Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие жизненного цикла организации)

Содержание:

Введение

Субъектами мировой хозяйственной системы на микроуровне являются организации, отличающиеся по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности. Организации зарождаются, развиваются, достигают высот, ослабевают и, в конце, прекращают свое существование. Не все организации могут просуществовать долго, но все проходят через определенные этапы, и ни одна не обходится без изменений. Каждый день формируются все новые и новые организации. И вместе с ними сотни организаций «умирают». Те организации, что умеют адаптироваться, чье руководство отличается гибкостью, способностью предвидеть изменения и адекватно на них реагировать, выживают и процветают, а те, что не способны к этому – исчезают.

Для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Термин «организационное развитие» определяется как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Любая организация проходит определенные стадии развития, которые являются универсальными для компаний и предприятий любых видов и размеров. А переход от одной стадии к другой не является случайным, он изначально предсказуем.

Объект исследования данной работы – изучение понятия «жизненный цикл организации». Мы рассмотрим модели развития организаций и сделаем подробное описание стадий эволюции предприятия.

1. Жизненный цикл организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации

Можно предполагать, что компании развиваются по отличному от других, особому пути, если учитывать зависимость организации от любых внешних и внутренних факторов. И это утверждение верно лишь отчасти, так как 60-х годах XX века была проведена аналогия между развитием предприятия как человека, в результате которой был сделан вывод: абсолютно все компании эволюционируют и растут согласно определенной закономерности и по собственным внутренним законам, и в своем развитии они проходят, так или иначе, несколько стадий эволюции. Под стадиями имеются в виду периоды жизни компании в рамках однотипных ценностных установок, определяющие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания организаторов компании [4, 186].

Эта закономерность позже проявилась в теории жизненного цикла организации. Каждая организация развивается согласно определенным последовательностям, независимо от причин ее возникновения. Для анализа изменений, происходящих в организации, используется концепция жизненного цикла, которая не противоречит эволюционной теории. Фазами, или циклами, развития организации называются периоды, в которые организация меняет свои ориентиры и ценности, они отражают эволюцию организации от замысла до исчезновения как отдельной сущности. Так, жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности [10, 47-60]. При этом время развития по циклам у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни компании влияет множество таких факторов, как состав работников, отрасль деятельности, тип изготавливаемого товара (оказываемых услуг, выполняемых работ), технический уровень, общее состояние национального и мирового рынка, успешность менеджмента самой компании (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многое другое [3].

Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» (1965 г).

Таким образом можно сделать вывод, что психологический возраст организации часто не соответствует физическому возрасту, и в этом каждая организация проявляет себя по-разному, индивидуально.

Для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся на той или иной стадии развития, была создана модель жизненного цикла. Эффективность деятельности любой организации непосредственно зависит от того, как руководитель и работники оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл организации и каждую его стадию. Руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, адекватно оценивать эффективности на каждой стадии и, исходя из этого, осуществлять управленческую деятельность [9, 17]. Это позволяет предусмотреть негативные последствия и явления, которые ожидают предприятие на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

На данный момент, теория жизненного цикла является одной из наиболее популярных и важных тем. Все обнаруженные закономерности помогают прогнозировать будущее развитие и анализировать ошибки прошлого организации.

1.2. Модели жизненного цикла организации

В настоящее время известно, как минимум 10 моделей развития организаций, которые были созданы в разное время. Знаменательно, что многие модели появились в США, именно в период с 1967 по 1983 г. [2, 371], и в основе каждой из них лежат различные концепции возникающих преобразований.

В данной работе мы кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Эта модель является одной из самых ранних, в ее основу были положены эволюции правительственных комитетов США. В рамках модели [19] Даунс рассматривал три стадии роста и развития предприятия:

«борьба за автономию» возникает до или сразу после формального рождения; характеризуется стремлением обрести законный статуса и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
«стремительный рост» подразумевает возможность быстрого расширения, подчеркивающее креативность организации, инновационность подходов, актуальность деятельности;
«замедление» характеризуется главенством формализованных процедур, жесткой регламентацией и введением всевозможных правил и ограничений

В целом эта модель описывает развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю [19].

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из самых первых моделей жизненных циклов предприятия, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития:

Рождение. В процессе этой стадии создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
Юность. Для этой стадии характерно развитие репутации и устойчивости;
Зрелость. На данном этапе деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

3. Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971).

Теория Б. Скотта описывает функционирование и организацию трех отдельных типов организаций, сменяющих друг друга в определенной исторической последовательности. Фирмы проходят этапы неформальной бюрократии, формализованной бюрократии, промышленного конгломерата [7, 76].

Первая стадия – отличается неформальной или небольшой структурой, наличием единственного продукта, личным контролем и патерналистской системой вознаграждения.
Вторая стадия – отличается функциональной специализацией, структурированным подходом к созданию продуктов и объективной системой вознаграждения
Третья стадия – отличается наличием диверсифицированного портфеля продуктов и соответствующих производственных мощностей, ориентацией на исследования, разработки и развитие.

4. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

Создавая эту модель жизненных циклов, Л.Грейнер (рис.1) опирался на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим.

$C:\Users\Hika Kousaka\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\Screenshot_3.png$ Если переносить эту аналогию на развитие организации, предполагается, что будущее организации в большей степени определяется организационной историей, чем внешними силами. Грейнер, взяв за основу данную теорию, определил несколько стадий, через которые так или иначе должны пройти развивающиеся компании.

Рис. 1. Этапы жизненного цикла организации по Грейнеру [16, 49]

Жизнь компании по этой модели состоит из перехода из стадии в стадию, в которых каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [2, 371].

Л.Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен [5].

Рост через креативность. Необходим мощный уровень креативного драйва, воплощение идеи в жизнь и вера в нее сотрудниками предприятия.
Рост через директивное руководство. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля, организация начинает диверсифицироваться и расширяться.
Рост через делегирование. Руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений наделяют значительной властью. Появляются новые и уникальные системы мотивации труда: бонусы, участие в прибыли компании.
Рост через координацию. Подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами, значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля.
Рост через сотрудничество. Организация становится более гибкой, вводятся внутренние команды консультантов, поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Каждому эволюционному периоду развития принадлежит своя революция. Переход на следующую стадию можно совершить только в том случае, когда проводится серия организационных изменений – преодолевается революция.

5. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

Модель У.Торберта [17, 9] основана на индивидуальных менталитетах работников и тесно связывает организационное развитие с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, происходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Сами механизмы развития авторами при этом не уточняются [16, 48].

Данная модель включает в себя 8 стадий развития организаций [21]:

Стадия фантазий. Основатель ищет людей (друзей, сослуживцев) со схожими интересами и идеями и делится с ними своим видением и фантазиями.
Стадия инвестиций. Начинается период обязательств и инвестирования со стороны учредителей для дальнейшего развития компании, пока нет ясного стиля руководства.
Стадия определений. Происходит постановка групповых целей и создание структуры, формируется групповое единство.
Стадия экспериментов. Создаются планы, графики, формальной системы управления.
Стадия предопределения производительности. Уточняются выполнение определенных задач исполнителями.
Стадия свободного выбора структуры. Активизируется сотрудничество между различными иерархическими уровнями.
Стадия возникновения общности. Происходит духовное объединение членов организации.
Стадия либеральных порядков. Организация находится в поиске вызовов, члены организации, как единое целое, вовлечены в так называемое самовозобновление.

6. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

Модель Линдена [13] утверждает, что на различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, которые мешают ее нормальному функционированию: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов и характера поведения.

Первая стадия – это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде посредством введения инноваций.
Вторая стадия – приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур являются основной задачей.
Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.
На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

7. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Исследователи, Д. Кац и Р. Кан, утверждают, что организационная структура – это отражение изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, они рассматривают три основные стадии развития организации:

стадия простых систем;
устойчивая стадия организации;
стадия разработки структур.

Авторы предполагают, что если представлять социальную организацию в качестве открытой системы, которая может активно взаимодействовать с внешней средой, то оказывается, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее.

8. Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979).

Модель развития организации, представленная в работе Кимберли [20] основана на продолжительном исследовании создания и развития медицинского колледжа. Она предполагает, что первая возможность идентифицировать стадию в развитии организации существует еще до того, как организация сформировалась. [17, 10] Согласно этой модели, существуют 4 стадии развития:

упорядочение ресурсов и формирование идеологии;
выбор «первоначальной движущей силы», наем сотрудников, получение поддержки от стратегических клиентов, дискретные решения;
формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности, высокая личная вовлеченность и обязательность, следование организационной миссии;
формализованная структура, установлены правила и политика, внутрифирменная конкуренция, стабильные отношения с внешней средой.

9. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В этой известной модели Адизеса [18] проводится аналогия эволюции организации с развитием живых организмов (рис.2). Это позволяет характеризовать такую модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий) [16, 51].

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу [12]

Принципиально эта модель отличается от других еще и потому, что она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. В теории говорится, что указанные фазы перепрыгнуть или обойти невозможно. Однако Адизесом же было выявлено, что основное отличие организационного развития от биологического – это то, что в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного тактического и стратегического управления. Кроме того, организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости — смены ориентиров, ценностей, установок и т.д. [16, 51]

10. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили свой вариант модели, обобщающий ранее созданные (рис. 3). Они выделили 4 стадии развития [8, 15] и сделали основной акцент на эффективности деятельности организации и определении ее четких критериев на различных стадиях.

клановая [8, 76] – характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Акцент делается на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;
иерархическая (бюрократическая) [8, 70] – ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса;
рыночная [8, 71] – ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами с целью достижения конкурентного преимущества, на прибыльности, итоговых результатах и т.д.;
адхократическая [8, 77-79] – концентрируется на ускорении адаптивности, обеспечении гибкости и творческого подхода, организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов.

Рис. 3. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

11. Д. Миллер и П. Фризен: «Траектории развития организации» (1984).

В настоящее время все чаще встречается именно модель Миллера и Фризена. Авторы взяли за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии [16, 53]. Благодаря этому ими было выявлено пять основных стадий развития организации [17, 11]:

На стадии рождения компании пытаются создать жизнеспособную товарно-рыночную стратегию. Это достигается как правило путем проб и ошибок, как результат усилий, которые прилагаются для создания и развития продукта. Компания на этой стадии относительно мала и держится на простой централизованной структуре управления.
На стадии роста компания увеличивается в размере, расширяет свою нишу на рынке и развивает более формальную организационную структуру.
На стадии зрелости компании более консервативные и менее инновационные. Они предпринимают очень незначительные попытки диверсификации или поглощений, не делают значительных изменений в товарах и услугах.
На стадии возрождения возникают существенные изменения в продуктовой стратегии и возрастает новаторство компании в целом. Поскольку компании становятся более диверсифицированными, они выходят на новые рынки, увеличиваются в размере, расширяют ассортимент.
На фазе упадка компании становятся инертными, пытаются сохранить истощенные ресурсы и воздерживаются от инноваций, поскольку их производственные линии устарели.

Эта модель так же систематизирует проблемы организации на разных стадиях ее развития.

На Таблице 1. показаны основные критерии определения стадии организации, которая находится под исследованием [11].

Таблица 1.

Фазы

развития

Критерии

Рождение

Возраст компании младше 10 лет

Структура неформальная

Глава управления – менеджер-собственник

Рост

Уровень продаж возрастает более чем на 15%

Структура функционально организованная

Политика формализованная

Зрелость

Уровень продаж растет

Прирост составляет менее 15%

Организация более бюрократическая

Возрождение

Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%

Сложные системы контроля и планирования

Упадок

Ограничен выпуск продукции

Прибыль падает

12. Е. Фламхольц: «Managing the transition from an entrepreneurship to a professionally managed firm» (1986)

В модели Фламхольца для каждой стадии развития организации существует ряд определенных критических проблем. Основная проблема – это болезни роста (Growing pains). С ней связан переход от предпринимательского управления к профессиональному менеджменту.

Согласно его теории, существует 7 стадий развития [17, 12]:

1 стадия. Период создания организации, во время которого она проходит этап от затишья и полного отсутствия продаж до достижения объема продаж в один миллион долларов. Организация должна справляться со всеми критическими проблемами, мешающими достижению успеха и концентрироваться на двух основных задачах: определении рынков и развитии продукции.

2 стадия. Этап экспансии, в котором организация начинает развивать операционные системы для ежедневного функционирования. В подавляющем большинстве для производственных предприятий стадия экспансии начинается с объема продаж в 1 миллион долларов и продолжается до объема в 10 миллионов долларов.

3 стадия. Профессионализация. Предприниматель, руководитель организации, начинает нуждаться в качественных изменениях управления предприятием. Организация в этот период должна выйти на совершенно новый уровень развития, перейдя от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Руководство должно сосредоточить внимание на развитии систем управления для перехода на следующую стадию роста организации.

4 стадия. Консолидация. Главная задача этого этапа – управление корпоративной культурой, т.е. ее ценностями, нормами и обычаями.

5 стадия. Диверсификация. Происходит расширение ассортимента выпускаемой продукции, услуг компании и переориентация рынков сбыта с целью повышения эффективности производства.

6 стадия. Интеграция. На данном этапе возникает потребность объединения различных организационных единиц при помощи образования соответствующей инфраструктуры управления.

7 стадия. Упадок и обновление. Основная задача – создание совершенно новой ступени управленческой активности и перерождение организации.

13. Модель Лестера-Парнелла-Каррахера

Данная модель описывает жизненный цикл, состоящий из пять стадий [14, 627 ], [17, 11-12].

На первой стадии – существование (появление) – основное внимание уделяется выживанию организации, для чего применяются самые разнообразные стратегии. Организации имеют простую структуру, власть находится в руках основателя. Важная часть этого этапа – определение или создание своей внешней среды: идентификация рынка и клиентов;
Вторая стадия – выживание – означает рост, она построена на формализации управления и создании отличительных компетенций. Цель – иметь достаточный доход для выживания и финансирования роста;
Успех – третья стадия, на которой компания полностью переходит на формализованное управление и становится бюрократической. Высшие менеджеры заняты решением стратегических вопросов, не вмешиваясь в оперативное управление среднего звена.
На четвертой стадии – возрождение (обновление) – возникает потребность вернуться к более простому стилю управления, когда сотрудничество способствуют появлению инноваций и росту креативности. Происходит децентрализация процесса принятия решений, структура становится дивизиональной или матричной.
На пятой стадии – упадок – принятие решений вновь централизуется, власть становится очень политизированной и сосредоточена в руках нескольких человек, которые больше заинтересованы в достижении своих целей, а не целей организации.

Сильная сторона данной модели в том, что, уступая указанным выше аналогам в красочности и инструментальных возможностях (особенно модели И. Адизеса), она позволяет хотя бы частично решить важнейшую проблему: как идентифицировать стадию, на которой находится организация в настоящий момент. Для этого было проведено анкетирование более чем двухсот менеджеров и на его основе составлен список признаков каждой стадии, частично приведенной выше [14, 627].

1.3. Анализ моделей жизненного цикла организации

Рассматривая каждую из представленных моделей жизненного цикла, можно увидеть, что в основе любой из них лежит уникальная идея, отражающие сущность эволюции организаций.

Отсутствие единой объективной модели оправдывается тем, что исследователями не было проведено полного длительного анализа предприятий, которые прошли бы полный жизненный цикл от рождения до смерти. Главная проблема и сложность таких исследований – время, затрачиваемое на каждый жизненный цикл. Так, например, стадия рождения компании может занимать до нескольких лет, как и любая другая стадия, и изучение данных процессов в разных компаниях может дать совершенно различные результаты [6, 75].

Все авторы моделей жизненных циклом согласны в том, что каждая из стадий заключает в себе собственную уникальную структуру, механизмы и стиль лидерства, вопреки спорам о продолжительности и характере их, стадий, развития. И, независимо от силы и требований высшего руководства, переходы из одной стадии в другую никогда не происходят гладко и естественно.

В развитии организации есть факторы планомерные и спонтанные. Руководители, конечно, стремятся увеличить первое, снизить второе. Однако организация не только система, это среда, в которой действует какое-то количество разнообразных субъектов, каждый из которых тоже не есть система, и стихия их взаимодействия никогда не может быть преодолена. Поэтому появление стадий в развитии организации не есть только чей-то план – это еще и действие скрытых причин [15, 73].

Между тем, Куинн и Камерон отметили еще одну особенность развития организации: изменения и преобразования на ранних стадиях развития проходят быстрее, стремительнее, чем на поздних. Однако, эта закономерность все еще нуждается в исследованиях путем дополнительного наблюдения и различных экспериментов.

Как правило, исследователи игнорируют стадии раннего развития и распада, или смерти, так как на данных этапах получить информацию о состоянии организации очень сложно. О развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование, известно мало, и очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Четыре модели – Адизеса; Миллера и Фризена; Фламхольца; Лестера, Парнелла и Каррахера – включают организационный упадок и смерть [17, 12]. В то же время этап, предшествующий рождению компании, так же важен как остальные. Его значительность выражается в закладке «фундамента» компании. На этом этапе ее создатели определяют основные направления деятельности, стратегию формирования и миссию.

Не менее значительным является завершающий этап, когда компания прекращает свое существование. На этом этапе возможны два варианта событий: окончательно «смерть» организации или ее «реанимация» и последующее приведение на более ранние стадии, когда возможно возродить нормальное функционирование. Выбор варианта во многом зависит не только от людей (владельцев, стейкхолдеров), но и от объективных экономических, социальных и политических внешних факторов. Например, если умирает определенная устаревшая отрасль, в которой специализировалась организация, то данная организация может либо прекратить свою работу, либо перестроиться в другое русло – начать конверсию производства и занять абсолютно новую нишу на рынке.

2. Основа жизненного цикла организации

2.1. Модель жизненного цикла организации по И.Адизесу

Во второй главе мы рассмотрим модель жизненного цикла, созданную именно И. Адизесом. Основные стадии развития и их определительные критерии одинаковы и схожи для многих из моделей, перечисленных в предыдущей главе. Но наиболее оптимальная для рассмотрения модель жизненного цикла – это модель Ицхака Адизеса. Он один рассматривает в подробностях полный жизненный цикл организации с рождения до смерти, и выделяет для каждого этапа отдельные подстадии развития.

Модель жизненного цикла И.Адизеса (рис. 4) состоит из 10 этапов, которые различаются по некоторым показателям: от степени централизации власти до форм и методов контроля за производством. Эти этапы в свою очередь делятся на 2 основные группы: стадии роста и старения. Этот цикл изображается в виде кривой, восходящей из начальной точки, зарождения организации, вверх до ее расцвета, а после – вниз, к неизбежному старению и, в конце концов, смерти.

Рис. 4. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу [12]

Актуальность теории И. Адизеса подтверждается тем, что она, обладая такими компонентами, как объяснение и предсказание, дает живую практическую модель, образец, шаблон, который необходим в условиях современной экономической и политической неопределенности. Для отечественных компаний важны оба фактора: объясняющая часть теории дает понимание происходящего и рождает доверие, а предсказывающая часть теории обращает внимание на ключевые моменты, важные для сравнения в процессе поэтапного развития компании.

2.2. Основные этапы жизненного цикла организации

По классификации Адизеса, развитие организаций происходит через определенные этапы, внутри которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности:

достижения результатов;
предпринимательской деятельности;
управления с помощью формальных правил и процедур;
интеграции индивидов в организации.

Формализации деятельности и интеграции придается особое значение, как только достигается зрелость. Организационный упадок происходит из-за приоритетного сосредоточения на стабильности, правилах и процедурах. Адизес рассматривает процесс организационного упадка как последовательный и предсказуемый [17, 10].

Этап 1. «Ухаживание»

Этап Ухаживания является первым этапом эволюции и развития организации. Организация на этой стадии еще не появилась на свет, не возникла физически и формально, она существует исключительно в виде идеи, замысла в голове создателя. Данный этап построен на мечтах, энтузиазме, возможностях, характеризуется большим количеством разговоров и обсуждений по поводу будущего организации, в ходе которых создатель бизнес-идеи закладывает основу своей организации в теории, а также отсутствием реальных действий. Однако то, что на этом этапе происходит, имеет большое значение для будущего успеха компании [1, 47].

Центральной задачей на этом этапе является создание и развитие полной преданности идее, которую он активно должен продвигать среди других, «продавать» ее, стараясь получить положительную оценку в среде своих единомышленников. Основатель формирует конкретные внутренние обязательства для реализации бизнес-идеи, готов взять на себя риск и неопределенность создания совершенно нового дела.

«Преданность – или ее отсутствие – это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию»

И. Адизес.

На этапе Ухаживания основатель должен выдерживать давление внешней среды: критику, проблемы и сложные вопросы, встающие на пути. Ему нужно быть приверженным идее настолько, чтобы любой фактор не мог пошатнуть его веру. Без абсолютной преданности организация неминуемо придет к гибели, когда для нее наступят трудные времена.

Основателю компании необходимо ориентироваться на потенциального покупателя, реально оценивать возможности рынка, быть гибким в своих решениях, вложить все свои силы в проработку идеи и создание ее ясного, точного вида, и в конце концов, принять смелое решение на создание компании.

Если условия, перечисленные выше, выполняются основателем организации, она имеет шанс успешно родиться, занять свою нишу на рынке и начать стремительно развиваться – т.е. перейти в стадию Младенчества.

Этап 2. «Младенчество»

Этап Младенчества начинает развиваться тогда, когда основатель создает компанию. Он берет на себя обязанности связанные с финансами и рисками, продумывает конкретные действия, ориентируется на четкие результаты своей организации. Сама организация на этот момент становится ориентированной на продукт, стараясь совершенствовать его и технологии производства, повышая эффективность, пытаясь решить и устранить проблемы, связанные с выпуском продукта. Однако продукт на этой стадии еще не изготовлен – ведется только подготовка его выпуска, налаживание системы. Продажи на этом этапе имеют первостепенное значение, они необходимы организации для выживания. Для нормальной жизнедеятельности организации необходим стабильный поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денег - организация погибнет.

«Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей»

И. Адизес.

Организации на этапе Младенчества характеризуется определенными особенностями [1, 63]:

ориентация на действие и на использование представляющихся возможностей;
отсутствие структуры;
незначительное количество фиксированных правил и норм;
несогласованное функционирование;
высокая вероятность перетекания простых проблем в кризисные ситуации;
управление сосредоточено на разрешении возникающих кризисов;
единовластие – руководитель не делится ни с кем своими полномочиями;
постоянные испытания преданности основателя – это является решающим значением для выживания организации.

На этапе Младенчества процедуры ведения бизнеса не выражены. Компания обладает небольшим бюджетом. Четкая организационная структура как правило отсутствует в связи с тем, что разнообразные функции выполняются одним человеком или несколькими людьми. Без четкого разделения на специализации, то есть где «все делают все».

Младенчество – период выживания компании. Управленческие решения рождаются в борьбе за «место под солнцем» на рынке. Но недостаток формализации в действии компании, т.е. отсутствие регламентов и правил, которые могли бы помочь в типовом принятии решений, приводит к тому, что каждое новое решение превращается в отдельный «бой», который нужно «выиграть». На эти действия компания затрачивает много сил, практически постоянно пребывая в состоянии выживания от кризиса до кризиса.

Именно поэтому на этапе Младенчества компания не в состоянии выработать долгосрочные планы и наметить какую-либо генеральную стратегию, поскольку не имеет доказанных в своей эффективности способов долгосрочного нахождения в стабильном состоянии.

При успешном прохождении стадии Младенчества, организация переживает переход на стадию Давай-давай.

Этап 3. «Давай-давай»

На этапе Давай-давай [1, 77] идея, которая зародилась на этапе младенчества, наконец работает. Организация прошла периоды кризиса выживания и имеет устойчивое представление о себе и своем положении на рынке. Стратегия компании на этом этапе направлена на увеличение сбыта. Рост продаж ведет за собой стадию процветания, когда продукт компании нужен «массам» и они охотно покупают его, обеспечивая компании надежный рост доходов.

Теперь, чтобы надежно защитить появляющийся капитал, в компании остро встает необходимость изменения форм управления – перехода к профессиональному менеджменту, который окончательно состоится на этапе Юности. Если же компания не сможет совершит этот переход, то останется в западне основателя, что приведет к ее упадку.

Критическим моментом на данном этапе может стать желание основателя ухватить долю на рынке больше, чем компания может себе позволить. Но это чревато тем, что компания может в те сферы, освоение которых является большим риском и может привести к потере капитала в случае неудачного вложения.

Несмотря на то, что функций в компании становится больше, руководитель все еще боится потерять контроль над компанией и сопротивляется попыткам делегировать отдельные властные полномочия своим сотрудникам. На этом этапе деятельность компании все еще организованна не вокруг задач, а вокруг людей.

Этап Давай-давай – это период сосредоточенности компании на ее текущих возможностях, предоставляемых внешней средой. Компания все еще является недостаточно зрелой и не может предвидеть, а тем более создать желательные для себя условия на рынке.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – Юность.

Этап 4. «Юность»

Юность – этап перерождения компании. Перерождение зачастую оказывается более болезненным процессом, чем рождение компании, так как из ничего создать что-то гораздо легче, чем уже имеющееся переделать в нечто более совершенное.

Это не просто переход на новый уровень, когда маленькая «гусеница» становится большой «гусеницей». Это трансформация, когда «гусеница» становится «бабочкой». И такая трансформация сопровождается непоследовательностью и конфликтностью – организационные цели компании противоречат друг другу, коллектив компании распадается на кланы и по это причине системы материального и морального стимулирования переживают хаос.

Все проблемы в организации на этапе Юности возникают вследствие главных проблем, накопившихся с предыдущих стадий. Это отсутствие ясного делегирования полномочий, необходимость смены устаревших целей и уже неэффективного типа руководства.

Если на этапе младенчества основатели не должны делегировать ответственность за основные управленческие решения, то на этапе Юности основатель просто обязан начать передавать полномочия, чтобы компания выжила., ведь руководитель самостоятельно уже не справляется с компанией.

На этом этапе необходимо изменить не просто стиль руководства, а всю организационную структуру компании – необходимо перераспределить роли и обязанности сотрудников, установить четкие правила и нормы поведения, создать глобальную систему мотивации. Эта работа может состоятся только при децентрализации полномочий и участии профессионального менеджмента [1, 103].

Для достижения поставленных целей, то есть создания четкой организационной культуры в компании, руководству необходимо ограничить гибкость, которая являлась условием выживания компании на предыдущих стадиях. Теперь для улучшения внутренних процессов в компании должны быть разработаны четкие процедуры, закрепляющие функции и уровень власти каждого департамента.

Задачей создания такой четкой организационной структуры является формирование крепкого доверия к компании. Новый статус необходим для привлечения «правильных» клиентов и лучших сотрудников. Статуcность компании закрепляется публично выраженной миссией компании. На этапе Юности важность прибыли уходит на второй план, уступая место важности имиджа компании.

Когда этап Юности оформился в итоге в сильную корпоративную культуру и прочное положение надежной компании в глазах потребителя, компания готова перейти на следующую стадия развития – Расцвету.

Этап 5. «Расцвет»

Этап расцвета – это «золотой век» компании. К сожалению, он не длится вечно и не поддерживается сам по себе. Эта желанное состояние баланса между гибкостью и правилами – результат огромных усилий, управленческого труда и таланта. Но на этом усилие менеджмента не заканчивается, так как теперь необходимо поддерживать равновесие, не давая компании упасть ни в сторону бюрократизации, задушив компанию правилами, ни в сторону разгильдяйства, слишком ослабив контроль над соблюдением процедур.

К плюсам этого этапа можно отнести тот фактор, что для изменения баланса недостаточно влияние одного человека. То есть «все» не может «разрушиться» только из-за действий одного человека, даже если этот человек основатель компании. Так как компания уже стала единым механизмом и для серьезных изменений нужны коллективные усилия как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников.

На этом этапе компания выполняет публично заявленную в предыдущем этапе миссию. А работники компании верят в важность своей работы во имя миссии компании.

Фокус внимания в деятельности компании меняется [1, 120]. Если на стадии Младенчества важна была борьба с конкурентами, на стадии Давай-давай – увеличение прибыли, на стадии Юности – создание организационной культуры, то на стадии Расцвета компания сосредотачивается на своих ценностях, целях и стратегии роста. При этом отношение к потребителю характеризуется уважением, но не эксклюзивностью, т.е. компания не реализует запросы потребителей, идущие вразрез с намерениями компании.

На этой стадии можно сказать, что компания «работает как часы»: приведены в соответствие все элементы в компании начиная от миссии, заканчивая прямым контактом с потребителем.

Ловушкой стадии Расцвета является желание «оставить все как есть». Идеи, связанные с инновациями, экспериментами, риском, ростом и развитием, кладутся «в долгий ящик». Это приводит к моральному устареванию технологий, используемых компанией. Постепенно компания теряет свои позиции на рынке, где ее может обогнать новичок, находящийся на стадии Давай-давай и использующий более современные подходы и технологии.

На этом этапе лучших сотрудников, привлеченных со стороны имиджем и статусом компании, уже не хватает. Поэтому организация начинает выращивать таких сотрудников внутри компании. Именно на этом этапе в компании внедряется и развивается система обучения персонала. Именно такой подход является рецептом продления жизни организации в стадии Расцвета. Вместо сохранения «статус кво» компания должна продолжить свое активное развитие.

Если же компания перестает обновляться и развиваться, то переходит в период старения, начинающийся с этапа Стабилизации.

Этап 6. «Стабилизация»

Этап Стабилизации – первый шаг, ведущий к упадку компании. Продажи на данной стадии не растут, но и не падают, компания перестает следить за изменяющимися потребностями клиентов, из-за чего утрачивает связь с внешним миром, постепенно отставая от тенденций рынка. Компания теряет гибкость, медленно реагирует на рыночные изменения, начинает ставить краткосрочные цели и задачи в приоритет к долгосрочным проектам и инвестициям. Не поощряются креативность, изменения, введение инноваций, которые привели к расцвету компании.

Стабильная компания по-прежнему хорошо организованна и управляема, конфликты сведены к минимуму, так же, как и свободный обмен мнениями и предложение сотрудниками новых идей. Это приводит к тому, что общение между сотрудниками становится все более формализованным, «неживым», утрачивается «боевой дух» коллектива, обесценивается важность индивидуальных усилий и пропадает стремление людей к реализации идей компании.

Прибыль компании не вкладывается в развитие и маркетинговые исследования. Инвестиции приобретают характер «игры на одной ноте», где важными становятся не творческий риск, а возвратность. Благодаря фокусу на возвратности инвестиций, объемы продаж могут расти. Это создает иллюзию дальнейшего роста компании, внешний фасад расцвета, однако внутренние ресурсы компании истощаются, происходит неуловимое падение к следующей стадии – аристократизму.

Если переход от стадии Давай-давай к стадии Юности – это квантовый скачок, то переход от Расцвета к Стабилизации и Аристократизму может быть совершенно незаметным внешне. Единственным внешним признаком старения компании может быть видимое дистанцирование от клиентов.

Этап 7. «Аристократизм»

Стадия Аристократизма характеризуется укреплением системы контроля и страхования, созданием определенных традиций, формализмом в общении и внешнем виде сотрудников. Отсутствие собственной предприимчивости компания-аристократ пытается компенсировать покупкой новых компаний, пытаясь тем самым «купить» их «предпринимательский дух». Деятельность компании на рынке становится не лидирующей, а посредственной.

Корпоративная культура вырождается в консерватизм и единообразие мышления [1, 173]. Отсутствие новых продуктов заставляет компанию повышать цену на существующие продукты. При этом качество может оставаться прежним или снижаться. Однако цена не может подниматься бесконечно и доходы компании становятся лимитированными. В этот период компания вплотную подходит к черте, после которой начинается стадия, приводящая к смерти компании. Но борьбу за выживание начинает вести не сама компания, а каждый ее сотрудник в одиночку. Компания начинает распадаться изнутри.

На этом этапе начинает развиваться массивный административный аппарат, призванный противостоять внутреннему распаду компании. Закрывая глаза на реальное положение дел, скрывая правду от общественности, своих сотрудников и акционеров, высшее руководство компании вкладывает оставшиеся ресурсы компании в «элитизм», создавая себе избыточно комфортные условия, чтобы внешним лоском «пустить пыль в глаза», создавая иллюзию успешного положения дел в компании до последнего.

Этап 8. «Ранняя бюрократизация»

В модели жизненного цикла И. Адизеса восьмой этап несколько раз менял название. Какое-то время он назывался «Salem City». Этой метафорой Адизес описывал состояние компании, когда идет «охота на ведьм», которую уже не скрыть «пиром во время чумы».

Компания находится на грани катастрофы. И руководство, и сотрудники ищут виновных. Совет директоров, пытавшийся создать видимость небывалого процветания компании, и закрывавший глаза на «чуму», охватывающую умирающую компанию на стадии Аристократизма, теперь превращается в «арену сражений» и отчаянных споров, кого или что выбрать жертвой. Вину за распад компании акционеры и учредители возлагают на руководство и рядовых сотрудников, которые «не правильно выполняли свои обязанности». Начинаются массовые, хаотичные, бессмысленные увольнения. Многие ценные сотрудники, осознавая положение дел в компании сами покидают компанию.

Фокусируясь на поиске виновных, компания отвлекается от решения действительно актуальных, реальных проблем и текущих задач для спасения компании. Конфликты между учредителями и руководством, между руководством и сотрудниками и между самими сотрудниками принимают открытую форму.

Если на этапе ранней бюрократии компания не начинает активную реорганизацию бизнеса, то она переходит в стадию Бюрократизации.

Этапы 9 и 10. «Бюрократизация» и «Смерть»

Хаос, возникший на стадии ранней бюрократии, вынуждает компанию к созданию мощного аппарата контроля и влияния. Бюрократический аппарат разрабатывает жесткие нормы и правила. Такая «железная хватка» душит остатки корпоративного духа компании и требует на свое функционирование значительные финансовые затраты. Компания переходит в период внутренней и внешней стагнации, находится в «организационной коме», когда ее жизнь искусственно поддерживается лишь внешними источниками.

Отключение субсидирования имеет два варианта развития событий. В первом случае компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы. Во втором случае компании придется закончить свою деятельность на рынке.

Есть одно исключение в отодвигании периода смерти компании, если ее поддержание в полуживом, бюрократическом состоянии продиктовано политическими интересами. Как пишет И. Адизес: «Подобное может происходить тогда, когда целью государства является не работа в интересах рынка, а предоставление занятости и средств к существованию. Политический подкуп финансируется либо за счет налогов, либо за счет государства, которое печатает деньги, идущие на прокорм бюрократии и на поддержку ее существования» [1, 191].

В целом этап Смерти организации характеризуется полным исчезновением приверженности сотрудников и руководства своей организации и отсутствием ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Завершение работы компании на рынке – длительный процесс, который характеризуется медленным выводом инвестиций.

Заключение

В своей курсовой работе я, во-первых, рассматривала что такое жизненный цикл организации и какие существуют модели жизненных циклов организации. Привела на рассмотрение некоторых авторов с их моделями жизненных циклов и взяла за основную модель Адизеса, так как именно она выглядит самой полной и прописана от и до.

Проведя в первой главе анализ моделей жизненного цикла, я пришла к выводу, что:

Все перечисленные выше модели предлагают нам для рассмотрения схожие стадии развития организаций. Не каждая, но в целом большинство из них содержит в себе стадию рождения (креативность, идеи, нахождение производственной ниши), стадия расширения или коллективности (обязательства каждого задействованного человека, единство), стадию зрелости (контроль, формирование стабильности, саморегулирующихся правил и норм), стадию диверсификации (адаптация к внешним изменениям, децентрализация и расширение рынков). Стадию упадка, которая впоследствии может стать стадией возрождения, ко всему прочему, указывают в своих моделях не все авторы. Можно сказать, что именно Адизес положил начало такому понятию как упадок (и далее смерть), т.к. стадии упадка и смерти стали появляться в моделях позже 1980 года.
Ни в одной из работ исследователей не было отмечено, сколько времени организации пребывают в различных стадиях и сколько времени им требуется на переход. И это правильно, так как каждая организация двигается по стадиям со своей индивидуальной скоростью, так что можно сказать, что возраст организации никак не зависит от стадии, в которой она находится, и наоборот.

Что касается второй главы, я сделала вывод, что жизнь организации во многом схожа с жизнью человека, и именно в модели Адизеса я заметила это сходство ярче всего.

Мне показались интересными стадии развития компании, которые находились на подъеме в кривой моделей Адизеса. На этих этапах в организацию вкладывается больше всего усилий, желания энтузиазма и идей. Она больше наполнена энергией и стремительно движется вперед, как дети или молодые люди, если так же сравнивать модель с человеческой жизнью.

Еще я увидела, что в нисходящих стадиях несмотря на сложности и упадок, организация все еще может повернуть назад и вернуться на стадию Расцвета с помощью грамотного подхода в управлении.

Список использованных источников

Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпораций. Изд. Манн, Иванов и Фербер. Москва, 2014.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Наука, 2003.
Герш М.В. Жизненный цикл организации. URL: http://отрасли-права.рф/article/15459. (Дата обращения: 14.04.2018).
Дырин С.П. Теория организации: Учебник. – Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003.
Дятлoв А. Н. Будущее вашей организации: модели жизненных циклов и развития бизнеса. URL: http://www.elitarium.ru/razvitie-organizacii-rost-ideya-biznes-sistema-struktura-upravlenie-grejner-adizes-krizis-deyatelnost-izmenenie-ehffektivnost-rezultat-dostizhenie/ (Дата обращения: 14.04.2018).
Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. – М.: Парта, 2005.
Иванова Т.Б., Переверзев Н.А. Методология и инструментарий управления. Развитие теории жизненного цикла предприятий в современных условиях.
Камерон К. С., Куинн Р. И. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001.
Козлова А. М. Организационное поведение.
Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003 г. №5.
Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. – 2006. № 12. 37- 42 с.
Левяков О. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность. Интернет-портал «Бизнес школа SRC. Статья. URL: https://www.src-master.ru/article26071.html (Дата обращения: 14.04.2018).
Моргунов Е. Б. Организационное поведение. — М., 2004. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html (Дата обращения: 14.04.2018).
Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Максимцев И. А. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. Стандарт третьего поколения. 2013 г.
Пригожин А.И. Методы развития организаций.
Фунтов В. Н. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика. 2009
Широкова Г. В., Меркурьева И. С., Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний // Российский журнал менеджмента, 2006. Т. 4. № 3. С. 3–26.
Adizies I. Corporate lifecycles, how and why corporates grow and die. N. J. 1988.
Downs A. Inside Bureaucracy, Boston: Little Brown&Co. 292. P. 1967.
Kimberly J. R. Issues in the creation of organizations: Initiation, Innovation, and Institutionalization // Academy of Management Journal, 1979. No. 22(3). — Pp. 437–457
Torbert W. R. Pre-bureaucratic and Post-bureaucratic stages of organization development. Interpersonal Development. 5(1), 1–25, 1974.