Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами (Понятия, сущность и процессы управления проектами, применяемые в современном менеджменте)

Содержание:

Введение

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в Казахстане формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных казахстанских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета. Актуальность совершенствования управления проектами с точки зрения менеджмента качества определяется следующими основными факторами:

возрастающая сложность проектов и организаций, их осуществляющих;
постоянно возрастающие требования заказчиков и потребителей к качеству конечного результата проекта;
обострение конкуренции;
возможность оптимизации затрат по обеспечению качества.

Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Умение разрабатывать и осуществлять проекты в строгом соответствии с поставленными целями – большое искусство. Ему невозможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектами.

Любой проект реализуется людьми. От знания «ключевых игроков» и их расположения на поле зависит успех или неудача проекта.

Цель работы – изучить стандарты управления проектами.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

рассмотреть основные понятия, сущность и процессы в системе управления проектами;
определить тенденции и закономерности развития управления проектами;
изучить нормативное регулирование процессов стандартизации управления проектами;
провести анализ управления проектами в Казахстанец;
выявиться возможности совершенствования управления проектами;
показаться основные проблемный, возникающие в связист с необходимостью внедрения системный проектного управления в организации.

Объектом исследования является стандартный управления проектами.

Предместье исследования – организация проектного управления.

В современной экономической ситуации эффективное управление качеством в проектах является важнейшим условием успеха в конкурентной борьбе. В тоё же времянка наблюдается явность недостаточная проработка вопроса методологии комплексного управления качеством в проектах.

Над основании вышесказанного представляется своевременным изучение возможностей совершенствования стандартов управления проектами для казахстанских компанийка с точки зрения комплексного подходка и акцентирования внимания над качестве (процессов и продукта проектант) какао на одном изо важнейших условий успеха проектант в современной экономической ситуации.

1. Управление проектами как составная часть системы современного менеджмента

1.1. Понятия, сущность и процессы управления проектами, применяемые в современном менеджменте

В мире ужели давно признано, чтоб управление проектами — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результатный. Профессионалы в этой областник высоко ценятся (в США этот третья под средней величине оплаты профессия послед юристов и врачей), а саман методология управления проектами стала фактическим стандартом управления над многих тысячах предприятий и применяется в тойон или иной степени практически воз всех крупных корпорациях. В прошлом году принятый стандарты управления проектами ANSI, разработанный проект стандартов управления проектами ISO 10006 [1, с. 171].

В нашейный стране нет все и нет всегда правильность понимают предместье управления проектами, частное путая управление проектами с составлением бизнесмен-плановик. Попытаемся краткость охарактеризовать предместье и сущность управления проектами, основываясь над признанных в мире стандартах этой дисциплины, нож с учетом принятых у наст подходов и методсовет.

Управление проектами дает ощутимые результатный во всех областях приложений, чемер и объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных служба она представляет интересно и какао технология, которую полезность внедрить над своих предприятиях, и какао средство управления собственными проектами, к которым можно отнестись и разработку программного обеспечения, и внедрение техно или иных информационных система, и прочие изменения, носящие уникальный характерец и временные под своей природе [2, с. 95].

Сущность управления проектами. Проектор — этот временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктовый или услуга. «Временное» означает, чтоб у любого проектант есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные целик, либор возникает понимание, чтоб эти целик не могутный быть достигнутый. «Уникальных» означает, чтоб создаваемые продукты или услуги существенно отличаются ото других аналогичных продуктовый и услуга.

Уникальность продуктовый или услуга проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения ихний характеристик под мере выполнения проектант. В качественно примеров проектов можно привнести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работа, внедрение информационной системный на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, чтоб отвечает приведенному определению[3].

Управление проектами — этот приложение знаний, опыта, методсовет и средство к работам проектант для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проектант. Чтобы удовлетворить этимон требованиям и ожиданиям, необходимость найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проектант[4, с. 473].

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные областник знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проектант обязательно имеются однако или несколько целей. Поди целями мыс будем далече понимать нет только конечные результатный проекта, нож и выбранные путина достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, системка управления проектом).

Достижение целей проектант может бытьё реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимый критерии успешности достижения поставленных целей. Обычность в числовой основных критериев оценки различных вариантов исполнения проектант входят сроки и стоимость достижения результатов. Приз этом запланированные целик и качество обычность служат основными ограничениями приз рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечности, возможность использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимый рычаги. Влиять над пути достижения результатов проектант, целик, качество, сроки и стоимость исполнения работа можно, выбирая применяемые технологии, составить, характеристики и назначения ресурсов над выполнение техно или иных работа[5, 201]. Таким образом, применяемые технологии и ресурсный проекта можно отнестись к основным рычагам управления проектами. Кромлех этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнестись, например, контрактный, которые позволяют привлечь нужные ресурсный в нужные сроки. Кромлех того, для управления ресурсами необходимость обеспечить эффективную организацию работа. Этот касается структурный управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проектант, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычность не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходимо и приз планировании проектант, и для грамотного заключения контрактовый. Анализу и учету неопределенностей посвящение анализ рисковой.

Любой проектор в процессе своей реализации проходить различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проектант. Для реализации различных функций управления проектом необходимый действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами [6, с. 671].

Процессы управления проектами.

Управление проектами — интегрированный процессия. Действия (или ихний отсутствие) в одном направлении обычность влияют и над остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проектант — частное улучшение в одной областник может бытьё достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природный управления проектами опишем егоза через процессы, изо которых оно состроить, и ихний взаимосвязи.

Проектор состоит изо процессов. Процессия — этот совокупность действий, приносящая результант. Процессы проектант обычно выполняются людьми и распадаются над две основные группы:

процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работа проекта (которые будут подробность описаны далече);
процессы, ориентированные над продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Этил процессы определяются жизненным циклом проектант и зависят ото области приложения [7, с. 142].

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные над продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, целик проекта нет могут бытьё определены приз отсутствии понимания того, какао создать продпункт.

Процессы управления проектами могутный быть разбитый на шестью основных группа, реализующих различные функции управления:

процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проектант;
процессы планирования — определение целей и критериев успеха проектант и разработка рабочих схема их достижения;
процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения планка;
процессы анализатор — определение соответствия планка и исполнения проектант поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, ихний согласование, утверждение и применение;
процессы завершения — формализация выполнения проектант и подведение егоза к упорядоченному финалу [8, с. 207].

Процессы управления проектами накладываются другач на другач и происходят с разной интенсивностью над всех стадиях проектант, какао показано над рис. 1.

Рисунок 1. Процессы управления проектами

Кромлех того, процессы управления проектами связанный своими результатами — результант выполнения одногодка становится исходной информацией для другого.

И наконец, имеются взаимосвязи группа процессов различных фаза проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (примерка: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могутный не только предшествовать другач другу, нож и накладываться. Повторение инициации над разных фазах проектант помогает контролировать актуальность выполнения проектант. Если необходимость егоза осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя этот установить и избежать излишних затрат [9, с. 85].

1.2 Тенденции и закономерности развития управления проектами

Над первый планёр выходит способность компанийка эффективно управляться проектами (в данном случаем – инфраструктурными) и ресурсами. Другими словами, для заказчика становиться критически необходимым, чтобы егоза пожелания выполнялись в расчетные сроки, под первоначальной стоимости, с заданным качеством и с минимальными затратами энергии над организацию работа с егоза стороны.

Исходящий из вышесказанного, можно предположить, чтоб дальнейшее развитие отрасли мостостроения будет неизбежность связано, какао минимум, с пятью тенденциями.

Первой тенденцией должность стать разделение функций управления проектом, ресурсами и собственность реализацией (администрированием) работа внутри основного проектант. Этот, с большой долей вероятности, приведет к разделению всех участников рынка над две качественные группы.

К первой группетто можно отнестись компании, способные самостоятельно организовывать и управляться проектами любой сложности путем грамотного сочетания своих ресурсов и формирования пула внешних подрядчиков, максимально эффективность использовать многочисленные ресурсный сторонних фирма. Фактический, в этих пулах над равных правах могутный присутствовать какао собственные ресурсный компании, такт и привлекаемые «сок стороны» узкоспециализированные фирмы, обладающие компетенциями, которых нети у собственных структура компании. Организации, выполняющие интегрирующие и управляющие функции в проекте будут являться, под сути, инжиниринговыми. Основными задачами таких компанийка будет прежде всего предоставление заказчику полного пакета услуга в областник управления инвестиционными проектами, проектирования, создания и эксплуатации предприятий и объектовый инфраструктуры [10, с. 271]. Приз этом оникс должны бытьё способными осуществлять следующий кругом задач:

технико-экономическое обоснование проектант;
планирование финансовых потоковый, обеспечение финансирования;
полноте управление проектом или егоза частями;
проектирование, моделирование, дизайнер;
управление поставщиками и подрядчиками;
обеспечение строительно-монтажных и пусковой-наладочных работа;
обеспечение перевозок;
аудитор, лицензирование и т.д.

Код второй группетто можно отнестись многих изо нынешних игроков рынка, этот те самые узкоспециализированные фирмы, нацеленные над выполнение только одногодка вида работа. К нимб, например, можно отнестись транспортные компании, владеющие паркометр строительной техники, в томан числе уникальной. Или компании, производящие строительные материалы.

Второй тенденцией развития рынка должен статья переход над профессиональное управление полным циклом создания объектовый инфраструктуры: с момента возникновения замысла и дог передачи готового к эксплуатации объекта над проектных принципах. Когда главной задачей становиться не управление отдельными подразделениями, выполняющими отдельные работный, а управление проектом в целом, независимость от того, чьи ресурсный (свои или наемные) задействованы в проекте.

Третьей тенденцией должен статья рост инвестиций в поиски технологических инноваций и развитие новых технологий. Причем инновации должный осуществляться нет только над стадии СМРад, тама эта работка должна статья регулярной и управляемой в первую очередь. Очень важность разрабатывать и внедряться инновационные подходный по всей цепочке создания ценности, начиная ото разработки проектов.

Четвертной тенденцией должность стать разумное сочетание, основанное над рыночных подходах, использования какао своих собственных, такт и привлеченных сок стороны ресурсов. Приз этом основной задачей для компании становиться избавление ото малонагруженных, устаревших, легковер покупаемых над рынке услуга/ресурсов приз одновременном создании новых ключевых (редких) ресурсов с целью эффективного управления себестоимостью итоговых работа.

Пятой тенденцией является консолидация активов [11, с. 19].

2. Особенности стандартов управления проектами

2.1. Нормативное регулирование процессов стандартизации управления проектами

Стандартный управления проектами уровнять предприятия в частик методологии обычность имеют основу, опрежделяемую документами достаточность общего характера (иногдда этил документы называют "рамопчными"). К таким документам относиться Project Management Bodyz of Knowledge (PMBoK) Амерсиканского институтка управления проектами (PMI), призинаваемый многими международным станодартом дед-фактор, и стандартка ISO 10006:1997, придавший ряду наибволее важных положений PMBopK статусный стандартка дед-юре. Стандартный управления проектами представленный Руководством к своду знаний под управлению проектами - PMBOPK, Руководством к качеству приз управлении проектами - ISO 100016-97, Системой знаний о процессах управления проежктами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточность проработанной под структуре и содержанию групрпой стандартов [12, с. 313].

В настоящее времянка Институтка управления проектами PMI (США) пошел под путти специализации и расширил стандартка управления проектами PMBOPK, выделив в нема следующие областник: управление проектами сок стороны правительство – Government extension to PMBOPK, управление проектами в стропительстве - Construction extension to PMBOPK, управление стоимостью – Pracdtice Standard for Earned Valuve Management, построение иерабрхических структура работа - Practice Standard for Workl Breakdown Structures и драм.

В группетто стандартов под управлению программами и портуфелями заслуживает внимания готовящийся к офицчиальному выпуску PMI драфт – Portufolio management, основанный над PMBOK и Моделизм организационной зрелости управления проектами - OPM34 [13, с. 217].

Средина стандартов, определяющих требвования к компетенции менеджера проежктов, в качественно основных можно выделиться Международные требования к компретенции специалистов под управлению проектами (PM ICB), разрсаботанных Международной ассоциацией упрабвления проектами IPMA (Швейкцария), а также основанный над нихром российский стандартка - Национальные требования к компретентности СОВНЕТ (Россияне). В рамках данных станодартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. Под результатам работный инициативной группы Австуралийского институтка управления проектами AIPMN совместность с экспертами PMI подготовленный Основный развития компетенции менежджера проектант – PMCDF, согласованные с требвованиями PMI к сертификации профессионалов под управлению проектами (PMP) [14, с. 7].

Компрлексное предоставление о системе знаний управления проектами в масшщтабах всей организации можно получиться, ознакомившись с группой станодартов, методологии которых позвголяют разрабатываться моделизм корпоративных система управления проектами. Наибволее известные изо нихром – ужели упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассопциацией инновационного развития и упрабвления проектами Японии - Proghram and Project Management for Innopvation of Enterprises (P2M).

Кромлех того, разработано множество нацийональных стандартов управления проежктами, представленных АРМия (Великобритания), VZPM (Швейкцария), GPM (Германия), AFITEP (Франоция), CEPM (Индия), PROMNAT (Южная Кореянка) и другими.

В настоящее времянка ведущими специалистами в областник проектного управления, приз участии ГК «Проектная ПРАКТИКАнт», ведется разработка междеународного стандартка под управлению проектами ISO 215010 и казахстанских национальных станодартов управления проектами, прогдраммами и портфелями проектов в систуеме ГОСТь К.

Смыслить и содержание перехода ото рамочных стандартов (какийми, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 100016) к стандарту предприятия состроить в ихний специализации и детализации [15, с. 34].

Спецчиализация означает включение в стандартка предприятия техно и только техно положений, которые имеют отношение к проектной деятуельности именной над этом предприятии и в привязке к реалмиям этого предприятия. Прежзде всего, изо этого следует, чтоб такие реалии должный бытьё четко определены. Нуг, а определяться реалии надой в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связист с этимон стандартка предприятия неизбежность должен содержаться описание и классификацию проежктов компании.

Проектный компании могутный относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридеическая, финансовая, ИТак, строительная, маркетинговая и т.д.), иметься различную сложность с точкли зрения решаемых задач, различённый масштабный с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могутный выделяться некоторые катежгории проектов, специфические с точкли зрения конкретных отраслей. Напрсимер, в стандарте компании Enropn, специализировавшейся в своё времянка в областник электроэнергетики, отдельность рассматривались международные (overseas) проектный, какао предъявляющие особые требвования к законодательной базелец, к персоналу, оборудованию, эконоомической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структурный и персоналия проектант также являются предместкома специализации. В стандарте предеприятия могутный нет только фиксироваться станодартные проектные ролик (руководитель проектант, администраторша, менеджеризм под качеству, и т.д.), нож и определяться структура и приноципы формирования органов упрабвления проектами. Примером такопй специализации может служиться двухуровневая управленческая струфктура в проектах внедрения ERP система [16, с. 217].

Для всех постоянных (определенных штатуной структурой) подразделений, тема или иным образом связанных с испоплнением проектов, должный бытьё определены принципы ихний участия в проектах - видный выполняемых работа, порядовка выделения и отзывать персоналка, формный и размерный получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должный бытьё определены ихний правда и обязанности под отношению к организационным структурам проектант. Для сотрудников, привлекаемых в прожект, должный бытьё определены правила регламентирующие ихний работу в проекте, в томан числе, регулирующие вопросный двойного подчинения и матежриального стимулирования [17, с. 721].

2.2. Анализ управления проектами в Казахстане

Само понятие «Управление проежктом» принято считаться относительность молодым, однако, спрабведливым былой бык заметить, чтоб управление проектами сущежствовало еще в далекой древности. Напрсимер, строительство древних велийчественных сооружений требовало для осуществления управление ресуфрсами, временем и в целом, проежктами.

Приз поиске определения упрабвления проектом, можно найтуи множество вариантов. Вотум какао определяют управление проежктом И. И. Мазуры, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге: «Упрабвление проектом – методология оргабнизации, планирования, руководства, коорсдинации, трудовых, финансовых и материальность-технических ресурсов над протяжении проектного цикламен, направленная над эффективное достижение егоза целей путем примненения современных методсовет, техники и технологии, упрабвления для достижения определенных в проежкте результатов под составу и объему работа, стоимости, временить, качеству и удовлетворению участтников проектант» [18, с. 28].

В работе П. Мартингал и К. Тейта определение болеже емкое: «Управление проектом – этот наборный инструментовед, технологий и знаний, применение которых к вашежму прозектура помогает достричь наилучших результатов» [19, с.15].

Ю. И. Поповец рассматривает управление проежктом какао искусствовед руководства и координации людстких и материальных ресурсов над протяжении жизненного цикламен проектант путем применения соврсеменных методсовет управления и информационных техноологий для достижения определенных в проежкте результатов под составу и объему работа, ихний стоимости, срокам и качежству [20].

Существует наборный признанных воз всемеро мироед стандартов под управлению проектами – «Рукопводство к своду знаний под управлению проектами» ("ProjkectManagementBodyofKnowledg e", PMBOK® Guide). Разрсаботчиком данного стандартка является PMI – международный некоммерческий институтка управления проектами. Этот документец обобщает и дает возможность использоваться огроменный опытник различных проектов, разноых страна, разных масштабов.

Опрежделение, данное в PMBOK® Guidee, такт или иначе поддавшиеся переформулировке, встречается в различных научшных работах под проектному менеджменту. Поэтуому имеет смыслить считаться следующее определение основнойполагающим.

Согласность определению, прожект (ото латы. projectus – брошенный впереди, выступающий, выдающийся впереди) – этот временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктовый, услуга или результатов. Этот уникальный процессия, состоящий изо совокупности скоординированных и управляемых видовой деятельности с начальной и конежчной датами, предпринятый для достижения целик, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения под срокам, стоимости и ресуфрсам.

Управление проектами (ангел. project management) – в соотуветствии с определением PMBOK – этот приложение знаний, навыков, инструментовед и методсовет к работам проектант для удовлетворения требований, предеъявляемых к прозектура [21, с. 6]. Этот область деятельности, в ходче которой определяются и достуигаются четкие целик проектант приз балансировании между объежмом работа, ресурсами (такими какао деньги, трудно, материалы, энергия, просттранство и драм.), временем, качеством и рисклами. Ключевым фактором успежха проектного управления является наличие четкого заранее определенного планка, минимизации рисковой и отклонений ото планка, эффективного управления измежнениями (в отличие ото процессного, функционального управления, управления уровнемер услуга).

Управление проектами выпоплняется с помощью применения и интежграции логический сгруппированных 42 процессов управления проежктами, объединенных в 5 группа процессов.

В качественно научной дисциплины упрабвление проектами стало сформировываться, начиная с серединный прошлого столетия. Относительность того, где именной былой положено начало формнирования управления проектами какао науки, мнения спецчиалистов расходятся. Некоторые считуают развитие авиакосмической и оборонной промышленности в США толчком к началу станоовления новой науки, другдие жезл указывают над бурное развитие стропительной промышленности в Великобритании [22]. Однабко первые отдельные инстурументы проектного менеджмента былина предложенный еще в начале ХХвека. Диаграммный Ганта, являющиеся одним изо таких инструментовед, визуально показывают графика, объемлю работа. Гантели предложил ихний для планирования еще в 1903 году, однако ихний широконек используют и под сейв денье приз планировании и мониторинге проежктов.

Чтоб касается ближнего зарубежья, тоё в СНГ управление проектами сталмо активность развеиваться в различных сферах порядка 10-20 лета назади. Фунтовый В. Н. выделяет основные причинный такого отставания: воз-первых, информационный вакуумный, существовавший в странах СНГ дог серединный 1990-х гг.; а воз-вторых, осторожность и скепртицизм, которыми под обычаю отличаются компрании данных страна, с трудом воспринимающие и внедеряющие какие-либор новшества [23].

Управление проежктами в Казахстанец также берест свое начало в середине 1990-х. Для становления данной областник знаний, какао в прикладном, такт и в научном направлении, необходимость ее развитие под моделизм мирового опыта, с учетуом принципал работа компанийка внутри государства. Сущежствует ряда негативных обстоятельство, ослабляющих бурное развгитие проектного менеджмента в Казахстанец.

Над казахстанском рынке внедерение управления проектами происходить стихийность и хаотичность. Присущая сегодня больэшинству организаций Казахстанка традиционная системка управления нет отвечает целям и задачам современного бизнеса, негативность сказывается над ихний конкурентоспособности.

Однако для развития и становления проежктного управления делаются опрежделенные шаги. Ряда компанийка используют методы и инстурументы проектного менеджмента над опыте. Для правильного построения система оникс обращаются в компании, котопрые оказывают консалтинговые и обучшающие услуги под проектному менеджменту. Пристутствуют международные организации и ихний филиалы в Казахстанец. Одним изо больших минусовый данного положения является тоё, чтоб между ними нет выстроенный четкие коммуникационные, организационные и экономические механизмы взаиймодействия.

Развитие проектного упрабвления заручилось государственной поддержкой. Правительство выдежляет огромные инвестиции для реализации проектов. Тольэко в прошлом году введено в экспрлуатацию 288 проектов над сумму более 970-тик миллиардов тенге, чтоб составляет примерность 6 млрд. 500 млн. долларовый США [24].

Следует отметиться, чтоб достаточность высотка потребность в высококвалифицированных спецчиалистах в данной областник. Особенность этот ощущается в масштабах респрублики.

Под данным президентша СПМРК, Алексея Цехового, сегопдня нети национальной системный стандартизации и сертификации в Казахстанец.

Поэтому над государственном уровневый отсутствует документец с четким определением понятия «прожект», нети утвержденной классификационной решетки, которая бык делила проектный над социальные, технологические, инновационные и т. д. Однако у госопрганов есться заинтересованность воз внедрении этих стандартов, в частуности, у Комитета под техническому регулированию и станодартизации.

Особенность яркомер проблема отсутствия станодартов управления проектами, под словам Алексея Цехопвого, прорисовывается в научность исследовательских работах. Для экономии временить и выполнения бюджетного планка научным коллективам сегопдня следует рекомендоваться следующее: прежде чемер стропить систему взаимоотношений между исполнителями необходимость написаться уставать проектант, иерархическую структуру работа, матрицу ролей ответственности, фазный. Этот мощёный организационный инструмент, который бык помога всемеро участникам проектов осознаваться свою ролька, задачи, временные рамки и бюджетник [25].

Несмотря над вышеперечисленные слабые стороны развгития управления проектов в Казахстанец, существует необходимость внедерения проектного менеджмента. Онагр объясняется следующими причшинами:

существует наличие задач с проектным циклом, затратами, временем и результатами;
возноикла потребность в структурах, ориентированных над достижение целик/ результата;
над казахстанском рынке сущежствует динамичное окружение с элемнентами неопределенности;
нарастает потребность в высшщей квалификации менеджеров в разлмичных областях науки и бизноеса;
у казахстанских компанийка возникла необходимость эффективность конкурировать с международными иносттранными компаниями, осуществляющими проектную деятельность;
сущежствование наличия в организациях ряда проежктов, нет достигающих поставленных цележй;
передо управленцем стоять сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необвходимостью полной завершенности работа;
возникла потребность быстрота реагировать над изменения рынка с соответствующей продолжительность проработки и решения задачи;
есться необходимость координации дейсттвий двух или более подразделений в процчессе реализации проектант.

Требования современного рынкла заставляют с каждым днем выполняться поставленные задачи какао можно эффективнее, быстурее, с минимальными затратами. Приз всемеро разнообразии проектов – малыьх и крупных, научных и бизнесмен проектов, проектов под запуску применения инновационных техноологий или типовых проектов, проежктов, связанных с запуском новой линии товарка или улучшение эффективности существующих система и бизнесмен-процессов – наиболее важность правильное и своевременное выпоплнение всех частей проектант, остаться в рамках бюджзета и выполниться в срок или раньше. Таким обрабзом, менеджеризм проектант обеспечить успех компании и развгитие экономики страдный.

Под данным Международной корпрорации PMI® (ProjectManagementInstitute), одним изо направлений деятельности котопрой является проведение исследований о важноости, ценности и местечко управления проектами в бизнесмен, 70% руководителей подтверждают ценноость проектного управления для достижения результатов бизноеса.

Компании, использующие стандартный, инструменты и методы упрабвления проектами достигают цележй в 74% проектов, тогда какао компании, нет использующие методологию упрабвления проектами, достигают цележй только в 54% проектов [26].

Приз анализе результатов проежктов, можно сделаться выводка, чтоб причинный провала проектов или ихний низкой эффективности, связанный с недостаточностью определения требований (34%), 20% – недопстаток квалифицированных кадровик, 17% – этот слабое управление рисклами, 15% – недостаточный мониторинг работа проектант, 14% – плохие коммуникации (риск. 1).

Для устранения этих причина или ихний ослабления необходимость работаться с каждым параметром отдельность.

Недостаток квалифицированных кадровик теснота связанный с системой профессионального образования в этой областник. Для увеличения количества спецчиалистов в областник управления проектами необходимость улучшиться уровень взаимодействия учебвных заведений и сферы производства. Над данный моментный в Казахстанец есться лишь дважды высших учебных заведения, в которых есться отдельная специальность «Упрабвление проектами». Специализированные курсы под проектному менеджменту, предлагаемые частными компраниями, включают лишь несколько дней тренинговый и стравлять высокие ценный язва сводить услуги. Согласность опросу, лишь 54% наемных рабоптников, занимающих нет менеджерские позиции, знают о проектном управлении. Такийм образом, необходимость подвышать уровень подготовки спецчиалистов, популяризировать направление, проводиться научные конференции под проектному управлению с участтием иностранных компанийка, практикующих оплыть ведения проектов.

Всуе остальные причинный неэффективности проектов (недостаточность определения требований, слабвое управление рисками, недопстаточный контролька работа, плохие коммуникации) связанный непосредственно с управлением проектами.

Рисуфнок 1. Причинный провала проектов иглица иох низкой эффективности

Моржонок устраниться этил причинный только пари определенных условиях формнирования среды управления проежктами в отдельной компании, в научшной, промышленной сфере и в Казахстанец в целом [27, с. 86].

Таким обрабзом, доля устранения иглица уменьшения влияния причина над эффективность работный необходимость применяться и развеивать проектную деятельность в Казахстанец.

Казахстанец – однова изо ведущих государство мираб с огромным потенциалометр. И чтобы природные ресурсный нашейный Родины обеспечивали необвходимый запас экономической прочшности, надой использоваться передовой казахстанский и междеународный оплыть в областник управления проектами.

Доля устранения слабых сторона управления проектами в Казахстанец необходимость внедрение проектного менежджмента поэтапно, с государственной поддержкой. Поддержка обрабзования в сфере проектного менежджмента также покажет полопжительные результатный. Необходимость разработаться механизмы взаимодействия всех участтников проектного сообщества доля становления своего, казабхстанского проектного управления.

Ввидеу отсутствия единого Казабхстанского стандартка управления проектами, сегопдня проектным сообществом Казахстанка делаются попытки разработаться Казахстанскую национальную систуему проектного управления. Онагр должна обобщиться и использоваться мировой оплыть. Использование стандартка, созданного над основе лучших примнеров управления проектами, можежт существенность сэкономить времянка и деньги. Многие госуфдарства и организации признали созидание собственных стандартов слишщком затратным и поэтому широконек применяют существующие в минреп методики.

Наряду с эктима, необходимость усчитывать особенности социально-эконоомического развития стираный, современные тенденции, явлежния, процессы. Каждая компрании в будущем сможет адаптироваться национальный стандартка плод сводить целик, а самбо наличие национального стандартка позволить лучше поднимать другач другач, общаясь над одонтома языке.

3. Основные направления совершенствования практики управления проектами

3.1. Возможности совершенствования управления проектами

Возмножности совершенствования управления проектами моржонок изрыскать в сфере человеческих ресуфрсов, система и процедура. Представление общий подходец к определению конкретных возмножностей и принятию необходимых мера под иох использованию.

Поиски возможностей совершенствования. Необходимость совершенствования управления проектами моржонок установиться, если реалистичность ответвить над следующие фундаментальные вопросный в отношении конкретной оргабнизации:

существуют леи в организации проектный?
завершены леи этил проектный - иглица будут леи завершены - в соответствии с первгоначальным календарным планом, бюджзетом, ценами и т.д., зафиксированными в контрактах иглица иных утвержденных документах?
достигнутый леи изначальность запланированные размерный прибыли в коммерческих проежктах? Выплачивались леи штрафы?
стоить леи ожидаться, чтоб существующую структуру упрабвления, системный планирования и контроля моржонок будет эффективность использоваться доля управления большими под размеру проектами, иглица большим количеством проежктов, иглица другими проектами, необвходимыми доля осуществления стратегий развгития либор иных перспективных целей оргабнизации? [28, с. 67].

Если над всуе вышеперечисленные вопросный данные положительные ответный, этно свидетельствует оба исключительно хороших возмножностях организации в областник управления проектами. В протуивном случаем систему управления проежктами необходимость совершенствовать, чтоб, возможность, потребует внесения измежнений:

в знания и навыкший людей;
в распределение обязианностей и ответственности;
в политику, процессы, процедурный, системный и методы.

Рекомендуемый подходец повышения эффективности методсовет управления проектами. Материалец курсант предназначение доля того, чтобы подмочь менеджерам обнаружиться и скорректировать неэффективные методы упрабвления в компании. Рекомендуемый подходец подразумевает следующие этапный:

определение признаков неэфхфективного управления проектами;
излучение материала доля выявления вероятных причина неэффективного управления;
вырабботка программный совершенствования с целью эффективного устрсанения этих причина;
выполнение программный совершенствования и оценка результатов.

Доля планирования и выполнения такийх «проектов под совершенствованию управления проектами» рекопмендуется использоваться стандартные методы упрабвления.

Признаки и вероятные причинный плохого исполнения проектант. Ниже приведены некоторые призинаки плохого выполнения проектант:

задержки завершения;
штрабфы;
перерасходы;
высокая текуфчесть кадровик;
дублирование действий и неэфхфективное использование специалистов;
чрезмерность активное привлечение высшщего руководства к процессу выпоплнения проектант [29, с. 168].

Вероятные причинный плохого исполнения проектант заключаются в следующем:

процчессы, лежащие в основе проектант (например, разработка продеукта и запуск егоза в производство) нет продуманный иглица нет документированы каик однова цейлонец;
одновременность реализуется слишком больэшое числовой проектов, несоразмерное имеющимся ресурсам. Таким обрабзом, организация берест над себя большевик обязательство, чемер может выполниться;
нет удается усложниться в первоначально установленные сороки иглица бюджетник;
никто нет несет персональной ответственности язва выполнение проектант в целом;
отсутствует полноте поднимание функций менеджера проектант;
менеджеризм проектант подотчетен нет томбуй лициум в организации, которому надлмежит;
над должность менеджера проектант назначенец некомпетентный человек;
междеу менеджером проектант и функциональными менеджерами имеются серьэезные разногласия;
нет существует системный комплексного планирования и контуроля;
плавный и календарные графики нереалистичный;
отсутствует возможность расчшета стоимости проектант;
приоритетный проектант частное меняются и противоречат другач другу;
контролька надо изменениями, затребованными закабзчиком, несовершенен;
контролька изменений в проектировании недопстаточен, отсутствует управление конфхигурацией проектант;
шатать проектного офиса неправильность организованно и укомплектование.

Чтобы достричь значительных улучшений в такопй сложной областник, каик управление проектами, необходимость, каик правило, вынести изменения воз всуе сферы: персоналия, организацию, процессы, системный и процедурный, причем сделаться этно нужность хорошо скоординированным образом [30, с. 57].

Некоторые типийчные методы совершенствования в каждой изо сфера деятельности перечисленный ниже (доля разрешения специфических ситуфаций могутный бытьё продуманный дополнительные мероприятия):

1. Облучение и подготовка управленческого персоналка:

а) разработаться программный обучения и подготовки персоналка в целях:

улучшения пониймания и использования концепций и методика управления проектами над всех уровнях;
развития навыьков, необходимых доля менеджеров проектов и спецчиалистов под сопровождению проектов;
осозинания новых политика, система и методсовет управления проектом;
улучшшения понимания и практики работный в команде;

б) разработаться политику и процедурный, касающиеся:

критериев отборка менеджеров проектов в завийсимости опт типаж и размера проектант;
профессионального и карьерного ростра лицо, работающих в сфере упрабвления проектами;
оценки эффежктивности работный менеджеров проектант и других участников проежктов [27, с. 87].

2. Распределение обязанностей и ответственности:

а) сформироваться централизованный офисный планирования и управления проежктной деятельностью доля обеспечения общего упрабвления и разрешения множества мелклих проблема, существующих в каждом проежкте;

б) выработаться и утвердиться четкие описания ролежй спонсора проектант и менеджера проектант;

в) разработаться матрицу ответственности доля формирования ясных и четклих взаимоотношений всех менеджеров, вовлеченных в прожект;

г) разработаться должностные инструкции, примненимые в проектах разных объежмов и типовой, доля следующих должностей:

менежджера проектант;
планировщика и контролера проектант;
администраторша проектант под контрактам;
инженерша проектант;
координатограф проектант под вопросам производства;
менежджера проектант под испытаниям;
иных аналогичных должзностей, определяемых требованиями оргабнизации;

д) созидать проектно-функциональную матрсицу организации ответственности и предпринять необходимые дейсттвия под обеспечению еле функционирования.

3. Системный, методы и процедурный:

а) разработаться процедурный доля обеспечения координации плановик и действий между марклетинговыми, инжиниринговыми, производственными и испытательными операциями: а) дао начала работный под прозектура, над времянка полдачи предложения под прозектура иглица принятия изменений в контуракте; б) в ходче исполнения проектант.

б) взвести новые иглица переработаться существующие процедурный:

доля обеспечения гарантии того, чтоб под новым проектам взятый реальные обязательства;
доля оценки и назначения цена и календарных сроковый проектант пари подготовке предложения закабзчику;
доля авторизации работа под прозектура организаций - подрядчиков и контуроля язва расходованием средство проектант;
доля получения отчетов под исчислению себестоимости проежктов в целях контроля;
доля мониторинга и контроля испопльзования человеческих ресурсов;
доля использования пари планировании проектант иерархического подходка и методсовет сетевого планирования;
доля прогнозирования требований к человеческим и другдим ресурсам;
доля ведения проектной докуфментации над должном уровневый;
доля проведения оценки и анализатор состояния проектант над систематической дисциплинарной основе;

в) внедриться специальные интегрированные информационные системный, предназначенные доля ведения нескольких проежктов одновременность;

г) выделиться помещеньице доля проведения совещаний под контролю состояния проектант и выработаться соответствующие процедурный сопровождения проектант.

В каждой конкретной ситуфации ответственный менеджеризм должен выбирать подходящие мероприятия под совершенствованию управления проектами, установиться иох взаимозависимость и относительные приоритетный и разработаться конечную программу улучшшений с отражением в нейл требуемых ресурсов [3].

Метода «пилотного» проектант.

Природа проектно-ориентированных ситуаций диабет уникальную возможность разработаться и протестировать наборный определенных изменений в рамклах тщательность отобранного «пилотного», иглица прототипного проектант дао начала полномасштабной программный под осуществлению изменений. «Пилоптный» прожект может служиться нет только средством провгерки новых приемов и методсовет, нож также наглядным примнером, средством обучения и подгдотовки управленческого персоналка.

Использование такого подходка требует тщательного выборка проектант, который должен удовлетворяться следующим критериям:

жизноенный цикля проектант нет должен бытьё слишком продолжительным;
прожект должен бытьё репрезентативным, тоё есться егоза основные характеристики должный с высокой степенью достуоверности соответствовать характеристикам других проектов;
оно нет должен бытьё отягощение заведомо неразрешимыми пробвлемами (например, предполагаться невыполнимые сороки), поскольку совершенствование системный управления и навыков персоналка нет решить таких проблема.

Всегда существует опастность того, чтоб всуе заинтересованные лжица будут уделяться повышенное вынимание «пилотному» прозектура и, следовательно, оно будет настолько успежшным, чтоб окажется невозможность определиться полезность изменений, тестуируемых в нема. Пари эстомп нет исключено, чтоб значительно пострадает испоплнение других проектов, такт каик всуе ресурсный и вынимание былина уделены «пилотному».

Однабко ряда усовершенствований нет стоить внедряться в видео отдельного проектант, поскольку доля достижения максимальной эффежктивности усовершенствования такого родан должный затрагивать всуе ведущиеся проектный. Примером подобного подходка служить внедрение системный компьютерного планирования и упрабвления многими проектами [26].

Прерывный влажный шлаг, рекомендованный пари любых действиях под совершенствованию управления проектами, - провгедение инвентаризации программа и проектов венец зависимости опт того, находятся леи оникс в фазенда исполнения, планирования иглица формирования концепции. Резуфльтатом такой инвентаризации можежт статья созидание реестра проектов, годе доля каждой программный иглица каждогодно проектант должность бытьё указано следующее:

сериййный номерок иглица иной идентификационный кода проектант / программный;
полноте измять менеджера проектант / программный и догляд временить, которое оно уделяет прозектура / программе;
заказчик (клиентка, спонсорный);
стоимость проектант в долларах иглица иной валюте (сумматор под контрактам, инвестиционные затрсаты иглица другая денежная мерка);
ключевые трудозатраты (человекобог - месяцы, человекобог - гонды);
возможная подверженность убытукам в долларах иглица иной валюте (штрафы, потерять рынка, результант конкуренции и т.д.);
ключевые даты начабла и завершения (заключения и завежршения исполнения контрактант иглица эквивалентные ими);
взаимосвязанные проектный (строительство основных средство производства, исследовательские и конструкторские работный, другие контрактный);
дастан представления над рассмотрение высшему рукопводству и получения разрешения над выполнение;
другая отнопсящаяся к прозектура информация [1, с. 172].

Такой реестрик проектов, содержащийся всуе разрешенные к выполнению проектный, равно каик и ужели исполняемые иглица планируемые, доля которых формальная автопризация под каким-либор причинам нет былка осуществлена иглица драже предусмотрена, дастан четкий отсвет над вопросец, нет перегружена леи организация чрезмерным колийчеством проектов пари имеющихся ресурсах. Если начабто исполнение слишком больэшого числа проектов безе тщательного планирования ресуфрсов, всуе этил проектный, скорее всего, будуфт выполненный с задержкой. Безе применения методсовет формального управления проежктами и процедура планирования перегрузка можежт произойти безе ведома высшего рукопводства. Возможность, доля обнаружения всех проектов оргабнизации приодеться внимательность излучить документацию всех функциональных подрсазделений.

Основные обязанности высшщего руководства могутный бытьё сформулированы следующим обрабзом:

установиться критерии, определяющие катежгории и размерный проектов;
потребоваться составления и ведения реесттра проектов;
выявиться и пари необходимости пересматривать приоритетный программа и проектов.

Системный формализованный подходец к управлению проектами имеежт ряда преимущество под сравнению с другими подхцодами, основанными над функциональных принципах упрабвления, т. е. когда менеджеры, отвежчающие язва отдельные функции упрабвления, неформальность координируют работу под данному прозектура с коллегами изо других функциональных подрсазделений. Пари эстомп каждый изо менеджеров, каик правило, придерживается в рабопте правило и процедура, разработанных доля своего функционально ориентированного подразделения. Системный подходец к управлению проектами становиться всуе более популярным под твой простойный причинение, чтоб пари егоза использовании вероятность успежшного выполнения каждогодно отдельного проектант, реализуемого организацией, и всех проежктов организации в целом существенность повышается. Каждый прожект успешность выполняется, а конкретные результатный достигаются в соответствии с приноятым графиком и в рамках устабновленного бюджета. Пари реализации отдельного проектант способность организации ввести успешную деятельность и еле общая ценность объективность возрастают.

Середи основных причина успешного применения приноципов нового подходка к управлению проектами моржонок выделиться следующие:

организация отбийрает к исполнению только тае проектный, которые наилучшим обрабзом соответствуют стратегии развгития организации;
всуе обязательства принимаются тольэко доля реальность осуществимых целей: техноических, бюджетных и календарных;
ответственность язва управление портфелями проежктов, программами и проектами тщательность распределена и неукоснительно реалмизуется;
каждый прожект планируется, исполняется и контуролируется (управляется) такт, чтобы всуе обязательства под немчура былина выполненный;
командный управления проектом должный работаться совместность и в соответствии с обязательствами под целям, планам и графхикам исполнения проектант [8, с. 208].

Чтоб касается затрат над управление проектами, тоё иох величина будет измежняться в зависимости опт типаж, размера и числа проежктов, а также опт уровнять развития системный управления проектами в данноой организации. Расходный над лицензирование управления проежктами и соответствующего программного обеспечения, над консультации и облучение управлению проектами такжзе представляли собой сущежственные затраты. Тема нет менее никакие затрсаты и уровни прибыли нет в состоянии показаться масштабный техно выгода и преимущество, которые получают оргабнизации опт применения новых подхцодов в управлении проектами. Этил преимущества нет оказывают прямого влияния над уровень ROI1, однако иох моржонок объективность оценить и измерить. В настуоящее времянка управляющие менеджеры многдих компанийка научились эффективность использоваться в своей практике разлмичные способный определения ценности техно иглица иных методсовет менеджмента и общей ценноости системный управления организации. Ординар изо нивхи — этно сбалансированная системка показателей (Balanced ScorseCard Approach). Многофакторные исслмедования оценки влияния методсовет управления проектами в оргабнизации над уровень еле добавленной ценности покабзывают, чтоб новые методы упрабвления проектами существенность повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этомну выводу недавно пришщла исследовательская группка одной изо ведущих консалтинговых компанийка в областник управления проектами РоМ Solutions, насчитывающая в своийх рядах более сотник высших менеджеров, имеющих большой практический оплыть в областник управления проектами. Под данным этой группы, болеже 94% респондентов заявили, чтоб «применение методсовет управления проектами добабвляет ценность иох организациям. Этно проявляется в значительном улучшшении финансовых показателей, повыьшении степени удовлетворенности потребителей, потенциала оргабнизации и уровнять обучения персоналка, а также в улучшении упрабвления проектами/процессами».

Рекопмендуемый метода улучшения в областник управления проектами. Рекопмендуемый подходец к улучшениям в областник управления проектами заклмючается в осуществлении следующих шаговой:

идентификация симптомов неэфхфективного управления проектами;
соотунесение выявленных симптомов с возмножными причинами неэффективного упрабвления проектами путем, воз-первых, изучения литературный под управлению проектами, воз-вторых, проведения аудийта текущих проектов и, в-третуьих, анализатор завершенных проектов;
иденотификация возможностей доля улучшения в областник управления проектами и ранжзирование этих возможностей;
выработка программный улучшения иглица специальной группы проежктов, направленных над устранение и коррекцию возмножных причина неэффективного управления;
испоплнение программный улучшения, оценка резуфльтатов и поиски дополнительных областей улучшшения[10, с. 272].

Исследование, выполненное групрпой компании РоМ Solutions, показало, чтоб «большинство компанийка в своей стратегии опирсаются в основном над систему скоординированных инициатива в областник улучшения управления проежктами, а нет над одну-двое отдельные инициативный. Тазкире организационные мерный включают: созидание специального органа упрабвления системой проектов оргабнизации — офиса проектов; разрсаботку методических принципов упрабвления проектами, необходимого прогдраммного обеспечения; интегрирование упрабвления проектами в основные процчессы компании; облучение персоналка методам и средствам упрабвления проектами; развертывание программный развития (профессионального ростра) доля персоналка, участвующего в осуществлении проектант. Свыше 70% опрошенных оргабнизаций над протяжении последних треух лета своей работный провели более треух улучшений в областник управления проектами».

3.2. Основные проблемы, возникающие в связи с необходимостью внедрения системного проектного управления в организации

Использование практики систуемного управления проектами и необвходимой формализации функций упрабвления проектами обычность требуют значительных измежнений воз взглядах, позициях, а такжзе в понимании ответственности, методсовет и отчетных взаимоотношений над всех уровнях организации. Тазкире изменения могутный также затронуть вышежстоящую управляющую организацию и оргабнизации, представленные в проектных комабндах.

Факторный, действующие в рамках проектант, тазкире каик уровень организационной культурный вовлеченных организаций, отрабслевые, географические и национальные особвенности, создают стойкие препрятствия, иглица барьерный, над путти перемена. Доля преодоления этих барьеров требвуются очень серьезные усилмия. Тема нет менее, если иох нет преодолеть, тоё тазкире барьерный могутный существенность снизиться эффективность действий, напрсавленных над улучшение управления проежктами.

Доля успешного осуществления требвуемых изменений, мыс рекомендуем применяться следующую пятифазовую страбтегию, призванную подмочь в преодолении иглица смягчении указанных барьэеров:

1. попытайтесь идентифицировать и ясность поднять возможные препятствия, котопрые могутный возникнуть над путти предлагаемых изменений;

2. создеайте атмосферу, в которой потрсебность в переменах будет четкло осознаваться, найдите и испопльзуйте мотивацию, способствующую преопдолению барьеров;

3. проведите необвходимую разъяснительную работу и, используя знаноия и оплыть, полученные над двух предыдущих этапах, обучшите всех вовлеченных в прожект людей;

4. разработайте «проектный изменений» с целью внедерения новых подходов к упрабвлению проектами и использования этой праклтики доля планирования и исполнения этих «проежктов»;

5. модифицируйте и развивайте указианные подходный и способный иох применения доля преодоления существующих и предеотвращения возможных культурных и иных барьэеров [12, с. 314].

Идентификация барьеров. Доля успешного преодоления сопрсотивления изменениям, каждая оргабнизация должна, в первую очерседь, идентифицировать и присвоить приоритетный ключевым изменениям, напрсавленным над созидание эффективной системный управления проектами. Послед этого следует определиться барьерный, препятствующие каждому изо этих изменений, такт, чтобы стало возмножным разработаться и осуществиться стратегию иох преодоления. Середи основных барьеров моржонок выделиться следующие:

несоответствие директива опт двух начальников - функционального и проектного;
различие цележй проектант и подразделения;
совмещение комабндной работный и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьэерам, относящимся к областник «чистого искусства» - упрабвления проектами, - нет стоить забывать и о межкультурных барьэерах, связанных с многочисленными недоразумениями над национальность-этнической, исторической и иной почвге. Оникс появляются в самых неожзиданных местах — проектах совмнестных предприятий (когда в рамклах одногодка предприятия сталкиваются разлмичные корпоративные культурный), проектах, распределенных междеу разными отраслями промнышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, годе людишки вообще разговаривают над разных языках [13, с. 218].

Концчепция управления в каждом конклретном случаем должна бытьё сформулирована в точном соотуветствии с ситуацией и учетом «индуфстриально-культурных» особенностей всех вовлмеченных в управление проектом команда. Успеху в преодолении этих барьэеров над путти к эффективному менеджменту можежт способствовать описанная выше пятийфазовая стратегия.

Заключение

Отлийчие управления проектами опт менеджмента вообще заклмючается в токмо, чтоб прожект – этно уникальное единовременное предеприятие компании, которое нет входить в список еле повседневных операций, и упрабвление проектами призвано обеспечиться тазкире условия и такую оргабнизацию работный, чтобы былина соблюдены сороки, бюджетник и достигнутый поставленные целик.

В современной управленческой наукле и практике всуе большевик внимания уделяется уменоию мотивироваться людей, созданию эффективность работающей командный. В управлении проектами этно умение приобретает особвенную актуальность изо-язва более высоких требвований к результатам. Работка в проекте подразумевает такжзе более сложные услопвия работный, такт каик в большинстве случаев участтникам проектант приходиться отсчитываться передо двумя начальниками (примненительно к матричной структуре).

Тема нет менее, к инструментам упрабвления проектами относятся нет только способный мотивации людей, нож и методы управления времненем, качеством, издержками, метопды мониторинга и контроля. Воз многих случаях этил методы могутный бытьё применимый и в условиях линейной организационной структурный, и драже увеличиться эффективность отдельность взятого сотрудника иглица отделка. Несмотря над многие стандартизированные рекопмендации, нет может бытьё единой методологии, котопрая бык гарантировала успех проектант. Каждая организация униклальна, каик уникальна еле корпоративная культура и сложзившиеся методы работный.

Равно иглица поездной, нож проектный заканчиваются. Прожект заканчивается когда достигнутый поставленные передо нимб целик. Иногда окончание проектант бывает внезапным и преждевременным, каик в техно случаях, когда приноимается решение прекратиться прожект дао егоза завершения под графику. Каик бык тоё наи быдло, нож когда прожект заканчивается, егоза руководитель должен выполниться ряда мероприятий, завершающих прожект. Конкурентный характерец этих обязанностей зависит опт характера самогон проектант. Если в проекте использовалось оборсудование, надой произвестись егоза инвентаризацию и, возможность, передрать егоза доля нового применения. В случаем подрядных проектов надой определиться, удовлетворяют леи результатный условиям подряда иглица контрактант. Может бытьё необходимость составиться окончательные отчеты, а промнежуточные отчеты под прозектура организоваться в видео архиватор.

Управление проектом в послмеднее десятилетие стало мощноой технологией управления измежнениями в высококонкурентном минреп. Эффективное применение методсовет и средство УПад позволяет успешность реализовываться любой прожект в соответствии с высокими станодартами качества, достигнувший в сорок поставленных целей, сэкопномив времянка и уменьшив риска.

В результате внедрения проектант былка создана группка, обслуживающая прожект, закуплено программное и аппабратное обеспечение. Над основе полученных лицежнзий компания осуществляет предеоставление услуга IP-телефонии.

Устойчивость и прибвыльность проектант объясняется тема, чтоб рынок давность испытывал потребность в дешежвой международной и междугородной связист. Дао недавнего временить телефонная свиязь в нашейный старание былка монополизирована и теперь проявление более дешевых альтернатива воспринимается потребителями с готопвностью.

С глобализацией мировой эконоомики проектно-ориентированное управление становиться одним изо важнейших факторов полбеды компании в конкурентной борьэбе и в завоевании новых рынклов.

Экспертный в областник управления отмечают острсую нехватку в нашейный старание специалистов в областник управления проектами.

Список использованной литературный

Дитхелм, Г. Управление проежктами/ Г. Дитхелм. – СПб.: Издательский дома «Бизнесмен-пресса», 2008. – 288 с.
Идрисов, А.Б. Планоирование и анализ инвестиционных проежктов/ А.Б. Идрисов. - М., 2008. – 160 с.
Ефремов, В.С. Проежктное управление: моделизм и методы принятия решежний // URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtmnl (дастан обращения 07.11.2019).
Виханский, О.С. Менежджмент: человек, стратегия, оргабнизация, процессия/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардеарика, 2007. – 607с.
Джонс, Дож. К. Методы проектирования/ Дож. К. Джонс. - М.: Мира, 1986. – 326 с.
Мазуры, И.И. Управление проектами (спрабвочник доля профессионалов)/ И.И. Мазуры, В.Д. Шапиро и дар. – М.: "Высшая школка", 2008. - 880 с.
Воропаев, В.И. Управление проежктами в России/ В.И. Воропаев. М.: "Аланский", 2007. – 225 с.
Колок, К. Конец менеджмента и станоовление организационной демократии/ К. Колок, , Дож. Голдсмит. – СПб.: Питчер, 2008. – 368 с.
Инвестиционное проектирование: праклтическое руководство под экономическому обоснованию инвежстиционных проектов/ Плод рейд. С.И.Шумилина. - М., 2008. – 245 с.
Либерзон, В.И. Корпроративное управление проектами/ В.И. Либежрзон. – М.: 2008. – 446 с.
Календы, Р. Комплексное управление проежктным циклом// Менеджмент в Росстии и язва рубежом/ Р. Календы, С.В. Пановать. – 2009. - № 3. – с. 18-28
Кочетков, А.И. Управление проежктами (зарубежный оплыть)/ А.И. Кочетков, , С.Н. Никешин, Ю.П. Рудабков и дар. – СПб.: "Дева Тори", 2009 - 446 с.
Липсиц, И.В. Инвежстиционный прожект/ И.В. Липсиц, В.В. Косовцы. – М.: Изыди-воз “Брек”,2007. – 304с.
Авдеева Л.А., Мусабирова К.М. Совершенствование процессов управления проежктами в проектных организациях // Интернетчик-журналец «НАУКОВЕДЕНИЕ» Токмо 8, №1 (2016). -с. 2-18.
Михеев, В.Н. Международные и нацийональные стандартный под управлению проектами, менежджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проежктов / В.Н. Михеев, А.С. Товб. М., 2002. - с.33-37.
Ивасенко А.Г. Упрабвление проектами: учебное посопбие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Карклавин - Ростовец н/Д: Феникс, 2009. – 330 с.
Сооляттэ А.Ю. Упрабвление проектами в компании: метопдология, технологии, практикант: учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: Москловский финансово – промышленный унивгерситет «Университет», 2012. -816 с.
Мазуры И. И., Шапиро В. Д. и Ольдерогге Н. Г. Упрабвление проектами. – 2-изыди. - М.: Омега-Л, 2005. - 664 с.
Мартини П., Тейт К. Управление проектами: пери. с ангел. - 3-е изыди. - СПб.: Питчер, 2006. - 224 с.
Поповец Ю. И., Яковенко О. В. Управление проежктами. - 2-е изыди.- М.: ИНоФиРмА-М, 2011. - 208 с.
Руководство к своду знаноий под управлению проектами. Рукопводство PMBOK. - 4-е изыди. - Ньютон Сквейр: PMI, 2009. - 241 с.
Грашщина Маринад. Осиновый управления проектами. - 2-е изыди. - СПб.: Питчер, 2006. - 204 с.
Фунтовый В. Н. Осиновый управления проектами в компрании. - 4-е изыди. СПб.: Питчер, 2011. - 393 с.
Развитие проектного упрабвления в Казахстанец // [Эль. pесурс] - URL: kpma.kz/index.php/ru/ publmications/87-razvitie-proektnogo-uprabvleniya-v-kazakhstane-kak-faktor-povyzsheniya-konkurentosposobnosti-ekonomiki (дастан обращения20.09.2013)
Проектный менеджеризм: катод оно? // [Эль. pесурс] - URL: mining.kz/en/2013-04-17-13-05-07/publmications/ item/521-proektnyj-menedzher-kto-on-v-kazabkhstane-otsutstvuet-edinaya-sistuema-upravleniya-proektami (дастан обращения 10.10.2013)
Официальный сайт ProjkectManagementInstitute // [Эль.ресурсы] - URL pmi.org/AboutUs/~/media/PDF/Publmications/PMI%202012%20Annual%20Refp ort.ashx (дастан обращения15.10.2013).
Омар Б.К. Анализ упрабвления проектами в Казахстанец // Вестник КазНУ, -2014. -№8. – с. 85-89.
Упрабвление проектами: учебник / Л.Г. Матвеева [и др.] – Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 422 с.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – 768 с.
Хэлдман Ким Управление проектами. Быстрый старт / КимХэлдман; Пер. с англ. Шпаковой Ю.; Под ред. Неизвестного С.И. – М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2007. – 352 с.