Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Менеджмент человеческих ресурсов: понятие, цели и основные составляющие)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Задача управления людскими ресурсами имеет первоочередное значение для любой организации. В деятельности организации особое значение приобретают вопросы практического применения современных систем управления персоналом, позволяющих повысить экономическую эффективность организации в целом. Управлять персоналом для достижения поставленных целей организации, это, значит, научиться грамотно его развивать.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование эффективной команды, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. Вопросы разработки и реализации эффективной стратегии управления персоналом наиболее актуальны на сегодняшний день для российских компаний.

Поэтому целью настоящей курсовой работы является изучение теоретических и методологических аспектов анализа и построения эффективной системы управления персоналом на примере ООО «Домострой Профи».

Объектом исследования является система управления персоналом ООО «Домострой Профи».

Предметом исследования являются основные направления деятельности по управлению персоналом ООО «Домострой Профи».

Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:

Изучение теоретических и методологических основ построения эффективной системы управления персоналом в организации;
Исследование основных направлений системы управления персоналом ООО «Домострой Профи»;
Анализ трудового потенциала персонала ООО «Домострой Профи»;
Оценка эффективности управления персоналом и выявление проблемных областей в развитии и совершенствовании системы управления персоналом в организации;

В процессе подготовки курсовой работы изучено более 18 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами работы. Информация обобщена по принципу выделения наиболее значимых сведений, снабжена примерами из практики российских и зарубежных компаний, подкреплена мнениями ведущих специалистов. Для написания бакалаврской работы используется как научно-методическая литература, периодические издания, так и нормативно-статистические документы, а также информация из Internet-источников.

Первая глава курсовой работы направлена на изучение теоретических аспектов системы управления персоналом и её роли в формировании эффективной команды сотрудников организации. Рассмотрены понятие, сущность и роль, а также структура системы управления персоналом. Проанализированы современные технологии управления персоналом.

Во второй главе проведен анализ действующей системы управления персоналом, проведена оценка эффективности основных функций управления персоналом ООО «Домострой Профи». Проанализированы показатели эффективности трудового потенциала персонала. Для выявления направлений совершенствования стратегии управления персоналом выявлены слабые и сильные стороны системы управления персоналом.

Для изучения поставленных задач в работе использованы статистическая и бухгалтерская отчетность, а также регламентирующие документы по управлению персоналом ООО «Домострой Профи».

Теоретической и методологической основой исследования служат труды ведущих в данной области отечественных и зарубежных ученых, таких как Веснин Е.Р, Блумберг М, Веснин Е.Р., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Мескон М.Х, Одегов Ю.Г. и др., федеральное и региональное законодательство, а также такие методы исследования, как системный, абстрактно-логический, сравнительный, метод экономического анализа.

В заключение еще раз подчеркнем высокую значимость системы управления персоналом, как эффективного инструмента управления компанией. Исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их системы управления персоналом.

1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Менеджмент человеческих ресурсов: понятие, цели и основные составляющие

В современных условиях, задача управления людскими ресурсами имеет первоочередное значение для любой организации. В деятельности организации особое значение приобретают вопросы практического применения современных систем управления персоналом, позволяющих повысить экономическую эффективность организации в целом.

Что представляет собой менеджмент человеческих ресурсов? Какими показателями характеризуется эффективность менеджмента человеческих ресурсов? Какие современные технологии менеджмента человеческих ресурсов? На эти и другие вопросы, связанные с вопросами эффективности системы управления персоналом, невозможно ответить однозначно. Существует множество подходов и методологий к оценке эффективной системы управления персоналом, как с практической, так и с научной точки зрения.

Изучение темы управления персоналом целесообразно начать с определения понятий «управление персоналом», «система управления персоналом».

В, первую очередь, приведем формулировку понятия «система управления персоналом» современного исследователя и научного деятеля в области управления персоналом Кибанова А.Я. По его определению: «Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений» [4, с.15].

Спивак В.А. дает следующее определение понятия «управление персоналом»: «это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом».

Кравченко К.А. считает, что «управление персоналом, если переводить на современную терминологию на язык советской науки, представляет не что иное, как планирование социального развития трудового коллектива».

Зарубежные авторы считают, что понятие «управление персоналом» (его синонимы – «менеджмент персонала» и «экономика персонала») при переходе от плановой экономики к рыночной приобрело три аспекта: функциональный, организационный и образовательный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются все задачи и решения, связанные с деятельностью в сфере персонала. Данную позицию поддерживают авторы, утверждающие, что управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий [7, с.45]. В организационном отношении это понятие охватывает всех лиц и все службы на предприятии, несущие ответственность за работу с персоналом. В качестве образовательной дисциплины управление персоналом является важной составной дисциплиной науки об управлении [8, с.25].

В литературе можно встретить примеры различной трактовки термина «управление персоналом». Одни авторы делают упор на организационную сторону управления персоналом. Другие выделяют содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Проанализировав подходы к определению понятия «управление персоналом» с позиции отечественных и зарубежных авторов, следует вывод, что система управления персоналом - это выстроенная в соответствии со стратегией деятельности организации деятельность по работе с персоналом с применением методов, учитывающих кадровую политику организацию и его кадровую стратегию.

Отсюда следует, что управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

В любом случае, система управления персоналом, как и любая другая система управления, свое функционирование начинает с формирования целей. По мнению одних ученых, главная цель системы управления персоналом – обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. По мнению других, важнейшая цель управления персоналом – использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности [10, с.98].

При реализации каждой из целей системы управления персоналом необходимо акцентировать внимание на согласованность целей системы управления персоналом с целями организации, соответствием состояния внешней среды и другими факторами.

В работах Егоршина А.П., цели системы управления персоналом подразделяются на 3 уровня. На рис.1.1. представлено укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации [8, с.23].

Кибанов А.Я. тоже классифицирует цели системы управления персоналом по уровням. Он выделяет генеральную цель и цели более низкого уровня. К генеральной цели относится: обеспечение организации конкурентоспособными кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития. К целям 1 уровня относятся: планирование и маркетинг персонала, наем и учет персонала, организация трудовых отношений, развитие персонала, мотивация и стимулирование персонала. К целям 2 уровня относятся: обучение персонала, оценка и аттестация персонала, построение деловой карьеры сотрудников. К целям 3 уровня относятся: определение потребности в обучении, распределение средств на обучение, оценка процесса обучения [15, с.21-22].

Цели 1 уровня

Обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Цели 2-го уровня

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий

Построение мотивационного механизма управления персоналом

Прогнозирование и перспективное планирование персонала

Цели 3 уровня

Анализ требований новых технологий к рабочим местам, должностям и профессиям

Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития. Планирование карьеры персонала

Анализ трудовых процессов.

Анализ качества жизни.

Планирование социального развития

Рисунок 1.1 Дерево целей системы управления персоналом

Рассматривая разные подходы в определении целей и задач системы управления персоналом, можно выделить следующие, вытекающие из поставленных целей, задачи управления персоналом в организации:

- изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

- оценка экстенсивности; интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

-выявление резервов более полного и эффективного использования работников предприятия.

Соответственно, функции служб управления персоналом, отделов кадров, (а именно данные подразделения в организациях отвечают за развитие и поддержание системы управления персоналом), направлены на реализацию поставленных целей и задач системы управления персоналом.

И если функции служб управления персоналом в организациях в большинстве случаев аналогичны (подбор персонала, обучение, его мотивация и т.д.), то применяемые методы в их реализации будут отличаться в зависимости от выбранной организацией кадровой политики и кадровой стратегии.

Кадровая политика и кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, эти два понятия, большинством авторов [7, с.34; 9, с.184] рассматриваются в тесной взаимосвязи. Действительно, эти две составляющие взаимосвязаны, так одна из них (кадровая стратегия) является следствием другой (кадровая политика), так как цели и задачи кадровой политики организации реализуются через направления кадровой стратегии.

Соответственно, кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [7, c.42].

В свою очередь, стратегия управления человеческими ресурсами является «генеральным планом действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений состояния внешней среды [3, с.31].

Большинство авторов в области управления персоналом, придерживаются мнения, что стратегия управления персоналом неразрывно связана с общей стратегией организации и должна быть разработана в соответствии с бизнес-целями компании [7, с.44; 3, с.89]. Разработанная в соответствии с бизнес-целями стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Таким образом, управление персоналом в организации представляет собой целенаправленную деятельность по управлению изменчивым ресурсом, которым является персонал; системность процессу управления персоналом придает наличие в организации кадровой политики и кадровой стратегии, соответствующих целям деятельности компании; функции служб управления персоналом организаций в большинстве своем идентичны, отличительными чертами являются применяемые в соответствии с кадровой политикой персонал-технологии.

1.2 Современные технологии менеджмента человеческих ресурсов

Одним из важнейших ресурсов организации, несомненно, является персонал. С развитием в России рыночной экономики и приходом новых технологий управления менеджмент персонала выделился в отдельную дисциплину и стал одной из стратегических функций, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия. Поэтому, современные технологии управления персоналом также не стоят на месте и постоянно совершенствуются.

В современном производстве технология управления персоналом – это наука и искусство управления людьми, механизм взаимосвязи между субъектом и объектом управления персоналом, система взаимодействия между руководителем и работником, стратегия выработки решений и тактика их выполнения. Персонал-технология с общенаучных позиций - это механизм взаимодействия руководителей всех уровней управления со своим персоналом с целью наиболее полного и эффективного использования имеющихся на производстве ограниченных экономических ресурсов, и в первую очередь рабочей силы, трудового потенциала всех категорий работников [13, с.90].

Анализ современных технологий управления персоналом в организации, в первую очередь, предполагает изучение функций управления персоналом, либо функций службы управления персоналом. Достаточно наглядно раскрыты основные функции деятельности службы управления персоналом организации, служащие развитию ее кадрового потенциала, автором Спиваком В.А., приведенные в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные функции системы управления персоналом

Функции управления персоналом	Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом
Планирование трудовых ресурсов	Расчет потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и/или подготовки персонала.
Поиск и отбор персонала	Отбор источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Подготовка программы (технологии) набора персонала. Реализация программы и принятие итогового решения.
Оценка и аттестация персонала	Формулирование целей оценки и/или аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности. Реализация программ оценки и/или аттестации.
Разработка системы мотивации	Разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации (прежде всего - финансовых). Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности.
Обучение персонала	Определение реальной потребности в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков.
Оценка трудовой деятельности	Определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала.
Планирование индивидуальной карьеры	Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников (по необходимости) и планирования карьеры.
Подготовка руководящих кадров (создание резерва)	Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы подготовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности.

Задачи и функции управления персоналом многообразны, и все они направлены на привлечение, развитие и удержание персонала в организации.

На сегодняшний день в обязанности работников служб управления персоналом входит помимо поиска, отбора, обучения, оценки персонала и работа по формированию корпоративной культуры, развитию личностного роста сотрудников и HR-бренда компании. То есть функционал кадровых служб, а также цели и задачи системы управления персоналом в современных условиях вышли за рамки «советских» отделов кадров. Сегодня служба управления персоналом на большинстве российских компаний выполняет стратегическую роль развития предприятия. Поэтому, и технологии управления персоналом в реализации функций HR-служб воплотили в себе передовые научные идеи управления и зарубежный опыт. Наиболее интересные и современные технологии управления персоналом, применяемые на российских предприятиях, представлены в Приложении 1. Как видим из представленных данных в Приложении 1, изменения в технологиях отмечены во всех основных и важных функциях управления персоналом. Технологии совершенствования процесса поиска и отбора персонала уже связаны не только с повышением качества оценочных процедур, но и с оптимизацией затрат организации и применением в работе новых технологий привлечения персонала.

Как правило, в организациях процесс подбора персонала опирается на работы по управлению предприятием, разработку и формулирование целей развития предприятия, определение стратегических ориентиров или перспективных направлений развития предприятия, описание бизнес-процессов, разработку и описание оргструктуры компании.

Технологиям подбора персонала уделяется большое внимание, так как на сегодняшний день проблема подбора качественного персонала является самой важной и серьезной в деятельности любой организации. Чтобы привлечь профессионалов работодатели не только предлагают привлекательный компенсационный пакет, но и внедряют в работу прогрессивные инструменты эффективного поиска и отбора персонала.

Стандартная процедура подбора персонала на большинстве российских организаций состоит из этапов, представленных на рисунке 1.2

Из анализа потребностей

Перечень отобранных кандидатов

Первичное собеседование

план работ с персоналом

Резюме кандидатов

Внеочередная заявка на вакансию

Перечень резюме кандидатов

Заключение

Из анализа или проектирования

Поиск новых сотрудников

Описание рабочего места

Резюме кандидатов

Собеседование с руководителем (оценка квалификации)

Должностная инструкция

Служебная записка на проверку

Оформление на испытательный срок

Да

Заключение, резюме, оценка

Нет

База данных по кандидатам

Утверждение

Справка о проверке

Кадровая проверка кандидата

Рисунок 1.2 Распространенная технология профессионального подбора персонала на российских предприятиях [16, с.56]

Как видим из представленных данных на рисунке 1.2, распространенным алгоритмом поиска и отбора персонала в организациях является определение параметров отбора, выбор источников привлечения кандидатов, и собственно, сам процесс оценки и выбора соответствующего кандидата на вакантное место.

Если говорить о современных технологиях в подборе кадров на российских предприятиях, то следует отметить следующие технологии, используемые в подборе персонала, отмеченные в Приложении 1:

- Рекрутинг или массовый рекрутинг - метод подбора персонала распространенных профессий. В основном это специалисты линейного уровня (рядовые исполнители, торговые агенты, секретари). Метод заключается в подготовке описания вакансии и размещении этого описания там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты.

- Executive Search – подбор персонала высшего и среднего руководящего звена (начальники отделов, руководители подразделений, директора), специалистов редких и уникальных профессий. В отличие от рекрутинга, предполагает активный поиск потенциальных кандидатов.

- Headhunting - переманивание конкретного специалиста, как правило - «звезды», из одной компании в другую.

- Скрининг – быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам. Мотивация, личностные качества и другие психологические особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Средние сроки проведения скрининга составляют от 1 до 10 дней. Этим методом обычно проводится подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по продажам, бухгалтеры, продавцы – консультанты, водители). И очень редко – среднего.

Все большую популярность обретает и такой метод, как прелиминаринг. Его особенность заключается в том, чтобы привлекать к работе способных студентов и молодых специалистов после окончания учебы с перспективой дальнейшего трудоустройства [18, с.34].

Перечисленные технологии подбора персонала используются как кадровыми агентствами, так и самими организациями. Вообще в последние годы наметилась тенденция использования рабочей силы со стороны или в аренду, с помощью таких новых подходов в работе с персоналом, как аутсорсинг и аутстаффинг.

Аутсорсинг - это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.

Аустаффинг является своего рода лизингом персонала. К услуге аутстаффинга прибегают компании разных сфер деятельности: производственные, сферы услуг, банки. Часто аутстаффинг используется оптовыми и розничными торговыми компаниями. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить с помощью аутстаффинга компания. Также аутстаффинг удобен для компаний, которым сотрудники нужны для выполнения краткосрочных проектов, например, для автоматизации системы управления предприятием [18, с.45].

Какие бы технологии в подборе не применяла организация, ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.

Действительно, кризис оказал на отечественный бизнес неоднозначное влияние. С одной стороны, компании временно снизили активность, так как вынуждены не столько расти, сколько выживать. Но с другой стороны, по наблюдениям Ольги Зотовой, начальника отдела кадров компании «Инео Восток», позитивные изменения тоже присутствуют. «Сейчас не существует проблемы «текучести» кадров в значительных размерах, лояльности сотрудников, поэтому вопрос поиска новых методов мотивации персонала не так актуален, как раньше» [17, с.55]. Руководство компаний больше уделяет внимания не количественным параметрам профессионального подбора, а качественным; со стороны организаций очень ужесточились требования к профессиональным требованиям кандидатов.

Кроме того, кризис заставил руководителей более пристальное внимание обратить на оценку персонала. Ужесточились требования не только при отборе кандидатов на должности, но и требования по оценке эффективности деятельности сотрудников.

На большинстве российских компаний, организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также кадровых сотрудников;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Центральным вопросом любой оценки в организации является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. На сегодня компании используют разнообразные методы и показатели оценки персонала (модель ключевых компетенций, метод 360 градусов, система сбалансированных показателей эффективности (KPI) и т.д.).

Поэтому, система оценки как персонал-технология представляет собой непрерывный процесс в системе управления предприятия любой формы собственности и взаимосвязана со всеми направлениями управления персоналом (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом

Оценка работы персонала

Обучение персонала

Оценка помогает выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ

Анализ работы персонала

Позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается сотрудник

Формирование кадрового резерва

Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва

Кадровое планирование

Оценка рабочих показателей позволяет определить количественную и качественную потребность в персонале

Система материального стимулирования

Оценка помогает повысить эффективность

мотивационных систем

Отбор персонала

Результаты оценки показывают, насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора

Развитие персонала и планирование карьеры сотрудников

Оценка рабочих показателей позволяет

выявить потенциал работника

С 2017 года неизбежны изменения в системе оценки и аттестации на большинстве предприятий в связи с обязательным применением в деятельности профессиональных стандартов. Отметим, что с 1 июля 2016г. введено обязательное применение профессиональных стандартов в части требований к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции, если эти требования установлены ТК РФ, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ.

Под стандартами профессиональной деятельности понимается система связанных стандартов (соглашений, рекомендаций), разработанных специалистами конкретной, достаточно узкой профессиональной сферы, действующих в рамках объединяющей их профессиональной организации. Такие стандарты определяют принципиальные качества профессионалов данной области, а также различные требования к их деятельности. Они могут включать стандарт (кодекс) профессиональной этики, описание квалификаций специалистов данной области, описание основных видов деятельности, программы повышения квалификации, правила сертификации уровня квалификации специалистов конкретных профессий и прочее [1, с.3].

Поэтому, по большинству должностей и профессий необходимо будет пересмотреть критерии и показатели оценки. Провести систематизацию критериев оценки в соответствии с требованиями разработанных и утвержденных профессиональных стандартов деятельности. Изменение критериев оценки повлечет за собой совершенствование методологии оценки. Таким образом, введение профессиональных стандартов деятельности в оценке персонала, как следствие, повлечет изменения и в системе мотивации и стимулирования персонала. Так как, одна из целей оценки персонала – определение системы мотивации и стимулирования персонала, учитывающей как индивидуальный вклад работника в общие цели компании, так и коллективный.

На сегодняшний день многие ученые - экономисты, социологи, представители других научных направлений, менеджеры верхнего уровня управления применительно к предприятию осуществляют поиск новых подходов построения систем мотивации, способных в реальной практике побудить работников трудиться более производительно и на этой основе повысить уровень и качество жизни населения страны.

Вопрос мотивации и стимулирования персонала настолько важен в современных условиях, что на большинстве предприятий разработкой действенной системы мотивации занимаются специализированные отделы мотивации, компенсаций и льгот. В компетенции, которых входит весь спектр работ по управлению мотивацией персонала в организации. Несмотря на огромное изобилие разнообразных форм и систем мотивации и оплаты труда все составляющие мотивации на практике разделяются на две группы:

Немонетарная составляющая (социальный/компенсационный пакет: гарантии и льготы по ТК РФ, дополнительные льготы и компенсации - бенефиты).
Монетарная составляющая (постоянная оплата труда, переменная часть (бонусы, премии, проценты) [17, с.184].

К немонетарным составляющим системы мотивации также относятся: корпоративные мероприятия, обучение, компенсационные выплаты (связь, транспорт, питание), страхование, кредитование, моральное стимулирование.

В разрабатываемых системах мотивации и стимулирования персонала все больше внимания уделяется результативности и эффективности деятельности, поэтому все большую популярность приобретают системы оплаты труда, построенные по принципу «управления по целям МВО», либо с применением сбалансированных показателей эффективности деятельности (КПД, KPI и др.). Даже при разработке инструментов нематериального стимулирования руководители придерживаются принципа достижения заслуг и справедливого распределения благ, что нашло свое отражение в такой системе мотивации, как «принцип кафетерия», рассмотренный в Приложении 1.

В настоящее время одним из привлекательных условий системы мотивации для большинства работников является возможность профессионального обучения и развития, и, поэтому технология обучения и развития персонала в организации приобретает все большую значимость и актуальность.

Действительно, получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными, что наглядно проявляется в действующих системах обучения и развития персонала организаций [17, с.186].

Как показал анализ литературных источников по вопросам обучения и развития сотрудников, на сегодняшний день формируется модель «самообучаемого сотрудника». То есть технологии обучения и развития в организациях направлены на создание условий, способствующих и стимулирующих работников самим стремиться к своему развитию за счет предоставляемых организацией инструментов обучения и развития. Поэтому, на сегодняшний день, популярны такие технологии обучения и развития, как дистанционное обучение, Интернет-обучение, образовательный туризм.

В общем виде процесс профессионального обучения на большинстве российских предприятий представлен на рис.1.4.

Определение потребностей

Формирование бюджета обучения

Определение

содержания программы

Определение целей обучения

Обучение

Выбор методов обучения

Определение

критериев оценки

Профессиональные навыки и знания

Оценка эффективности обучения

содержания программы

Рисунок 1.4 Распространенная технология процесса профессионального обучения на российских предприятиях

Профессиональное обучение и развитие сотрудников в организации прямым образом влияет на формирование и развитие профессиональной карьеры. На сегодняшний день, управление карьерой сотрудников является одной из важных функций управления персоналом организации. Большинство исследователей в области управления персоналом определяют карьеру, как субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом [16, с.23]. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств. Карьера – это не только продвижение по службе. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры [16, с.24].

Основной технологией в управлении карьерой в организациях является формирование системы кадрового резерва. Создание кадрового резерва на предприятиях позволяет развивать работников в соответствии с их профессиональными устремлениями и стратегией предприятия. Популярность стали приобретать личностно-ориентированные программы развития карьеры - карьерограммы, разрабатываемые конкретно для сотрудника, а не для должности. Таким образом, в реализации технологии формирования и развития персонала, наметилась тенденция перехода от массовой, общей к личностно-ориентированной модели развития персонала.

В заключение отметим, что какие бы разнообразные технологии управления персоналом не применялись бы в организациях, все они направлены на формирование высокопрофессионального, мотивированного и приверженного персонала. Соответственно, эффективное управление человеческим ресурсом способствует повышению прибыльности и эффективности деятельности организации. Известный практик в области управления персоналом Светлана Иванова отмечает: «Все чаще и чаще мы приходим к пониманию того, что эффективность человеческих ресурсов нашего бизнеса определяет очень многое… Руководители поняли, что залог эффективности бизнеса – в эффективности использования ресурсов, в том числе человеческих».

1.3 Методология оценки эффективности системы управления персоналом в организации

Для того, чтобы предприятию выбрать правильный курс позитивных изменений в работе с персоналом, в первую очередь, необходимо определиться с основными направлениями совершенствования системы управления персоналом. Для этого необходимо проводить регулярную оценку эффективности работы с персоналом.

Существуют различные подходы к оценке эффективности системы управления персоналом. Эту тему затрагивают как практики, так и теоретики в области управления персоналом. Наиболее полно и емко тема эффективности системы управления персоналом раскрыта Одеговым Ю.Г. в работе «Оценка эффективности работы с персоналом». Одегов Ю.Г. систематизировал все подходы, методы и методики оценки системы эффективности управления персоналом в единую концепцию. В работе рассмотрены зоны потерь эффективности системы управления персоналом, процессный подход к оценке эффективности HR-функции, системный подход, сбалансированная система показателей, а также ключевые показатели эффективности.

В целом, можно выделить из всех существующих методов, наиболее распространенные и адаптированные к российским предприятиям методы оценки: 1) по категориям эффективности; 2) функционально-стоимостной анализ; 3) на основании подхода «затраты/результаты»; 4) кадровый аудит; 5) сбалансированные показатели эффективности системы управления персоналом.

Многими авторами [3, с.34; 6, с.90], одним из способов оценки эффективности управления персоналом в организации рассматривается создание системы ключевых показателей эффективности деятельности службы управления персоналом.

Проанализировав основные подходы к оценке эффективности системы управления персоналом, наглядно систему оценку можно представить следующим образом (рисунок 1.5).

Финансовая составляющая:

Цена найма сотрудника, Доля оплаты труда в расходах компании

Затраты на руководство, Затраты на 1 работника

Цена ориентации работника, Затраты, связанные с текучестью кадров

Расходы на обучение 1 работника, Производительность труда, ROI в тренинге

Удовлетворенность клиентов:

Индекс удовлетворенности клиентов (внутренних)

Развитие человеческих активов:

Изменение навыков

Получение новых знаний

Выполнение плана по обучению

Эффективность процессов:

% описанных рабочих мест, Скорость трансакции

Время отклика, Время на закрытие вакансии, Скорость откликов на вакансию, Длительность трансакции, Скорость закрытия вакансии, Влияние абсентеизма на производительность, Коэффициент текучести, Индекс стабильности, Коэффициент оборачиваемости Качество персонала, Мотивированность сотрудников

Индекс лояльности

Рисунок 1.5 Показатели эффективности управления персоналом

Финансовая составляющая такой системы сбалансированных показателей эффективности представляет собой финансовые результаты деятельности службы управления персоналом. Данные результаты имеют важное значение для формирования прибыли компании, поскольку напрямую влияют на себестоимость продукции или на стоимость оказываемых компанией услуг. Они могут быть как положительными (прибыль для компании), так и отрицательными (затраты и убытки). Данные показатели выражаются как в денежной форме, так и в форме коэффициента, а также в процентах. К данной группе показателей относятся: средняя цена найма 1 сотрудника; стоимость проведения собеседования; стоимость процесса назначения компенсации; доля оплаты труда в расходах компании; средняя оплата труда; потери, связанные с абсентизмом; расходы, обусловленные текучестью кадров; затраты на адаптацию работника; производительность труда; ROI тренинга (уровень возврата на инвестиции в обучение).

Следующая составляющая - эффективность внутренних бизнес-процессов. В данном случае внутренними бизнес-процессами являются процессы по управлению персоналом: найм, увольнение, оценка, перемещение по карьерной лестнице и др. Эффективность этих процессов определяется по таким показателям, как качество и скорость выполнения процесса:

1. Показатели, характеризующие качество работы рекрутеров (время на закрытие вакансии, качество, показатель уровня найма, время до вступления в должность, привлекательность компании на рынке).

2. Показатели, характеризующие качество работы по направлению оценки персонала (% должностей, на которые составлены описания и/или должностные инструкции, % должностей, прошедших оценку, средний уровень компетентности сотрудников, мотивированность персонала (по результатам тестирования), индекс лояльности персонала (по результатам опросов и интервью) [8, с.63].

3) Другие коэффициенты (К), к которым относятся: коэффициент неявок; коэффициент использования рабочего времени; коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести и др.

Набор приведенных показателей косвенно свидетельствует об эффективности процесса управления персоналом в целом, а именно о том, насколько персонал удовлетворен условиями работы в компании.

Составляющая удовлетворенности клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов службы управления персоналом. Для расчета данного показателя необходимо провести опрос работников компании, которые являются непосредственными потребителями услуг службы управления персоналом [7, с.64]. Тематика вопросов при этом касается того, насколько сотрудников устраивают действия управляющих по персоналу. Для оценки удовлетворенности может использоваться балльная шкала. Вопросы должны касаться всех процессов управления кадрами, начиная от отбора сотрудников и заканчивая их увольнением.

Далее рассмотрим показатели составляющей развития персонала. К ним относятся: затраты на обучение одного работника; выполнение плана обучения; изменение навыков в результате обучения. Указанные показатели - не единственные составляющие показателей эффективности системы управления персоналом. Таким образом, применение сбалансированной оценки эффективности в работе службы управления персоналом позволяет систематизировать оценку эффективности ее сотрудников, поскольку показатели могут быть использованы в виде столь популярных сегодня KPI специалистов по управлению персоналом. Оценка системы управления персоналом сегодня превратилась в один из важнейших инструментов формирования кадровой политики организации [7, с.65].

В заключение отметим, что ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Домострой профи»

2.1. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности

ООО «Домострой Профи» является одним из иркутских строительных предприятий в сфере малоэтажного строительства. Предприятие организовано в 2000 году. ООО «Домострой Профи» строит частные дома, жилые комплексы, магазины, склады, гостиницы, предприятия бытового обслуживания из сэндвич-панелей, газобетона и других строительных материалов. Предприятие имеет лицензию федерального агентства по строительству жилищно-коммунального хозяйства и занимается не только производством, строительством, но и проектированием быстровозводимых зданий из сэндвич-панелей и других строительных материалов.

ООО «Домострой Профи» является предприятием с собственной производственной базой. С 2007 года на предприятии действует полуавтоматическая линия по производству сэндвич-панелей и линия по производству пластиковых окон. Наличие собственного производства позволяет предприятию контролировать качество конечного продукта. ООО Домострой Профи» предоставляет полный спектр услуг, связанных со строительством сборных домов: проектирование зданий, продажа стеновых панелей; продажа сэндвич-панелей со сборным чертежом, монтаж зданий из составляющих частей и, наконец, дом «под ключ» со всеми элементами внутренних коммуникаций, включая электропроводку, водоснабжение, канализацию.

В 2013 году предприятие выиграло несколько крупных тендеров на строительство домов по программе переселения граждан из ветхого и аварийного жилья, а также по программе предоставления жилья для ветеранов ВОВ в Иркутской области. С 2014 года ведется строительство жилья в г.Байкальск, г. Слюдянка. В 2015 году в г.Слюдянка сданы в эксплуатацию 66 квартир общей площадью 2067 кв. м, куда переехали жители по программе переселения граждан из ветхого и аварийного жилья.

26 марта 2010 года предприятие получило свидетельство №0337-2010-3849006713-С-22 о допуске к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капительного строительства, выданное Некоммерческим Партнерством Строителей Байкальского региона.

Крупными заказчиками ООО «Домострой Профи» являются Администрация Слюдянского городского поселения Слюдянского района, Министерство имущественных отношений Иркутской области, Мясокомбинат «Иркутский», Мясокомбинат «Ангарский» и др. Крупными поставщиками сырья и материалов являются такие крупные российские компании как ООО «Алит-ТМ», ООО «Мирснаб», ООО «Аделаида+», Иркутская Стальная компания и др. За 2015 год ООО «Домострой Профи» было возведено почти 4000 кв.м. жилья, из них 70% - это государственные и муниципальные заказы.

Для реализации проектов ООО «Домострой Профи» привлекает субподрядчиков и строительную технику транспортных компаний Иркутской области. На сегодняшний день предприятие имеет в наличие 10 единиц строительной и грузовой техники, собственную производственную площадку и складской комплекс, а также высокопрофессиональный персонал, что является главной ценностью компании. Ниже приведены основные экономические показатели, характеризующие деятельность предприятия за 2014-2016гг. (таблица 2.1.). Данные предоставлены работниками бухгалтерии.

Из представленных данных в таблице 2.1 видим, что обороты компании в 2016 году в сравнении с 2015 годом снизились. Так, выручка от реализации услуг, снизилась на 3,96%. Площадь сданного в эксплуатацию жилья в 2016 году снизилась на 1,53% в сравнении с 2015 годом. Так же снизилась выручка на 1 кв.м. построенного жилья на 2,47% в 2016 году в сравнении с 2015 годом. В тоже время, численность персонала в 2016 году в сравнении с 2015 годом увеличилась на 4,14%. Также увеличилась удельная себестоимость работ в 2016 году в сравнении с 2015 годом на 7,01%.

Таблица 2.1 - Анализ экономических показателей ООО «Домострой Профи» за 2014-2016гг.

Показатели	2014г	2015г	2016г	Темп прироста, 2016 к 2015, в %	Темп прироста, 2016 к 2014, в %
Выручка от реализации услуг, руб	75852600	98412120	94513240	-3,96	24,60
Площадь построенного и сданного в эксплуатацию жилья, кв.м.	3050	4042	3980	-1,53	30,49
Выручка на 1 кв.м. построенного жилья	24869,7	24347,38	23747,05	-2,47	-4,51
Удельная себестоимость работ всего, руб	66096820	73809090	78985610	7,01	19,50
Среднемесячная з/плата работников, руб	32055,61	28932,47	29451,1	1,79	-8,12
Среднесписочная численность, чел	120	145	151	4,14	25,83
Производительность, в кв.м. на 1 работника	25,42	27,88	26,36	-5,45	3,70
Производительность, в рублях на 1 работника	632105	678704,2	625915,5	-7,78	-0,98

Увеличение численности персонала в 2016 году на 4,14% повлекло за собой увеличение фонда заработной платы, в том числе и средней месячной заработной платы. Так в 2016 году среднемесячная заработная плата в сравнении с 2015 годом увеличилась на 1,79%. В тоже время производительность труда, как в денежном, так и в натуральном выражении снизилась. Так, производительность труда в сданных квадратных метрах в 2016 году в сравнении с 2015 годом снизилась на 5,45%. Как видим из представленных данных, производительность труда в денежном выражении на одного работника имеет тенденцию снижения. Так, в 2016 году производительность труда на одного сотрудника в сравнении с 2015 годом снизилась на 7,8%.

Несмотря на то, что численность персонала в 2016 году увеличилась в сравнении с 2015 годом на 4,1%, производительность труда как в денежном, так и в натуральном выражении в 2016 году снизилась. Что негативно отразилось и на показателе выручки от продаж на 1 кв.метр построенного жилья.

Из представленных данных видим, что выручка на 1 кв.метр построенного жилья имеет тенденцию снижения. Так, в 2016 году выручка от продаж на 1 кв.метр снизилась на 2,5% и составила 23747, 05 рублей. На снижение показателя выручки от продаж повлияло как увеличение себестоимости работ в 2016 году в сравнении с 2015 годом на 7%, так и снижение на 1,6% в 2016 году в сравнении с 2015 годом площадь построенного и сданного в эксплуатацию жилья в квадратных метрах.

По результатам анализа экономических показателей деятельности ООО «Домострой Профи» за 2014-2016гг можно сделать выводы, что предприятие в настоящий период незначительно снизило показатели финансово-экономического развития. Несмотря на увеличившуюся численность персонала, производительность труда снизилась. Предприятию необходимо предпринять меры по повышению финансовой стабильности, в том числе и области управления персоналом.

2.2 Анализ трудового потенциала персонала организации

Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда исходя из возраста работников, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных характеристик.

Анализ трудового потенциала персонала ООО «Домострой Профи» проведен по следующим направлениям, представленным на рисунке 2.1.

Движение и стабильность кадров

Общая численность и структура численности кадров

Анализ трудового потенциала

Качественные характеристики персонала

Социально-демографические характеристики

Рисунок 2.1 Направления анализа трудового потенциала персонала ООО «Домострой Профи»

В Приложении 2 представлены расчеты показателей, характеризующих трудовой потенциал персонала ООО «Домострой Профи» в динамике за 2014-2016гг.

Из представленных данных в Приложении 2 видим, что в 2016 году численность персонала ООО «Домострой Профи» в сравнении с 2015 годом увеличилась на 4,14%. В тоже время, численность специалистов в 2016 году в сравнении с 2015 годом уменьшилась на 10,81%. Значительно увеличилась доля руководителей. Так в 2016 году доля руководителей в сравнении с 2015 годом увеличилась на 21,4%. Это связано с увеличением количества строительных объектов.

Проведем анализ численности персонала и его социально-демографических характеристик. По состоянию на 31.12.2016 года состояло в штате 151 человек списочной численности работников.

Как видим из представленных данных, численность работающих мужчин значительно превышает численность работающих женщин. В 2016 году доля работающих мужчин составила 82,8% от общего числа работающих, доля женщин – 17,2%. Значительное количество мужчин в организации объясняется спецификой деятельности строительной отрасли.

Для строительной отрасли качественный состав работающего персонала определяет уровень образования работников. Для большей части профессий необходимы специальные знания и навыки, и соответственно, профильное образование, связанное со строительной отраслью.

Большинство работающих сотрудников предприятия имеют среднее специальное образование (50,33%). В 2016 году численность работающих сотрудников с высшим образованием составила 23,18% от числа работающих. Доля сотрудников, в настоящее время обучающихся, значительна и составляет 19,87%. Наблюдается положительная динамика роста численности персонала с неоконченным образованием. В целом образовательный уровень работающего персонала ООО «Домострой Профи» нельзя характеризировать как высокий, так как доля сотрудников с высшим образованием составляет менее 50% и этот показатель имеет тенденцию снижения.

Анализ персонала по категориям, представленный в Приложении 2 показал, что наибольшую долю среди персонала составляют рабочие (66,89%). Доля руководителей в 2016 году составила – 11,26%. Доля специалистов составляет 21,85%. За анализируемый период в долевом выражении количество рабочих в структуре среднесписочной численности уменьшилось на 3,94%. В количественном выражении количество рабочих за анализируемый период увеличилось на 19 человек. В 2016 году доля специалистов снизилась на 10,1%. Доля руководителей в 2016 году увеличилась на 1,6%. В целом структурные изменения за анализируемый период можно охарактеризовать повышением доли руководителей и снижением доли рабочих и специалистов. В количественном выражении за анализируемый период отмечен рост численности всех категорий персонала за счет роста численности персонала в целом по предприятию.

Анализ укомплектованности кадров, представленный в Приложении 2, показал, что показатель укомплектованности по рабочим специальностям имеет тенденцию к снижению. Это означает, что количество фактически работающих рабочих с каждым годом уменьшается в отношении к штатной требуемой численности по причине дефицита высококвалифицированных кадров строительных специальностей.

Анализ возрастной структуры персонала, представленный в Приложении 2, показал, что в 2016 году наибольшую долю составили сотрудники в возрасте до 36 до 45 лет (31,79%). Значительна доля сотрудников в возрасте от 31 до 35 лет – 20,57%. Третью крупную возрастную группу составляют сотрудники в возрасте от 31 до 35 лет (29,8%). Доля работников в возрасте от 50 лет не так значительна и составляет 7,95%. Значительна доля работников в возрасте до 30 лет (13,91%). Таким образом, на предприятии работают, как молодые специалисты, так и сотрудники зрелого возраста. Возрастную структуру можно охарактеризовать положительно, так как доля молодого состава в возрасте до 35 лет значительна (43%). Еще одной положительной тенденцией является рост числа работников молодого возраста и снижение работников в возрасте старше 50 лет.

Одна из характеристик, характеризующих аналитическую структуру персонала, является – стаж работы на предприятии. На рисунке 2.2 представлена структура персонала по стажу работы в ООО «Домострой Профи» за 2016 год. Из представленных данных на рисунке 2.2 видим, что наибольшую долю сотрудников составляют сотрудники с опытом работы в ООО «Домострой Профи» менее 1 года (33%).

Рисунок 2.2 Анализ стажа работы персонала в ООО «Домострой Профи» по состоянию на 2016 год

В 2016 году в сравнении с 2015 годом увеличилась численность персонала с опытом работы менее одного года в компании, на 6,25%. В тоже время численность персонала с опытом работы более 10 лет в 2016 году в сравнении с 2015 годом снизилась на 11,8% (Приложение 2). Значительную долю работников со стажем работы до 1 года, можно объяснить несколькими причинами: обновление персонала за счет численности вновь принятых работников; текучесть персонала в период адаптации новых сотрудников; увеличение штатной численности персонала.

Отрицательной тенденцией является повышение доли работающих сотрудников со стажем работы на предприятии менее 1 года. В целом по предприятию можно отметить достаточно высокую нестабильность персонала, характеризующуюся значительной долей персонала со стажем работы менее одного года.

Анализ характеристик персонала ООО «Домострой Профи» по классификационным признакам показал значительные изменения в аналитической и статистической структуре кадров за 2014-2016гг. Увеличилась численность работников, имеющих стаж работы в компании менее одного года, снизилась доля рабочих и специалистов в структуре среднесписочной численности, снизилась доля работников с высшим образованием.

Анализ движения кадров, представленный в Приложении 2, выявил, что коэффициент текучести персонала достаточно высокий в компании и в 2016 году составил – 46,36%. Кроме того, показатель текучести кадров имеет тенденцию к росту, так в 2016 году коэффициент текучести кадров в сравнении с 2015 годом увеличился на 3,6%. Коэффициент оборота по приему в 2016 году был ниже коэффициента оборота по увольнению. Это свидетельствует о том, что предприятие не справлялось с закрытием всех вакансий. С увеличением численности персонала, повышается текучесть кадров, что негативно сказывается на эффективности деятельности. Из всего числа уволенных работников за 2016 год наибольшее число уволенных составляют рабочие строительных специальностей (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 Анализ увольнений за 2016 год по должностям, в % от числа уволенных

Наибольшую долю из числа уволенных сотрудников, составляют рабочие -(86%). К ним относятся рабочие строительных специальностей. Руководители занимают – 3% от числа уволенных, специалисты – 11%.

В целом анализ структуры кадров в ООО «Домострой Профи» показал, что в компании наблюдается тенденция роста показателя текучести кадров. Несмотря на то, что персонал ежегодно обновляется молодыми специалистами, наблюдается текучесть и не укомплектованность персонала. Возрастной состав персонала относительно молодой. В тоже время стаж работы у большей доли сотрудников незначительный. Отсюда следует, что на предприятии существуют проблемы в системе управления персоналом.

2.3 Анализ деятельности по управлению персоналом и оценка эффективности системы управления персоналом

Управление персоналом в любой организации занимает одну из ведущих ролей в общей системе управления. Реализация стратегии управления персоналом в ООО «Домострой Профи» возложена на Департамент управления персоналом, который охватывает все направления в работе с персоналом и является одним из структурных подразделений ООО «Домострой Профи».На рисунке 2.4 представлена структура управления Департамента управления персоналом.

Руководитель департамента управления персоналом

Инспектор по кадрам

Менеджер по персоналу

Рисунок 2.4 Структура Департамента управления персоналом ООО «Домострой Профи»

Анализ регламентирующих документов по стратегическому управлению персоналом показал, что на предприятии разрабатываются краткосрочные стратегические программы по развитию ООО «Домострой Профи»:

- Стратегия деятельности ООО «Домострой Профи» на год;

- План работы с персоналом на год.

В Стратегии деятельности ООО «Домострой Профи» на 2016 год обозначены такие ключевые задачи: заключение договоров на строительство малоэтажных домов в Слюдянском районе на 6000 квадратных метров; приобретение 3-х единиц строительной техники; обучение руководящего персонала требованиям техники безопасности в строительстве; расширение рынка строительно-монтажных услуг по Иркутской области; разработка бизнес-плана по собственному производству строительных материалов; сокращение себестоимости работ; проведение анализа рынка строительно-монтажных работ по г.Иркутску и прогнозирование дальнейшей деятельности; качественное и количественное обеспечение рабочими кадрами на строительных объектах; совершенствование системы мотивации персонала на строительных объектах.

Так как Стратегия деятельности ООО «Домострой Профи» является коммерческой тайной предприятия, соответственно, количественные характеристики стратегии предприятия предоставлены не были. В разработанной Стратегии деятельности ООО «Домострой Профи» обозначены стратегические задачи в области управления персоналом в области подбора, обучения и мотивации персонала. На основании данной Стратегии департамент управления персоналом разрабатывает план работы с персоналом, способствующий достижению поставленных стратегических задач.

План работы с персоналом на 2016 год включает в себя перечень таких ключевых задач:

- организация профессионального отбора персонала и его обучения;

- привлечение на предприятие высококвалифицированный персонал строительных специальностей;

- снижение текучести персонала на 20%.

- организация обучения производственного персонала;

- оптимизация системы оплаты и премирования персонала;

- разработка мотивационной системы для административно-управленческого персонала по принципу управления по целям.

Как показал обзор теоретических источников по оценке эффективности стратегии управления персоналом в организациях, охарактеризовать состояние системы управления персоналом возможно через оценку деятельности службы управления персоналом. Поэтому, далее проанализируем деятельность департамента управления персоналом и оценим основные показатели деятельности по управлению персоналом.

В таблице 2.2 представлены функции и основная деятельность Департамента управления персоналом ООО «Домострой Профи». Как видим из представленных данных в таблице 2.2, одной из основных и важных функций в деятельности департамента занимает функция поиска и отбора персонала на вакантные должности. Так как в Стратегии деятельности ООО «Домострой Профи» ключевой стратегической задачей является качественное и количественное обеспечение рабочими кадрами на строительных объектах, более подробно оценим эффективность реализации данной HR-функции на соответствие стратегии предприятия.

Таблица 2.2 -Функции и основная деятельность Департамента управления персоналом

Функции	Основная деятельность
Поиск и отбор персонала на вакантные должности	Привлечение кандидатов на вакантные места Оценка кандидатов, отбор соответствующих требованиям Составление документации по подбору персонала Оценка эффективности методов привлечения кандидатов
Процедура адаптации персонала	Организация процедуры адаптации новых сотрудников Промежуточная оценка прохождения испытательного срока Обучение в период адаптации Оценка адаптации Составление и оформление документации по адаптации Оценка эффективности процесса адаптации
Оценка и аттестация персонала	Организация оценочных процедур в зависимости от целей оценки Разработка регламентирующих документов по оценке и аттестации Проведение аттестационных и оценочных мероприятий Принятие решений по результатам оценки Оценка процесса аттестации, составление отчетностей
Мотивация и стимулирование	Организация и курирование мотивационных программ Разработка форм и методов мотивации и стимулирования Организация и контроль за процессом начисления и распределения оплаты труда Отчетности по мотивации и стимулирования
Профессиональное обучение и развитие сотрудников, формирование кадрового резерва	Составление учебных планов Составление бюджета обучения Организация обучения Работа с кадровым резервом

Для того, чтобы объективно оценить эффективность применяемых технологий по управлению персоналом в ООО «Домострой Профи», были рассчитаны основные показатели оценки деятельности по управлению персоналом в компании, представленные в Приложении 4.

Начнем анализ эффективности HR-деятельности с одной из ключевых функций – поиск и отбор персонала. Так как в Стратегии деятельности ООО «Домострой Профи» ключевой стратегической задачей является качественное и количественное обеспечение рабочими кадрами на строительных объектах, более подробно оценим эффективность реализации данной HR-функции на соответствие стратегии предприятия.

Технология подбора следующая. Открытие вакансии сопровождается Заявкой на подбор персонала, утвержденной генеральным директором. В заявке размещается требования к профессиональным и личностным характеристикам кандидата, условия компенсационного пакета, условия работы и т.д. С целью четкого определения профессиональных требований к должности в компании на каждую должность разработана должностная инструкция.

Далее информация о вакансиях размещается в средствах массовой информации (газеты, радио, бегущая строка, Интернет). Руководители строительных объектов в г. Слюдянка имеют полномочия самостоятельно размещать объявления о вакансиях в СМИ и осуществлять профессиональный отбор кандидатов на вакантные должности. Децентрализация функции профессионального подбора персонала может являться одной из причин высокой текучести персонала, особенно в период адаптационного периода, так как руководители строительных объектов загружены своей основной работой по управлению строительством, не у всех прорабов есть специальное образование в области профессионального подбора персонала.

Кроме того, в компании не утвержден единый методологический комплекс оценки кандидатов на ту или иную должность. Процедура профессионального отбора кандидатов в основном сводится к проведению собеседования с бригадиром, выдаче Листа стажера на прохождение инструктажа.

Анализ показателей эффективности найма и отбора, представленных в Приложении 3 показал, что в деятельности по подбору кадров выявлены, как положительные стороны, так и отрицательные. Положительным моментом является сокращение времени на закрытие в среднем одной вакансии на 23,1%. Если в 2015 году в среднем одну вакансию можно было закрыть за 13 дней, то в 2016 году одну вакансию в среднем в организации закрывают за 10 дней. Очень сложно оценить снижение данного показателя положительно, так как показатель качества найма работников в 2016 году в сравнении с 2015 годом снизился на 17,9%. Что свидетельствует о том, что количество работников, отличающихся высоким профессиональным уровнем, значительно снижается. Кроме того, средняя цена найма 1 работника в 2016 году незначительно снизилась, на 3,4%, в сравнении с 2015 годом.

На основании рассчитанных показателей, можно определить общие проблемы в организации поиска и отбора персонала в ООО «Домострой Профи», заключающиеся:

- в отсутствии единой методологической технологии оценки кандидатов;

- спланированного алгоритма проведения процедуры профессионального подбора и разработанных критериев отбора кандидатов;

- отсутствие профессионального подхода в подборе персонала в удаленных от г.Иркутска подразделениях (г.Слюдянка, г.Байкальск).

Таким образом, стратегическая цель по достижению качественного обеспечения персоналом в ООО «Домострой Профи» в 2016 году не была достигнута, о чем свидетельствуют показатели текучести кадров и качества найма.

Проанализировав систему поиска и отбора персонала на соответствие стратегии управления персоналом, можно сделать следующие выводы: необходимо пересматривать организацию поиска и отбора персонала, и самое главное, применять дополнительные инструменты оценки кандидатов при приеме на работу, такие как тестирование, проверка рекомендаций, анкетирование, проведение деловых игр и т.д. Кроме того, необходимо конкретизировать стратегические цели и задачи в области профессионального подбора. А также необходимо разработать и внедрить стратегию профессионального и качественного подбора персонала в обособленных подразделениях (либо введением дополнительной штатной единицы специалиста по кадрам в данных населенных пунктах, либо обучением руководящего персонала технологиям поиска и отбора сотрудников на строительных объектах).

Одной из важных функций в системе управления персоналом является процедура адаптации персонала в компании. В ООО «Домострой Профи» функция адаптации новых работников возложена на руководителей подразделений. В их обязанности входит: организация рабочего места; ознакомление с должностной инструкцией; оказание консультационной поддержки в период адаптации; контроль за деятельностью в период адаптации и заполнение Оценочного листа по результатам испытательного срока. Алгоритм адаптации новых работников выглядит следующим образом:

Работнику выдается непосредственным руководителем Лист стажера, в котором указывается дата и время проведения производственного инструктажа. Новый работник в течение 3-х дней проходит все виды инструктажей. Ознакомление с профессиональными обязанностями производится непосредственным руководителем. Руководитель может к новому работнику прикрепить наставника из числа работников отдела бригады. Для руководящих должностей генеральным директором утверждается План задач на испытательный срок. Решение о прохождении испытательного срока новым работником принимает непосредственный руководитель. Для этого он заполняет Оценочный лист на работника и направляет в департамент управления персоналом за 3 дня до окончания испытательного срока.

Чтобы оценить, насколько эффективной является система адаптации в компании, были проведены расчеты оценки системы адаптации персонала, представленные в Приложении 3.

Анализ показателей эффективности процесса адаптации показал, что в ООО «Домострой Профи» уровень увольнений в период испытательного срока в 2016 году составил 25%, соответственно, 75% сотрудников успешно прошли испытательный срок. Наблюдается негативная тенденция роста числа увольнений сотрудников в период испытательного срока, либо почти сразу после его окончания. Так, в 2016 году в сравнении с 2015 годом увеличилось число увольнений в период испытательного срока на 50%. Это достаточно высокий рост. В тоже время, необходимо отметить, что официально программой адаптации охвачены 79,41% должностей, что составляет более половины работающих.

В целом, высокий показатель количества сотрудников, покинувших компанию в период испытательного срока, связан с низкой эффективностью существующей программы адаптации персонала, отсутствием работы по профориентации новых работников, отсутствием четко установленных критериев отбора для каждой должности и методологического комплекса оценки кандидатов. В обособленных подразделениях г. Слюдянка и г.Байкальск проблемы неэффективной программы адаптации связаны с отсутствием профессионального подхода в реализации адаптации (занимаются прорабы данным вопросом) и непостоянным контролем за реализацией HR-технологий (кадровые специалисты находятся в г.Иркутск).

Вопросам оценки и аттестации персонала в компании уделяется серьезное внимание, так как результаты оценки напрямую взаимосвязаны с системой мотивации персонала. В организации действует регулярная ежемесячная оценка и годовая оценка результатов деятельности. Все процедуры регламентированы положениями об аттестации и оценке персонала. По результатам расчетов показателей эффективности оценки и аттестации персонала выявлено, что 82,15% работников в 2016 году были охвачены системой оценки и аттестации. Кроме того, наблюдается положительная динамика увеличения охваченности системой оценки и аттестации персонала. Так в 2016 году в сравнении с 2015 годом процент сотрудников, охваченных системой оценки (аттестации) увеличился на 3,54%. Так же необходимо отметить, что 90,32% работников, охваченных системой годовой оценки, прошли ее в 2016 году положительно. В целом, выявленных недостатков в системе оценки и аттестации персонала в ООО «Домострой Профи» не выявлено, что говорит о том, что стратегия в этом направлении HR-деятельности выбрана верной.

Порядок оплаты труда, премирования и утверждения премий, оплата труда за совмещение профессий и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, поощрения работников и определение вознаграждений регламентируются Положением об оплате труда ООО «Домострой Профи», утвержденным руководителем организации.

Система заработной платы работников ООО «Домострой Профи» включает в себя (таблица 2.3):

Таблица 2.3 - Система заработной платы ООО «Домострой Профи»

Части заработной платы	Основные принципы формирования
Тариф/оклады	Определяется для руководителей, специалистов и служащих в соответствии со штатным расписанием компании
Приработок	Размер и коэффициенты приработка устанавливаются руководством компании для каждой должности в индивидуальном порядке и фиксируются в штатном расписании, трудовых договорах
Премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений	Начисляется работникам по результатам оценки соответствующего подразделения; размер фонда руководителя определен «Положением о фонде директоров, начальников цехов (отделов) ООО «Домострой Профи»
Премиальные выплаты за счет экономии штатной численности	Начисляется работникам участков, выполнивших объем работы меньшей численностью
Доплаты за вредные условия труда, доплаты за профессиональное мастерство, доплаты за наставничество	Устанавливаются в соответствии с трудовым законодательством
Персональная надбавка	Устанавливается за высокие показатели деятельности за год по решению высшего руководства
Годовая премия по результатам работы предприятия	Выплачивается всем работникам ООО «Домострой Профи» по результатам годовой оценки (аттестации)

Изучив существующую систему оплаты труда работников ООО «Домострой Профи», можно отметить следующие моменты. На предприятии действует достаточно большое количество надбавок, которые оплачиваются в процентном отношении к месячной тарифной ставке. Виды и размеры надбавок утверждаются приказом по предприятию. Существуют несколько видов премирования, которые взаимосвязаны с бизнес-целями компании и индивидуальным вкладом в эти цели самого работника. Есть отдельный вид премирования из Фонда руководителя подразделения, который распределяется так же по результатам оценки и имеет четкие критерии и принципы распределения. Есть отдельный вид годового премирования за результаты деятельности компании в целом, выплачивается всем работникам на основании результатов годовой оценки (аттестации). Существующая система оплаты труда не требует существенного изменения, о чем свидетельствую данные расчетов, представленные в Приложении 3. Средняя заработная плата на одного работника имеет тенденцию роста, так в 2016 году в сравнении с 2015 годом средняя заработная плата увеличилась на 1,8%. А вот затраты компании на реализацию нематериальной мотивацию в среднем на одного работника в 2016 году снизились на 22,8%. Необходимо отметить, что к затратам на нематериальное стимулирование относятся: организация труда, обучение сотрудников кадрового резерва, моральная мотивация (кубки, ценные подарки, грамоты).

Прежде чем, в целом охарактеризовать систему планирования и развития деловой карьеры сотрудников ООО «Домострой Профи», рассмотрим такие инструменты развития деловой карьеры, как обучение персонала, формирование кадрового резерва, действующие в ООО «Домострой Профи».

Отметим, что экономический кризис отразился в ООО «»Домострой Профи» тем, что компания снизила в 2016 году расходы на обучение персонала и подготовку кадрового резерва. В компании вопросам обучения и развития всегда уделялось большое внимание. По проведенным расчетам, представленным в Приложении 3 выявлено, что в 2016 году в сравнении с 2015 годом сократились затраты на обучение в объеме товарооборота (выручки) на 9,3%, сократились затраты на обучение на одного сотрудника на 16,3%. И хотя процент обученных сотрудников в 2016 году незначительно увеличился в сравнении с 2015 годом, на 5,9%. Все же доля сотрудников, прошедших обучение в 2016 году от среднесписочной численности, не очень высокая, и составляет 28,5%.

Снижение затрат на обучение персонала в целом по предприятию повлекло за собой снижение затрат на программы развития и обучения сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. Необходимо отметить, так как работа по формированию кадрового резерва начата только в 2014 году, и в основном, захватывает должности управленческого звена, поэтому доля сотрудников, зачисленных в кадровый резерв из среднесписочной численности составляет всего 8,61%. В 2016 году в сравнении с 2015 годом доля сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, снизилась на 34,3%. Так же снизилось количество сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, продвинувшихся по службе в 2016 году на 17,7%. Одной из качественных характеристик работы по развитию персонала является наличие в компании для большинства сотрудников планов развития и продвижения, которые способствуют развитию у персонала лояльности и приверженности, а также заинтересованности работать в данной компании. В 2016 году такие планы развития и продвижения имели 8,61% работников. Все эти работники включены в кадровый резерв. Таким образом, получается, что планы развития и продвижения существуют только у тех работников, которые зачислены в кадровый резерв.

Уровень развития проанализированных выше HR-направлений прямым образом влияет на развитие корпоративной культуры предприятия. На сегодняшний день специально формированием корпоративной культуры в ООО «Домострой Профи» не занимаются, разработанных регламентирующих документов по корпоративной культуре нет. Формирование корпоративной культуры происходит стихийно. Выявлены следующие затраты на корпоративную культуру: затраты на проведение корпоративных мероприятий; затраты на поощрение поведения, соответствующего нормам и ценностям корпоративной культуры (грамоты, ценные подарки, путевки, торжественные мероприятия и т.п.; затраты на мероприятия по повышению эффективности управления (разработку положений, должностных инструкций и других регламентирующих документов). В 2016 году доля затрат на корпоративную культуру в объеме выручки составила 0,44%. В целом наблюдается положительная динамика роста затрат на развитие корпоративной культуры, что свидетельствует о том, что даже неосознанно руководство компании вкладывает финансовые средства в развитие культуры предприятия.

По результатам проведенного анализа выявлены следующие проблемные области в системе управления персоналом ООО «Домострой Профи», требующие совершенствования (приложение 4):

- высокий показатель текучести кадров и его рост;

- снижение показателя постоянства кадров и динамика его роста;

- неукомплектованность предприятия работниками строительных специальностей;

- невысокий уровень образованности персонала за счет низкой доли сотрудников с высшим образованием и высокой доли сотрудников с неоконченным образованием;

- снижение показателя качества найма персонала;

- не достаточно профессиональный подход в реализации программ подбора и адаптации персонала на строительных объектах г. Слюдянка и г.Байкальск в связи с отсутствием профессионального сотрудника по кадровым вопросам;

- не постоянный контроль за реализацией функции подбора и адаптации персонала на строительных объектах в удаленных обособленных подразделениях;

- повышение количества увольнений персонала в период испытательного срока;

- снижение количества сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

- не достаточно эффективная программа формирования и развития кадрового резерва компании, характеризующая невысокой долей сотрудников, зачисленных в кадровый резерв и продвинувшихся по службе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показал анализ теоретических источников, наличие в организации четкой, продуманной и конкретизированной стратегии управления персоналом, взаимосвязанной со стратегическими целями компании, способствует более успешному и устойчивому развитию предприятия.

Анализ состояния действующей системы управления персоналом в ООО «Домострой Профи» выявил проблемы в области поиска и подбора персонала, а также в его адаптации, развитии и мотивации. Кроме того, в анализируемом предприятии выявлен очень высокий показатель текучести кадров, который имеет тенденцию к росту.

Кроме того, анализ экономических показателей деятельности ООО «Домострой Профи» за 2014-2016гг показал, что предприятие в настоящий период незначительно снизило показатели финансово-экономического развития. Несмотря на увеличившуюся численность персонала, производительность труда снизилась.

По результатам проведенного анализа выявлены следующие проблемные области в системе управления персоналом ООО «Домострой Профи», требующие совершенствования:

- высокий показатель текучести кадров и его рост;

- снижение показателя постоянства кадров и динамика его роста;

-неукомплектованность предприятия работниками строительных специальностей;

- снижение показателя качества найма персонала;

- повышение количества увольнений персонала в период испытательного срока;

- снижение количества сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

Поэтому, рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Домострой Профи» направлены: на создание долгосрочного документа «Стратегия управления персоналом ООО «Домострой Профи» по направлению «Планирование, подбор и адаптация персонала»; на разработку поэтапной программы реализации Стратегии управления персоналом в области планирования и подбора персонала с указанием сроков и ответственных лиц»; на описание мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в области подбора персонала и определение экономической эффективности, включающие в себя; на проведение обучающих мероприятий для руководителей обособленных подразделений г.Слюдянка, г.Байкальск; на разработку программы укомплектования персоналом на период строительства объектов в г.Слюдянка, г. Байкальск; на разработку критериев отбора и инструментарий оценки кандидатов.

Предложенные рекомендации по совершенствованию процедуры подбора и адаптации персонала в обособленных подразделениях ООО «Домострой Профи» способствуют повышению эффективности и объективности проводимых мероприятий по подбору и адаптации персонала на строительных объектах в г. Байкальск и г. Слюдянка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

О правилах разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов: постановление правительства РФ от 22.01.2013 № 23.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика [Текст].-М.: Альпина Паблишер, 2011.-151с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – 4-е изд.- М.: КРОРУС, 2013.-208с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом [Текст]: учебно-практическое пособие/ под ред.А.Я.Кибанова.-Москва: Проспект, 2014.-64с.
Ковалев А.В. Аутстаффинг. Скоро под давлением?//Управление персоналом. 2015. №43.-с.45-53.
Макарова И.К., Алехина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании [Текст]: учеб.пособие / И.К.Макарова и др.-М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014.-124с.
Маслов А.П. Управление персоналом предприятия [Текст]: Уч. пособие/ Под ред. П.В. Шмелева.-М.: Новосибирск: Инфра-М: ИГАЭиУ, 2013.-312с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: Уч. пособие.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2012.- 259с.
Папонова Н.Е. Матрица целесообразности идей в управлении персоналом. 2015. №9.- с.23-31.
Саймойлова И.А. «Золотые горы», или как удержать нужных сотрудников/ Самойлова И.А. //Справочник по управлению персоналом 2013. № 12.- с.75-87.
Справочник по управлению персоналом. 2013. №1. URL: http://www.shl.ru/novosti/1038-tekushhie-osobennosti-obucheniya-i-razvitiya-personala-v-organizacziyax
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]. – М.: ЗАО Бизнес – школа « Интел – Синтез», 2012. –344 с.
Блумберг М. Люди – лучшее, что есть в моей компании//Управление персоналом.2014.№3. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3571
Зайцева О.Б. Квалификация работника и профессиональный стандарт: разбираем нововведения//Справочник кадровика.2013.№5.URL:/http://www.propersonal.ru/journal/971/532791/?sphrase_id=366503//.
Кузнецова И.Д. Разработка кадровой стратегии организации в антикризисном менеджменте. URL: http://main.isuct.ru/files/publ/snt/2006/02/HTM/50.htm
Осипова Т. Каскадирование стратегических целей в HR-задачи: правила и ошибки/ Справочник по управлению персоналом.- 2013.- №8. URL :http://www.pro-personal.ru/journal/990/585303/?sphrase_id=347119
Разработка кадровой стратегии в условиях реструктуризации управления персоналом предприятия. URL: http://bukvi.ru/uipravlenie/nanadgment/razrabotka-kadrovoj-strategii-v-usloviyax-restrukturizacii-upravleniya-personalom-predpriyatiya.html
Рыжова Н. Состояние систем управления персоналом: реалии и перспективы//Справочник по управлению персоналом. 2012. №1. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/785/379656

Приложения

Приложение 1

Современные технологии управления персоналом

Функция управления персоналом	Новые технологии	Описание и сфера применения
Планирование, поиск и отбор персонала	Массовый рекрутинг	Метод подбора персонала распространенных профессий. Метод заключается в подготовке описания вакансии и размещении этого описания там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты. Применяется кадровыми агентствами и компаниями, имеющими торговые сети.
	Executive Search (поиск по заказу)	Активный подбор персонала высшего и среднего руководящего звена (начальники отделов, руководители подразделений, директора), специалистов редких и уникальных профессий. Применяется кадровыми агентствами.
	Headhunting («охота за головами»)	Переманивание конкретного специалиста, как правило - «звезды», из одной компании в другую. Применяется как кадровыми агентствами, так и организациями.
	Скрининг	Быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам. Применяется при большом количестве соискателей на одну вакансию.
	Прелиминаринг	Метод заключается в том, чтобы привлекать к работе способных студентов и молодых специалистов после окончания учебы с перспективой дальнейшего трудоустройства
	Аутсорсинг	Передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами
	Аутстаффинг	Приобретение рабочей силы в аренду.
Оценка и аттестация персонала	Применение в оценке профессиональных стандартов	Профессиональные стандарты должны применяться работодателями в качестве основы для определения требований к квалификации работников с учетом особенностей выполняемых ими трудовых функций, обусловленных применяемыми технологиями и принятой организацией производства и труда.
	Оценка на основе ключевых компетенций	В организациях разрабатываются многоуровневые ключевые компетенции, на основании которых происходит оценка сотрудников на всех этапах управления персоналом.
	Грейдирование	Это балльно-факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей), заключающийся в том, что каждая должность получает оценку в баллах с учётом веса и уровня факторов, в соответствии с которыми и проводится оценка значимости должности.
Мотивация и стимулирование персонала	Управление по целям/результатам (МВО - Management by Objectives)	Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение.
	Сбалансированные показатели эффективности деятельности (KPI, КПД, КПЭ)	Разработка ключевых показателей достижения целей и задач сотрудниками в соответствии со стратегией деятельности компании.
	Система кафетерия	Система «кафетерия» основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников механизма нематериальной мотивации. Гибкая система компенсаций (в российской терминологии – система «кафетерия») позволяет работнику самому выбирать, какие из дополнительных благ предоставит ему компания.
Обучение, продвижение и развитие персонала	Интернет-обучение	Обучение в онлайн- режиме: проведение вебинаров и видеоконференций, коучинг в Skype или в подобной внутренней корпоративной системе
	Дистанционное (электронное) обучение	Дистанционное обучение – процесс обучения, в рамках которого обучаемый и обучающий не имеют непосредственного контакта. В современной практике дистанционное обучение осуществляется с помощью web-технологий. Именно словосочетания «дистанционное обучение» и «электронное обучение» стали синонимами.
	Разработка карьерограммы	Разработка чёткого плана движения по карьерной лестнице, где сотрудникам продемонстрированы конкретные шаги к достижению цели в зависимости от того, каких профессиональных высот они хотят добиться.
	Бенчмаркинг, или так называемый «образовательный туризм»	Бенчмаркинг, или так называемый «образовательный туризм» (сравнение работающих в одной отрасли организаций с целью выявления самых эффективных методов работы) - это визиты в другие организации для исследования каких-то особенностей их деятельности, успешных методов работы или инноваций.
	Коучинг	Это метод обучения и развития персонала, с помощью которого осуществляется раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности.

Приложение 2

Анализ трудового потенциала персонала ООО «Домострой Профи» за 2014-2016гг

1. Анализ общей численности и структуры персонала
Численность и структура персонала		2014г			2015г		2016г	Динамика 2016/2015, в %, +/-		Динамика 2016/2014, в %, +/-
Общая численность персонала, чел		120			145		151	4,14		25,83
Численность рабочих, чел		85			94		101	7,45		18,82
Численность руководителей, чел		12			14		17	21,43		41,67
Численность специалистов, чел		23			37		33	-10,81		43,48
Доля рабочих в общей численности, %		70,83			64,83		66,89	2,06		-3,94
Доля руководителей в общей численности, %		10			9,66		11,26	1,6		1,26
Доля специалистов в общей численности, %		19,17			25,52		21,85	-3,67		2,68
2. Анализ персонала по категориям персонала в % от численности

	2014г				2015г		2016г	Динамика 2016/2015, в %, +/-		Динамика 2016/2014, в %, +/-
Категории персонала
Рабочие, в %	70,83				64,83		66,89	2,06		-3,94
Руководители, в %	10				9,66		11,26	1,6		1,26
Специалисты, в %	19,17				25,52		21,85	-3,67		2,68
3. Анализ укомплектованности персонала по категориям

Категории персонала	2014г				2015г		2016г	Динамика 2016/2015, в %, +/-		Динамика 2016/2014, в %, +/-
Рабочие, в %	89				85		81	-4		-8
Руководители, в %	95				92		95	3		0
Специалисты, в %	87				89		91	2		4
4. Анализ возрастной структуры персонала, в % от численности

Возрастной состав персонала	2014г				2015г		2016г	Динамика 2016/2015, в %, +/-		Динамика 2016/2014, в %, +/-
до 30 лет, в %	15				13,1		13,91	0,81		-1,09
31-35 лет, в %	31,67				27,59		29,8	2,21		-1,87
36-45 лет, в %	33,33				28,28		31,79	3,51		-1,54
46-50 лет, в %	17,5				17,24		16,56	-0,68		-0,94
старше 50 лет, в %	2,5				13,79		7,95	-5,84		5,45
5.Анализ стажа работы персонала в ООО «Домострой Профи», в чел
			2014г		2015г		2016г	Динамика 2016/2015, в %, +/-		Динамика 2016/2014, в %, +/-
Стаж работы на предприятии
до 1 года, чел			40		48		51	6,25		27,50
1-3 года, чел			27		30		31	3,33		14,81
3-5 лет, чел			21		33		36	9,09		71,43
5-10 лет, чел			16		17		18	5,88		12,50
более 10 лет, чел			16		17		15	-11,76		-6,25
Итого, чел			120		145		151	4,14		25,83
6.Анализ стажа работы персонала в ООО «Домострой Профи», в % от численности
			2014г		2015г		2016г	Динамика 2016/2015, в %, +/-		Динамика 2016/2014, в %, +/-
Стаж работы на предприятии
до 1 года, %			33,33		33,1		33,77	0,67		0,44
1-3 года, %			22,5		20,69		20,53	-0,16		-1,97
3-5 лет, %			17,5		22,76		23,84	1,08		6,34
5-10 лет, %			13,33		11,72		11,92	0,2		-1,41
более 10 лет, %			13,33		11,72		9,93	-1,79		-3,4
7. Анализ стажа по категориям персонала за 2016 год

Категории персонала			до 1 года		1-3 года		3-5 лет	5-10 лет		более 10 лет
Рабочие, в %			27,72		30,69		17,82	13,86		9,9
руководители, в %			11,76		23,53		17,65	29,41		17,65
специалисты, в %			15,15		24,24		15,15	33,33		12,12
8. Анализ показателей движения кадров
Показатель \ годы				2015г		2015г	2016г.		Динамика 2016/2015, в %, +/-	Динамика 2016/2014, в %, +/-
Всего уволено, чел.				59		62	72		16,13	22,03
Уволено по причине текучести, чел				58		62	70		12,90	20,69
Принято, чел.				57		60	68		13,33	19,30
1.Коэффициент оборота по увольнению (Кв=Кол-во уволенных/ср.спис.числ.), в %				49,17		42,76	47,68		4,92	-1,49
2.Коэффициент оборота по приему (Кп=кол-во принятых/ср.спис.числ.), в %				47,5		41,38	45,03		3,65	-2,47
3.Коэффициент текучести (Кт=кол-во уволенных по текучести/ср.спис.числ.), в %				48,33		42,76	46,36		3,60	-1,97
4. Коэффициент постоянства кадров (Кп=Чраб.проработавших весь год/средн.спис.численн*100%), в %				50,83		57,24	52,32		-4,92	1,49

Приложение 3

Анализ деятельности по управлению персоналом в ООО «Домострой Профи»

Оценка деятельности по найму и отбору персонала
Показатели качества профессионального подбора	Формула для расчета	2014г	2015г	2016г	Динамика, 2016г к 2015г, в %	Динамика, 2016г к 2014г, в %
Время на закрытие 1 вакансии в среднем, дней	Взак.вак= Дп.в-Дс.к, где Взак.вак – время закрытия вакансии, дн; Дп.в -дата появления вакансии, дн; Дс.к- дата согласия кандидата,дн.	16	13	10	76,92	62,50
Качество найма работников	Кн.п.= , где Кн.п. - качество найма персонала, %; Чпр.отч -число принятых работников, которые проработали полностью испытательный срок, чел; Чр.оц -число работников, переведенных на вышестоящую должность , чел; Чпр -общее число принятых сотрудников, чел.	92,98	96,67	79,41	82,15	85,41
Средняя цена найма 1 сотрудника, руб	Ср.ц.н.= , где Ср.ц.н.- средняя цена найма на 1 сотрудника, руб; Ср.об-стоимость размещения рекламных объявлений,руб; Саг- оплата за услуги агентству, руб; Свр - время, затраченное на найм, руб.; Спр -прочие расходы,руб; Чпр - количество нанятых сотрудников, чел.	5274,56	6250,17	6043,09	96,69	114,57
Оценка деятельности по адаптации персонала
Показатели адаптации	Формула для расчета	2014г	2015г	2016г	Динамика, 2016г к 2015г, в %	Динамика, 2016г к 2014г, в %
Количество должностей, охваченных системой адаптации	Кохв.ад.=*100% где Кохв.ад- количество сотрудников, охваченных системой адаптации, в %; Кад- количество принятых работников за период, с которыми проведены адаптационные мероприятии, чел; Кпр – количество всего принятых за период сотрудников, чел.	78,95	85,00	79,41	93,43	100,59
Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, в процентах от принятых	Кусп.пр.исп.ср=*100% где Кусп.пр.исп.ср - количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок за период, в %; Кпрош- количество работников за период, которые успешно прошли испытательный срок, чел; Кпр – количество всего принятых за период сотрудников, чел	85,96	90,00	75,00	83,33	87,24
Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам, в процентах от принятых	Кпок.сотр=*100% где Кпок.сотр - количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам, в %; Кув- количество уволенных сотрудников из числа принятых за период в период испытательного срока, чел; Кпр – количество всего принятых за период сотрудников, чел	14,04	16,67	25,00	150,00	178,13
Оценка деятельности по обучению персонала
Показатели обучения	Формула для расчета	2014г	2015г	2016г	Динамика, 2016г к 2015г, в %	Динамика, 2016г к 2014г, в %
Процент обученных сотрудников	Кобуч.=*100% где Кобуч - количество сотрудников, прошедших обучение за отчетный период, в %; Кобуч. за пер- количество сотрудников, прошедших обучение за период, чел; Ч.ср.сп. – среднесписочная численность за период, чел	34,17	26,90	28,48	105,88	83,35
Процент затрат на обучение в объеме товарооборота (выручки)	Зоб.=*100% где Зоб – затраты на обучение в объеме выручки, в %; Соб – стоимость затрат на обучение за период, в руб; Выр.пер – выручка за период, руб.	0,44	0,51	0,46	90,78	104,16
Затраты на обучение на одного сотрудника	Зоб.сотр=*100% где Зоб.сотр – затраты на обучение на одного сотрудника, в руб на 1 сотрудника; Соб – стоимость затрат на обучение за период, в руб; Ч.ср.сп. – среднесписочная численность за период, чел	2790,00	3437,24	2877,48	83,71	103,14
Оценка показателей эффективности кадрового резерва и продвижения
Показатели кадрового резерва и продвижения	Формула для расчета	2014г	2015г	2016г	Динамика, 2016г к 2015г, в %	Динамика, 2016г к 2014г, в %
Процент сотрудников, зачисленных в кадровый резерв	Чкад.рез=*100% где Чкад.рез– количество сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, в %; Чрез – численность резервистов, в чел; Ч.ср.сп. – среднесписочная численность за период, чел	17,50	13,10	8,61	65,70	49,20
Процент сотрудников, продвинувшихся по службе за период	Чпродвин.=*100% где Чпродвин– количество сотрудников, которых повысили по службе за период, в %; Чпрод – количество продвинувшихся по службе за период (вертикально и горизонтально), в чел; Ч.ср.сп. – среднесписочная численность за период, чел	4,17	4,83	3,97	82,31	95,36
Количество работников, имеющих планы развития и продвижения	Чплан.разв.=*100% где Чплан.разв– количество сотрудников, имеющих планы развития карьеры, в %; Чпл – численность работников с планом развития, в чел; Ч.ср.сп. – среднесписочная численность за период, чел	17,50	13,10	8,61	65,70	49,20
Оценка показателей оценки и аттестации персонала
Показатели оценки	Формула для расчета	2014г	2015г	2016г	Динамика, 2016г к 2015г, в %	Динамика, 2016г к 2014г, в %
Процент сотрудников, охваченных оценкой (аттестацией) ежемесячной	Чоц.=*100% где Чоц– количество сотрудников, охваченных оценкой, в %; Чпр.оц– численность работников, которые прошли в отчетный период оценку (аттестацию), в чел; Ч.ср.сп. – среднесписочная численность за период, чел	81,67	79,31	82,12	103,54	100,55
Процент сотрудников, успешно прошедших регулярную годовую оценку	Чуспеш.оц.=*100% где Чуспеш.оц– количество сотрудников, успешно прошедших регулярную оценку за отчетный период, в %; Чпр.оц– численность работников, которые успешно прошли в отчетном году оценку (аттестацию), в чел; Чоц - численность работников, которые прошли в отчетном году оценку (аттестацию), в чел	95,92	87,83	90,32	102,84	94,17
Оценка показателей мотивации и оплаты труда
Показатели оценки мотивации	Формула для расчета	2014г	2015г	2016г	Динамика, 2016г к 2015г, в %	Динамика, 2016г к 2014г, в %
Средняя заработная плата на одного сотрудника	Ср.зп.1сотр=*100% где Ср.зп.1сотр – средняя заработная плата на одного сотрудника, в руб на 1 сотрудника; ФЗП – фонд заработной платы за период, в руб; Чср.сп. – среднесписочная численность, в чел.	32055,61	28932,47	29451,10	101,79	91,88
Средние затраты на нематериальную мотивацию на одного сотрудника	Ср.зат.нем.мот1сотр=*100% где Ср.зат.нем.мот1сотр – средние затраты на нематериальную мотивацию на одного сотрудника, в руб на 1 сотрудника; Знем.мот – затраты на нематериальную мотивацию за период, в руб; Чср.сп. – среднесписочная численность, в чел	3229,65	3258,85	2516,83	77,23	77,93
Оценка развития корпоративной культуры
Показатели оценки корпоративной культуры	Формула для расчета	2014г	2015г	2016г	Динамика, 2016г к 2015г, в %	Динамика, 2016г к 2014г, в %
Процент затрат на развитие корпоративной культуры в объеме выручки предприятия	Ср.зат.корп.кул=*100% где Ср.зат.корп.кул – средние затраты на корпоративную культуру, в %; Зкорп.кул – затраты на корпоративную культуру за период, в руб; Выр – выручка за период, в руб.	0,44	0,38	0,44	115,45	98,72
Процент затрат на развитие корпоративной культуры на одного сотрудника	Ср.зат.корп.кул 1сотр=*100% где Ср.зат.корп.кул1сотр – средние затраты на корпоративную культуру, в %; Зкорп.кул – затраты на корпоративную культуру за период, в руб; Чср.сп. – среднесписочная численность, в чел	2809,17	2579,31	2746,09	106,47	97,75