрудник компании Booz Allen член ставит этику в первую очередь. Как институт и как личности, корпоративного управления и деловой этики определяют наш образ жизни.

Много десятилетий назад, Booz Allen Hamilton была одной из первых организаций в Соединенные Штаты, которая ввела официальный кодекс деловой этики. Особые разделы развивались в течение многих лет, отражающие новые законы и правила, а также технологические разработки, однако наши основные ценности - основные заповеди, которые определяют Booz Allen - переживают.

Booz Allen гордиться культурой, которая поощряет и вознаграждает многие аспекты лидерства инновационное мышление, активное сотрудничество и личные услуги.

Объектом моего исследования стала корпоративная культура ООО «ХЕМИНА». В ООО «ХЕМИНА», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место корпоративная культура.

С целью выяснить мнение работников о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (Приложение 1).

Как показали исследования в организации основная масса опрошенных (33,3%) находится в трудоспособном возрасте, который обеспечивает высокую производительность. В тоже время в организации недостаточно молодых сотрудников (16,6%), что в дальнейшем может создать трудности в работе. В тоже время в организации примерно равно соотношение женского и мужского персонала (56 и 44% соответственно), что свидетельствует о сбалансированности коллектива.

Следует также отметить и тот факт, что 66,6% сотрудников имеют высшее образование. Это объясняется тем, что большинство специалистов заканчивали институты специального профиля ещё в советские времена и достаточно долго работали в данной отрасли. В тоже время у молодых сотрудников предприятия доминирует средне специальное образование (16,6%). Люди со среднем образованием (16,6%) в большинстве своём пришли в организацию сравнительно недавно с других предприятий.

Положительной тенденцией является и то, что на предприятии сформировался коллектив работников, которые работают в организации по 6 – 16 лет (66,6%). Это не только свидетельствует о достаточном времени для формирования сплочённого коллектива и развития корпоративной культуры, но и о том, что работники обладают высокой степенью квалификации. Большинство руководящего персонала проработало в организации более 16 лет (16,6%). Ветеранов организации насчитывается 6,7% опрошенных.

Специфика производства предприятия такова, что предполагает использование квалифицированного труда. Поэтому большинство опрошенных имеют квалификацию специалистов (70%), а 16,6% занимают должности руководителей среднего и низшего управленческого звена.

Важное значение с точки зрения целей исследования имеет и вопрос 8. 50% ответов свидетельствуют о том, что руководству удалось оптимизировать рабочие места сотрудников. Недовольными своими местами остаются 33,3% новых, молодых специалистов.

Организация управления в организации также немаловажен с точки зрения корпоративной культуры (Рис 2.2, все диаграммы по опросу даны в приложении 6). В тоже время 43,3% опрошенных не смогли чётко определить свой стиль поведения. Авторитарный стиль преобладает у 30% опрошенных, в основном у руководителей.

В организации преобладают традиционные способы передачи культуры (43,3) что вполне оправдано в сформировавшемся коллективе (Рис. 2.3). Значительное место занимает информационная составляющая как способ формирования культуры на предприятии (30%)

В тоже время мы можем сделать вывод о том, что это предпринимательская культура, поскольку 56,4% респондентов считают, что фирма не должна тратить средства на благотворительность (Рис. 2.4).

Но, не смотря на такие разногласия, в организации существуют сильные традиции, о чём свидетельствует ответы 73,3% респондентов в вопросе 15 (Рис 2.5).

Сотрудники, у которых наблюдаются конфликты, дали отрицательные ответы (23,3%). Поскольку молодых специалистов в опросе участвовало мало, то только 3,4% затруднились с ответом

В тоже время существующую корпоративную культуру поддерживают только 23,3% респондентов, в то время как 43,3 считают, что в ней есть значительные недостатки (Рис. 2.6).

На предприятии принято устраивать корпоративные вечеринки и совместно отмечать различные праздники. По крайней мере, 70% опрошенных принимают в них участие. Для 16 и 13% это является или не приемлемым поведением, или они не принимают в них участие.

Но, не смотря на такое времяпрепровождение, дружеские отношения сложились только у 33% процентов сотрудников. У остальных отношения или деловые или нейтральные (33 и 33% соответственно), что тоже является достаточно хорошо для организации (Рис. 2.7). Но можно высказать предположение, что некоторые люди побоялись высказывать мнение о конфликтах.

Это предположение подтверждается и ответом на вопрос 19, в котором никто не высказался о том, что в организации работают хорошие творческие люди (Рис 2.8). 66,6% не испытывают удовольствие от работы в организации. Можно конечно высказаться, что работа - это не место для получения удовольствий, но данная тенденция не может не настораживать. 33% респондентов имеют хорошие дружеские связи в коллективе.

Это также подтверждается ответами на вопрос 20, при котором 43,3% не считают свой коллектив сплоченным, а 30% высказывают мнение, что всё зависит о ситуации. Только 23 % считают свой коллектив однозначно сплоченным.

С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в ООО «ХЕМИНА».

На культуру компании благоприятно воздействуют и многие другие корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет о компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Менеджеры принимают участие в международных мероприятиях. Директор ООО «ХЕМИНА» постоянно представляет фирму в различных международных сообществах. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно - как через доску объявлений, так и по электронной почте на основе электронных рассылок. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения.

Корпоративная культура организации оказывает немаловажное значение для разработки системы мотивации. Ведь от того, настолько хорошо работают информационные каналы, каковы разграничения функционала работников, есть и какая обратная связь с руководством, зависит эффективность разработки и внедрения системы мотивации персонала.

Для получения эмпирических данных было проведено исследование мотивации персонала организации при помощи анкеты, разработанной на основе опросника Ф.Герцберга, по двум категориям: «теперь» и «предпочтительно», для сопоставления имеющихся мотиваторов и желаемых персоналом организации.

Сотрудникам предлагалось ответить на вопросы анонимной анкеты, расставляя баллы от 1 до 5 по мере согласия с утверждениями вопроса в колонку «теперь» и «предпочтительно». Все вопросы, возникающие в процессе заполнения были разъяснены во избежание неточных ответов.

Результаты анкетирования были обработаны и объединены, после чего были выявлены общие показатели для организации по всем факторам по колонке «теперь» (Рис. 2.12)

Рис. 2.14 Сравнительная диаграмма факторов

и по колонке «предпочтительно» (Рис. 2.13).

Рис. 2.13. Факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работой сотрудников, «предпочтительно»

Средняя сумма баллов за каждую категорию показывает удовлетворенность работой по каждому фактору.

Если средняя сумма 3,5 и более баллов, то работник удовлетворен данной категорией.

2,5 – 3,5 баллов – нет повода для беспокойства, однако следует уделить больше внимания решению проблем связанных с данным фактором.

Менее 2,5 баллов – в работе есть серьезные проблемы и их следует обсудить и решить.

По двухфакторной теории Ф.Герцберга присутствующие в разработанном опроснике категории можно поделить следующим образом:

• гигиенические факторы – безопасность труда, условия труда, сотрудничество в коллективе, отношения с руководством, финансовые мотивы и вознаграждение;
• мотиваторы – содержание работы (интересная работа), достижения и успех, карьерный рост и продвижение, ответственность и признание.

После анализа полученной информации, становится видно, что в организации явно преобладают так называемые гигиенические факторы, которые не вызывают удовлетворения трудом, а лишь обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников. При отсутствии этих факторов поддержки, сотрудники будут чувствовать неудовлетворенность трудом, а при их наличии достигается всего лишь нормальное состояние. А вот группа факторов, отвечающая за удовлетворенность трудом, повышающая мотивацию персонала, явно не добирает до среднего уровня. В частности особое внимание нужно уделить таким мотиваторам как: содержание работы, карьера и продвижение и ответственность работы – так как они находятся в зоне критичности. И такие факторы как: достижение успеха и признание – так же нуждаются в контроле и поддержке. Их показатели говорят о том, что на данный момент эти категории в приемлемом состоянии, но чем ближе их значение к отметке «2,5», тем острее встает проблема их недостаточного уровня, и, как следствие, снижения эффективности. Из ответов сотрудников становится видно, что они желают увеличения доли как мотиваторов, так и гигиенических факторов. Но если можно говорить о том, что факторы поддержки на данном этапе имеют хорошие показатели, что говорит об отсутствии неудовлетворенности сотрудников, то «удовлетворители» следует развивать, иначе эффективность труда будет мала, сотрудники не раскроют свой потенциал полностью и не будут работать с полной отдачей. Отдельное внимание стоит уделить такому показателю как «потенциальная текучесть кадров». «Теперь» она хоть и не занимает критического положения, но явно относится к тем показателям, к которым надлежит присмотреться. Радует то, как видно из рисунка «предпочтительно», что сотрудники отмечают ее более высоким баллом, то есть при положительных изменениях персонал организации предпочтет остаться в организации. К каким показателям стремятся сотрудники по отношению к имеющемуся положению в организации видно на рис. 2.14.

Рис. 2.14 Сравнительная диаграмма факторов

Максимальные разрывы между текущим и желаемым состояниями говорят о том, насколько важен данный показатель для коллектива ООО «ХЕМИНА сейчас. Итак, самым существенным фактором является «содержание работы», второе место поделили «карьера и продвижение» и «достижения и успех», третье место занял фактор «ответственность работы». Первоочередное внимание следует обратить именно на эти факторы.

Корпоративнные символы: символика отсутствует, единая форма одежды, эмблема не разработана.

Корпоративнные мероприятия:

Если говорить об эффективности корпоративной культуры ООО «ХЕМИНА, встаёт вопрос определения этой эффективности. Какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур?

Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

Периодически вводите корпоративные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. Успех в деятельности ООО «ХЕМИНА» определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала» - гласит один из принципов управления.

Уделение внимания вопросам корпоративной культуры связано с необходимостью повышенного внимания к духовной культуре. Это особенно важно для отечественных организаций в силу разрушения советской идеологии и снижения лояльности человека к труду и организации в целом.

Объекты, предметы внимания, оценки со стороны руководителя:

В настоящее время одним из основных объектов внимания руководства организации является микроклимат как одна из основных составляющий частей корпоративной культуры.

Для оценки состояния микроклимата в коллективе мы использовали методику оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера. В основе методики лежит метод семантического дифференциала. Методика состоит из 10 пунктов, каждый пункт оценивается от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «*», тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе по мнению отвечающего. На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Для определения уровня групповой мотивации мы использовали опросник В.А.Розановой.

Таблица 2.5 показывает направленность компонентов СПК в коллективе.

Таблица 2.5

Оценка компонентов СПК участниками коллектива

	Общая оценка	Компоненты СПК
		Эмоциональный	Когнитивный	Поведенческий
В целом по колл-ву	положительная	+	+	0

По результатам анализа индивидуальных ответов испытуемых и из таблицы 1 видно, что по эмоциональному компоненту положительная оценка, следовательно, такие испытуемые относятся к своим коллегам по работе позитивно и считают, что большинство членов коллектива — хорошие, симпатичные люди, которые им нравятся. Лишь немногие отметили, что в коллективе есть «всякие люди».

Методика О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто также позволяет определить насколько членам коллектива нравится их коллектив.

При оценке коллектива по шкале «нравится (9 баллов) — не нравится (1 балл)» (см. табл. 2.6) выявлено, что в основном всем испытуемым их коллектив нравится в достаточной степени (среднее значение 7,4 балла из максимально возможных 9 баллов).

С точки зрения многих авторов, СПК определяется как преобладающий и относительно устойчивый психологический настрой членов коллектива, который сохраняется в течение всей их деятельности. Но каждый работник в разные дни в зависимости от жизненных обстоятельств может проявлять различное настроение. И характеризует это переменчивое состояние именно психологическая атмосфера. Это «неустойчивая, постоянно изменяющаяся и подчас неуловимая сторона коллективного сознания» (Парыгин Б.Д.). Она отражает настрой коллектива в определенный момент.

В данном исследовании мы использовали методику оценки психологической атмосферы Фидлера, «чтобы отследить колебания настроений членов коллектива. Нами были получены следующие результаты (см. табл. 2.6, Приложение 2).

Из таблицы видно, что в основном все участники оценили психологическую атмосферу своего коллектива как близкую к благоприятной. При этом необходимо учитывать, что низкий балл соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а высокий — атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. Наиболее выражены такие признаки, как дружелюбие, согласие, сотрудничество, взаимоподдержка.

2.3. Развитие корпоративной культуры в управлении предприятием

Корпоративная культура имеет значительное влияние на итоговые показатели деятельности организации.

На наш взгляд, необходимо предложить следующий конкретный план мероприятий для улучшения корпоративной культуры Организации ООО «ХЕМИНА»:

Формирование определенного имиджа организации. Корпоративная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри, но и вовне себя. Соответственно, данная организация воспринимается определенным образом как во внутренней, так и во внешней среде.

Работник, которого удовлетворяют не все условия труда, может, тем не менее, продолжать работу на организации, принадлежность к которому вызывает во внешней среде уважение, работать на котором престижно.

Поддержание ценностей, присущих данной организации. Корпоративная культура через артефакты, миссию, историю, традиции поддерживает ценности данного организации.

Создание и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу («сопричастность»), что придает смысл их работе в организации.

Содействие социализации новых работников, т. е. адаптационная функция. Социализация работника на организации во многом связана с тем, насколько успешно он сможет «влиться» в существующую культуру, примет ли господствующие ценности.

С целью эффективного управления корпоративной культурой в Организации ООО «ХЕМИНА» целесообразно применять следующие мероприятия: обучение позволяет раздвинуть границы видения, донести корпоративные ценности до каждого сотрудника воспитание средой происходит путем постоянного воздействия на сознание работника различными инструментами корпоративной культуры, постоянный контроль выполнения разработанных правил и кодексов, поощрения, наказания и ритуалы: корпоративные праздники, номинации для награждений, различные формы признания, поощрения, эмоциональной «подпитки», а также санкции, личный пример руководства; разработка «кодекса чести» и корпоративной Конституции организации.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых методов работы и смены стратегии является необходимым условием для удержания ООО «ХЕМИНА» лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры, которые должны присутствовать в ООО «ХЕМИНА».

1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены ООО «ХЕМИНА» уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.

Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения со созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.

1. Работники ООО «ХЕМИНА» должны чувствовать себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы.
2. Менеджеры ООО «ХЕМИНА» должны принимать все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи, и брать на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство должно поощряется и вознаграждается.
3. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство ООО «ХЕМИНА» должно проводить эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса.
4. В условиях адаптируемой культуры руководство ООО «ХЕМИНА» должно проявлять постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений.

Заключение

На основе проделанной работы можно сформулировать следующие рекомендации по повышению эффективности деятельности фирмы.

1. Для эффективного функционирования организации нужна стратегия, которая будет обеспечивать чёткие направления развития ООО «ХЕМИНА». Для того чтобы стратегия была реализована руководство фирмы должно создать соответствующую корпоративную культуру, которая будет способствовать реализации стратегии.

2. Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач определены исполнителей и сроки реализации стратегии роста организации. Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения по созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.

3. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией ООО «ХЕМИНА» представляет собой достаточно сложную задачу. Для того чтобы адаптировать организационную культуры к стратегии организации необходимо разработать систему ценностей и норм поведения сотрудников. Прежде всего необходимо разработать миссию и принципы работы ООО «ХЕМИНА». Поскольку в организации она не сформулирована, я рекомендую миссию, сформулированную в п.п. 3.1.

4. Чтобы следовать миссии, я рекомендую внедрить в работу фирмы принципы деятельности.

5. На основе изучение деятельности фирмы я могу рекомендовать использовать следующие ценности в деятельности организации (п.п. 3.2)

6. Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы. В эту рабочую труппу должны входить представители собственников фирмы, несколько руководителей высшего и среднего звена, а также 2 – 3 представителя трудового коллектива.

7. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры ООО «ХЕМИНА».

8. Для того чтобы реализовать систему стратегического управления руководство ООО «ХЕМИНА» должно провести радикальные изменения организационной структуры. Эти изменения должны быть связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации: объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость ведения изменения в организационную структуру.

9. Значительные стратегические преимущества может нести и продуктовая структура, т. к. предприятие занимается несколькими относительно самостоятельными областями деятельности. Можно рекомендовать использование продуктовой структуры, основанной на отдельных направлениях.

10. Результатом функционирования ООО «ХЕМИНА»

должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов, в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.

11. В современных условиях рынка для ООО «ХЕМИНА» больше бы подошли методы управления на основе гибких экспертных решений.

Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура"– М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2015
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2007. - 416 с.
3. Арбузова Организация обслуживания в гостиницах и туркомплексах – Н.Новгород: Штрих, 2015
4. Богатырев М. Корпоративная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 1. – С 34-37.
5. Белик А. А. Культура и личность М: ЮНИТИ, 2014.
6. Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2016. – 320 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2013. – 296 с., илл.
8. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: / Т.П. Галкина - М.: Финансы и статистика, 2015.- 224 с.
9. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Корпоративная культура: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2014.
10. Давидович В.Е., Жданов Ю.А.. Сущность культуры.. - М., 2014. - 350 с.
11. Дмитриенко Г. А., Дорошенко Е. А. Оценка уровня культуры персонала: Учеб. пособие. - К.: МАЧП, 2012. 88с.
12. Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №4. – С.23-26.
13. Денисон Д Р Корпоративная культура и эффективность можно ли применить американскую теорию в России // Стокгольмская школа экономики в России Препринт 98-101R 2013
14. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2012. - 456 с.
15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2012. - 192 с.
16. Иванов В.Н. Социальный менеджмент / В. Н. Иванов. В. И. Патрушев. – М.: Высшая школа, 2016. – 271 с.
17. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры./Пер. с англ. /Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2015. – 320 с.
18. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: “Экзамен”, 2012. 576с.
19. Лайкер Д.,Хосеус М. Корпоративная культуры Toyota./Пер. с англ.-М.:Альпина Паблишерс,2016.- 354c.
20. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 690с.
21. Макарченко М.А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. – 2014. – сер.8. – вып.3(24). – С.53-78.
22. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. - М., 2012.-240с.
23. Савченко Л.С. Оценка эффективности корпоративной культуры предпринимательства//Российское предпринимательство. – 2017. - №2. – С.45-48.
24. Соломадинина Т.О. Корпоративная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2017.
25. Стеклова О.Е. Корпоративная культура: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 127 с.
26. Тихомирова О.Г. Корпоративная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: ИГГМО, 2012. – 148 с.

Приложение 1

Анкета

Уважаемые сотрудники фирмы Просим Вас принять участие в исследование и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при изучении проблем повышения репутации и улучшения корпоративной культуры. Заранее благодарим Вас!

1. Ваш возраст?	Ответ
А) до 30 лет	5
Б) 31-35	3
В) 36-50	10
Г) 51-60	7
Д) более 60 лет	5
2.Ваш пол?	Ответ
А) мужской	13
Б) женский	17
3.Семейное положение?
А) женат (замужем)	21
Б) холост (не замужем)	9
4. Какое Вы имеете образование	Ответ
А)среднее	5
Б)средне-специальное	5
В)высшее	20
5.Стаж в организации?	Ответ
А) до 3 лет	0
Б) 3-5	3
В) 6-15	20
Г) 16-25	5
Д) более 25 лет	2
6. Ваша настоящая должность?	Ответ
а) руководитель, заместитель,	2
б) начальник отдела,	5
в) специалист	21
г) другая ______	2
7.Численность организации и её подразделений в других городах?	Ответ
А) менее 20 чел.	13
Б) 20-40 чел.	15
В) более 40 чел.	2
8.Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место?	Ответ
А) да	15
Б) нет	10
В) это не главное	5
9. Организация управления вашей организации:	Ответ
А) авторитарный	9
Б) демократический	5
В) либеральный	3
Г) смешанный	13
Д) в зависимости от организации
10. Существует ли в организации программа по защите и росту репутации?	Ответ
А) да	3
Б) нет	21
В) затрудняюсь ответить	4
11.Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?	Ответ
А)да	9
Б)нет	21
12. Способы передачи культуры в организации?	Ответ
А)традиции	13
Б) символы	7
В) язык	1
Г) информация	9
13. Правила организации предполагают ношение спец.формы?	Ответ
А) да	1
Б) нет	29
14.Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях (например: благотворительные, спортивные, культурные и т.д.)	Ответ
А) да, но очень редко	2
Б) нет, это трата времени и денег	17
В) пока нет, но очень бы хотелось	11
15.Сущестуют в вашем коллективе определенные традиции?	Ответ
А) да	22
Б) нет	7
В) затрудняюсь ответить	1
16.Как Вы думаете в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?	Ответ
А)да	7
Б) нет	13
В)затрудняюсь ответить	10
17. Устраиваете ли Вы корпоративные вечеринки?	Ответ
А) Да, очень часто	21
Б) редко, но стараемся отмечать праздники	4
В) Не устраиваем, главное работа, а не развлечение	5
18.Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?	Ответ
А) дружеские (хорошие)	10
Б) официально- деловые	10
В) нейтральные	10
19.Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?	Ответ
А) Да, очень хорошие, творческие люди.
Б) Не всегда, некоторые люди в коллективе мне не нравится	10
В) Нет	20
20.У Вас сплоченный коллектив?	Ответ
А) да	7
Б) нет	13
В) в зависимости от ситуации	9
Г) затрудняюсь ответить	1
21.Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию?	Ответ
А) Волнуетесь, т.к. боитесь что он(а) займет Ваше место	4
Б) Совершенно спокойно, т.к. Вы не заменимый работник	22
В) Никак, Вам безразлично	4
22.Ваше отношение к новому сотруднику(це):	Ответ
А)хорошо, стараюсь сделать все возможное, чтобы ему(ей) было комфортно в коллективе организации.	6
В)безразлично, пусть сам все узнает, мне никто не помогал.	24
23. Каким образом руководитель вашего предприятия реагирует на недобросовестное выполнение работником своих должностных обязанностей.
а)прощает на первый раз	2
б)предупреждает, высказывает неодобрение на словах	17
в)реализовывает жесткие стратегии	11
24.Нравится ли вам условия работы?	Ответ
А) очень	7
Б) нет	17
В)устраивают, но могли бы быть и лучше	6
25.При устройстве не работу, Вы учитывали:	Ответ
А) рекомендации друзей, знакомых	11
Б) собственные убеждения	7
В) репутацию организации	12
26.Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения ?	Ответ
А) да	17
Б) нет	13
27.Согласны ли вы, что эффективность управления организацией зависит от готовности ее руководства перейти к поэтапному стратегическому планированию?	Ответ
А) да	24
Б) нет	6
28.На чем основываются взаимоотношения с партнерами?	Ответ
А) на взаимовыгодном сотрудничестве	22
Б) на доверии	6
В)на репутации той или иной фирмы	2
29. Часто ли Вы отстаиваете репутацию фирмы в судебном порядке?	Ответ
А)никогда не приходилось	24
Б)часто	1
В)бывает	5
30.Как вы считаете, безупречна ли репутация организации?	Ответ
А) да, безусловно	10
Б) мы не безупречны, у каждого есть свои недостатки	10
В) затрудняюсь ответить	10

Рис. 2.2. Стиль управления вашей организации

Рис. 2.3. Способы передачи культуры в организации?

Рис. 2.4. Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях

Рис. 2.5. Существуют в вашем коллективе определенные традиции?

Рис. 2.6. Как Вы думаете, в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?

Рис. 2.7. Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?

Рис. 2.8. Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?

Рис. 2.9. У Вас сплоченный коллектив?

Рис. 2.10. Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию?

Рис. 2.11. Ваше отношение к новому сотруднику(це):

Приложение 2

Бланк оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера

Уважаемый респондент!

В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в Вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре Вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в Вашем коллективе.

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
Теплота									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимоподдержка									Недоброжелательность
Увлеченность									Равнодушие
Занимательность									Скука
Успешность									Безуспешность

1. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: “Экзамен”, 2012. – С. 144. ↑

2. Соломадинина Т.О. Корпоративная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 174. ↑

3. Савченко Л.С. Оценка эффективности корпоративной культуры предпринимательства//Российское предпринимательство. – 2007. - №2. – С.45-48. ↑

4. Макарченко М.А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. – 2004. – сер.8. – вып.3(24). – С.53-78. ↑

5. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. - М., 2016.-С. 69. ↑

6. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 144. ↑

7. Лайкер Д.,Хосеус М. Корпоративная культуры Toyota./Пер. с англ.-М.:Альпина Паблишерс,2016.- С. 198. ↑

8. Иванов В.Н. Социальный менеджмент / В. Н. Иванов. В. И. Патрушев. – М.: Высшая школа, 2016. – С. 98 ↑

9. Богатырев М. Корпоративная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 1. – С 34-37. ↑

10. Дмитриенко Г. А., Дорошенко Е. А. Оценка уровня культуры персонала: Учеб. пособие. - К.: МАЧП, 2012. – С. 15. ↑

11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры./Пер. с англ. /Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2015. – С. 74. ↑

12. Давидович В.Е., Жданов Ю.А.. Сущность культуры.. - М., 2004. – С. 57. ↑