Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы жизненного цикла организации)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день направление исследования в менеджменте – жизненный цикл организации является относительно новым явлением, которое начало разрабатываться в середине XX в. Обладание информацией об основных принципах жизненного цикла предприятия позволяет прогнозировать состояние предприятия, что способствует более точному планированию, повышению управляемости бизнес-процессами, и в итоге к долговременному и эффективному развитию.

Целью работы является выявление особенностей этапов и стратегий жизненного цикла организации. Задачи, требующие решения для достижения данной цели: провести теоретическое исследование основ жизненного цикла организации; определить понятие жизненного цикла организации; исследовать стадии жизненного цикла организации; проанализировать стратегии управления организацией на различных этапах жизненного цикла; проанализировать деятельности компании на различных этапах жизненного цикла предприятия «Проект мебель»; привести экономическую характеристику предприятия «Проект мебель»; изучить показатели эффективности деятельности предприятия на каждой стадии жизненного цикла и применяемые для них стратегии; проанализировать функционирования компании на разных стадиях жизненного цикла; выработать рекомендации по использованию стратегий развития жизненного цикла компании; определить способы повышения эффективности деятельности компании с использованием стратегий жизненного цикла; изучить планирование деятельности предприятия на основе стратегий жизненного цикла; привести экономическое обоснование предложенных рекомендаций.

Объект исследования – предприятие ООО «Проект мебель». Предмет исследования ‑ менеджмент на различных этапах жизненного цикла ООО «Проект мебель».

1.Теоретические основы жизненного цикла организации

Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл предприятия представляет собой этапы, которые проходит предприятие в процессе ведения своей деятельности. Теодор Левитт ввел в обиход понятие ЖЦП в 1967 г. и показал, как использовать его для повышения конкурентоспособности. Рассмотрим особенности жизненного цикла предприятия. С различными вариациями основными этапами жизненного цикла являются: создание; рост; зрелость; спад; реорганизация (реструктуризация) или санация; банкротство, ликвидация [21, c.29].

Стадия создания предприятия подразумевает его образование и становление. Данный этап знаменуется свидетельством о регистрации юридического лица. Данная стадия также характеризуется процедурами: уточнения сферы деятельности предприятия; определения целей и выбор стратегии деятельности; разработки производственной и организационной структуры предприятия; подбора необходимого персонала; закупки оборудования, сырья; организации производства продукции (услуг) и управления предприятием. Этап роста предприятия и расширения его деятельности на рынке характеризуется следующими процессами: позиционирования продукции предприятия; поиском лучших партнеров; завоеванием доли рынка; обеспечения рентабельности работы предприятия.

Характеристиками стадии зрелости предприятия являются: успех работы предприятия; применение отработанной технологии и организации производства; применение прогрессивных форм и методов управления предприятием; проведение активной маркетинговой деятельности. Предприятие способно добиться успеха в случае, если обладает следующими характеристиками: способностью к изменениям; быстротой реакции на динамику внешней среды; скоростью адаптации к потребностям рынка [1, c.68].

При этом предприятию не грозят: снижение рентабельности; банкротство. В случае отсутствия своевременной реакции предприятия на требования, предъявляемые к организации на этапах жизненного цикла, то предприятию будут грозить: спад деловой активности; банкротство. При этом приводятся факторы, посредством которых можно обеспечить нормальное функционирование предприятия. К таким факторам относятся: разработка качественных маркетинговых планов; ведение прогнозирования состояния рынка и предприятия; учет потребностей рынка; выявление факторов, представляющих угрозу для предприятия. При этом руководство предприятия должно отслеживать изменения как внутренние, так и внешние. Такие изменения могут свидетельствовать об ухудшении деятельности организации. Альтернативой банкротству выступает реорганизация организации. Целью процедуры реорганизации выступает оживление деятельности предприятия. В таком случае составляется план выхода из кризисной ситуации, в которой находится предприятие. В такой план могут выходить: слияния; присоединения; разделения; выделения; преобразования. В результате проведения одной из перечисленных форм реорганизации, ликвидируется существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

Таким образом, жизненный цикл предприятия представляет собой этапы, через которые проходит предприятия в процессе своей деятельности.

Выделяют следующие стадии жизненного цикла предприятия: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. Для каждого из данных этапов предусмотрены собственные методы управления и стратегия развития предприятия.

Стадии жизненного цикла организации

На сегодняшний день в науке управления существует несколько моделей жизненного цикла предприятия. Исследование моделей жизненного цикла предприятия способно построить системное представление об организационных проблемах и отношениях. Такие модели позволяют: прогнозировать возникновения критических ситуаций; получить возможность подготовиться к критическим ситуациям или предотвратить их; получить описание внутренней среды предприятия; зафиксировать отклонения от направления развития предприятия; получить возможность решения реальных проблем предприятия. Задачей менеджмента как науки выступает предложение универсальных и эффективных моделей жизненного цикла предприятия в различных ситуациях деятельности предприятия. Примером такой модели выступает модель Ларри Грейнера, разработанная в 1972 г. Согласно автору на построение модели организационного развития влияют всего пять факторов: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли. Л. Грейнер в своей модели выделил пять этапов эволюции и революции, получивших название «стадий роста». Одна такая стадия является следствием предыдущей и причиной следующей стадии. Все эволюционные периоды имеют доминирующий стиль управления, который применяется с целью поддержания роста. Все революционные периоды при этом имеют характеристику доминирующей проблемы управления, которую необходимо решить для возможности продолжения роста предприятия [2, c.38].

Л. Грейнер выделяет 5 стадий роста предприятия посредством различных факторов: рост через креативность; рост через директивное руководство; рост через делегирование; рост через координацию; рост через сотрудничество. Стадия 1. Рост через креативность проявляется путем достижения высокого уровня креативности. При этом он принимает усилия к воплощению своей идеи в жизни, подключить к этому других сотрудников.

Затем предприятие начинает расти и руководитель теряет возможность прямого контроля деятельности сотрудников. В данном случае становится необходимым осуществление профессионального руководства. Актуальность также приобретает необходимость делегирования полномочий. Для данной стадии характерен кризис лидерства [20, c.332].

Стадия 2. Рост через директивное руководство подразумевает построение руководством организационной структуры, состоящей из зон ответственности и функций для различных работников. Формируются следующие системы: формальных коммуникаций; поощрения и наказания; система контроля. Производится диверсификация и расширение предприятия. Построенная жесткая функциональная структура перестает соответствовать данной стадии и характеризуется недостатками: недостатком информации и свободы для оперативного принятия решений; кризисом автономии. Решение данных проблем возможно при делегировании полномочий. Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающемся предприятии правом воздействовать на других – властью – наделены начальники бизнес-единиц и географических направлений. Постепенно на предприятии внедряются системы мотивации труда, например: бонусы; участие в прибыли. Среднему звено менеджмента делегируются полномочия для того, чтобы они: осваивали новые рынки; развивали новые продукты.

При этом высшее руководство предприятия занимается стратегическим управлением сети, контроль системы снижается. Руководители филиалов часто затрачивают больше ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом таких руководителей нельзя быстро заменить, что вызывает кризис контроля, который можно преодолеть путем разработки программ координации [3, c.1091].

Стадия 4. Рост через координацию заключается в том, что слабоцентрализованные отделы предприятия объединяются в продуктовые группы. Также на предприятии внедряется многосоставная система распределения инвестиций предприятия между бизнес-единицами [4, c.54].

Также увеличивается размер центра управления, в котором разрабатываются: системы планирования; системы контроля выполнения плана. Однако право принимать производственные решения принадлежит руководителям филиалов. Происходит постепенное усложнение систем: планирования; распределения ресурсов; контроля. Усложнение системы вызывает снижение скорости принятия управленческих решений, уровня организационной эффективности. Начинается кризис волокиты. Стадия 5. Рост через сотрудничество. На данной стадии происходит осознание бюрократизированности системы управления предприятием и начинает делать ее более гибкой. Для этого вводятся внутренние команды консультантов. Для сотрудников поощряются новые идеи и критика старой системы. Снижается численность центра управления, снижается планка постоянного контроля. На данном уровне возможна организация матричной организационной структуры управления предприятием. Л. Грейнер выделял всего 5 стадий организационного развития, но утверждал о возможности появления новых этапов. Согласно его мнению, революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы. Ицхак Адизес развивал теорию Л. Грейнера. И. Адизесом была предложена циклическая динамика организационного развития также как в физических, социальных и биологических системах. Его теория называется теория жизненных циклов организации. И. Адизес в своей теории выделял десять закономерных последовательных этапов. 1. Выхаживание – учредитель предприятия набирает персонал, которые перенимают его идею и сопровождают внедрение идеи на деле. 2. Младенчество – предприятие не имеет четкую организационную структуру и систему распределения полномочий и ответственности. На этом этапе происходит процесс организации, переход к практическим действиям. Основное внимание на данном этапе уделяется: результатам производства; удовлетворению потребностей конечных потребителей. 3. Детство – предприятие повышает продуктивность своей работы, повышает ликвидность своей продукции. Персонал предприятие изменяет свое представление о будущем предприятия и повышает эффективность своей работы. При этом на предприятии отсутствуют: четкая структура; порядок субординации; функциональные обязанности отдельных сотрудников. 4. Юность. На данном этапе предприятие переживает сильные изменения. Так, руководитель предприятия осознает невозможность единоначального управления своим предприятием. Поэтому появляется необходимость изменить организационную структуру правления, а также делегировать часть полномочий другим управляющим. Так, на предприятии появляются профессиональные управленцы, деятельность которых направлена на: изменение структуры предприятия; внедрение системы мотивации; внедрение системы контроля. Также на предприятии появляются новые работники, что вызывает конфликт между старыми и вновь принятыми сотрудниками. 5. Расцвет. На данной стадии предприятие характеризуется: четкой структурой; распределенными функциям; разработанной системой поощрения и наказания [19, c.36].

Успешность деятельности организации оценивается по факторам: удовлетворения потребностей клиентов; достижения поставленных целей; возможность прогнозирования. На данной стадии предприятие может быть открыто дочернее предприятие, которое будут проходить весь цикл развития с начала. 6. Стабилизация является первой ступенью старения предприятия, которая характеризуется: исключением политики быстрого развития; прекращения попыток захвата новых рынков; прекращение расширения присутствия на существующих рынках [5, c.998].

На данном этапе предприятие нее стремится к изменениям, а занимается построением межличностных отношений в коллективе. Меньше внимания обращается на риски, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. На данном этапе предприятие обладает большими финансовыми средствами, расходуемыми на: укрепление системы контроля; обустройство собственной деятельности. Также внедряются правила по поводу стиля одежды и корпоративных традиций. Направлениями деятельности предприятия являются: покупка новых идей; покупка инновационности; приобретение других предприятий.

8. Ранняя бюрократизация. На данной стадии предприятие одолевают структурные конфликты, которые решаются путем сокращения штата без изменения структуры. В результате внутренняя волокита предприятия все больше мешает удовлетворять потребности потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Здесь предприятие сосредотачивается на своих внутренних проблемах, все больше усложняя внутреннюю структуру, что ведет к снижению эффективности деятельности и исключению ориентации на клиента. 10. Смерть предприятия происходит тогда, когда клиенты массово переходят к другому предприятию. Если же предприятие-монополист или пользуется поддержкой государства, то смерть предприятия откладывается. В данном случае бюрократизм предприятия продолжает расти, что приведет его к гибели.

Теория И. Адизеса применяется на практике и дает результаты. Так, данная теория позволяет: прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; подготовиться к критическим ситуациям;понимать состояние предприятия; сосредотачиваться на решении насущных проблем предприятия [16, c.53].

Таким образом, нами были рассмотрены модели жизненного цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса, предлагающих схожие концепции стадий ЖЦП и факторов, влияющих на смену стадий. Такие модели необходимы для выбора предприятием оптимальной для себя модели и корректировки, в соответствии с ней, своей деятельности и повышения эффективности предприятия. Данные теории отличаются от других количество стадий – они более детализированы. Соответственно, увеличено и количество факторов, определяющих стадии ЖЦП предприятия.

1.3Стратегии управления организацией на различных этапах жизненного цикла

Рассмотрим особенности управления предприятием на разных этапах ЖЦП. Важным аспектом здесь является кадровое управление предприятием.

Специфика деятельности по управлению персоналом определяются задачи, которые должно решить предприятие на различных стадиях ЖЦП [7, c.68]. Это обусловлено тем, что соответствующее кадровое обеспечение требуют следующие процессы предприятия: организационные; производственные; технологические и т.д. Поэтому управление персоналом должно обеспечить предприятие необходимыми кадровыми ресурсами на различных ЖЦП.

Приведем содержание кадровой политики на следующих ЖЦП: формирование; интенсивный рост; стабилизация; спад[8, c.487].

На стадии формирования предприятия необходимо осуществить поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточное источник поступления средств для существования предприятия. Здесь необходимо решить вопрос об: источнике инвестиций; способе привлечения средств. Для решения этой цели предприятие должно продемонстрировать возможным инвесторам: привлекательность данной позиции; обоснованность требуемых инвестиций; вероятность возврата вложенных средств. Так, на данном этапе также необходимо: сформулировать представление о стратегии и этапы развития предприятия; На рассматриваемой стадии ЖЦП следует разработать систему сбора, хранения и использования информации, которая бы: соответствовала проектируемой структуре предприятия; была бы достаточно гибкой к возможным изменениям в будущей. Здесь следует сформировать информационное обеспечение предприятия путем разработки: кадровое и управленческое делопроизводство; внутриорганизационное кадровое планирование; оценку персонала. При этом, в состав кадрового и управленческого делопроизводство входят следующие направления работ: разработка штатного расписания; разработка должностных инструкции; разработка приказов по личному составу; ведение личных дел. Также следует определить форму расчета заработной платы работников предприятия [17, c.124].

В состав внутриорганизационного кадрового планирования на стадии формирования входит работа по анализу, оценке затрат и контролю. Например, в процессе организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и нагрузки работников в, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. Затем составляется план подготовки, его реализация и осуществляется контроль. Рассмотрим особенности деятельности предприятия на стадии интенсивного роста предприятия. Так, нами было определено, что на стадии формирования предприятия, формулируется новая идея, находится товар, инвестиции, организуется производство, товар реализуется на рынке. На следующей стадии, предприятие переживает интенсивный рост. На данном ЖЦП следует решить следующие задачи: 1. переструктурирование предприятия (для удовлетворения растущего спроса): должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Также предприятия часто привлекают другие организации для совместной работы. Поскольку на данной стадии предприятие быстро растет, то появляется проблема управляемости и предприятием, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для определенных отраслей бизнеса является важной долгосрочная взаимодействие с клиентом, поэтому становится актуальным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания высокого спроса на данной стадии ЖЦП важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа предприятия, установления контактов с общественностью и внешней средой [6, c.113]. 2 Привлечение нового персонала. Необходимо найти новых работников, их оценить и отобрать наиболее подходящих, обеспечить адаптацию персонала и др. 3 Изменение принципов управления 4 Формирование корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Для того, чтобы сформировать устойчивую организационную культуру на предприятии, необходимо осуществлять следующие действия: принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру предприятия; формализовать правила, символы и нормы поведения; наказывать и увольнять работников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры. Для того, чтобы сохранить сформированную организационную культуру на этой стадии необходимо применять: поведение высшего руководства и линейных менеджеров, которое дает пример работникам и демонстрирует конкретные элементы корпоративной культуры; разработку и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющееся от норм корпоративной культуры; оперативную реакцию руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценку продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры; моделирование типичных производственных ролей и обучение новых работников традиционной для предприятия поведении; разработку системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации; разработку критериев внутриорганизационного продвижения; внедрение корпоративных символов и обрядов.

2. Анализ деятельности компании на различных этапах жизненного цикла предприятия «Проект мебель»

2.1 Экономическая характеристика предприятия «Проект мебель»

Компания «Проект мебель» занимает рынок мебели, а именно, сектор рынка встроенной мебели в Санкт-Петербурге.

В салонах «Проект мебель» выставлены модели гардеробных комнат и встроенной мебели. Предприятие оказывает услуги по разработке индивидуального проекта оснащения жилых помещений.

«Проект мебель» реализует раздвижные двери на основе алюминиевых профилей различных типов.

«Проект мебель» оказывает следующие услуги: проведение замера помещения, подготовка дизайн-проекта, доставка, сборка и монтаж изделий на адресе заказчика.

«Проект мебель» сотрудничает с дизайнерскими бюро, строительными организациями и архитекторами.

Товары «Проект мебель» имеют сертификаты и гарантийный срок эксплуатации. На металлические детали установлен срок гарантии 10 лет, на раздвижные двери-купе - 2 года.

Далее проведем СВОТ-анализ деятельности организации. Составим матрицы возможностей и угроз.

Таблица 1

Матрица угроз организации

		Влияние возможности на организацию
		Сильное	Умеренное	Малое
Вероятность использования возможности	Высокая	-	увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов; налаживание производства сопутствующих продуктов	появление новых ресурсо- и энергосберегающих технологий
	Средняя	Выход на новые рынки привлечение иностранных инвесторов	получение госзаказа; появление новых технологий и оборудования	снижение процентных ставок по банковским кредитам
	Низкая	вертикальная интеграция производства; снижение цен на сырье и комплектующие; монополия на рынке;	ускорение роста рынка; льготное налогообложение; снижение экспортных тарифов	-

Таким образом, при составлении матрицы SWOT-анализа будут использоваться те возможности, которые имеют достаточно высокую вероятности и влияние на организацию.

Составим матрицу угроз.

Таблица 2

Матрица угроз

		Влияние угроз на организацию
		Разрушение	Критическое	Тяжелое	Легкое
Вероятность реализации угроз	Высокая	-	-	рост продаж замещающего продукта; замедление темпов роста рынка; колебания рыночной конъюнктуры, ставок по банковским кредитам, курсов валют, цен на энергоносители	ужесточение налоговой политики
	Средняя	-	неблагоприятная политика правительства	появление новых конкурентов; экономическая рецессия в странах-партнерах; изменение потребностей и вкуса покупателей	негативная демографическая ситуация; дефицит бюджета;
	Низкая	-	затухание делового цикла	высокая конкуренция между регионами страны	-

Таким образом, было отмечено, что ни одна из угроз не принесет разрушения, так как высокая финансовая устойчивость и иные сильные стороны организации способны дать возможность перестроить стратегию и изменить работу на рынке.

Для более эффективного составления матрицы SWOT-анализа составим профиль среды, который позволит эффективно использовать возможности организации.

Таблица 3

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Важность для фирмы (Б)	Направленность влияния (В) «+» или « - »	Степень важности (А*Б*В) = Г
	по трехбалльной шкале
Налоги	2	2	-	- 4
Финансы	2	1	+	+ 2
Конкуренты	1	3	-	- 3
Правительство	1	1	-	- 1
Профсоюзы	2	1	-	- 2

После составления матрицы угроз и матрицы возможностей составим матрицу SWOT-анализа, которая в дальнейшем будет использована для формирования стратегии предприятия.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов; 2. налаживание производства сопутствующих продуктов 3. появление новых ресурсо- и энергосберегающих технологий 4. выход на новые рынки привлечение иностранных инвесторов 5. получение госзаказа; 6. появление новых технологий и оборудования	Угрозы 1. рост продаж замещающего продукта; 2. замедление темпов роста рынка; 3. колебания рыночной конъюнктуры, ставок по банковским кредитам, курсов валют, цен на энергоносители; 4. неблагоприятная политика правительства; 5. появление новых конкурентов; экономическая рецессия в странах-партнерах; 6. изменение потребностей и вкуса покупателей
Сильные стороны 1. выгодное географическое расположение 2. наличие финансовых ресурсов 3. эффективная система работы с инвесторами 4. эффективная система работы с инвесторами; 5. хорошая репутация у покупателей; 6. высокий потенциал в научно-производственной сфере; 7. крупные реализованные инвестиционные проекты; 8. современный производственный аппарат; 9. эффективность сбытовой сети; 10. оказание дополнительных сервисных услуг; 11. высокое качество продукции; 12. мощные исследовательская, конструкторская, экспериментальная, технологическая и испытательная базы и другое.	Поле «СИВ» 1. Создание выгодного предложения для инвесторов благодаря выгодному географическому положению и эффективной системе работы с инвесторами. 2. Выход на новые рынки 3. Расширение ассортимента продукции и услуг за счет использования высокого научно-производственного потенциала. 4. Участие в конкурсах и тендерах благодаря хорошей репутации и высокому качеству продукции. 5. Предложение инвесторам и иностранным партнерам использования научного потенциала организации для создания совместных продуктов. 6. Внедрение собственных разработок в производство и сервис.	Поле «СИУ» 1. Предложение собственных сопутствующих продуктов благодаря использованию научного потенциала организации. 2. Применение средств маркетинга для борьбы с конкурентами. 3. Активизация работы с давними клиентами. 4. Создание запаса финансовой прочности. 5. Отслеживание спроса со стороны потребителей и своевременная реакция на него. 6. Расширение спектра предлагаемых услуг, в том числе и послепродажных. 7. Переход на новые рынки, на которых меньше конкуренции и существует возможность использования материально-технической базы и умения работать с инвесторами.
Слабые стороны 1. отсутствие стратегических направлений деятельности; 2. ухудшающаяся конкурентная позиция; 3. устаревшее оборудование, износ основных фондов; 4. низкая рентабельность продукции; 5. недостаточный управленческий опыт; 6. отсутствие квалифицированных специалистов; 7. недостаток мощности электроснабжения; 8. узкая производственная специализация; 9. недостаточная мотивация труда работников; 10. высокая себестоимость продукции; 11. наличие кредиторской задолженности; 12. недостаточная гибкость производства;	Поле «СЛВ» 1. Разработка стратегии развития с учетом имеющихся возможностей и угроз. 2. Анализ существующих условий производства с целью повышения его рентабельности. 3. Внедрение новых технологий благодаря использованию системы инвестирования в сфере энергетики. 4. Приглашение опытного менеджера для осуществления управления. 5. Разработка системы мотивации сотрудников, разработка норм труда с учетом передовых технологий. 6. Модернизация существующей структуры управления. 7. Использование инвесторов для обновления материально-технической базы и расширения спектра деятельности.	Поле «СЛУ» 1. Уход с наиболее высококонкурентных сегментов рынка; 2. Закрытие нерентабельных производств и снятие с производства наименее востребованной продукции.

Таким образом, можно выделить, что для данной организации необходимо сосредоточится на таких внутренних возможностях, как использование научного потенциала и опыта работы с инвесторами для модернизации производства и разработки стратегии развития с учетом изменения существующей организационной структуры, изменения системы продвижения продукции на рынке.

2.2 Показатели эффективности деятельности предприятия на каждой стадии жизненного цикла и применяемые для них стратегии

Для определения стадии жизненного цикла предприятия необходимо провести анализ показателей деятельности предприятия. В ООО «Проект мебель» применяется линейная структура управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Текущей деятельностью ООО «Проект мебель» руководит Генеральный директор.

Должностные обязанности коммерческого директора:

Экономическое планирование, валовых доходов, издержек обращения по фирме в целом и по каждому отделу. ООО «Проект мебель» включает следующие отделы: отдел кадров, плановый, бухгалтерию производственные отделы. Также в штате состоит системный администратор. Функции отделов: Бухгалтерия: поступают все сведения от предприятия. Отдел обеспечивает ведение бухгалтерского учета по всей фирме. Отдел осуществляет контроль деятельности предприятия. Ведет и контролирует весь документооборот по сделкам. Отдел кадров: -проведение собеседований и отбор персонала, проведение тестирований, контроль соблюдения норм Трудового законодательства РФ, организация совместного отдыха персонала организации. На сегодняшний день численность трудового коллектива ООО «Проект мебель» составляет 93 человека, из них около 60% молодые люди в возрасте до 30 лет. Здесь работают и серьезные профессионалы и молодые специалисты.

Административно-кадровый состав включает в себя: 17 человек.

Специалисты: 60 человек.

Служащие:6 человек.

Младший обслуживающий персонал: 10 человек.

Расчет численности работников осуществляется в соответствии с хозяйственной целесообразностью: ООО «Проект мебель» требуется значительное расширение штата сотрудников, т.к. среднесписочная численность специалистов составила 264 человека, по факту же числится всего 70 специалистов.

Это необходимо для повышения уровня обслуживания и увеличения объема деятельности предприятия.

Таблица 5

Показатели кадрового ресурса предприятия

Наименование показателей и условные обозначения	2016	2017	2018	Отклонения 2017 к 2016	Отклонения 2018 к 2017
Списочная численность работников на начало года, чел	93	93	92	0	-1
Принято работников за год, чел.	0	5	4	5	-1
Уволено работников всего, вт.ч. по причинам:	0	6	3	6	-3
Уход на пенсию	0	1	-	1	1
Увольнение на военную службу	-	-	-		-
Увольнение по собственному желанию	2	3	2	1	-1
Увольнение по инициативе администрации	1	2	1	1	-1
Списочная численность работников на конец года, чел	93	92	93	-1	1
Среднесписочная численность работников	93	93	93	0	-
- из них работников со стажем более 5-ти лет	74	74	73	0	-1

Из таблицы видно, что ситуация в области движения и оборота кадров достаточно стабильна. Коэффициенты по обороту и выбытию кадров снизились соответственно на 4,22 и 3,19%. Уровень текучести на предприятии невысокий и в отчетном году снизился на 2,15%. А коэффициент восполнения возрос на 0,5% за счет полного восполнения в отчетном году табельного количества работающих на данном предприятии. Высокий уровень стабильности кадров (0,95 и 0,97) свидетельствует о небольшом числе лиц уволенных по субъективным причинам. В качестве положительного фактора можно рассматривать наличие сотрудников работающих на предприятии более 5-ти лет. Их доля составила 79,6 и 78,5% соответственно. Произведем анализ фонда оплаты труда: Фонд заработной платы рассчитывается как произведение средней заработной платы одного работника и среднесписочной численности этих работников: Динамика объема реализации представлена в таблице.

Таблица 6

Доходы и расходы от деятельности предприятия

Наименование показателей	2018	2017	Изменения		2016	изменения
	тыс.руб.	тыс.руб.	тыс.руб.	%		тыс.руб.	%
Выручка	61147	77046	-15899,00	79,36	71861	5185,00	107,22
Себестоимость	42981	55182	-12201,00	77,89	52205	2977,00	105,70
Валовая прибыль, тыс. руб.	18166	21864	-3698,00	83,09	19656	2208,00	111,23
Коммерческие расходы, тыс. руб.	18087	20968	-2881,00	86,26	17346	3622,00	120,88
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	79	896	-817,00	8,82	2310	-1414,00	38,79
Прочие доходы ,тыс.руб.	112	73	39,00	153,42	46	27,00	158,70
Прочие расходы, тыс. руб.	153	380	-227,00	40,26	405	-25,00	93,83
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	38	589	-551,00	6,45	2310	-1721,00	25,50
Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.	5	370	-365,00	1,35	381	-11,00	97,11

Таким образом, динамика объема продаж, представленная в таблице, показывает, что объем продаж снижался к 2018 году. Предприятие испытывало недостаток оборотных средств, сложности в привлечении финансовых ресурсов в виде кредитов банка. Объемы продаж, соответственно, упали с 77046 тыс.руб. до 61147 тыс.руб. Рост наблюдался в 2017 году, когда имеет место быть рост объемов продаж. Темпы роста меняются из года в год.

Таблица 7

Анализ прибыли предприятия

	За 2018год	За 2017год	За 2016 год
Валовая прибыль, тыс. руб.	18166	21864	19656
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	79	896	2310
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	38	589	1951
Чистая прибыль (убыток),тыс.руб.	5	370	3531

Динамику сбыта можно наблюдать до 2018 года. Уже к 2018 году фирма допустила снижение объемов сбыта на 3698 тыс.руб. А в 2018 году объем реализации составил 18166 тыс. руб. Объем выручки складывается из дохода, полученного от осуществления непосредственно услуг. Так, на сегодняшний день доходы предприятия продолжают снижаться. Проведем анализ затрат, приведенных в таблице 8.

Таблица 8

Затраты предприятия

показатель	Код	2016	2017	2018	Изменение в абсолютном выражении	Изменение, %
Себестоимость	020	52205	42981	55182	-12201,00	77,89
расходы	40	17346	18087	20968	-2881,00	86,26
Проценты к уплате	070	483	429	454	-25,00	94,49
Прочие операционные расходы	100	405	153	380	-227,00	40,26
Текущий налог на прибыль	150	5	10	3	7,00	333,33
Прочее	180	-	29	-	-	-

Таким образом, себестоимость реализованных товаров снизилась на 28,11 %, что, возможно, связано со снижением расходов (23,74 %).

2.3 Анализ функционирования компании на разных стадиях жизненного цикла

Показателями финансовых результатов фирмы являются система показателей рентабельности, оценивающих доходность. Рентабельность показывает, сколько прибыли приходится на единицу товаров.

Проведем анализ прибыли и рентабельности ООО «Проект мебель» (таблица 9).

Таблица 9

Показатели рентабельности

№	Показатели	Алгоритм расчета	2016	2017	2018	Изменения за 2017 г. (+, -)	Изменения за 2018 г. (+, -)
1	Рентабельность имущества, %	п4 /(п.6+п.7)	2,3	0,02	1,19	-2,28	1,17
2	Рентабельность собственного капитала, %	п.5/п.8	3,2	4	2,96	0,8	-1,04
3	Рентабельность затрат, %	п.3/п.2	1,6	1,62	0,18	0,02	-1,44
4	Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	п.3/п.1	32,5	30,2	29,31	-2,3	-1,03
5	Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	п.5/п.1	0,37	0,67	0,01	0,3	-0,66

Показатели рентабельности рассчитываются как отношение прибыли к объему затрат, выраженное в процентах. Из произведенных расчетов можно заключить, что продажи фирмы имеют тенденцию к снижению рентабельности. Рентабельность продаж составила 0,13 %, характеризующая величину прибыли, приходящуюся на рубль произведенных затрат, это на 1,03 % меньше показателя 2017 года. Рентабельность продаж по чистой прибыли итогам 2017 года составляет 0,67 %. Наблюдается динамика снижения показателей рентабельности.

Таблица 10

Анализ динамики капитала

наименование	на начало года	на конец года	средн. знач.
Внеоборотные активы	2042	2494	2268,00
дебиторская задолженность	22917	24403	23660,00
Кредиторская задолженность	22917	24403	23660,00
денежные средства	1383	1333	1358,00

Анализ структуры активов компании показал значительную долю дебиторской задолженности в составе оборотных активов и достаточность быстрореализуемых активов для погашения краткосрочных обязательств. Данный факт можно объяснить спецификой отрасли, наличием достаточно высокой доли основных средств и механизмов и незаконченных работ.

По результатам проведенного анализа структуры расходов и доходов можно сделать вывод, что предприятию необходимо придерживаться в развитии производственно-хозяйственной деятельности следующих направлений: повышать объемы сбыта с одновременным снижением себестоимости; снижение затрат на реализацию должны стоять одним из важнейших направлений перспективного развития предприятия в целях повышения устойчивости и стабильности фирмы; повышение качества выполнения работ. Об этом свидетельствуют показатели рентабельности, а также показатели текучести персонала. Поскольку основной отличительной чертой данного этапа является успешность его деятельности.

3. Рекомендации по использованию стратегий развития жизненного цикла компании

3.1. Способы повышения эффективности деятельности компании с использованием стратегий жизненного цикла

Поскольку предприятие находится на стадии зрелости, то оптимальной стратегией здесь будет поддержание своих позиций на рынке и, по возможности, освоение новых сегментов. Как известно, основа деятельности любой организации – персонал предприятия, поэтому разрабатываемые мероприятия будут направлены на улучшение работы персонала на основе совершенствования управленческих решений. Приведем конкретные мероприятия по усовершенствованию деятельности предприятия на данном этапе жизненного цикла. Для совершенствования деятельности предприятия на данном жизненном цикле можно предложить следующие меры. Первым предложением является совершенствование организационной культуры предприятия, повышающей ценность труда работника. Одним из важнейших признаков формирования делового кредо должно являться формирование объектов, регулирующих развитие предприятий: совокупности ценностей; целей; правил; норм. В большинстве существующих в настоящее время исследованиях по деловому кредо организации используется сравнительный подход.

Однако при формировании кредо организации основным показателем выступает эффективность ее деятельности. Если эта цель не достигается, то необходимы дополнительные процессы изменения кредо. Разработка делового кредо организации - задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, существуют некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру. Приведем план создания Положения о корпоративной культуре организации: издание приказа о разработке Положения о корпоративной культуре организации; разработка проекта Положения о корпоративной культуре организации; согласование проекта Положения о корпоративной культуре организации с заинтересованными лицами – юрисконсультом; утверждение и подписание Положения о корпоративной культуре организации; доведение основ Положения о корпоративной культуре организации до всех сотрудников предприятия.

Предложением по совершенствованию процесса формирования организационной культуры в ООО «Проект мебель» является также разработка фирменного стиля. Разработка – программы фирменного стиля – одна из главных забот руководства компании. Основная цель формирования фирменного стиля: все атрибуты организации, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты, униформу и т.д. должны быть, оформлены в едином стиле.

Задачи: разработать товарную эмблему и логотип, придумать и внедрить фирменный лозунг (слоган), который представляет собой постоянно используемый фирменный оригинальный девиз, подобрать фирменный цвет (цвета), который является важнейшим элементом фирменного стиля, разработать единую униформу для сотрудников, определить формат изданий. В рамках реализации данного направления предлагается: логотип, фирменные слоган (лозунг), в качестве базовых цветов следует выбрать зеленый и синий, униформа, формулирование внутрифирменных стандартов, применение рекламных средств. - Папка. Папка является оптимальным раздаточным материалом по следующим причинам: Имиджевое (не информационное) наполнение (фото, стильное оформление) позволяет использовать папку, меняя ее содержимое Удобная вещь для того, чтоб ей пользовался получатель в течение определенного времени При соответствующем техническом исполнении папка будет выглядеть дорого и сможет продержаться до года. Так как папка будет универсальным средством и будет отпечатана большим тиражом, это позволит сделать «дорогую вещь» при ограниченных затратах. Функционально нужная в повседневной жизни – на развороте папки справочная информация: телефоны, адреса, схема города.

Цель – создать универсальное средство для поддержки имиджа и постоянного напоминания о возможностях, которые предоставляет компанию ООО «Проект мебель» и о ее преимуществах. Содержание • Эмоциональный слоган • Изображения наиболее презентабельных экстерьеров и интерьеров офиса • Краткая история создания компании ООО «Проект мебель» с объяснением причин его открытия, а также с описанием ситуации в период кризиса. • Перечисление всего комплекса услуг, в том числе и дополнительных. • Схема города, с указанием месторасположения компании ООО «Проект мебель». • Реквизиты и контакты. Формат А4. Результат: Универсальное содержание папки позволит использовать ее следующим образом: выдавать при посещении, выдавать при деловых контактах. Постер ( плакат на стену). Предлагается создать большие плакаты для раздачи в качестве рекламных материалов, а также для распространения через партнеров компании ООО «Проект мебель».

Цель – охватить целевую аудиторию и создать хорошие рекламные материалы. Содержание Яркое стильное изображение, календарь на 2018 год, логотип компании ООО «Проект мебель», слоган компании ООО «Проект мебель». Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.

Третьим предложением является внедрение системы грейдов, представляющей собой систему оценки персонала, начисления должностных окладов на основе. Основой начисления окладов являются методы: балльно-факторный; матрично-математический.

Внедрения этой системы позволит: Сотрудникам Компании: получить справедливую оценку сложности их труда и представление о возможном изменении уровня доходов при различных вариантах развития карьеры и эффективности работы. Руководству Компании: упростить процесс принятия решений относительно индексации заработной платы, установления определенного размера вознаграждения по всем должностям, мотивации сотрудников на эффективный труд.

Службе управления персоналом Компании: упростить администрирование и повысить эффективность корпоративной Системы материального стимулирования.

Для этого следует организовать следующие этапы разработки системы: оценка существующих должностей Компании; определение Грейдов; присвоение должностям размеров окладов (Тарифов); изучение рыночного уровня и оптимизация оплаты труда, а также и устранение несоответствий; определение правил повышения разряда в Грейде и перехода из Грейда в Грейд; усилить эффект от внедрения Системы Грейдов с помощью разработки Системы KPI.

3.2. Планирование деятельности предприятия на основе стратегий жизненного цикла

Планирование представляет собой управленческую функцию руководителя, обязательную к исполнению. Если в организации применяется процессный подход - управленческая деятельность воспринимается как процесс – управленческое решение предполагает обязательность осмысления обязательных действий, совершение которых и может привести к реализации управленческого решения с получением реального результата.

При определении вопроса цели управления ‑ фиксация руководителем обязательных действий – является реализацией функции планирования. В данном случае не имеет значение исполнение функции: форма; приемы; принципы; методы. Такая деятельность является планирующей деятельностью. Такая функция не может быть не исполнена, поскольку она представляет собой фиксацию на уровне сознания того, что следует предпринять. Также существует моментное планирование - планирование, которое производится в течение небольшого промежутка времени и не требует дальнейшего оформления.

Такая функция также может быть реализована посредством подачи руководителем распоряжений подчиненным о необходимости совершения каких-либо действий. Также функция планирования может реализовываться и в формализованном виде – в форме: распорядительных документов; инструкций; планов. Такие документы содержат в себе принципы реализации принятого решения. Так, планирование представляет собой функцию руководителя, которая при процессном подходе к управлению и управленческой деятельности является фиксацией перечня действий, которые необходимо исполнить для реализации управленческого решения. Реализация управленческого решения позволяет получить результат в реальной форме, формулируемого в описательном виде при принятии управленческого решения.

Кроме того, под процессом планирования подразумевается составление номенклатуры действий и закрепление их в плане работ руководителя.

Такая процедура применяется в отношении стратегических и тактических управленческих решений. Такая процедура применяется в отношении вопросов: по работе с личным составом; управлении партнерскими связями; при подготовке к переговорам и т.д.

Планирование оперативных решений производится руководителем для того, чтобы решать текущие проблемы. Такой тип планирования предполагает проведение моментной процедуры планирования. Суть такой процедуры состоит в том, что распоряжения о совершении определенных действий отдаются в присутствии исполнителей таких решений.

Такая процедура обычно проводится при решении нештатных ситуаций – сбоя в нормальной работе организации. Формализованная технология планирования применяются при планировании стратегических решений, таких решений, которые требуют: длительного периода работы для получения результата от реализации решения; кооперирования группы исполнителей для достижения результата; нацеливания на реализуемое решение. Подобная процедура применяется руководителем в случае: отсутствия возможности единовременной передачи исполнителям указаний; организация растянутого во времени вступления исполнителей в процесс реализации принятого решения. Планирование в качестве управленческой функции применяется при процессном подходе. Если же необходимо решить иные проблемы, то от руководителя потребуется применение другой технологии планирования. Если планирование воспринимать как возможный способ принятия решения, то планирование можно представить как блок специфических профессиональных действий - инструмент достижения цели организации. В таком случае цель руководителя - сформулировать цель, характеристикой которой будет: достижимость; реальность; обоснованность.

Здесь планирование расценивается как метод принятия решения организации.

3.3. Экономическое обоснование предложенных рекомендаций

Приведем технико-экономические результаты внедрения предложенных мероприятий. Анализ и выявление недостатков в деятельности позволили предложить ряд мероприятий для увеличения производительности труда, а именно:

Мероприятие 1 Внедрение делового кредо или Положения об организационной культуре предприятия;

Мероприятие 2 организация питания на предприятии;

Мероприятие 3 внедрение системы грейдов.

Внедрение Положения об организационной культуре предприятия позволит: решить проблемы управляемости; повысить управляемость социально-экономического положения предприятия; повысить эффективность деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной организационной культуры. На сегодняшний день развитая организационная культура является: предметом привлекательности компании; средством создания в рамках предприятия такого социально-экономического пространства, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников. Приведем основные показатели, характеризующие проявление организационной культуры предприятия. Таким образом, разработка и принятие управленческих решений в самом общем смысле включает следующие этапы: разработка плана реализации решения, управление реализацией решения, контроль выполнения решения, оценка результатов реализации. Данные мероприятия не были внедрены на предприятии. В работе была рассчитана планируемая эффективность мероприятий.

По опыту аналогичных предприятий после реализации подобных мероприятий, выручка возрастает на 10 %. Соответственно, выручка предприятия составит:

18166/100*10+18166 = 19982,6 тыс. руб.

Таким образом, проект является эффективным.

Заключение

В работе нами было рассмотрено предприятие ООО «Проект мебель».

Финансовое состояние предприятия довольно устойчивое, стабильное. Однако, наблюдается отрицательная динамика основных показателей:

• рентабельности;
• выручки;
• задолженности.

Основное направление развития фирмы:

• повышение конкурентоспособности;
• завоевание рынка;
• рост эффективности;
• достижение финансовой устойчивости;
• получение максимальной прибыли.

Предприятие можно охарактеризовать как предприятие с высокой степенью стабильности и соответствующим уровнем подготовки квалифицированных работников, обеспеченное всеми необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности. Основная цель функционирования предприятия – повышать эффективность своей деятельности. Задача компания добиться роста финансовых показателей.

В данной работе принято решение улучшать управление трудовыми ресурсами – персоналом предприятия. Для этого было принято решение о внедрении трех мероприятий:

• Мероприятие 1 Внедрение делового кредо или Положения об организационной культуре предприятия;
• Мероприятие 2 организация питания на предприятии;
• Мероприятие 3 внедрение системы грейдов.

Список литературы

1. Воловиков Б.П., Колущинская О.Ю. Методика формирования инновационно-маркетинговой стратегии промышленного предприятия с учетом жизненного цикла инноваций // В сборнике: IV Манякинские чтения: Проблемы и обеспечение национальной безопасности: прошлое, настоящее, будущее (70-Летию окончания второй мировой войны посвящается) Материалы международной научно-практической конференции ученых, практиков, аспирантов, магистрантов, студентов. 2017. С. 68-75.
2. Гончаров Е.А. Основы эволюционного поведения предприятия на базе жизненного цикла // Региональная экономика и управление. 2017. № 1 (04). С. 38-40.
3. Дворцова О.В. Классификация рисков машиностроительного предприятия на основе стадий жизненного цикла инновационного продукта и модернизированной системы факторов производства // Экономика и предпринимательство. 2017. № 7 (60). С. 1091-1097.
4. Дубик Е.А. Модель жизненного цикла человеческого капитала в инновационной экономике для промышленных предприятий России // Инновационный Вестник Регион. 2017. № 2. С. 54-58.
5. Журова Л.И. Обеспечение устойчивости экономического развития с учетом специфики жизненного цикла предприятий // Фундаментальные исследования. 2017. № 11-5. С. 998-1002.
6. Запорожцева Л.А. Стратегическая экономическая безопасность в системе жизненного цикла предприятия // автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук / Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина. Тамбов, 2017 .
7. Интегрирование систем управления производственным процессом промышленных предприятий для повышения качества продукции в жизненном цикле / Графкина М.В., Вольман В.В., Сдобнякова Е.Е. // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2017. № 19. С. 78-81.
8. Исследование проблем управления малых производственных предприятий на ранних стадиях жизненного цикла / Баев Г.О., Сидоренков В., Золотарев П. // В сборнике: Пятые чарновские чтения сборник трудов V Международной научной конференции по организации производства. НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации»; МГТУ им. Н.Э. Баумана; Высшая школа инженерного бизнеса. 2017. С. 487-529.
9. Каз Е.М. Концепция жизненного цикла в организации управления трудом на предприятии // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы сборник статей в двух частях. Санкт-Петербург, 2018. С. 53-57.
10. Карась Д.В. Разработка и формирование мероприятий по антикризисному управлению на основе жизненных циклов предприятия // Экономика и социум. 2017. № 3-1 (16). С. 789-790.
11. Кодолов А.В. Проблемы создания системы информационной поддержки, процессов жизненного цикла изделий на предприятиях отрасли спецхимии // В сборнике: Теоретические и практические аспекты технических наук Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян А.А.. 2017. С. 46-48.
12. Линг В.В. Обзор основных концепций жизненного цикла предприятия // Экономика и предпринимательство. 2017. № 6-2 (59-2). С. 735-739.
13. Мараховская И.Ю. Механизм обеспечения конкурентоспособности продукции наукоемких предприятий на всех этапах жизненного цикла // В сборнике: Глобализация экономики и российские производственные предприятия Материалы 13-ой Международной научно-практической конференции. Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ) имени М.И. Платова. 2017. С. 148-154.
14. Михайлова К.Н., Старостенко С.В. Особенности разработки стратегии предприятия с учетом стадии его жизненного цикла // Наука и Мир. 2017. Т. 3. № 4 (20). С. 43-45.
15. Модель жизненного цикла предприятия в реструктуризации / Сафарян А.А., Мельникова Е.Ф., Лобанов О.С. // Nauka-Rastudent.ru. 2017. № 5 (17). С. 19.
16. Плужников В.Г., Шикина С.А. К вопросу оценки этапа жизненного цикла предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2017. № 44 (443). С. 53-64.
17. Погорельская Т.А. Конкурентоспособность предприятия на различных этапах жизненного цикла интеллектуального продукта // В сборнике: Глобализация экономики и российские производственные предприятия Материалы 13-ой Международной научно-практической конференции. Южно-Российский государственный политехнический университет (НПИ) имени М.И. Платова. 2017. С. 124-128.
18. Попов К.И. Применение модели жизненных циклов к производственной программе предприятия // В сборнике: Россия и Санкт-Петербург: экономика и образование в XXI веке XXXVII научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам научно-исследовательской деятельности факультета менеджмента за 2016 год: сборник докладов. Под редакцией А. Е. Карлика, Е. Ю. Суслова. 2017. С. 165-167.
19. Снитко Л.Т. Управление экономическим потенциалом предприятия на разных стадиях его жизненного цикла // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2017. № 3 (55). С. 36-44.
20. Стародубова А.А. Эффективность инвестиционной деятельности в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия // Научное обозрение. 2017. № 7. С. 322-325.
21. Травникова В.В., Панявина Е.А. Антикризисное управление на стадиях жизненного цикла малого предприятия // В сборнике: Студенческий научный форум - 2017 VII Международная студенческая электронная научная конференция, электронное издание. 2017.