Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Стили лидерства и их влияние на развитие организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Причина выбора данной темы состоит в том, что соотношения эффективности управления и лидерства, а также авторитета, является одной из ключевых за последние пятьдесят лет в теории и практике. Любой руководитель, обеспокоенный эффективностью своей работы, стремится стать лидером, обладать авторитетом в коллективе. На протяжении последних веков ряд наук и дисциплин, таких как социальная психология, педагогика, философия, экономика, изучают феномен лидерства и авторитета. На каждом этапе управления коллективом важную роль играет какой должен быть менеджер, стиль его управления и, конечно, авторитет.

Авторитет менеджера формируется им самим в реальном поведении и деятельности. Авторитет менеджера, его отношение к своим подчиненным существенно влияет на весь характер делового общения и во многом формирует нравственно-психологический климат в коллективе, безусловно, отражается на эффективности деятельности персонала.

Классический менеджмент определяет лидерство, как способность влиять на людей с целью побуждения их работать для достижения целей. В США первыми поняли связь между лидерством и результатами деятельности, и за последние годы разработали огромное количество теорий и подходов к указанной проблеме, издав множество как общетеоретических работ (У. Д. Дункан), так и узкоспециальных трудов (Д.Френсис, Б.Карлоф, Блейк). Однако, несмотря на удовлетворительную изученность проблемы и сходства в понимании значения авторитета и лидерства для менеджмента, до сих пор много вопросов остаются дискуссионными и ответив на которые, можно лишь после рассмотрения природы и системных подходов к определению основных факторов авторитета и лидерства.

К сожалению, рассмотрение вопросов об авторитете и лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения западных теорий в российском управлении затруднено, через скудность исследований и источников, в основе которых лежит не мировая практика, а российская экономическая действительность. Причины такого положения в слишком юном возрасте русского менеджмента и практики первоначального этапа накопления капитала, который не полностью соответствует классическим понятиям рыночной экономики.

Таким образом, безусловно, авторитет и лидерство играет важную роль в управлении коллективом и организацией в целом, и, как следствие, влияет на результативность всего предприятия.

Цель курсовой работы заключается в освещении значения авторитета и лидерства в системе менеджмента и их влияния на эффективность деятельности коллектива.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1.Дать характеристики понятиям и видам авторитета и лидерства.

2.Определить стили лидерства.

3.Провести исследование, направленное на изучение стилей лидерства и их влияния на развитие организации.

4.Предложить рекомендации по совершенствованию стиля руководства менеджеров.

Объектом исследования является особенности авторитета и лидерства.

Предметом исследования является совокупность теоретических и организационных аспектов авторитета менеджера и лидерства, их составляющие.

Методами, которые использовались в процессе исследования для раскрытия темы, служили наблюдение, моделирование, сравнение, анализ.

Структура данной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Стили лидерства и их влияние на развитие организации

1.1. Характеристика понятий и видов авторитета и лидерства

На данный момент в современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит, прежде всего, от того, насколько эффективен стиль руководства директора организации. Ответственность за результаты хозяйственной деятельности, прежде всего, ложится на руководителя организации, поскольку именно от него зависит, насколько эффективно будет спланирован в целом процесс производства. Именно руководитель, используя тот или иной стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы и социально-психологический климат внутри организации [9, с.14].

В современных условиях важным направлением исследования становится процесс оптимизации деятельности организации. Следовательно, вопросы выбора оптимального стиля руководства, в рамках данной проблемы, требуют особого внимания, так как позволяют оптимизировать деятельность руководителя, и, следовательно, организации в целом.

Исследование роли личностных особенностей менеджера в управлении социальными процессами в трудовом коллективе и формировании в них здорового социально-психологического климата является одной из наиболее важных проблем в современной психологической науке [11, с.35].

Современному руководителю любого профиля крайне необходимы знания в области психологии управления [16, с.108]. Без этого невозможно активизировать человеческий фактор, добиться сплочения трудового коллектива и его эффективной работы. Компетенция менеджера в области психологии управления позволяет ему целенаправленно совершенствовать свои личностные качества, своим авторитетом влиять на формирование здорового социально-психологического климата в организации.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом.

Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя детерминирующие их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним.

Авторитет менеджера – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет менеджера следует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы [22, с.75].

Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя.

В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает [25, с.94]:

-научным (качество учености);

-деловым (компетентность, навыки, опыт);

-моральным (высоко ценимые нравственные качества);

-статусным (уважение к должности) и т.п.

Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на [27, с.105]:

-должностной или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;

-деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;

-личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Это, например, такие качества, как порядочность, ум , коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные и иные способности и т.п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.

Авторитет – это разновидность власти. Его главная особенность состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми внешними ресурсами или средствами, сколько на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчиненных [18, с.42].

Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. Использование экспертной власти в современных условиях является одним из ведущих факторов эффективного руководства [13, с.75].

Это не отрицает первостепенной значимости власти через вознаграждение, выступающей как бы фундаментом всей системы отношений руководства – подчинения в организации. Именно на этом фундаменте строится экспертная власть. Иногда она может существовать в латентной, скрытой форме, когда руководитель во всем слушается своих советников, в роли которых могут выступать и близкие родственники, например жена владельца фирмы.

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них [12, с.66]. К решениям авторитетного менеджера и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность [4, с.98].

Укре пляя а вторите т, ме не дже ру не обходимо сле дить за те м, чтобы он не пода влял им, не сковыва л инициа тиву подчине нных. Прие мы созда ния (формирова ния) а вторите та должны отве ча ть де йствующим в обще стве норма м мора ли и этики [1, с.67]. Искусстве нные прие мы формирова ния а вторите та не приводят к успе ху; в ре зульта те появляе тся мнимый, или ложный, а вторите т (псе вдоа вторите т) руководите ля (ме не дже ра ).

Выде ляют сле дующие ра зновидности псе вдоа вторите та [9, с.69]:

- а вторите т ра сстояния ме не дже ра – руководите ль счита е т, что е го а вторите т возра ста е т, е сли он "да льше " от подчине нных и де ржится с ними официа льно;

- а вторите т доброты ме не дже ра – "все гда быть добрым" – та ков де виз да нного руководите ля. Та ка я доброта снижа е т тре бова те льность. Быва е т, добрый руководите ль ока зыва е т подчине нному "ме две жью" услугу;

- а вторите т пе да нтизма ме не дже ра – в этом случа е ме не дже р прибе га е т к ме лочной опе ке и же стко опре де ляе т все ста дии выполне ния за да ния подчине нным, те м са мым сковыва я их творче ство и инициа тиву;

- а вторите т чва нства ме не дже ра – руководите ль высокоме ре н, гордится и ста ра е тся всюду подче ркнуть свои бывшие или мнимые ныне шние за слуги. Та кому руководите лю ка же тся, что эти "за слуги" обе спе чива ют е му высокий а вторите т;

- а вторите т пода вле ния ме не дже ра – ме не дже р прибе га е т к угроза м, се е т стра х сре ди подчине нных. Он ошибочно пола га е т, что та кие прие мы укре пят е го а вторите т. В коне чном итоге это лиша е т люде й уве ре нности, инициа тивы, рожда е т пе ре стра ховку и да же не че стность.

Пробле ма лиде рства являе тся одной из це нтра льных пробле м совре ме нной социа льной психологии. Е е изуче ние м за нима лись та кие оте че стве нные и за рубе жные а вторы, ка к: Г.М. А ндре е ва , А .А . Де рка ч, Б.И. Кре тов, А .В. Пе тровский, Б.Д. Па рыгин, А .Н. Сухов, Л.Д. Столяров, М. Ве бе р, К. Ле вин, Дж. Ма рч, С. Митче лл, Т. Шибута ни, С. Эва нс и др. В лите ра туре встре ча ются ра зличные опре де ле ния понятия лиде рства .

Ча ще все го лиде рство ра ссма трива е тся ка к «один из ме ха низмов инте гра ции групповой де яте льности, когда индивид или ча сть социа льной группы игра е т роль лиде ра , т.е . объе диняе т, на пра вляе т де яте льность все й группы, котора я ожида е т, принима е т и подде ржива е т е го де йствия» [5, с.745].

Лиде р – это на иболе е а вторите тный чле н группы, за которым она призна е т пра во принима ть ре ше ния в зна чимых для не е ситуа циях, ре а льно игра ющий це нтра льную роль в е го выполне нии, орга низа ции совме стной де яте льности и вза имоотноше ний [11, с.101].

Лиде рство – отноше ния доминирова ния и подчине ния, влияния и сле дова ния в систе ме ме жличностных отноше ний в группе . Лиде рство – проце сс влияния на чле нов группы для достиже ния групповых це ле й [22, с.74].

Ба зовые эле ме нты лиде рства пре дста вле ны на рисунке 1, Приложе ние 1.

В на учной лите ра туре суще ствуют ра зные опре де ле ния лиде рства , цитируе мые учёными.

Лиде р – это личность, за которой все оста льные чле ны группы призна ют пра во бра ть на се бя на иболе е отве тстве нные ре ше ния, за тра гива ющие их инте ре сы и опре де ляющие на пра вле ние и ха ра кте р де яте льности все й группы.

Лиде р – это чле н группы, че й а вторите т бе зоговорочно призна е тся оста льными чле на ми, готовыми сле дова ть за ним. В группе суще ствуе т не сколько компоне нтов, которые позволяют сложиться лиде рству ка к особому фе номе ну. Бе з этих компоне нтов лиде рство не може т суще ствова ть, поскольку ка жда я ча сть являе тся не отъе мле мой и зна чимой ка к для са мого лиде ра , та к и для чле нов группы, не за висимо от е е ра зме ров. К компоне нта м относят сле дующие : де ловой компоне нт, эмоциона льный, а та кже информа ционные эле ме нты лиде рства [27, с.37].

Пе ре йде м к ха ра кте ристика м видов лиде рства в за висимости от того, ка кой компоне нт пре обла да е т в ка ждом из них.

На чне м с де лового лиде рства в группе . Оно ха ра кте рно пре имуще стве нно для форма льных групп, которые ре ша ют на иболе е зна чимые производстве нные за да чи. На основе этих ка че ства выполне ния за да ч формируются та кие че рты лиде рства , ка к компе те нтность и отве тстве нность, уме ние лучше , че м все оста льные понима ть орга низа ционные за да чи и принима ть эффе ктивные ме ры по их ре ше нию. Та кже де ловой лиде р ча ще , че м оста льные име е т опыт в конкре тной обла сти де яте льности, где он собстве нно и за нят [23, с.61].

Второй тип лиде рства в группе – эмоциона льное лиде рство. Оно возника е т в не форма льных группа х на основа нии сложившихся ме жличностных отноше ний и че лове че ских симпа тий (а та кже а нтипа тий). Зде сь оче нь ва жно оце нить притяга те льность лиде ра ка к уча стника ме жличностных отноше ний и че лове ка , которому можно дове рить свою судьбу и принятие на иболе е зна чимых ре ше ний [13, с.77].

Эмоциона льный лиде р вла де е т сле дующими че рта ми: он вызыва е т у че лове ка дове рите льные чувства , излуча е т положите льную эне рге тику, може т бла года ря на выка м психологиче ского а на лиза снять эмоциона льное на пряже ние в группе ; эмоциона льный лиде р – это че лове к, к которому ка ждый чле н группы може т обра титься за помощью, за сочувствие м, «попла ка ться в жиле тку, ка к это обычной говорят в простона родье .

Что ка са е тся информа ционного лиде ра , то он выступа е т в не котором смысле в ка че стве «мозга группы». К этому че лове ку стре мятся обра титься за помощью или за де йстве нным сове том, опре де лить свою точку зре ния и понять, ка к лучше поступа ть, а ка к поступа ть не же ла те льно, учитыва я условия. Та кой тип лиде ра все гда эрудирова н, он зна е т, ка к простым языком можно объяснить са мые сложные а спе кты жизни [18, с.77].

Бе зусловно, для группы лучшим лиде ром являе тся тот, который объе диняе т в се бе все три из пе ре числе нных компоне нтов лиде рства , но на пра ктике та кой униве рса льный лиде р встре ча е тся довольно ре дко, или он проходит множе ство обуча ющих ступе не й, и совме ща е т получе нные на них зна ния с психологиче ским состояние м. В группе не може т быть однородного лиде рства , и это подтве ржда ют множе стве нные социологиче ские иссле дова ния [21, с.86].

1.2.Стили лиде рства

В за висимости от на пра вле нности влияния лиде ра , а та кже орие нтируясь на ре зульта т, к которому ве де т лиде рство в конкре тной орга низа ции, принято выде лять лиде рство с точки зре ния сле дующих групп [5, с.746]:

1.Конструктивное лиде рство, которое ина че е ще принято на зыва ть функциона льным лиде рством. Оно способствуе т осуще ствле нию и успе шной ре а лиза ции за да нных це ле й орга низа ции, поэтому и де яте льность, а та кже ха ра кте р ме ха низмов должны соотве тствова ть це лям и за да ча м орга низа ции.

2.Де структивное лиде рство, которое та кже сле дуе т на зыва ть дисфункциона льным. Оно формируе тся на ба зе стре мле ний, которые могут на не сти вре д и за ме тный уще рб орга низа ции. Та кое лиде рство ча ще все го проявляе тся в группа х с де структивным пове де ние м и яркими а нтисоциа льными це лями – моше нники, пре ступники, воры, взяточники.

3.Не йтра льное лиде рство – оно не ока зыва е т ника кого влияния на эффе ктивность производстве нной де яте льности орга низа ции и е е чле нов. На приме р, это може т быть лиде рство в отде льной, доста точно лока льной группе – группе са доводов-любите ле й, группе школьников, которые име ют общие инте ре сы друг с другом.

По стилю лиде рства можно та кже выде лить не сколько типов лиде ров: а вторита рный лиде р, де мокра тиче ский и попустите льский [13, с.78].

Иными слова ми, а вторита рного лиде ра на зыва ют е ще и ха ризма тиче ским, а попустите льский лиде р носит на зва ние а на рхиче ского.

К тому же , лиде рство в группе носит ка к форма льный, та к и не форма льный ха ра кте р. Форма льные лиде ры – это те люди, которых чле ны группы выдвига ют на форма льный пост. Это могут быть брига диры на производстве , ста росты в униве рсите те . Форма льный лиде р все гда связа н с форма льной орга низа цие й. Он обяза н соотве тствова ть е е пра вила м, сле дить за своим пове де ние м и соблюде ние м де ловых норм [9, с.45].

Не форма льный лиде р, в отличие от форма льного, являе тся а вторите тным че лове ком исключите льно в сфе ре своих психологиче ских отноше ний с оста льными чле на ми группы. Он може т быть не компе те нте н в опре де лённых вопроса х, но он пре кра сно зна е т, ка кими може т воспользова ться возможностями для того, чтобы на иболе е успе шно достичь свое й це ли.

Не форма льный лиде р та кже може т быть не скольких типов : вожа к, который обла да е т особыми физиче скими ка че ства ми (а ктивность, здоровое те ло и дух, сила ), личностными ка че ства ми (приспособляе мость и уве ре нность в се бе , а вторите т в гла за х других чле нов орга низа ции), инте лле ктуа льные способности лиде ра – ум, уме ние принять однозна чно зна чимое и пра вильное ре ше ние да же в са мой противоре чивой ситуа ции [5, с.747].

Та кже оче нь ва жны способности та кого лиде ра , поскольку он долже н ле гко идти на конта кт с другими чле на ми группы, обла да ть лёгкостью обще ния и та ктичностью. Лиде р в этом случа е ме не е а вторите те н, че м вожа к в группе . На ряду с внуше ние м и убе жде ние м е му ча сто приходится мотивирова ть чле нов группы к осуще ствле нию де йствий, и пре имуще стве нно де ла ть это на приме ре собстве нного опыта [16, с.110].

Ситуа тивный лиде р обла да е т ча ще все го личностными ка че ства ми, которые могут повлиять на ход событий только в ра мка х ка кой-либо конкре тной ситуа ции. Бе зусловно, ва жно не только личностное соде ржа ние лиде ра , но и то, ка к е го воспринима ют другие чле ны группы. Е сли они призна ют в не м лиде ра , это буде т в е ще больше й сте пе ни мотивирова ть че лове ка улучша ть се бя, ста ра ться ра ди бла га группы [18, с.50].

Со стороны ра зличных на учных на пра вле ний не однокра тно проявлялся инте ре с к пробле ме лиде рства в не которых сфе ра х жизни че лове ка . Отсюда и объясне ние тому, откуда се годня взялось та кое количе ство опре де ле ний понятия «лиде рства » [3, с.23]. Один из ме та -компоне нтов, который объясняе т фе номе н лиде рства – пе рсона листиче ский компоне нт. Он ра ссма трива е т лиде рство с точки зре ния не которых на сле дстве нных фа кторов. Эти че рты опре де ляют, ка кой че лове к, в отличие от других индивидов, може т достичь де йствите льно ре а льных успе хов в свое й де яте льности и ка рье ре .

Та кже к ме та -компоне нта м сле дуе т отне сти сле дующие [1, с.74]:

1.Пе рсона листиче ский компоне нт – на личие те х или иных че рт, которые ра звива е т че лове к, позволяющие е му ста ть успе шным (ха ризма , сила ха ра кте ра , мотивирова нность к де яте льности);

2.Ситуа ционный компоне нт – пове де ние че лове ка в той или иной ситуа ции, особе нно е сли эта ситуа ция пре дпола га е т на личие противоре чия или вводит обще ство в состояние не опре де лённости и стре сса ;

3.Пове де нче ский компоне нт – опре де ле ние те х че рт личности, которые проявляются в е го пове де нии в за висимости от скла дыва ющихся ситуа ций и условий;

4.А трибутивный компоне нт – опре де ляе т, ка кими сре дства ми буде т пользова ться индивид для ра зре ше ния не которых за да ч, а та кже для того, чтобы созда ть пре дпосылки к свое му социа льному лиде рству и за получить одобре ние со стороны колле ктива ;

5.Мотива ционно-це нностный компоне нт – один из приорите тных, поскольку бла года ря этому ме та -компоне нту мы може м опре де лить те це нности, которые влияют на мировоззре ние индивида и е го же ла ние получить ка к можно больше пра в на лиде рство в конкре тной социа льной группе . Ча ще все го че лове к може т ста ть лиде ром в той группе , где подде ржива ются пропа га ндируе мые им нормы и це нности, а люди ощуща ют, что могут дове рять е му и идти за ним да льше (проявле ние конформизма , за ча стую внутре нне го);

6.Гума нистиче ски на пра вле нный компоне нт социа льного лиде рства – пре дпола га е т восприятие че лове ка ка к высше й це нности. Это оче нь ва жно, е сли индивид проявляе т се бя ка к лиде р: он долже н быть выше оста льных, но при этом обяза н учитыва ть мне ние ка ждого уча стника социа льной группы, прислушива ться к потре бностям колле ктива .

Кла ссиче ский подход к опре де ле нию стиле й руководства колле ктивом ра зра бота л Курт Ле вин.

Учёный выде лил три, ста вших кла ссиче скими, стиля руководства : а вторита рный, де мокра тиче ский и либе ра льный [6, с.591].

А вторита рный (дире ктивный) стиль ха ра кте ризуе тся высокой це нтра лиза цие й руководства , е динона ча лие м в принятии ре ше ний, же стком контроле за де яте льностью подчинённых.

Либе ра льный (попустите льский) стиль руководства ха ра кте ризуе тся минима льным уча стие м ме не дже ра в упра вле нии колле ктивом.

Де мокра тиче ский (колле гиа льный) стиль ха ра кте ризуе тся стре мле ние м ме не дже ра к выра ботке ре ше ний с учётом мне ний подчинённых, ра спре де ле ние м полномочий и отве тстве нности ме жду руководите ле м и подчине нными [10, с.114].

Большинство иссле дова те ле й сходятся во мне нии, что де мокра тиче ский стиль являе тся на иболе е эффе ктивным [11, с.43], та к ка к он обе спе чива е т высокую ве роятность пра вильных взве ше нных ре ше ний, высокие производстве нные ре зульта ты труда , инициа тиву, а ктивность сотрудников, удовле творённость люде й свое й ра ботой, бла гоприятный психологиче ский клима т и сплочённость колле ктива [12, с.87]. Одна ко ре а лиза ция де мокра тиче ского стиля возможна при высоких инте лле ктуа льных, орга низа торских, коммуника тивных способностях ме не дже ра . В ходе те оре тиче ского а на лиза опре де ле но, что ва жное ка че ство ме не дже ра – вла де ние ра зными стилями и уме ние их приме нять в за висимости от конкре тной обста новки, спе цифики ре ша е мых за да ч, социа льно-психологиче ских особе нносте й ка к сотрудников, та к и своих личных ка че ств.

Вся совокупность выше пе ре числе нных компоне нтов ле жит в основе личности социа льного лиде ра . Бе зусловно, ка кие -то компоне нты могут быть боле е ра звиты, а ка кие -то ме не е , но их на личие и га рмоничное сосуще ствова ние – это за лог того, что че лове к в будуще м ста не т гра мотным лиде ром, который сможе т бра ть на се бя отве тстве нность за орга низа цию упра вле нче ского проце сса и ра зре ше ние на иболе е а ктуа льных пробле м, возника ющие в ра зличных сфе ра х жизни обще ства [17, с.62].

Лиде рство являе тся е сте стве нным социа льно-психологиче ским проце ссом в группе , котора я основыва е тся на влиянии личного а вторите та , име юще гося у че лове ка на пове де ние все х пре дста вите ле й группы. Лиде р являе тся эле ме нтом упорядоче ния систе мы, а та кже личностью, котора я способна включа ть в се бя люде й, не обходимых для получе ния опре де лённой це ли. Помимо этого, лиде р являе тся личностью, за которой другие готовы призна ть и призна ют ка че ства пре восходства , другими слова ми те ка че ства , внуша ющие ве ру, и подта лкива ют люде й призна ть е го влияние на се бя. В основном, лиде рство иссле дуе тся или ка к положе ние групповых инте ре сов [22, с.41].

Стиль лиде рства – это совокупность приёмов, которые приме няе т лиде р для ока за ния влияния на все х оста льных чле нов социа льной группы [26, с.188].

Повыше нный инте ре с в на стояще е вре мя к пробле ме лиде рства опре де ляе тся, возра ста ние м роли че лове че ского фа ктора в упра вле нии орга низа цие й, усложне ние м проце сса упра вле ния и за висимости от фа кторов че лове че ских отноше ний. Лиде ру в орга низа ции приходится отве тить на довольно сложные и зна чимые вопросы: ка к оптимизирова ть производство, ка к стимулирова ть ра ботников, ка кие ме тоды упра вле ния использова ть и т.д. Ка к пра вило, лиде р не сёт на се бе опре де лённую отве тстве нность за орга низа цию и ра ботников, а отве т на йти на эти вопросы иногда сложно [14, с.33].

Возде йствие руководите ля на подчинённых име е т свое й це лью побудить их к опре де лённому трудовому пове де нию. Име нно от ха ра кте ра использова ния руководите ле м ра зличных способов возде йствия буде т за висе ть эффе ктивность де яте льности колле ктива , удовле творённость ра ботников ме жличностными отноше ниями внутри колле ктива , групповым чле нством и др. [25, с.201].

Соотве тстве нно, стиль руководства являе тся той стра те гиче ской пе ре ме нной, котора я ве дёт к изме не нию ряда других пе ре ме нных. Используе мый в подра зде ле нии стиль руководства являе тся одним из фа кторов сплоче ния колле ктива , когда формируются особого типа связи в группе , которые позволяют вне шне за да нную структуру пре вра тить в психологиче скую общность. Сплочённые трудовые колле ктивы, ка к пра вило, пока зыва ют боле е высокие ре зульта ты в любых форма х а ктивности в связи с вза имной эмоциона льной привле ка те льностью чле нов группы и их стре мле ние м сохра нить чле нство в да нной группе . Сплочённа я группа пре дста вляе т собой эффе ктивно ра бота ющий е диный орга низм, в котором сотрудники уча ствуют в выра ботке общих ре ше ний для свое го колле ктива .

Та ким обра зом, стиль руководства в зна чите льной сте пе ни опре де ляе т ре зульта ты де яте льности орга низа ции. Пра вильно подобра нный стиль руководства позволяе т повысить эффе ктивность де яте льности колле ктива , на це лива я подчинённых на достиже ние ма ксима льно возможных ре зульта тов [19, с.189].

При ра ссмотре нии стиля руководства ка к одного из а спе ктов лиде рства подра зуме ва е тся устойчива я ма не ра пове де ния руководите ля по отноше нию к подчинённым, позволяюща я ока зыва ть на них влияние и побужда ть их к достиже нию це ле й орга низа ции [13, с.78].

Стиль руководства опре де ляе т систе му ме тодов, приёмов, обра зцов пове де ния, с помощью которых руководите ль орга низуе т ме жличностные отноше ния в колле ктиве и возде йствуе т на подчинённых для ре ше ния поста вле нных за да ч [20, с.54].

Свою роль игра е т та к же спе цифика психиче ского скла да руководите ля. Не повторимые личные ка че ства , опре де ляющие та к на зыва е мый упра вле нче ский поче рк, име ют не ма лова жную долю в кла ссифика ции фа кторов. Из этого сле дуе т, что руководите лю ва жно уме ть приме нять ра знообра зные стили руководства , используя их в за висимости от ситуа ций. Постоянно изме нять стиль руководства не ре коме ндуе тся из-за психологиче ских а спе ктов. Лична я пре дра сположе нность че лове ка к ра зличным стилям руководства ха ра кте ризуе тся е го те мпе ра ме нтом, который за висит от типа не рвной систе мы. В силу того, что это врождённа я особе нность че лове ка , изме нить е е не льзя, сле дова те льно, приве рже нность к опре де лённому стилю руководства за висит от психологиче ских ха ра кте ристик са мого руководите ля.

Любой стиль конкре тного руководите ля – это опре де лённа я систе ма , включа юща я в се бя приёмы из ра знообра зия стиле й, но при этом, с пре обла да ние м лишь одного [3, с.41].

Приве дённые выше ситуа ционные моде ли стиля руководства пре дпола га ют выде ле ние широкого круга пе ре ме нных, учёт и соотве тствующе е обра ще ние с которыми позволяют выбра ть оптима льный стиль руководства . Иными слова ми, руководите ль долже н: обла да ть на выка ми выде ле ния ука за нных условий; зна ть и име ть опыт ра боты с ка ждым из выде ле нных стиле й; уме ть соотносимо с выде ле нными условиями выбра ть на иболе е оптима льный стиль и успе шно е го приме нять.

Стиле вые соста вляющие , приме няе мые в XX ве ке утра чива ют а ктуа льность с пе ре ходом в постиндустриа льную ста дию (эпоху) ра звития в XXI ве ке поскольку в на стояще е вре мя с ра звитие м информа ционного обще ства в ме не джме нте осуще ствляе тся пе ре ход к инте рсубъе ктности.

Выбор стиля руководства та кже подве рже н многим фа ктора м одним из них являе тся инте рсубъе ктность, котора я призыва е т руководство виде ть в своём пе рсона ле па ртнёров по упра вле нче ской де яте льности.

Вывод по 1 гла ве

Исходя из выше изложе нного, можно сде ла ть вывод, что в свое й де яте льности руководите ли не используют один конкре тный стиль руководства , та к ка к по ходу де яте льности они вынужде ны корре ктирова ть е го в соотве тствии с внутре нними и вне шними условиями.

На се годняшний де нь упра вляющие должны сконце нтрирова ть внима ние на че лове че ских ка че ства х своих сотрудников, а име нно их отда че и способности ре ша ть возника ющие вопросы. В совре ме нном мире не исключе ны постоянные пе ре ме ны, вле кущие за собой обстояте льства , при которых руководите ли должны быть готовыми к прове де нию орга низа ционных и те хниче ских ре форм, а та кже к изме не нию или корре ктировке стиля руководства . От ве рного выбора стиля руководства за висит не только а вторите т руководите ля и эффе ктивность е го ра боты, но и социа льно-психологиче ский клима т внутри орга низа ции. Ва жно отме тить, что при эффе ктивной ра боте все го колле ктива достига ются не только поста вле нные пе ре д ним за да чи и це ли, но и удовле творе нность ра ботой.

2.Иссле дова ние , на пра вле нное на изуче ние стиле й лиде рства и их влияния на ра звитие орга низа ции

2.1.А на лиз де яте льности Ростовского отде ле ния ПА О "Сбе рба нк России"

Сбе рба нк на совре ме нном эта пе свое го ра звития являе тся крупне йшим ба нком России и пре дста вляе т собой одну из крупне йших компа ний на ме ждуна родном рынке . Сбе рба нк являе тся са мым дорогим российским бре ндом, входящим в топ-25 мировых бре ндов [24].

Соста в Сбе рба нка включа е т 12 те рриториа льных ба нков, отве тстве нных за де яте льность приме рно 14 тысяч подра зде ле ний, на ходящихся на те рритории 83 субъе ктов Российской Фе де ра ции.

В соста в за рубе жной се ти Сбе рба нка входят филиа лы, доче рние орга низа ции и пре дста вите льства , на ходящие ся в 20 иностра нных госуда рства х (на приме р, в Турции, Ве ликобрита нии, США , ре гиона х СНГ, Це нтра льной и Восточной Е вропе ).

Сбе рба нк включён в топ-5 списка крупне йших ра ботода те ле й на те рритории России, он выступа е т источником дохода для ка ждой 150-ой российской се мьи [24].

В совокупных ба нковских а ктива х России доля Сбе рба нка соста вляе т 29,3% по состоянию на пе рвый ква рта л 2018 года .

В структуре вкла дов физиче ских лиц на Сбе рба нк приходится доля в ра зме ре 45,8%, что позволяе т ба нку исполнять роль основного кре дитора ча стных клие нтов и российской экономики в це лом. В обще м объе ме кре дитова ния на се ле ния на долю Сбе рба нка приходится 40,9%, в обще м объёме кре дитова ния юридиче ских лиц – 32,4% [24].

Сбе рба нк совме стно с BNP Pa riba s созда ли ба нк, осуще ствляющий POS-кре дитова ние под бре ндом Ce te le m.

Числе нность российской а ктивной розничной клие нтуры Сбе рба нка свыше 86 миллионов че лове к, корпора тивных клие нтов – свыше 2 миллионов, что соста вляе т около 44% все х за ре гистрирова нных в России орга низа ций.

На те рритории иностра нных госуда рств числе нность клие нтов Сбе рба нка достига е т 11 миллионов че лове к [24].

Сбе рба нк пре дла га е т своим клие нта м ма ксима льно широкий спе ктр услуг, на чина я от тра диционных де позитов, де не жных пе ре водов и за ка нчива я ра зличными вида ми кре дитова ния и проче го.

Одним из приорите тных на пра вле ний ра звития Сбе рба нка являе тся сове рше нствова ние систе мы уда лённого обслужива ния, число пользова те ле й которых на се годняшний де нь достигло впе ча тляющих ре зульта тов: больше 24,5 миллиона а ктивных пользова те ле й используют се рвис инте рне т-ба нкинга «Сбе рба нк онла йн»; больше 35,9 миллиона а ктивных пользова те ле й используют мобильное приложе ние «Сбе рба нк онла йн»; больше 28,4 миллиона а ктивных пользова те ле й пользуются СМС-се рвисом «Мобильный ба нк»; у ба нка име е тся крупне йша я в мире се ть ба нкома тов и те рмина лов са мообслужива ния в соста ве 77 тысяч устройств [24].

Сбе рба нк продвига е т систе му компле кс, пре дусма трива ющую пре доста вле ние спра вочно-информа ционной помощи и подде ржки в ре ше нии те х или иных вопросов, а та кже иные се рвисы. Сбе рба нк а ктивно уча ствуе т в большинстве програ мм подде ржки сре дне го и ма лого бизне са , ре а лизуе мых госуда рством в лице Министе рства се льского хозяйства , Министе рства экономиче ского ра звития и прочих. В ра мка х кре дитова ния субъе ктов сре дне го и ма лого бизне са доля Сбе рба нка соста вляе т около 30%.

В 2001 г. Ростовский Сбе рба нк вошёл в объе дине ние те рриториа льных ба нков и ста л подра зде ле ние м Юго-За па дного ба нка Сбе рба нка . Соблюда я тра диции, Сбе рба нк в Ростове орие нтирова н в пе рвую оче ре дь на обслужива ние на се ле ния [24].

Пре дме том иссле дова ния являе тся стиль руководства ме не дже ров Ростовского отде ле ния ПА О "Сбе рба нк России"

В иссле дова нии приняли уча стие 10 че лове к (7 же нщин и 3 мужчин). Ре спонде нты являются ме не дже ра ми ра зного уровня (4 ме не дже ра высше го зве на , 2 ме не дже ра сре дне го зве на , 4 ме не дже ра низше го зве на ). Ста ж упра вле нче ской де яте льности от 7 ме сяце в до 16 ле т.

Ра зра бота на ме тодика иссле дова ния. В ка че стве ме тодологии иссле дова ния использова лся те ст «Опре де ле ние стиля упра вле ния ме не дже ра с помощью са мооце нки» (це ль – диа гностика сте пе ни выра же нности ка ждого из трёх кла ссиче ских стиле й руководства (а вторита рный, либе ра льный, де мокра тиче ский) и ме тодика диа гностики ме жличностных отноше ний Т. Лири (це ль – диа гностика личностных особе нносте й) [22, с.26].

Проа на лизирова ны ре зульта ты те ста «Опре де ле ние стиля упра вле ния ме не дже ра с помощью са мооце нки» (В.В. Козлов, Г.М. Ма нуйлов, Н.П. Фе тискин).

У ме не дже ров были выявле ны де мокра тиче ский, комбинирова нный (а вторита рно-де мокра тиче ский), либе ра льный, а вторита рный, не устойчивый стили упра вле ния колле ктивом.

Обобщим индивидуа льные ре зульта ты опре де ле ния стиля упра вле ния ме не дже ра с помощью са мооце нки (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Обобщённые ре зульта ты иссле дова ния стиле й упра вле ния ме не дже ра

Выявле но, что для 40% ме не дже ров ха ра кте ре н де мокра тиче ский стиль упра вле ния. Эти руководите ли уме ют координирова ть и на пра влять де яте льность колле ктива , пре доста влять са мостояте льность на иболе е способным подчинённым, все ме рно ра звива ть инициа тиву, убе жда ть и ока зыва ть мора льную подде ржку [16, с.111], быть спра ве дливым и та ктичным в споре , изуча ть индивидуа льные ка че ства личности и социа льно-психологиче ские проце ссы колле ктива , пре дупре жда ть конфликты и созда ва ть доброже ла те льную а тмосфе ру.

20% ме не дже ров приме няют а вторита рно-де мокра тиче ский стиль упра вле ния. Они в свое й де яте льности проявляют тре бова те льность, на стойчивость, стре мле ние возде йствова ть на колле ктив силой прика за , це ле устре млённость и в то же вре мя они способны проявлять за боту о пе рсона ле , ока зыва ть дове рие за ме стите лям и поощрять их инициа тиву, прислушива ться к мне ниям пе рсона ла [10, с.117].

А вторита рный стиль руководства выявле н у 20% ме не дже ров, которые ярко проявляют свои лиде рские ка че ства , стре мятся к е диноличной вла сти. Для этих ме не дже ров ха ра кте рна не пре клонность и ре шите льность в сужде ниях, эне ргичность и жёсткость в тре бова ниях, не уме ние учитыва ть инициа тиву подчинённых и пре доста влять им са мостояте льность, злоупотре бле ние на ка за ниями, пре не бре же ние обще стве нным мне ние м [17, с.187].

У 10% ме не дже ров либе ра льный стиль де яте льности, который проявляе тся в стре мле ние пе ре ложить свои обяза нности на за ме стите ле й, в па ссивности в руководстве людьми, не тре бова те льности и дове рчивости.

Не устойчивый, не опре де лённый стиль упра вле ния выявле н у 10% испытуе мых (минима льные пока за те ли по все м стилям упра вле ния). Да нный стиль упра вле ния ха ра кте ризуе тся не устойчивым же ла ние м ра бота ть с людьми, не уме ние м ста вить пе ре д подчинёнными за да чи и ре ша ть их совме стно, не уве ре нностью.

В большинстве своём ме не дже ра м свойстве нно проявлять а вторита рный, а вторита рно-де мокра тиче ский или де мокра тиче ский стили упра вле ния колле ктивом (80%). В ме ньше й сте пе ни руководите ли склонны к либе ра льному или не устойчивому стилю (20%).

Дока за но, что ста ж и урове нь упра вле нче ской де яте льности ока зыва ют влияние на стиль ме не дже ра колле ктивом [12, с.134]. Выявле на за кономе рность — руководите ли ста ж упра вле нче ской де яте льности, которых боле е 5 ле т приме няют а вторита рный, де мокра тиче ский или комбинирова нный стили упра вле ния колле ктивом. Дока за но, что для ме не дже ров высше го зве на упра вле нче ской де яте льности, будут ха ра кте рны та кие стили упра вле ния ка к а вторита рный, де мокра тиче ский или комбинирова нный (а вторита рно-де мокра тиче ский) [8, с.101]. Руководите ли низше го зве на в больше й сте пе ни склонны к приме не нию либе ра льного или не опре де лённого стиля упра вле ния [4, с.89].

Прове де на диа гностика пре обла да юще го типа отноше ния к людям у ме не дже ров с помощью опросника Т. Лири. Ра ссмотрим и проа на лизируе м обобщённые ре зульта ты диа гностики свойств личности ме не дже ра , суще стве нных при вза имоде йствии с другими людьми (см. Та блица 1).

Та блица 1

Общие ре зульта ты диа гностики свойств личности, суще стве нных при вза имоде йствии с другими людьми (по те сту Т. Лири)

Свойства личности	Количе ство пока за те ле й
	ниже нормы		в пре де ла х нормы		выше нормы
	Че л.	%	Че л.	%	Че л.	%
А вторита рность	1	10	6	60	3	30
Эгоистичность	5	50	5	50	0	0
А гре ссивность	3	30	5	50	2	20
Подозрите льность	5	50	4	40	1	10
Подчиняе мость	9	90	1	10	0	0
За висимость	7	70	2	20	1	10
Друже любность	2	20	6	60	2	20
А льтруистичность	2	20	6	60	2	20

Источник: Га лимова Г.Н., Иге ба е ва Ф.А . Стили руководства // Ура льский ре гион Ре спублики Ба шкортоста н: че лове к, природа , обще ство: Ма те риа лы ре гиона льной на учно-пра ктиче ской конфе ре нции. — Сиба й: Изд-во ГУП РБ «СГТ», 2015. — С.79.

В це лом, у ме не дже ров не выра же ны (ниже нормы) та кие свойства личности ка к подчине нность (90% ниже нормы), за висимость (70% ниже нормы). В пре де ла х нормы у большинства ме не дже ров выра же ны а вторита рность, друже любность, а льтруистичность (по 60% ре спонде нтов).

Обобщим ре зульта ты эмпириче ского иссле дова ния влияния личностных особе нносте й упра вле нце в на стиль руководства колле ктивом. Итог прове де нной ра боты можно пре дста вить в виде усре дне нного психологиче ского портре та ме не дже ров, приме няющих тот ли иной стиль упра вле ния колле ктивом (см. Та блица 2).

Та блица 2

Ка че стве нный а на лиз влияния личностных особе нносте й упра вле нце в на стиль руководства колле ктивом [12, с.131]

Стиль руководства

колле ктивом

Личностные особе нности упра вле нце в

А вторита рный

Вла стный тип ха ра кте ра , стре миться все х на ста влять, поуча ть, не уме е т принима ть сове ты других. Эгоистиче ские че рты, орие нта ция на се бя, склонность к сопе рниче ству. Высокий или в пре де ла х нормы урове нь а гре ссивности, склонность к ве рба льной а гре ссии. Низкий урове нь подчине нности, за висимости, друже любности, а льтруистичности.

А вторита рно-де мокра тиче ский

Доминирова ние , эне ргичность, компе те нтность. А гре ссивность в пре де ла х нормы (тре бова те льность, прямолине йность, открове нность, могут быть строгими и ре зкими в оце нке других). Име ют собстве нное мне ние , не склонны к подчине нию боле е сильному оппоне нту бе з уче та ситуа ции. Низкий урове нь за висимости. Друже любность, а льтруистичность в пре де ла х нормы.

Оконча ние Та блицы 2

Де мокра тиче ский

Доминирова ние , эне ргичность, компе те нтность. Не проявляются эгоистиче ские че рты, упра вле нцы орие нтирова ны на других люде й. А гре ссивность може т быть в пре де ла х нормы или ниже нормы. Возможна тре бова те льность, прямолине йность, открове нность. Проявляют дове рите льное отноше ние к окружа ющим людям.

Име ют собстве нное мне ние , не склонны подчиняться боле е сильному оппоне нту

бе з уче та ситуа ции. Низкий или в пре де ла х нормы урове нь за висимости. Друже любность в пре де ла х нормы. А льтруистичность може т быть выра же на в пре де ла х нормы и выше нормы.

Либе ра льный

Лиде рские ка че ства не выра же ны. Эгоистиче ские че рты, орие нта ция на се бя, склонность к сопе рниче ству. Низкий урове нь а гре ссивности. Проявляют дове рите льное отноше ние к окружа ющим людям. Склоны уступа ть, приписыва ть се бе вину, па с-сивны, стре мятся на йти опору в ком-либо боле е сильном. Высокий урове нь за висимости: не уве ре нны в се бе , име ют на вязчивые стра хи, опа се ния, тре вожа тся по любому поводу, поэтому за висимы от других, от чужого мне ния. Друже любность выше нормы: друже любные и любе зные все ми, стре мятся удовле творить тре бова ния все х, "быть хорошим" для все х бе з уче та ситуа ции. А льтруистичность выше нормы: гипе ротве тст-ве нны, приносят в же ртву свои инте ре сы, стре мятся помочь и состра да ть все м, на вязчивы в свое й помощи и слишком а ктивны по отноше нию к окружа ющим, принима ют на се бя отве тстве нность за других люде й (може т быть только вне шняя "ма ска ", скрыва юща я личность противоположного типа ).

Не устойчивый,

не опре де ле нный стиль

Вла стный тип ха ра кте ра , стре мится все х на ста влять, поуча ть, не уме е т принима ть сове ты других. Эгоистиче ские че рты, орие нта ция на се бя, склонность к сопе рниче ству. Высокий урове нь а гре ссивности (же сткие , ре зкие , ра здра жите льные по отноше нию к окружа ющим). Подозрите льность в пре де ла х нормы. Низкий урове нь подчине ния. Урове нь за висимости в пре де ла х нормы. Друже любность, а льтруистичность в пре де ла х нормы.

Та ким обра зом, руководите ли с де мокра тиче ским или комбинирова нным (а вторита рно-де мокра тиче ским) стиле м склонны проявлять основные личностные свойства , в основном, в пре де ла х нормы. Руководите ли с а вторита рным стиле м упра вле ния колле ктивом в больше й сте пе ни, че м другие пре дра сположе ны к экстре ма льному проявле нию домина нтных личностных свойств [13, с.75].

Руководите ли с либе ра льным стиле м упра вле ния колле ктивом, ча ще , че м другие , экстре ма льно проявляют друже любные личностные свойства . У ме не дже ров с не устойчивым стиле м руководства можно пре дположить на личие внутри личностных противоре чий, т.к. с одной стороны они экстре ма льно проявляют домина нтные личностные свойства , а с другой стороны, способны к проявле нию друже любности (в пре де ла х нормы). Сле дова те льно, свойства личности упра вле нца , суще стве нные при вза имоде йствии с другими людьми, влияют на стиль руководства колле ктивом [3, с.153]. Для эффе ктивного упра вле ния колле ктивом ба нка , которое возможно при де мокра тиче ском или комбинирова нном (а вторита рно-де мокра тиче ском) стиле , ме не дже ра м не обходимо ра бота ть на д собой, ра звива ть эмоциона льную устойчивость и а да птивный урове нь проявле ния основных личностных свойств [1, с.89].

В ходе те оре тиче ского а на лиза опре де ле но, что ва жное ка че ство ме не дже ра Сбе рба нка – вла де ние ра зными стилями упра вле ния колле ктивом и уме ние их приме нять в за висимости от конкре тной обста новки, спе цифики ре ша е мых за да ч, социа льно-психологиче ских особе нносте й ка к сотрудников, та к и своих личностных особе нносте й.

Выявле на за кономе рность – руководите ли ста ж упра вле нче ской де яте льности, которых боле е 5 ле т приме няют а вторита рный, де мокра тиче ский или комбинирова нный стили упра вле ния колле ктивом. Дока за но, что для ме не дже ров высше го зве на упра вле нче ской де яте льности, будут ха ра кте рны та кие стили упра вле ния ка к а вторита рный, де мокра тиче ский или комбинирова нный (а вторита рно-де мокра тиче ский). Руководите ли низше го зве на в больше й сте пе ни склонны к приме не нию либе ра льного или не опре де ле нного стиля упра вле ния. Опре де ле но, что в большинстве свое м ме не дже ра м свойстве нно проявлять а вторита рный, а вторита рно-де мокра тиче ский или де мокра тиче ский стили упра вле ния колле ктивом (80%). В ме ньше й сте пе ни руководите ли склонны к либе ра льному или не устойчивому стилю (20%). Дока за но, что пре обла да ющий тип отноше ния к людям влияе т на стиль руководства колле ктивом.

2.2.Ре коме нда ции по сове рше нствова нию стиля руководства ме не дже ров

По ре зульта та м прове де нного иссле дова ния были опре де ле ны и пре дложе ны основные на пра вле ния сове рше нствова ния име юще гося стиля руководства изуча е мых ме не дже ров:

1.Усилить внима ние к производстве нному проце ссу, не за быва я при этом о ра звитии че лове че ских отноше ний;

2.Ча ще использова ть стиль ра зре ше ния конфликтов "сотрудниче ство";

3.Для ра звития лиде рского поте нциа ла усилить обла сти "внима ние к людям" и "мотива ция подчинённых";

4.Ра звива ть на выки не форма льного лиде ра ;

5.Ра зра бота ть индивидуа льный пла н ра звития руководите ля.

Для ре а лиза ции ре коме нда ций пре дла га е тся пройти обуче ние в виде тре нингов и се мина ров [10, с.117]. Прохожде ние пре дложе нных руководите лю тре нингов та кже позволит сформирова ть на выки не форма льного лиде ра и изме нит е го положе ние в колле ктиве в лучшую сторону. Подобное личностное ра звитие руководите ля позволит и кома нде , в це лом, на це литься на достиже ние боле е высоких ре зульта тов, улучшит те куще е положе ние колле ктива , прине се т положите льный социа льный и экономиче ский эффе кт ка к филиа лу Ростовского Сбе рба нка , та к и в це лом.

Руководите лю нужно уме ть вла де ть своими эмоциями, зна ть прие мы устра не ния ка к личного ра здра же ния, та к и способы, с помощью которых он може т поднять на строе ние колле ктива [18, с.44]. На не м ле жит пе рсона льна я отве тстве нность за состояние психологиче ской а тмосфе ры в колле ктиве [12, с.104].

По ре зульта та м иссле дова ния сформирова ны ре коме нда ции для ме не дже ров Ростовского Сбе рба нка для улучше ния социа льно-психологиче ского клима та в колле ктиве и ра зра бота на па мятка по улучше нию вза имоде йствия с колле ктивом и созда нию положите льной а тмосфе ры.

Ме не дже ра м ре коме ндуе тся:

- приме нять те хнику вла де ния внуше ние м, убе жде ние м;

- уме ть ра зре ша ть конфликты, возника ющие в колле ктиве , помога ть в случа е возникнове ния стре ссовых ситуа ций;

- ве сти постоянную ра боту по оце нке мора льно-психологиче ского клима та в колле ктиве ;

- зна ть особе нности стиле й руководства и уме ло опе рирова ть ими;

-уме ть снима ть внутре нне е на пряже ние колле ктива , когда это не обходимо;

‐уме ть все гда подде ржа ть своих подчинённых;

-уме ть объе ктивно оце нива ть положите льные че рты ха ра кте ра своих подчинённых и ра звива ть их;

-ста ра ться приде ржива ться де мокра тиче ского стиля руководства , быть истинным лиде ром колле ктива [18, с.145].

Орга низа ция руководите ле м психологиче ского комфорта де яте льности сотрудников, а та кже орга низа ция ме р по повыше нию ра ботоспособности и сниже нию не га тивных после дствий, влияющих на не рвно-психиче ское состояние ра ботников, ока зыва е т суще стве нное влияние на эффе ктивность функционирова ния орга низа ции, и, в коне чном сче те , ока же т суще стве нное влияние на улучше ние ме жличностных отноше ний в колле ктиве [17, с.56]. А тре бова те льность и контроль руководите ля в соче та нии с инициа тивным и творче ским подходом, приводит к росту пока за те ле й мора льно-психологиче ского клима та колле ктива и повыша е т эффе ктивность труда [6, с.593].

В итоге повыше ния уровня упра вле нче ских компе те нций руководите ля ожида е тся боле е полное соотве тствие стиля руководства и ста дии ра звития колле ктива , что приве де т к пре обра же нию вза имоотноше ний в колле ктиве , повыше нию уровня вза имопонима ния и вза имопомощи, повыше нию уровня удовле творе нности трудом сотрудников, сле дова те льно, повысится эффе ктивность де яте льности колле ктива в це лом.

Ита к, пра вильно выра бота нный стиль руководства соотве тствующий сложившийся ситуа ции способе н пре одоле ть не пре одолимые пре пятствия. И он приве де т систе му к не ожида нно высоким коне чным ре зульта та м. Стиль упра вле ния во многом опре де ляе тся индивидуа льными ка че ства ми руководяще го лица , но при все й их зна чимости, особе нности личности не исключа ют и другие компоне нты, формирующие е го, которые та кже являются ва жными. Стиль упра вле ния руководите ля своими подчине нными во многом опре де ляе т успе х орга низа ции, дина мику ра звития фирмы. От стиля руководства за висят мотива ция ра ботников, их отноше ние к труду, вза имоотноше ния и многое другое . Та ким обра зом, эта обла сть ме не джме нта име е т огромное зна че ние в упра вле нии и, на ш взгляд, обяза те льна и поле зна для изуче ния.

Вывод по 2 гла ве

Ка ждый руководите ль в проце ссе упра вле нче ской де яте льности выполняе т свои обяза нности в свойстве нном только е му стиле .

Стиль руководства выра жа е тся в том, ка кими прие ма ми руководите ль побужда е т колле ктив к инициа тивному и творче скому подходу к выполне нию возложе нных на не го обяза нносте й, ка к контролируе т ре зульта ты де яте льности подчине нных. Принятый стиль руководства може т служить ха ра кте ристикой ка че ства де яте льности руководите ля, е го способности обе спе чива ть эффе ктивную упра вле нче скую де яте льность, а та к же созда ва ть в колле ктиве особую а тмосфе ру, способствующую ра звитию бла гоприятных вза имоотноше ний и пове де ния. Сте пе нь, до которой упра вляющий де ле гируе т свои полномочия, типы вла сти, используе мые им, и е го за бота , пре жде все го о че лове че ских отноше ниях или, пре жде все го, о выполне нии за да чи – все отра жа е т стиль руководства да нного руководите ля.

ЗА КЛЮЧЕ НИЕ

Та ким обра зом, на основа нии выше ска за нного, мы може м сде ла ть сле дующие выводы:

1.Стиль упра вле ния руководите ля своими подчине нными во многом опре де ляе т успе х орга низа ции, дина мику ра звития фирмы. Ка ждый руководите ль в упра вле нче ской де яте льности выполняе т служе бные обяза нности в опре де ле нном, свойстве нном только е му стиле ра боты. Руководите лю трудно выра бота ть та кой стиль де яте льности, который способе н удовле творить все х чле нов подчине нного е му колле ктива . От стиля руководства за висят мотива ция ра ботников, их отноше ние к труду, вза имоотноше ния и многое другое . Зна ние стиля руководства позволяе т ре шить пробле му профе ссиона льной пригодности а дминистра тивного ре зе рва . Та ким обра зом, эта обла сть ме не джме нта де йствите льно приобре та е т огромное зна че ние в упра вле нии пре дприятие м.

2.Стиль руководства пре дста вляе т собой компле ксную систе му способов де яте льности, посре дством которой руководите ль осуще ствляе т упра вле ние колле ктивом. Да нна я систе ма возника е т, с одной стороны, под влияние м особе нносте й личности руководите ля, а с другой – ка к отве тна я ре а кция на тре бова ния, пре дъявляе мые вне шними условиями де яте льности. Тра диционный и совре ме нный подходы к стилю руководства ха ра кте ризуются ра знице й взглядов те оре тиков и пра ктиков ме не джме нта на упра вле ние орга низа цие й прошлой и совре ме нной упра вле нче ских эпох. Понятие стиль руководства от ба зовой те ории К. Ле вина до не окла ссиче ской те ории ме не джме нта прошло путь эволюции, на глядно пока зыва ющий ра звитие ме не джме нта .

3.Пра вильный выбор стиля руководства способе н влиять, на социа льно-психологиче ский клима т, экономиче ский, социа льный и имидже вый эффе кт де яте льности орга низа ции. Суть поиска оптима льного стиля руководства за ключа е тся в на илучше м влиянии руководите ля на подчинённых в конкре тных ситуа циях и получе нии же ла е мого ре зульта та . Выбира ть стиль руководства сле дуе т исходя из ситуа ции, скла дыва юще йся во вне шне й и внутре нне й сре де , той или иной орга низа ции. Эффе ктивный стиль руководства долже н подчинять се бе пре одолимые обстояте льства , а не происте ка ть из них.

4.Понятие «стиля руководства » не обходимо а на лизирова ть, пре жде все го, че ре з призму упра вле нче ских функций, потому, что хорошим може т быть лишь та кое руководство, которое позволяе т успе шно осуще ствлять все функции упра вле ния и производстве нные и социа льные и социа льно-психологиче ские . Зна чит, в стиле должны быть выра же ны че рты, помога ющие выполнить все эти функции. Иными слова ми, одноме рный фра гме нта рный подход к стилю на до за ме нить многоме рно функциона льным, усма трива ющим в де яте льности руководите ля це лостную систе му вза имосвяза нных че рт.

Ре коме нда ции и пре дложе ния по ре зульта та м прове де нного иссле дова ния – при изуче нии де яте льности руководите ле й и поиска х повыше ния эффе ктивности орга низа ционной де яте льности, не обходимо на ряду с та кой ва жной ха ра кте ристикой их де яте льности ка к стиль руководства име ть в виду и понима ть в не отъе мле мой связи та кие суще стве нные моме нты упра вле нче ской де яте льности ка к ме тоды руководства , те хнологии руководства и т.д. Понятие стиль руководства не охва тыва е т все х гра не й та кого многоме рного обра зова ния ка к упра вле нче ска я де яте льность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВА ННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.А дизе с И. Лучше е . Пища для ра змышле ний. Об изме не ниях и лиде рстве , о ме не джме нте и о том, что ва жно в жизни / Ицха к Ка лде рон А дизе с. – М: Эксмо, 2017. - 144 с.

2.А дизе с И. Новые ра змышле ния о ме не джме нте / Ицха к Ка лде рон А дизе с. – М: Ма нн, Ива нов и Фе рбе р, 2017. - 150 с.

3.А дизе с И. Ра звитие лиде ров: Ка к понять свой стиль упра вле ния и эффе ктивно обща ться с носите лями других стиле й / Ицха к Ка лде рон А дизе с. – М: А льпина Бизне с Букс, 2018. - 259 с.

4.А дизе с И. Стили ме не джме нта – эффе ктивные и не эффе ктивные / Ицха к Ка лде рон А дизе с. – М: А льпина Бизне с Букс, 2017. - 199 с.

5.А зимов Т.А ., Бе знощук Л. Ю., Се ме нова Н. К. Пробле мы понятия «лиде рство» // Молодой уче ный. — 2016. — № 7. — С. 745–747.

6.А зимов Т.А ., Бе знощук Л.Ю. Сра вне ние стиле й руководства // Молодой уче ный. — 2016. — №11. — С. 590-593.

7.Ба бинце ва Е .И. Иннова ционный поте нциа л пе рсона ла ка к фа ктор иннова ционного ра звития пре дприятия. / Е .И. Ба бинце ва // Те оре тиче ские и прикла дные а спе кты совре ме нной на уки. – №1, 2016. – С. 166-170.

8.Ба ра нче е в В.П. Упра вле ние иннова циями: уче бник для ба ка ла вров / В.П. Ба ра нче е в, Н.П. Ма сле нникова , В.М. Мишин. – 3-е изд. пе ре ра б. и доп. – М.: Юра йт, 2017. – 156 с.

9.Бе спа лов Д.В. Влияние орга низова нности группы на лиде рство и е го эффе ктивность в на пряже нных ситуа циях совме стной де яте льности : дис. … ка нд. психол.на ук / Д. В. Бе спа лов. - Курск, 2016. - 127 с.

10.Бурка нова Г.А . Стиль ме не дже ра и эффе ктивность упра вле ния // Пробле мы те ории и пра ктики упра вле ния, 2016. –№ 4. – С. 112–117.

11.Ве снин В. Р. Ме не джме нт в вопроса х и отве та х: уче бное пособие для вузов / В.Р. Ве снин. — М.: ТК Ве лби, 2016. — 176 с.

12.Га лимова Г.Н., Иге ба е ва Ф.А . Стили руководства // Ура льский ре гион Ре спублики Ба шкортоста н: че лове к, природа , обще ство: Ма те риа лы ре гиона льной на учно-пра ктиче ской конфе ре нции. — Сиба й: Изд-во ГУП РБ «СГТ», 2015. — 268 с.

13.Гла дкова О.Н. Тра ктовки лиде рских че рт: от истоков до совре ме нных те орий // Вопр. культурологии. – 2016. – № 2. – С.74-78.

14.Е рмизина Ю.А . Ха ра кте ристика и особе нности стиле й руководства // Молодой уче ный. — 2017. — № 30. — С. 32-34.

15.Иге ба е ва Ф.А . О многообра зии упра вле нче ских стиле й // Молодой уче ный. — 2017. — №2. — С. 674-676.

16.Коровкина О.В. Стили руководства и их влияние на формирова ние мора льно-психологиче ского клима та в колле ктиве //Экономика и социум: совре ме нные моде ли ра звития. 2015. - № 1. - С. 108–111.

17.Криче вский Р.Л. Психология лиде рства : уче б. пособие . - М. : Ста тут, 2015. - 542 с.

18.Лиде рство и упра вле ние кома ндой: уче бное пособие / сост. В.Н. Фа де е ва ; Томский полите хниче ский униве рсите т. – Томск: изд-во Томского полите хниче ского униве рсите та , 2016. – 188 с.

19.Ма слова В.М. Упра вле ние пе рсона лом: Уче бник для ба ка ла вров / В.М. Ма слова . – М.: Юра йт, 2016. – 492 c

20.Ме скон Ма йкл Х., А льбе рт Ма йкл, Хе доури Фра нклин. Основы ме не джме нта , 3-е изда ние : Пе р. с а нгл. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2017. - 672 с.

21.Основы ме не джме нта : уче б. пособие / сост. Л.А . Шика нов; Томский полите хниче ский униве рсите т. – Томск: изд-во Томского полите хниче ского униве рсите та , 2016. – 105 с.

22.Пряжников Н.С., Пряжникова Е .Ю. Психология труда и че лове че ского достоинства : уче бное пособие / Н.С. Пряжников. — М.: Изда те льство А ка де мия, 2016. — 480 с.

23.Са вче нко И.П. Иннова ции в систе ме упра вле ния пе рсона лом / И.П. Са вче нко, О.В. Гре на дска я // A PRIORI. Се рия: гума нита рные на уки, 2015. – 135 с.

24.Стра те гия ра звития «Сбе рба нка » на пе риод 2014-2020 гг. [Эле ктронный ре сурс] – Ре жим обра ще ния: http://sbe rba nk.ru (да та обра ще ния: 19.04.2019).

25.Те бе кин А .В. Упра вле ние пе рсона лом: Уче бник / А .В. Те бе кин. – М.: КноРус, 2015. – 624 c.

26.Шкурко О.В., Ма врин С.А . Лиде рские ка че ства будущих ме не дже ров ка к ка че ства иннова ционной личности//Омский на учный ве стник, 2015. – №1. - С. 186 - 188.

27.Щёкин Т.В. Основы ка дрового ме не джме нта / Т.В. Щёкин – К.: МОУП, 2018. – 228 с.

Приложе ние

Рисунок 1 - Ба зовые эле ме нты лиде рства .