Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Понятие, сущность структуры управления)

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности любой коммерческой организации в современных условиях зависит от того насколько быстро и адекватно ее руководство реагирует на изменение условий рыночной среды, которое влияет на внутрифирменные процессы и соответственно результаты работы в целом. При усиливающейся конкуренции устойчивое развитие предприятия обеспечивает правильно организованное проектирование, основанное на процессно-целевом управлении и глубокой адаптации к развивающейся и динамичной рыночной среде.

Одним из наиболее эффективных методов адаптации предприятия к такого рода изменениям можно назвать переход от одного типа организационной структуры к более приспособленному и наиболее полно раскрывающему потенциал всех имеющихся ресурсов у предприятия.

Цель исследования – анализ организационной структуры предприятия, выявление основных проблем ее функционирования и разработка мероприятий по ее проектированию.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты организационного проектирования;

2. Проанализировать деятельность пиццерии «Милано».

3. Исследовать организационную структуру управления.

4. На основании проведенного исследования и выявления основных проблем функционирования организационной структуры разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления пиццерии «Милано».

Объект исследования – сеть пиццерий «Милано».

Предмет исследования – организационная структура управления.

Теоретической и методологической базой исследования являются материалы отечественных и зарубежных ученых и специалистов в русле соответствующих проблем.

В процессе исследований применялись методы теоретического и эмпирического анализа, связанные как с анализом литературных источников, так и с использованием документации властных структур, материалов отчетности предприятий и материалов, полученных в процессе непосредственного исследования деятельности существующей системы управления сети пиццерий «Милано».

Глава 1. Теоретические аспекты проектирования организации

1.1 Понятие, сущность структуры управления

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [4, с. 36].

Чтобы добиться конкурентоспособности предприятия и получить желаемы доход, необходимо действовать согласно методам маркетинга и менеджмента, используя эффективную организационную структуру управления.

По мнению В.Р. Веснина организационная структура управления является формой разделения труда в управлении, закрепляющая распределения функций в управлении. В качестве элементов структуры управления, характеризующейся элементами и их связями, автор называет работников управления, технику управления, органы управления [5, с. 112].

Для других американских специалистов в области менеджмента, Э. Мэйо, М. Мескона, М.Альберта, Ф. Хедоури организационная структура управления является оптимальным логическим соотношением уровней управления и функциональных областей, направленным на наиболее эффективное достижение целей [2, с. 84].

Репина Е.А. под организационной структурой предприятия понимает действующую на нем систему управления, отражающую формально количество функциональных служб, отдельных звеньев, участвующих в управлении в их иерархической подчиненности [3, с. 174].

Принципы и методы проектирования организационной структуры предполагают теоретико-методологическую базу системного подхода к созданию организационно-экономических структур и организационных структур управления. Мы можем обозначить некоторые главные принципы современного системного подхода к проектированию системы управления [11, с. 134]:

- принятие во внимание абсолютно всех управленческих задач при проектировании;

- четкая взаимосвязь функций и задач управления;

- формирование связей и отношений между звеньями организации для координации их деятельности.

Это требует разработки поэтапной технологии проектирования организационных структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

При этом необходимо отметить, что ключевыми в организационной структуре являются элементы, представленные на рис. 1.

Рассмотрим подробнее состав организационной структуры.

Элементами организационной структуры являются структурные подразделения, должностные лица и отдельные сотрудники предприятия, которые выполняют различные функциональные обязанности. За счет элементов организация приобретает определенное структурное наполнение и происходит реализация управленческого процесса.

Рис. 1. Состав организационной структуры предприятия

Важной частью в составе организационной структуры являются связи между элементами, благодаря которым осуществляется взаимодействие. Здесь важно отметить, что связи в организационной структуре могут быть вертикальными и горизонтальными, а также прямыми и обратными. Развитая система связей, как правило, положительно отражается на эффективности системы управления, стимулирует самоорганизацию и повышает производительность труда. С учетом направленности связей в организационной структуре определяются полномочия и ответственность элементов.

На основе элементов и связей на предприятии образуются уровни управления – это базис организационной структуры. Также при проектировании организационной структуры возникает вопрос о принципах ее формирования, которые не должны противоречить принципам управления и должны быть направлены на решение функциональных задач, достижение целей [7, с. 126].

Таким образом, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

1.2 Виды организационной структуры управления предприятием

Рассмотрим различные классификации организационных структур управления предприятиями, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия [12, с. 145].

1. Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.

1.1 Моно-административные (пирамидальные). Моно-административная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники.

1.2 Поли-административные (матричные). Поли-административные (например, матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе.

2. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:

2.1 Дробление без специализации. Дробление без специализации. Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель). Например, дробление всей массы рабочих на бригады (рис. 2) происходит на уровне бригадиров.

Начальник участка

Уровень

Бригадир 3

Бригадир 2

Бригадир 1

дробления

Рабочие

Рис. 2. Пример дробления без специализации

2.2 Дробление по функциям. Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций. Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (рис. 3) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

Директор предприятия

Заместитель директора по маркетингу

Заместитель директора по финансам

Заместитель директора по производству

Уровень

дробления

Прочие сотрудники

Рис. 3. Пример дробления по функциональному признаку

2.3 Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов. Данный вид дробления применяется в случае невозможности по какой- либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно. Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не

сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на рис.4.

Директор предприятия

Уровень

дробления

Начальник производства изделий из стекла

Начальник производства изделий из кожи

Прочие сотрудники

Рис. 4. Дробление по типу изготовляемой продукции

По территориальному признаку обычно происходит дробление на

филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей (например, по доходу или по вкусу), что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.

3. Классификация организационных структур управления по степени централизации [15, с. 49]:

3.1 Централизованные. Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления. Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как: большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы, появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

3.2 Децентрализованные. Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.

Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

4 Классификация организационных структур управления по степени сложности [9, с. 383]:

4.1 Простейшие делятся на подвиды: базовые, производные.

4.2 Сложные делятся на подвиды: классические, сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются: «лента», «круг», «колесо».

Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем - структурные единицы. Разберем, как они функционируют.

Лента (рис. 5).

Исполнитель 3

Исполнитель 2

Исполнитель 1

Руководитель

Рис. 5. Основная базисная ОСУ «лента»

Круг (рис. 6). В схеме «круг», в отличие от «ленты», не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента «Исполнитель 3» не один, а два непосредственных (линейных) начальника.

Руководитель

Исполнитель 1

Исполнитель 2

Исполнитель 3

Рис. 6. Основная базисная организационная структура управления «круг»

Колесо (рис. 7).

Консультант 2-3

Исполнитель 2

Консультант 1-2

Исполнитель 3

Исполнитель 1

Руководитель

Консультант 3-4

Исполнитель 4

Консультант 1-4

Рис. 7. Основная базисная организационная структура управления «колесо»

Схема «колесо» отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как «консультант». С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной оргструктуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на рис. 8.

Руководитель

Консультант 1,2,3,4

Исполнитель 4

Исполнитель 3

Исполнитель 2

Исполнитель 1

Рис. 8. Упрощенная основная базисная организационная структура управления «колесо»

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур: схема «звезда», схема «иерархическая».

Звезда (рис. 9). Схема «звезда» интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Исполнитель 2

Исполнитель 3

Исполнитель 1

Руководитель

Исполнитель 4

Рис. 9. Основная производная схема «звезда»

Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.

Иерархическая (рис. 10).

Руководитель

Заместитель 3

Заместитель 2

Заместитель 1

Исполнитель 3,1

Исполнитель 2,1

Исполнитель 1,1

Исполнитель 3,2

Исполнитель 2,2

Исполнитель 1,2

Исполнитель 3,3

Исполнитель 2,3

Исполнитель 1,3

Рис. 10. Основная производная схема «иерархическая»

«Иерархическая» схема функционирует аналогично схеме «лента», по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.

Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее, теми элементами из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением [18, с. 196].

5. Классификация организационных структур управления по степени детализации: подробные, глобальные.

Данная классификация применяется только при проведении системного анализа (о котором будет сказано ниже). Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений (т.е. не выделяют конечных исполнителей). Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов без приведения схем работы каждого из них в отдельности [16, с. 102].

Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию:

6. По степени реагирования на окружающую среду:

6.1 Бюрократические: линейные, функциональные.

6.2 Адаптивные (органические): дивизионные, матричные.

Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов организационных структур, выделим наиболее часто встречаемые организационные структуры: иерархические формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные), характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью, и адаптивные (органистические, гибкие), характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым или умеренным использованием правил процедур, широко определенной ответственностью в деятельности.

Подводя некоторый итог, отметим:

1. Организационная структура управления — это совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

2. Можно заключить, что совершенной, универсальной организационной структуры управления к настоящему времени нет.

3. Формирование оптимальной структуры должно привести в свою очередь, к формированию мощной корпоративной основы экономики.

1.3 Методические подходы к совершенствованию структуры управления

Как правило, коррекция структуры управления происходит только после согласования с руководством высшего уровня, т.к. именно на них лежит должностная обязанность - поддержание высокого уровня эффективности системы управления предприятием. Значимые изменения не будут воплощены в жизнь до тех пор, пока не будет готова модель данного проекта и согласование со всеми заинтересованными руководителями предприятия.

Причинами для внесения изменений в существующую структуру управления являются следующие причины [14, с. 251]:

Не соответствие фактических показателей плановым функционирования предприятия. Данное направление несоответствия является самой распространенным основанием для внесения в организационную структуру изменений, как незначительных, так и значимых для предприятия. Как правило причинами данного несоответствия являются следующие категории деятельности: рост издержек, снижение производительности и многое другое. Обычно, способами решения данной задачи используют стандартный набор механизмов, таких как, изменение состава и уровня квалификации работников, проектирование новых программ социальной направленности.
Информационная перенасыщенность топ-менеджеров предприятий. Данную проблему можно решить инжинирингом, существующих, бизнес-процессов, перераспределив излишние функции руководителя между его заместителями или делегировать непосредственно в руководителям структурных подразделений.
Непонимание и противоречивые мнения на решение проблем организационного характера. Такая ситуация возникает при смене руководства компанией, и как правило, следует реорганизация компании, но обязательным этапом реорганизации является глубокий всесторонний анализ существующей организационной структуры.
Расширение номенклатуры товарной продукции и (или) услуг. В основе возникновения данной причины лежит главная цель любого коммерческого предприятия - максимизация прибыли, в данном случае за счет выхода на новые рынки сбыта новой продукции, а используемые новаторские технологии требуют пересмотра производственной структуры, что в свою очередь приводит к коррекции и организационной.
Рост производства, как в количественном, так и в качественном соотношении, т.е. вырастает масштаб деятельности предприятия. Это также является причиной пересмотра организационной структуры. Т.к. существующая форма структуры не может охватывать весь спектр курирующих новых направлений. Это происходит благодаря стабильному состоянию рынка и инвестированию в собственное производство прибыли и свободных финансовых ресурсов.
Слияние, объединение хозяйствующих субъектов. Слияние, поглощение и другие процедуры, подразумевающие объединение предприятий всегда предусматривают создание новой организационной структуры, т.к., возникает необходимость решение дублирующих функций, избыток персонала, что в свою очередь ведет к ощутимым переменам в управлении.
Влияние внешней экономической среды. Любое предприятие находится под влиянием рынка и внешней среды. Происходящие процессы во внешней среды неоднозначно положительно влияют на предприятие, некоторые явления имеют долгосрочный и фундаментальный характер воздействия, что приводит к пересмотру структуры, другие краткосрочный, но более существенный, что аналогично влияет на существующий процесс функционирования управления.
Изменение процессов и технологии управления. Результаты научно- технического прогресса оказывают огромное влияние на процесс управления и производства, т.к. применяя современные технологии производства продукции можно создавать конкурентоспособную продукцию и быть успешным на рынке товаров и услуг.
Все выше перечисленное является основными причинами пересмотра существующей системы управления и изменение стратегии развития предприятия.

Эффективность функционирования предприятия может осуществляться несколькими способами, такими как, пересмотр и перераспределение функциональных обязанностей, материально-информационных потоков, что может привести к повешению производительности труда, стабилизации издержек.

Как практика показывает, плохо налаженная организационная структура нарушает и вносит коррективы в планы стратегического развития предприятия, нарушая реализацию важных проектов. Она особое внимание уделяет решению массе повседневных рутинных бытовых проблем оперативного управления.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления пиццерии «Милано»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Заведение представляет широкий ассортимент разнообразных блюд разной кухни.

Миссией сети пиццерий «Милано» является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было максимально приятным, и комфортным.

Основной целью деятельности сети пиццерий «Милано» является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, удовлетворение социально-экономических интересов участников и членов трудового коллектива организации.

Дерево целей сети пиццерий «Милано» представлено на рис. 11.

Подцели

Цели второго уровня

Стратегическая цель первого уровня

Рис. 11. Дерево целей сети пиццерий «Милано»

Пиццерия «Милано» имеет свою структуру, которая является линейно-функциональной. Представим управленческую структуру организации в виде схемы – рисунок 12.

Директор

Обслуживающая группа

Производственная группа

Старший менеджер сервисного обслуживания

Шеф-повар

Главный бухгалтер

Администратор

Охрана

Водитель - грузчик

Вспомогательная группа

Уборщицы

Бармены

Официанты

Повара

Кухонные рабочие

Мойщицы посуды

Рис. 12. Организационная структура пиццерии «Милано»

Преимущества:

- подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение директора от глубокого анализа проблем;

- высокие возможности координации деятельности.

Недостатки:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации, то есть снижение персональной ответственности за конечный результат.

Руководство пиццерии «Милано» осуществляется директором. В непосредственном подчинении директора находятся шеф-повар, администратор зала, бухгалтер, начальник АХЧ, курирующие каждый свою структуру (табл.1).

Таблица 1

Организационная структура пиццерии «Милано»

	обязанности
Директор	Разрабатывает концепцию развития пиццерии «Милано»; участвует в составлении и утверждает меню; ведет финансовый учет, осуществляет контроль за деятельностью пиццерии; планирует работу пиццерии и добивается выполнения планов всеми сотрудниками; утверждает списки поставщиков; утверждает новые виды услуг; утверждает культурно-развлекательные мероприятия; утверждает расходы на покупку нового оборудования, инвентаря, а также расходы на текущий ремонт; решает юридические вопросы;
Администратор зала	Организация работы в зале, создание для клиентов комфортной обстановки, контроль за качеством обслуживания клиентов; информирование руководства об имеющихся недостатках обслуживания, о проблемах с взаимосвязанными подразделениями, а также предложения по решению данных проблем; контроль за соблюдением работниками зала трудовой дисциплины, техники безопасности и санитарно-гигиенических норм; руководство в течении смены работой официантов и бармена; контроль за чистотой зала, сервировкой столов;
Начальник АХЧ	Получает заявку на продукты и товары от администратора зала и шеф-повара; получает деньги и составляет отчет для бухгалтера по расходу денежных средств; закупает и доставляет продукты и товар;
Шеф-повар	Разработка меню, технологических карт; организация работы производства — кухни; управление персоналом кухни и контроль; контроль качества закупок и приготовления блюд; калькуляция и учет; подбор и обучение персонала — поваров; контроль за соблюдением техники безопасности и санитарно-гигиенических норм.

Рассмотрим движение численности работников по приему и увольнению (табл.2).

Таблица 2

Численность работников по приему и увольнению

Категория персонала		За 2017 год		За 2018 год
Категория персонала		принято	уволено	принято	уволено
Администрация и бухгалтерия	Директор
	Бухгалтер
	Кассир
Одел производства	Шеф повар
	Повар	1	2	2	1
	Кондитер		1	2
Административно-хозяйственная часть	Начальник АХЧ
	Кладовщик
	Уборщица
	Посудомойка
	Водитель			1	1
	Разнорабочий	2	2	1	1
Отдел обслуживания	Администратор
	Официант	6	5	7	6
	Бармен			1	1
итого

За 2017 год всего выбыло 10 сотрудников, за 2018 год также по собственному желанию уволились 10 сотрудников. Основная причина увольнения сотрудников это неудовлетворенность заработной платой и атмосферой в коллективе между сотрудниками.

Наибольший удельный вес, примерно 60% от общего числа уволившихся составляют официанты. Главная причина увольнения не соответствие объема работы оплате труда и действующая система штрафов.

В плане текучести кадров пиццерии «Милано» имеет стабильно плохую тенденцию.

2.2 Оценка эффективности существующей организационной структуры управления

Одной из главных целей проведения анализа эффективности функционирования организационной структуры управления пиццерии «Милано» является нахождение «слабых мест» в системе управления и разработка рекомендаций по их преодолению.

Для оценки эффективности организационной структуры пиццерии «Милано» 25 февраля 2019г. было проведено исследование с использованием специально подготовленной анкеты представленной в Приложении 1. В исследовании приняли участие 20 работников пиццерии «Милано».

Сотрудникам было предложено выразить свои мнения, позитивные и негативные ощущения и обозначать проблемы. Полученная информация была соответствующим образом сгруппирована, подсчитаны средние баллы по всем вопросам, идентифицированы комментарии и выделены ключевые проблемы.

Исследуемые характеристики организационной структуры пиццерии «Милано» отражают ее многогранность и направлены на поиск и реализацию резервов организационной структуры, на более полное использование и повышение ее потенциала, что в конечном итоге должно привести к росту эффективности результатов деятельности исследуемого предприятия.

В результате проведенного анкетирования были получены следующие результаты, характеризующие ситуацию в объекте управления пиццерии «Милано».

В условиях ликвидации централизованной системы управления на макроуровнях, существенный интерес представляет оценка степени централизации-децентрализации действующей системы управления. Данные этого исследования представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка степени централизации-децентрализации системы управления пиццерии «Милано»

Оценка сотрудниками	Удельный вес (в % к числу опрошенных)
Управление на предприятии централизовано и это позитивное явление	34,3
Управление на предприятии централизовано и это негативное явление	50,1
Управление имеет нормальное соотношение уровней централизации-децентрализации	1,4
Управление демократично и это позитивное явление	14,2

Из данных таблицы 5 видно, что в целом большинство сотрудников пиццерии «Милано» считают систему управления на предприятии централизованной, и это оценивается положительным явлением, так как условиях неопределенности внешней среды, характерной для нынешней экономической ситуации в России, руководство часто вынуждено прибегать к жесткой централизации управления и это следует считать нормальным явлением.

Результаты исследования действующей организационной структуры пиццерии «Милано» показали, что:

существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению. При этом явно слабо используется потенциал среднего и низшего звеньев управления;
организационная структура требует развития рыночных, в первую очередь маркетинговых и стратегических блоков и повышения гибкости в части удовлетворения потребностей рынка с учетом жизненных циклов изделий;
необходимо усиление звена, функции которого должны быть направлены на сохранение и наращивание кадрового потенциала и на разработку эффективных механизмов мотивации работников, в том числе и через формулирование принципов организационной культуры предприятия.

Результаты экспертного исследования организационной структуры управления, представлены на рис. 13.

Рис. 13. Экспертная оценка представления об организационной структуре управления сотрудниками пиццерии «Милано», в %

Они показали, что далеко не все сотрудники имеют достаточный уровень информированности о существующей структуре управления и однозначно отмечалась необходимость создания более адекватной организационной структуры и четкого распределения должностных обязанностей, позволяющих объективнее подойти к распределению работ в ходе каждого бизнес-процесса, исключить дублирование, закрепить ответственность, наладить систему мониторинга и перейти от оценки работы отдельных подразделений по их вкладу в решение локального вопроса, к более обоснованной оценке вклада конкретных исполнителей в конкретный бизнес-процесс.

Результаты конкретной экспертной оценки эффективности функционирования структуры управления пиццерии «Милано» представлены на рис.14.

Рис. 14. Эффективность существующей организационной структуры пиццерии «Милано», по мнению сотрудников, %

Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования и при анализе структур управления действующих организаций.

Очень примечателен тот факт, что 48% сотрудников считают, что существующая система управления, нуждается в доработке, а самое главное коррекция ее вполне возможна.

Анализ показал, что 35,2% сотрудников пиццерии «Милано» оценивают деятельность структурных подразделений как низкую, что является косвенным признаком того, назрела острая необходимость в совершенствовании организационной структуры.

Эффективность функционирования ОСУ зависит от степени упорядоченности ее взаимосвязанных элементов. В таблице 4 представлены результаты проведенного исследования, позволившего выделить главные недостатки функционирования структуры управления пиццерии «Милано».

Таблица 4

Недостатки организационной структуры управления

Недостатки	Удельный вес категории, %
1. Недостаточная количественно- качественная обработка оперативной информации, включая и ее комплексность	10,9
2. Отсутствие четких временных интервалов поступления информации	19,5
3. Недостаточный уровень разделения труда в управлении производством	25,6
4. Нечеткость распределения функций управления	39,5
5. Неэффективное соотношение уровня централизации и децентрализации в управлении производством	16,6

Из представленных в таблице 6 данных можно сделать вывод, что главным недостатком организационной структуры управления пиццерии «Милано» является неупорядоченность распределения управленческих функций между иерархическими уровнями управленческой деятельности, что является следствием отсутствия четкой регламентации должностных обязанностей руководителей по всей управленческой цепи с акцентом на высокий уровень разделения управленческого труда.

Вторым по значимости недостатком является неэффективное соотношение уровня централизации и децентрализации. Многие сотрудники считают систему управления в пиццерии «Милано» излишне централизованной, что не дает им возможность проявлять высокий уровень самостоятельности при выработке и принятии управленческих решений.

Опираясь на проведенный анализ эффективности системы управления пиццерии «Милано», можно сделать следующие выводы:

- все подсистемы являются взаимосвязанными и взаимодополняемыми элементами системы; изменения в одной подсистеме влекут за собой изменения в остальных;

- компания сегодня представляет собой закрытую динамическую социотехническую систему;

- компания находится на стадии зрелости исходя из жизненного цикла организации и нуждается в совершенствовании системы управления ресторанным бизнесом;

- на функционирование данной системы управления ресторанным бизнесом решающее воздействие оказывает подсистемы: управления продажами, управления маркетингом, управления персоналом) данные подсистемы получили самую низкую экспертную оценку;

- для сохранения долгосрочной конкурентоспособности, предприятие должно постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности, для того чтобы обеспечивать не только выживаемость предприятия в современных условиях, но и его дальнейший рост, руководству пиццерии «Милано» необходимо выбрать стратегию, соответствующую тенденциям развития рынка и положению предприятия на рынке с учетом всех факторов (финансовых возможностей, потенциальных конкурентов и т.д.).

Выводы по второй главе:

Главным недостатком организационной структуры управления пиццерии «Милано» является неупорядоченность распределения управленческих функций между иерархическими уровнями управленческой деятельности, что является следствием отсутствия четкой регламентации должностных обязанностей руководителей по всей управленческой цепи с акцентом на высокий уровень разделения управленческого труда.

Для сохранения долгосрочной конкурентоспособности, предприятие должно постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности, для того чтобы обеспечивать не только выживаемость предприятия в современных условиях, но и его дальнейший рост, руководству пиццерии «Милано» необходимо выбрать стратегию, соответствующую тенденциям развития рынка и положению предприятия на рынке с учетом всех факторов.

Глава 3. Рационализация организационной структуры управления пиццерии «Милано»

3.1 Направления совершенствования организационной структуры управления

В аналитической части исследования были выявлены ключевые проблемы в эффективности функционирования организационной структуры управления. Представим возможные пути решения в табл.5.

Таблица 5

Программа рационализация организационной структуры управления пиццерии «Милано»

Проблемы	Пути решения
Неупорядоченность распределения управленческих функций между иерархическими уровнями управленческой деятельности	Прямой инжиниринг системы управления
Отсутствие четкой регламентации должностных обязанностей	Пересмотр системы делегирования полномочий

Далее необходимо охарактеризовать каждое мероприятие более подробно.

Мероприятие 1. Прямой инжиниринг системы управления. В рамках определения конкурентной стратегии предприятия на рынке ресторанных услуг, необходимо совершенствование организационной структуры управления пиццерии «Милано», так как было установлено неэффективное соотношение уровня централизации и децентрализации управления.

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д. Этапы построения гибкой организационной структуры управления представлены на рис. 15.

Рис. 15. Этапы построения гибкой организационной структуры управления

Следует отметить, что разработка организации является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

В рамках совершенствования приделается применение прямого инжиниринга системы управления, который включает в себя два направления: переход от линейно-функциональной к матричной структуре управления и внедрение системы делегирования полномочий.

Рассмотрим подробно первое направление.

1. Переход от линейно-функциональной к матричной структуре управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. На рис. 16 представлена видоизменённая организационная структура пиццерии «Милано».

	Директор
Исполнительный директор	Главный бухгалтер		Администратор
Производственная группа	Шеф повар
	Сушеф	Повара	Кухонные работники	Мойщицы посуды
Обслуживающая группа	Старший менеджер сервисного обслуживания
	Бармены		Официанты
Вспомогательная группа	Охрана	Водитель	Уборщицы

Рис. 16. Прямой инжиринг организационной структуры управления пиццерии «Милано»

Как видно из рисунка, в установившуюся линейную структуру введен особый штабный орган, в нашем случае – это исполнительный директор, который координирует существенные горизонтальные связи по выполнению работы ресторана, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников ресторана оказывается в подчинении двух руководителей: гл. бухгалтера и администратора, которые контролируют каждое подразделение в пределах своей компетенции: финансовую деятельность каждой группы обслуживания (производственная, обслуживающая, вспомогательная) так и административную часть работы ресторана по каждому подразделению.

На этапе внедрения структуры управления особое место занимает организационное регламентирование. При этом осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей (должностных инструкций), подразделений и системы управления в целом. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы.

2. Пересмотр системы делегирования полномочий.

Грамотно построенная система делегирования полномочий позволит пиццерии «Милано» не упустить из виду даже малейшие нюансы, которые могут возникнуть в ходе деятельности.

Делегирование для эффективного управления должно основываться на определенных принципах, а именно:

- уровень исполнения и действия, которые нужно выполнить должны быть четко определены;

- время исполнения и отчет о результатах обязательно должно устанавливаться начальником;

- коллектив или конкретный сотрудник, на которого возлагаются обязанности необходимо вовремя информировать о всем объеме работы;

- подчиненные должны быть информированы в срок по поводу всех переданных полномочий;

- руководитель обязан оценивать сроки и результаты достижения желаемой цели;

- делегирование необходимо организовывать последовательно, а не стихийно;

- сотрудники должны иметь свободную возможность выбора заданий.

Для грамотного построения системы делегирования, генеральному директору необходимо соблюдать некоторые особенности и правила при руководстве:

- информированность своих заместителей и сотрудников о передаче полномочий;

- лояльность по отношению к подчиненным;

- поддержка и взаимопонимание с субъектом делегирования;

- оказание необходимого содействия на исполнителя;

- предоставление подчиненному свободы в принятии решений;

- Ограничение контролирующих полномочий в отношении сотрудника;

- своевременное получение информации о ходе выполняемой работы.

Новая система делегирования полномочий представлена на рис. 17.

Рис. 17. Новая система делегирования полномочий

Новая система делегирования полномочий заключается в следующем.

Генеральный директор раздает приказ на исполнение тех или иных дел исполнительному директору, который в свою очередь сформировав основные цели и задачи - отдает поручение на выполнение главному бухгалтеру (на финансовый расчет) и администратору (на расчет организационно-административных ресурсов). Далее как утверждён бюджет задания и необходимые организационные ресурсы - ранжируется степень важности и приоритетов и отдается на исполнение в соответствующую группу (производственная, вспомогательная, обслуживающая) в зависимости от состава задания. После исполнения данного задания в обратном порядке результаты его передается гл. бухгалтеру и администратору, которые в дальнейшем передают отчеты и сметы о выполненной работе – исполнительному директору и на завершающем этапе директор получает детализированный отчет о выполнении.

Такое делегирование полномочий позволит снять часть контроля с директора и переложить его на плечи исполнительно директора, главного бухгалтера и администратора. Даже, если он сам в рабочей суете забудет о каком-либо поручении, то у исполнительного директора все на контроле, и он, по исполнению, сам отчитается перед директором.

Таким образом, разработанный комплекс задач, решение которых направлено на совершенствование функционирования организационной структуры пиццерии «Милано» направлен на решение следующих задач:

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры должно являться определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение его стратегических целей.

Вторая задача при формировании организационной структуры должна состоять в том, чтобы перейти от традиционного оперативно-тактического, к преимущественно стратегическому управлению.

Третья задача новой организационной структуры управления пиццерии «Милано» - обеспечить высокую гибкость системы управления, способной отслеживать быстрые изменения внешней среды.

Четвертая задача - обеспечение эффективного функционирования финансового менеджмента, который должен стать ключевым для стабилизации состояния предприятия, поскольку без рационально организованных финансовых потоков невозможно обеспечить нормальную деятельность экономической и производственной структуры предприятия.

Пятая задача - коренное улучшение сферы работы с персоналом.

При условии решения вышеуказанных задач должно произойти освобождение высшего звена управления пиццерии «Милано» от принятия типовых оперативных решений, что расширяет их возможности более качественно заниматься разработкой решений инновационно-стратегической направленности.

Проведенный анализ показал, что приемлемой организационной структурой управления для пиццерии «Милано» является функциональная структура, ориентированная на стратегическое управление.

При предложенной структуре произошло освобождение директора пиццерии от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за внедрения разработанной системы делегирования полномочий директора его заместителям.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Совокупные затраты на разработанную программу рационализации системы управления отражает табл. 6.

Таблица 6

Затраты на предлагаемые мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления пиццерии «Милано»

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.	Количество выплат	Сумма в год, тыс. руб.
Заработная плата исполнительного директора	32,2	12	386,4
Отчисления в ПФР – 22%	7,08	12	85,00
Страховые взносы в ФСС – 2,9%	0,93	12	11,2
При з/п более 300 тыс. руб. в год необходимо оплачивать взносы в ФФОМС	5,84 (фиксирована на 2018)	1	5,84
Итого			488,44

Из предоставленных данных видно, что на реализацию данной программы потребуется 488,44 тыс. руб. Далее необходимо оценить экономическую эффективность разработанной программы.

Расчет экономического эффекта предполагает соотношение предполагаемых доходов и затрат по проведенным мероприятиям. предположим, что в результате успешно проведенных мероприятий по проектированию организации производительность труда персонала увеличиться на 5%, что в свою очередь позволит повысить выручку заведения.

Рассчитаем предполагаемые доходы. В плановом периоде выручка пиццерии «Милано» составила 17830 тыс. руб. за 2018 год. Рассчитаем ее значение в прогнозном периоде с учетом проведенного проектирования:

17830*0,05 = 891,5 тыс. руб.

Далее рассчитаем экономический эффект:

891,5 - 488,44 = 403,06 тыс. руб.

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий по проектированию организации составит – 403,06 тыс. руб. год.

Для определения экономической эффективности разработанной организационной структуры управления рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры управления (1)

Кэ = Рп / Зу (1)

где:

Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления предприятием;

Зу - затраты на управление.

Кэ = 891,5 / 488,44 = 1,8

Видим, что полученное значение больше 1, что говорит о том, что предлагаемая организационная структура более чем эффективна. Исходя из полученной оценки эффективности функционирования организационной структуры можно охарактеризовать ее по уровню этого показателя, как высокоэффективное предприятие. Хозяйствующий субъект, который наиболее полно реализует свою рыночную политику, занимает на данном рынке лидирующее положение, получает наибольшее признание потребителей, способен развиваться в долгосрочном периоде. Его интегральные показатели экономической и социальной эффективности – более 1.

Социальный эффект от реализации мероприятий проявиться в росте привлекательности предприятия в глазах сотрудников, соответственно росту мотивации, чтобы устроиться работать в такую организацию, а затем и задержаться на своем рабочем месте, будет способствовать формирование мировоззрения единой команды, поскольку в данном случае весь трудовой коллектив предприятия будет действовать во имя одной идеи, одной цели, направленной на максимальное улучшение эффективности деятельности, которая зависит от результатов работы каждого отдельного сотрудника.

Выводы по третьей главе:

В аналитической части исследования были выявлены ключевые проблемы в эффективности функционирования организационной структуры управления пиццерии «Милано». Для устранения данных недостатков разработана программа, состоящая из следующих мероприятий:

Прямой инжиниринг организационной структуры управления, включающий в себя переход от линейно-функциональной структуры управления к матичной с введением штабного органа управления – исполнительного директора и пересмотр системы делегирования полномочий.

Расчет коэффициент эффективности организационной структуры управления показал его значение в 1,8 балла, что говорит о том, что предлагаемая организационная структура более чем эффективна. Исходя из полученной оценки эффективности функционирования организационной структуры можно охарактеризовать ее по уровню этого показателя, как высокоэффективное предприятие.

Заключение

Цель исследования заключалась в проведении анализа организационной структуры управления и выявлении основных проблем ее функционирования, а так же разработке мероприятий по ее совершенствованию.

Для устранения данных недостатков разработана программа, состоящая из следующих мероприятий:

Список используемой литературы

Баринов В.А. Организационное проектирование: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений, обучающихся по программе МВА и другим программам подготовки управляющих кадров / В. А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 383 с.
Беккер Й. Менеджмент процессов / Й. Беккер, Л. Вилков, В. Таратухин, М. Кугелер, М. Роземанн. - пер с нем. – М.: Эксмо, 2014. – 526 с.
Варзунов А.В. Анализ и управление бизнес-процессами: учеб. пособие / А.В. Ворзунов, Е.К. Торосян, Л.П. Сажнева – СПб: Университет ИТМО, 2016. – 112 с.
Гавриленко В.М. Менеджмент: Конспект лекций / В.М. Гавриленко.- М.: Приор, 2014.-160 с.
Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов. - М.: КНОРУСС, 2017. - 280 с.
Григорян А.Ф. Менеджмент: Учебник/ Григорян А.Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2015. – 264 с.
Гутман С.С. Особенности формирования организационной структуры управления / С.С. Гуттман // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XL междунар. науч.-практ. конф. № 8(40). – Новосибирск: СибАК, 2014. – С. 912-918.
Дорофеев В.Д. Менеджмент / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: Инфра-М, 2015. – 440 с.
Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин – М.: ИНФРА-М, 2014. – 364 с.
Иванов А.П. Менеджмент. Учебник / А.П. Иванов. – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2016. – 440 с.
Калигин Н.А. Принципы организационного управления / Н.А. Калигин. - М.: Инфра-М, 2016. – 364 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - М.: Инфра-М, 2014. – 526 с.
Кригер А.Б. О роли моделирования в совершенствовании бизнес-процессов / А.Б. Кригер / Экономика. Теория и Практика. Перспективы XXI века: сб. материалов II международной научно-практической конференции. - 2015. – С. 48-51.
Лавров А.Ю. Теория организаций / А.Ю. Лавров. Учебное пособие. — Чита: ЧитГУ, 2015. — 241 c.
Люлякина Д.Н. Оптимизация системы менеджмента предприятия: процессный подход / Д.Н. Люлякина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 10. – С. 589-592.
Малин А.С. Исследование систем управления / А.С. Малин, В.И. Мухин//Foresight. – 2014. - №11. – С. 196-211.
Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффективность / Е.П. Попова //Социс. – 2017. - №9. – С. 251-259.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. — М.: Академцентр, 2017. — 240 c.
Ричард Л. Дафт. Менеджмент / Дафт Ричард Л. – 8е изд. – М.: Питер, 2015. – 605 с.
Тараканов А.Ф. Принятие решений в организационных системах со сложной структурой в условиях конфликта и неопределённости / А.Ф. Тараканов. – М.: Книга по Требованию, 2016. – 239 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета для исследования функционирования _________________________________

1. Общая часть.

1. Название более крупного, по отношению к исследуемому, элемента организационной структуры управления и данные о его руководителе: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Полное наименование исследуемого элемента и данные о его руководителе:__________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.Исследуемый элемент подчинен и получает к исполнению директивы от:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Дополнительные указания исследуемый элемент может получать от:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Исследуемое подразделение дает распоряжения и методические указания:______________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Функции исследуемого элемента могут быть замещены:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Исследуемый элемент может функционально заместить:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Премирование исследуемого элемента

	Виды премий	Размер	Условия получения
8.1
8.2
8.3

9. Закрепление в должности^{^[1]}. Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

	Признаки закрепления в должности	Требования
9.1	Образование
9.2	Специальность
9.3	Минимальный рабочий стаж по специальности

10. Данному сотруднику дается право на отпуск в ______дней. В ______врмя или в ________ месяце.

11. Вилка оклада сотрудника:__________________________________________________

12. Премирование сотрудника:_________________________________________________

	Виды премий	Величина, %	Условия получения
12.1
12.2
12.3

2. Цели исследуемого элемента.

1. Основная цель (миссия) функционирования исследуемого элемента: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до

1 года) цели исследуемого элемента (должны быть представлены в виде иерархического списка, в котором уровни иерархии соответствуют обозначенным типам целей):

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Функции исследуемого элемента. Для реализации поставленных целей, исследуемый элемент должен выполнять следующие функции: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Права, предоставленные исследуемому элементу, для выполнения его функций.

1. Права относительно подотчетных элементов ОСУ давать распоряжения и

контролировать их исполнение:

	Подотчетные элементы (указать название)	По вопросам
1.1
1.2
1.3

2. Права самостоятельно решать следующие вопросы:

2.1_________________________________________________________________________2.2_________________________________________________________________________

2.3_________________________________________________________________________

5. Виды ответственности исследуемого элемента за неисполнение своих функций.

Исследуемый элемент несет ответственность за задержку движения к намеченным целям и за плохую работу, а также за неполное использование предоставленных ему прав.

1. Работу исследуемого элемента ОСУ непосредственное руководство оценивает на основе следующих показателей:

1.1_________________________________________________________________________

1.2_________________________________________________________________________ 1.3_________________________________________________________________________

6. Информационные связи исследуемого элемента с внешней (по отношению к нему) средой и оптимизация своей деятельности, связанная с информацией.

1. Для достижения общих целей организации и для эффективного выполнения обязанностей, исследуемое подразделение сотрудничает с сотрудниками других подразделений предприятия и регулярно обменивается следующей информацией:

Получает			Передает
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения

2.Для выполнения своих обязанностей исследуемый элемент ОСУ регулярно обменивается информацией со следующими организациями:

Получает			Передает
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения

З.Для лучшей организации ежедневного функционирования исследуемого подразделения ведутся следующие журналы, карточки и контрольные карты:

№ п/п

Содержание и цель

информации

Форма

Периодичность внесения

информации

Ответственное

лицо

Анкету заполнил:	Анкету утвердил:
__________/_____________________	__________/_____________________
(подпись, ФИО)	(подпись, ФИО)
«____» ___________________ 2019г.	«____» ___________________ 2019г.

Данный и последующие пункты могут пригодиться, если исследуемым элементом является конкретный человек или если имеется необходимость описать сотрудников исследуемого элемента ОСУ, тогда эти позиции анкеты заполняются на каждого человека в отдельности ↑