Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (ООО «ТрансГарант»)

Содержание:

Введение

Без учета этапа жизненного цикла организации невозможно сформировать эффективную стратегию управления персоналом, оценить вероятные тенденции в движении трудовых ресурсов, выбрать оптимальные системы найма, отбора, оценки, адаптации, мотивации персонала.

Любая организация, стремящаяся развиваться в соответствии с этапами жизненного цикла, должна учитывать человеческий потенциал. Для осуществления идеи, миссии организации необходимы качественные исполнители на всех уровнях, во всех подразделениях компании. Очень часто возникает ситуация, когда компания пренебрегает трудовым коллективом, и достижение результата становится невыполнимым. Именно поэтому во всемирной практике давно инвестируют в человеческий потенциал, так как он дает наибольшую результативность. В понимание, осознание и принятие этого факта заложен успех преодоления трудных этапов жизненного цикла организации, что актуально во все времена.

Степень разработанности проблемы исследования. Теме работы посвящены исследования таких отечественных ученых, как: Базаров Т.Ю., Веснин В.P., Знаменский Д.Ю., Кибанов А.Я., Моргунов Е.Б., Прыкина Л.В., Трофимова В.В. и др. В изученных литературных источниках излагаются основные методические моменты управления персоналом, особенности подготовки и разработки мероприятий совершенствования системы управления персоналом компании, проблемы кадровой политики.

Цель курсовой работы заключается разработке мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в соответствии с этапом жизненного цикла ООО «ТрансГарант», г. Москва.

В соответствии с целью работы, поставлены следующие задачи исследования:

– изучить теоретические аспекты жизненного цикла организации;

– проанализировать социально-демографические характеристики и движение кадров ООО «ТрансГарант»;

– оценить соответствие системы управления персоналом текущему этапу жизненного цикла организации;

– разработать практические рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в соответствии с этапом жизненного цикла организации.

Объектом работы является ООО «ТрансГарант».

Предметом исследования выступают особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Теоретической основой проведенного исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом и стратегического управления персоналом; законодательные акты РФ; публикации экономической и управленческой периодики; данные статистической отчетности; данные, полученные непосредственно на объекте исследования.

Методы исследования – изучение и анализ научной, учебной, учебно-методической литературы: наблюдение, опрос и анкетирование персонала; изучение документации и материально-технической базы; анализ статистических данных и кадровой документации.

Глава 1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации

1.1. Жизненные стадии и циклы организации

Любая организация (предприятие, учреждение, фирма) представляет собой иерархическую систему, которой присущ определенный конечный жизненный цикл. Это касается, конечно, не только предприятий и организаций; вообще любая система, будь то государство, цивилизация или даже планета, обречена со временем на исчезновение (или на такую трансформацию, в результате которой она превратится во что-то совсем иное и перестанет быть собой). Все системы, сколько их есть, имеют определенный (конечный) цикл существования, и организация лишь воспроизводит это общесистемное свойство. При этом длительность жизненных циклов организаций весьма различна: от очень короткого периода жизни «фирмы-однодневки» и до двухтысячелетнего существования, например, такой организации, как Римско-католическая церковь^[1].

Жизненные циклы организаций уже давно привлекают исследовательское внимание. Такой цикл обычно рассматривается как дискретный и подразделяется на отдельные фазы (стадии). Часто при обозначении этих стадий практикуется антропоморфный подход: стадии существования организации обозначаются как этапы человеческой жизни (зарождение, детство, становление (юность), рост и развитие, расцвет, стабильное функционирование, старение, гибель). Однако у организации, в отличие от человека, имеется шанс после стадии старения возродиться, пережив реструктуризацию^[2].

Исследование жизненных циклов коммерческих организаций началось на Западе сравнительно недавно – с 50-х годов XX века. Импульсом для этих разработок послужили новые общественные науки, в первую очередь психология. Авторами первых работ, посвященных использованию концепции жизненного цикла в бизнесе, стали американские ученые Э. Пенрос, изучавший аналогии фирм и биологических организмов; Д. Чейн, анализировавший этапы развития корпораций; Л. Стейнлиц, наблюдавший динамику роста и выживания фирм. Ключевое значение для популяризации исследований жизненных циклов бизнес-организаций имела статья Л. Грейнера под названием «Модели изменения организаций» (1970), в которой автор выделил пять этапов развития фирм^[3].

В 1980-х и в начале 1990-х гг. появилось множество работ, посвященных разным проблемам жизненных циклов организаций. Так, Д. Боулдинг и Э. Уэттен рассматривали стадию «упадка», Дж. Майнер писал о «типах предпринимателей» и о «бюрократических этапах», Р. Беренхэйм – «о естественном отборе и выживании», П. Мирвис и У. Дайер – «об изменениях в семейных фирмах»^[4]. Несколько лонгитюдных исследований «эффективности» и «предсказуемости» этапов жизненных циклов были выполнены такими учеными как Д. Миллер, К. Камерон, Р. Куин, Р. Фризен, Р. Дрэйзинг, Р. Казанджан и другими. Д. Миллер и Р. Фризен проанализировали пять этапов роста и упадка организаций с помощью 54 переменных с преобладанием «комплементарных переменных» на каждом этапе. Р. Драйзин и Р. Казанджан использовали деловую процедуру для прогностического анализа трехступенчатых моделей «императивов жизненных циклов»^[5].

Самым авторитетным ученым в области исследования жизненного цикла организаций является американский ученый Ицхак Калдерон Адизес, известный «гуру» управленческой теории, который обобщил и успешно продвинул научные разработки своих предшественников. Адизесу принадлежат более двадцати монографий по бизнесу и менеджменту, переведенных на 30 языков и обобщающих практический опыт 35-летний работы автора с компаниями из более чем 50-ти стран^[6].

Таким образом, разные авторы представляют различное содержание фаз жизненного цикла организации. В частности, широко распространена модель Ларри Грейнера. Пожалуй, еще большую известность получила модель жизненного цикла, описанная в книге Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». А.М. Жемчугов и М.К. Жемчугов разработали собственную модель жизненного цикла организации; она основана на представлениях основоположника социологической науки Макса Вебера (1864-1920) о различных типах господства^[7]. В концепции, представленной Ю.В. Ивановым, смена стадий жизненного цикла связана с равновесием организации с внешней средой, обусловленным характером финансовых потоков^[8]. Социокультурную модель стадий организационного развития предложили Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына. Обзоры моделей жизненных циклов организации осуществляли многие отечественные авторы, такие как: А.Н. Дятлов, И.В. Ивашковская, Г.Н. Констанинов, С.Р. Филонович, А.М. Зинатулин, Л.В. Романова и многие другие (таблица 1).

Организация должна быть готова к определенным изменениям внешней среды, а также внутренней среды. Необходимость перемен в области реализуемого продукта (услуг) будет способствовать изменениям, связанным с персоналом организации, а также изменениям, связанным с самим продуктом (услугой)^[9].

Таблица 1

Стадии жизненного цикла организации

Стадии жизненного цикла организации	Авторы теоретических положений
Стадии жизненного цикла организации	И. Адизес	Л. Грейнер	А.М. Зинатулин, Л.В. Романова
1	2	3	4
Рождение			+
Становление			+
Зрелость			+
Упадок			+
Выхаживание	+
Младенчество	+
Детство («давай-давай»)	+
Юность	+
Расцвет	+
Стабилизация (поздний расцвет)	+
Аристократизм	+
Ранняя бюрократизация	+
Поздняя бюрократизация	+
Смерть	+
Стадия роста через креативность		+
Стадия роста через директивное руководство		+
Стадия роста через делегирование		+
Стадия роста через координацию		+
Стадия роста через сотрудничество		+

Жизненный цикл организации во многом напоминает жизнь человека. Организация рождается в творческих и предпринимательских муках, переживает трудности и радости отрочества и юности, наконец, достигает зрелости. Затем многие организации начинают стареть, а за старостью может последовать организационная смерть. Но здесь обнаруживается принципиальное отличие организации как социально-экономической системы от биологического организма^[10]. Ведь жизненный цикл организации не ограничен жестко каким-то временным периодом. Можно привести множество примеров организаций, которые десятилетиями процветают, а возраст некоторых насчитывает уже сто и более лет. Их руководителям удалось не только поднять свой бизнес на вершину успеха, но и надолго удержаться на ней.

Одна из главных задач менеджмента как раз и заключается в поисках укрепления бизнеса на разных этапах его эволюции и обеспечения его общего долголетия. Для её решения необходимо четко представлять особенности каждого этапа жизненного цикла организаций, объективно возникающие на каждом из них, а также оптимальный в этих условиях стиль управления персоналом.

Уникальность предлагаемой И. Адезесом методологии исследования жизненного цикла организаций заключается в том, что она позволяет проанализировать объективные (нормальные) и аномальные проблемы организаций на типичном пути их жизненного цикла, а также сформулировать эффективные принципы управления организациями на оптимальном, то есть более быстром и безопасном пути развития^[11]. Оптимальный путь эволюции, естественно, не исключает проблем, но быстрее приводит организации к стадии расцвета и обеспечивает их более продолжительное пребывание в таком состоянии. Отметим, что именно на этапе расцвета организацию ожидают самые сложные испытания. Именно здесь начинается проверка ее воли к победе. Ведь успех расслабляет. И испытание успехом, славой, признанием, которые приходят к компании и ее руководству на этапе расцвета и зрелости, являются ее проверкой на прочность. Это период, когда становится ясно, в какой мере достигнутые ранее успехи были связаны с качеством управления персоналом, стратегическим видением менеджмента, его способностью создать сплоченную, подготовленную команду, а в какой – просто с благоприятной конъюнктурой рынка. Часто при этом приходится переоценивать былые ценности и искать новые ориентиры.

По мнению И. Адизеса, выбор правильного стиля руководства на разных этапах жизненного цикла организации – это ключевое условие ее движения по оптимальному пути развития^[12].

Каждая стадия жизненного цикла представляет собой уникальный набор предсказуемых испытаний (жизненных проблем), которые нужно преодолеть, чтобы перейти на следующую стадию. От того, насколько хорошо или плохо лидеры компании развивают необходимые для решения проблем способности, зависит успех или провал предприятия. Если руководство не справляется с этим, организация останавливается в своем развитии. Проблемы, которые не могут решиться, становятся аномальными, замедляют здоровое развитие компании и, в итоге, приводят её к преждевременному старению.

Успешный переход с одной стадии на другую нельзя назвать простым и очевидным процессом. Одни и те же методы, которые на одной стадии способствовали успеху, могут стать причиной провала на следующей. Понимание того, что нужно делать, чтобы справиться с изменениями на каждой стадии, а что нельзя – это главная информация, которой должен владеть каждый руководитель компании, члены совета директоров, инвесторы, а также преемники, которые будут занимать эти должности в будущем^[13].

В целом, жизненный цикл организации можно определить как совокупность некоторых стадий развития, проходимых организацией за период своего функционирования.

1.2. Составные элементы жизненного цикла организации

Составные элементы жизненного цикла следующие: зарождение, становление, рост, выраженный в активном заполнении фирмой выбранного ею сегмента рынка, зрелость, выраженная в сохранении имеющейся доли рынка под своим контролем, а так же старость, выраженная в быстрой потере своей доли рынка и вытеснении конкурентами. В дальнейшем происходит либо ликвидация предприятия, либо слияние с другим, более крупным, либо же разделяется на другие организации, которые в большинстве случаев оказываются на стадиях роста или зрелости.

Когда организация находится в стадии становления, происходит формирование жизненного цикла её продукции. Цели её пока еще нечеткие, а творческий процесс протекает свободно, где продвижение к следующему этапу требует стабильности и ресурсов. Для этой стадии характерны такие явления, как: непосредственно зарождение, поиск единомышленников, подготовка к практической реализации идеи, юридическое оформление предприятия, подбор персонала и выпуск первой партии продукции^[14].

Основателем предприятия выступает предприниматель, выполняющий все работы в одиночку или с несколькими сотрудниками. На этой стадии в компанию часто приходят люди, привлеченные личностью основателя и разделяющие его идеи. Коммуникации легки и неформальны. Сотрудники работают много и долго, компенсируя это скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие высокие доходы. Организация пока ещё не формализована и не бюрократизирована, в ней совсем простая структура управления. Самое большое внимание уделяется разработке новой продукции и завоеванию места на рынке. Примечательно, что некоторые компании останавливаются в своем развитии в этой стадии на многие годы^[15].

На этапе возникновения фирмы важным моментом является определение стратегии конкурентной борьбы. Возможна стратегия действия в сфере крупного производства товаров и услуг. Иной вариант – удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного человека. Третья стратегия заключается в глубокой специализации производства, иными словами – на том, что организации удается лучше остальных.

Далее следует период быстрого роста организации, осознание и формулировка своей миссии и создание стратегии организационного развития. Активное освоение рынка, рост интеграции усилен.

Залог успеха развития организации на этом этапе состоит в зависимости от^[16]:

– понимания идей лидера организации её участниками;

– внедрения участниками новых идей;

– готовности к реализации решений лидера;

– эффективности коллективной работы.

Условно этот этап называется этапом становления основ организационной культуры.

Осложнено всё тем, что создателям компании необходимо быть менеджерами-профессионалами. Это неизбежно влечет за собой изменение самого стиля управления, к чему не все оказываются готовы. Поэтому для данного этапа вполне типично обращаться за помощью к аутсорсерам, а так же к консультантам по вопросам учета и контроля.

Стадию роста можно характеризовать^[17]:

– увеличением числа сотрудников;

– разделением труда по функциональным признакам;

– формализацией коммуникаций;

– внедрением новых для фирмы систем стимулирования, стандартизации работ и прочих элементов управления персоналом.

Главную задачу на этом этапе можно определить как создание условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг.

Следующий этап называется «формализацией деятельности», или, по-другому – стадия зрелости. Это период стабилизации роста и структуры, формализации ролей, усиления акцента на эффективность.

Организация достигает одного из лидирующих положений на рынке. С расширением ассортимента продукции и комплекса услуг создаются новые функциональные подразделения, структура компании усложняется. Политика компании и распределение ответственности формализуются, централизация усиливается в разы.

1.3. Специфика управления персоналом по этапам жизненного цикла организации

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав. Персонал организации – это сотрудники, работающие в организации по найму, выполняющие функции, возложенные на них в должностных обязанностях^[18].

Главная цель системы управления персоналом в любом бизнесе – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие^[19].

Рассмотрим основные характеристики элементов системы управления персоналом организации в этапы стабильного развития и упадка (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика элементов кадровой политики^[20]

Элементы кадровой политики	Открытое управление персоналом			Закрытое управление персоналом
	Стабильное развитие	Упадок		Стабильное развитие	Упадок
1	2	3		4	5
Набор персонала	Поиск и привлечение перспективных сотрудников на любом уровне с соответствующей квалификацией	Реструктуризация кадрового потенциала; оценка персонала с целью сокращения; совершенствование тактик поиска и оценки кандидатов		Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии; создание собственных институтов	Сохранение ядра кадрового потенциала (наиболее ценных сотрудников); использование ресурсов внутреннего найма
Адаптация персонала	Приспособление новых специалистов к условиям труда и трудовому коллективу; оценка уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации	Создание нормальных социально-бытовых условий для молодых специалистов; внедрение программ антистрессовой подготовки персонала; обеспечение социальной защиты высвобождаемых работников		Эффективная адаптация работников с привлечением наставников в условиях высокого уровня сплоченности коллектива; недопущение «размывания корпоративной культуры» организации	Постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе; изменение имеющейся организационной культуры для создания наилучших условий труда в условиях кризиса
Обучение и развитие персонала	Получение новых знаний, умений по профессиональной деятельности во внешних образовательных центрах	Консультирование по вопросам программ обучения и профориентации высвобождаемых работников		Создание системы обучения и развития сотрудников; реализация программ обучения	Проведение внутрифирменных программ переподготовки ключевых сотрудников
Продвижение персонала	Активный набор новых кадров; высокая мобильность персонала; возможность роста затруднена	Мобилизация персонала на решение антикризисных задач и программ с возможностью карьерного роста	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам компании		Проведение внутрикорпоративных семинаров и тренингов более перспективных сотрудников на новые должности
Мотивация и стимулирование	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, связанных с получением прибыли организации; предпочтение отдается вопросам внешней мотивации	Пересмотр системы стимулирования и мотивации персонала; предоставление гарантий занятости	Предпочтение отдается удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.		Пересмотр системы мотивации; разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; разработка социальных программ для ключевых сотрудников

Такой подход позволяет разработать систему управления персоналом, обобщенно учитывающую этап жизненного цикла, определяющую основные направления менеджмента по сохранению стабильно высокого качества человеческих ресурсов организации^[21].

Детализация управления персоналом по этапам жизненного цикла организации предполагает детальное рассмотрение технологий, инструментов и методов управления персоналом на различных этапах жизненного цикла.

Проблемам управления персоналом по этапам жизненного цикла уделял внимание Л. Грейнер в книге «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции»^[22].

Автор выделяет ряд факторов, важных для развития организации: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли. Организация в своем развитии проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации:

Этап 1: Творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта (услуги). Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер^[23].

По мере роста организации наступает кризис лидерств, так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами и необходимо большее внимание уделять менеджерским функциям^[24]. На этом этапе происходит становление системы управления персоналом – формируются подходы к оплате труда персонала, определяются должностные обязанности сотрудников.

Этап 2: Направленный рост (развитие, основанное на руководстве), в основе которого – четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Характеризуется централизацией управления. Углубляется функциональная специализация менеджеров низших уровней. Возникает кризис автономии, который заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления: бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена. В управлении персоналом происходит изменение в сторону детальной специализации функции сотрудников, начинает формироваться усложненная организационная структура, определяются подходы к найму, отбору, оценке труда сотрудников^[25].

Этап 3. Рост через делегирование. Происходит децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности в принятии определенных решений с верхних уровней на более низкие. Компания становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется кризис контроля – менеджеры высшего звена осознают потерю контроля над компанией в целом.

В управлении персоналом определяются и детализируются основные направления системы: поиск, найм, адаптация, мотивация, обучение персонала^[26].

Этап 4: Рост через координацию. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к кризису границ (кризису «красных записей» или кризису запретов). Появляется бюрократизация системы управления персоналом, формируются или детализируются различные Положения, должностные инструкции. Системы адаптации и мотивации персонала усложняются. Обучение персонала становится поэтапным^[27].

Этап 5: Рост через сотрудничество. Для преодоления кризиса границ необходимо привлечение специалистов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей. Нужно найти решение, позволяющее управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца – этапа творческого развития)^[28].

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда^[29].

Отметим, что для определения направлений в управлении персоналом по этапам жизненного цикла зачастую рассматриваются стратегии управления персоналом^[30].

Стратегии управления персоналом – это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации в зависимости от этапа жизненного цикла организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия^[31].

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом, а также этап жизненного цикла:

1. Предпринимательская стратегия (стадия рождения организации). Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами^[32]:

– отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;

– вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;

– оценка по реальным результатам;

– неформальное развитие личности, ориентация на наставника;

– планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

2. Стратегия динамического роста (стадия становления организации). В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы^[33]:

– отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;

– беспристрастное и справедливое вознаграждение; оценка по четко оговоренным критериям;

– акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;

– планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

3. Стратегия прибыльности (стадия зрелости компании). Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом^[34]:

– отбор и расстановка кадров максимально жесткие; вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;

– оценка узкая, ориентированная на конкретный результат.

4. Стратегия ликвидации (стадия упадка организации). Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая^[35]:

– набор служащих маловероятен;

– оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;

– оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;

– развитие и обучение – только в случае служебной необходимости;

– продвижение – только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Дополнительно рассматривается еще одна стратегия – стратегия круговорота, необходимая для стадии возобновления жизненного цикла организации. Основная цель – спасение компании^[36]. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики^[37]:

– отбор персонала – только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;

– оплата по системе стимулов и проверки заслуг;

– оценка по результату работы;

– обучение – тщательные отбор претендентов на повышение квалификации.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на этапе жизненного цикла ООО «ТрансГарант»

2.1. Социально-демографические характеристики и движение кадров компании

ООО «ТрансГарант» – транспортно-логистическая компания, независимый частный оператор подвижного состава, входит в транспортную группу FESCO. Филиалы компании присутствуют в городах: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Красноярск, Иркутск, Улан-Удэ.

Услуги ООО «ТрансГарант»:

– доставка грузов по России;

– подготовка грузов к транспортировке;

– автоэкспедирование (доставка по городу);

– страхование.

На предприятии имеются утвержденные должностные инструкции для руководящих работников, специалистов и служащих, а также все технические средства для необходимой работы персонала.

В настоящее время средняя численность работников компании в Москве – 48 человек. Организационная структура компании представлена в приложении 1. Структура предприятия – функциональная.

Анализ динамики общих экономических показателей деятельности компании сведен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ динамики общих экономических показателей деятельности ООО «ТрансГарант», тыс. руб.

Показатель	2017	2018	2019	Отклонение, тыс. руб.			Темп прироста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018 к 2017	2019 к 2018	2019 к 2017	2018 к 2017	2019 к 2018
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Объем продаж	42166	99185	124611	57019	25426	82445	135,23	25,63
Себестоимость продаж	42310	93105	86196	50795	-6909	43886	120,05	-7,42
Прибыль (убыток) от продаж	-144	6080	38415	6224	32335	38559	-4322,2	531,83
Прибыль (убыток) до налогообложения	1829	8333	3796	6504	-4537	1967	355,60	-54,45
Чистая прибыль	1545	8326	3794	6781	-4532	2249	438,9	-54,43
Общая рента-бельность, %	4,34	8,4	3,05	4,06	-5,36	-1,29	-	-
Рентабельность продаж (по прибыли от продаж), %	-0,34	6,13	30,83	6,47	24,70	31,17	-	-
Рентабельность продаж (по чистой прибыли), %	3,66	8,39	3,04	4,73	-5,35	-0,62	-	-

Товарооборот компании ежегодно увеличивался – более чем в 2 раза за 2018 год и на 25,63% за 2019 год. Итоговый товарооборот к концу 2019 года составлял 124611 тыс. руб.

Чистая прибыль сократилась на 54,43% за 2019 год в связи с увеличением расходов, не относящихся к основным видам деятельности. Соответственно, уменьшился и показатель рентабельности продаж по чистой прибыли – на 5,35 процентных пункта до 3,04% в 2019 году.

Общая рентабельность в 2019 году составила 3,05% и сократилась за год на 5,36 процентных пункта (с 8,4%), что объсняется ухудшением внешнеэкономических условий деятельности, определившим снижение объемов прибыли до налогообложения.

Показатель рентабельности продаж по прибыли от продаж увеличивался (на 31,17 процентных пункта за три года до 30,83% в 2019 году) в связи с ростом прибыли от продаж (на 38559 тыс. руб. за три года).

Весь персонал компании разделен на категории: административный, специалисты, вспомогательный, обслуживающий. Динамика численности персонала за 2017-2019 гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика численности персонала ООО «ТрансГарант», чел.

Категория персонала	2017 г.	2018 г.	Отклонение, +/-	Темп прироста, %	2019 г.	Отклонение, +/-	Темп прироста, %
Административный	6	7	1	16,67	8	1	14,29
Специалисты	13	16	3	23,08	17	1	6,25
Вспомогательный	17	18	1	5,88	17	-1	-5,56
Обслуживающий	6	5	-1	-16,67	6	1	20,00
Итого	42	46	4	9,52	48	2	4,35

К вспомогательному персоналу относятся водители, грузчики, разнорабочие. В число специалистов, помимо офисных работников, входят специалисты по техническому обслуживанию и ремонту транспорта.

Общая численность персонала за последний год увеличилась на 2 чел. или на 4,35% за счет увеличения административного персонала на 1 чел., специалистов – на 1 чел. и обслуживающего персонала – на 1 чел.

В 2018 году значительно выросла численность специалистов (на 3 чел. или на 23,08%), что вызвано необходимостью пополнения штата ремонтников в связи с ростом числа грузовой техники.

Средняя продолжительность рабочего дня составила 7,9 ч. в 2019 году.

Рассмотрение технико-экономических и социально-демографических параметров деятельности ООО «ТрансГарант» позволяет определить, что компания находится в стадии упадка и нуждается в методах антикризисного управления персоналом. Несмотря на стабильный рост выручки, чистая прибыль компании сокращается, наблюдается высокая текучесть кадров, денежные средства в балансе компании существенно сократились в 2019 году.

2.2. Оценка соответствия системы управления персоналом текущему этапу жизненного цикла организации

Главным структурным подразделением, реализующим кадровую политику предприятия, является отдел кадров.

Отдел кадров принимает участие во всех мероприятиях системы управления персоналом, кроме решения финансовых вопросов. Специалисты отдела кадров являются исполнителями по направлениям: решение вопросов адаптации персонала, проблем мотивации, оценка затрат системы управления персоналом, анализ эффективности влияния системы управления персоналом на отдельного сотрудника, оценка системы, совершенствование программы управления, внесение предложений и рекомендаций.

Руководство кадровыми вопросами деятельности предприятия возложено на Заместителя Генерального директора по социальным вопросам, который осуществляет руководство отделом кадров и некоторыми другими отделами. В процессе управления персоналом принимает участие также отдел организации труда и заработной платы, на который возложены обязанности по решению финансовых вопросов системы управления персоналом.

На предприятии традиционно сложилось так, что дополнительные функции управления персоналом закреплены за руководителями подразделений – нематериальная мотивация персонала, адаптация молодых и принятых на работу сотрудников и др.

Общая схема элементов системы управления персоналом ООО «ТрансГарант» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Элементы системы управления персоналом ООО «ТрансГарант»

На стадии упадка система управления персоналом предприятия еще не успела претерпеть значительных изменений.

На предприятии с ежегодной периодичностью проводится тестирование профессиональных навыков 25% сотрудников, занимающих ответственные должности, и анализируется профессиональное соответствие требованиям должности.

Схематично процедура отбора персонала, применяемая в ООО «ТрансГарант», представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Схема процедуры отбора персонала, применяемая в ООО «ТрансГарант»

Менеджер по подбору персонала выполняет функции отбора и оценки кандидатов на вакантные должности предприятия.

Увольнение сотрудников проходит в соответствии с алгоритмом, представленным на рисунке 3.

Рисунок 3. Порядок увольнения в ООО «ТрансГарант»

На данный момент предприятие практикует две формы увольнения: по собственному желанию и при нарушении сотрудником трудового договора. В стадии упадка необходимо учитывать и увольнение персонала по сокращению.

В связи с экономическими проблемами у ООО «ТрансГарант» появилась необходимость развития системы удержания высококвалифицированных сотрудников.

Ключевыми работниками предприятия можно назвать:

– топ менеджеров;

– менеджеров среднего звена;

– уникальных специалистов высшей квалификации – для ООО «ТрансГарант» таковыми являются специалисты-инженеры.

Основным методом удержания персонала на предприятии является мотивация, организованная материальными и нематериальными методами. Материальные методы удержания персонала включают в себя: оплату труда в достаточном объеме, премиальное поощрение (в условиях упадка применяется реже, но применяется), предоставление дополнительных финансовых бонусов ключевым сотрудникам предприятия. Нематериальное стимулирование на предприятии предполагает: информирование сотрудника о его важности и ценности для предприятия, предоставление возможности работы на условиях гибкого графика и возможности работы дистанционно, возможностей развития на предприятии.

Основной причиной ухода сотрудников из ООО «ТрансГарант» в современных условиях является недостаточная заработная плата. Второй причиной является недостаточность перспектив карьерного роста и самореализации для молодых сотрудников.

Обучение сотрудников осуществляется на сторонних курсах и семинарах путем частичной оплаты из ресурсов предприятия (обычно оплата минимальна – 5-10% от общей стоимости курса).

Эффективность системы управления персоналом предприятия определяется показателем доли затрат на персонал в объеме реализации.

Показатель величины затрат на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли затрат на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины затрат на персонал на объем реализации за период.

Рост значения рассматриваемого показателя в 2019 году (на 3,13 процентных пункта) вызван тем, что расходы на систему управления персоналом предприятия практически не были сокращены, численность персонала увеличилась, выросла текучесть кадров, также определяющая рост расходов системы.

Рост показателя доли затрат на персонал в объеме реализации предприятия в 2019 году означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов затрат и реализовать в качестве прибыли.

На предприятии применяется смешанный стиль руководства (авторитарный стиль сменяется демократическим и либеральным) и пассивная кадровая политика, при которой у организации нет определенного плана действий в управлении персоналом.

На стадии упадка ООО «ТрансГарант» подвержена влиянию внешних и внутренних факторов.

Таким образом, действующая система управления персоналом ООО «ТрансГарант» является неэффективной, так как не учитывает кризисных тенденций внутренней и внешней среды, не предполагает корректировку управленческих решений в соответствии с изменяющимися условиями, практически не предусматривает этап жизненного цикла организации. Система характеризуется высокими затратами на основные элементы: мотивацию, обучение и найм персонала. Высокая текучесть кадров при необходимости сохранения численности сотрудников вынуждают компанию постоянно искать и проводить отбор новых сотрудников.

2.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в соответствии с этапом жизненного цикла организации

Текущий этап жизненного цикла ООО «ТрансГарант» определяет необходимость применения методов антикризисного управления персоналом. Это рекомендуется для выхода компании из стадии упадка и перехода к стадии стабильного развития.

Начальная стадия упадка позволяет своевременно скорректировать систему управления персоналом и обеспечить стабилизацию экономических и социально-демографических показателей организации.

Диагностика действующей системы управления персоналом в ООО «ТрансГарант» не показала комплексного характера в действиях управленческого состава. Многие мероприятия применяются по мере усиления влияния кризисных тенденций. Систему управления персоналом в стадии упадка на предприятии рекомендуется определить в соответствии с предупредительным характером.

По результатам оценки разрабатывается ряд мероприятий направленных на:

– решение проблемы низкой скорости реализации стратегии управления персоналом в условиях упадка;

– решение проблемы своевременного и объективного снижения затрат системы управления персоналом;

– решение вопросов организации системы управления персоналом, способной обеспечить достаточный уровень удовлетворенности работников трудом и высокую экономическую эффективность для целей формирования денежных средств и повышения конкурентоспособности компании;

– изменение основных элементов кадровой политики предприятия в соответствии с требованиями текущего этапа жизненного цикла.

Среди проблем управления персоналом ООО «ТрансГарант» особенно выделяется проблема перегруженности структуры кадровых подразделений. На стадии упадка кадровые подразделения действуют неэффективно, так как их обязанности разобщены.

Еще одной проблемой управления персоналом является отсутствие разработанной схемы оптимизации трудовых ресурсов.

Запланированное сокращение заработной платы на 2017-2018 годы, вызванное прогнозируемым спадом спроса на услуги ООО «ТрансГарант», с большой долей вероятности повлияет на рост показателя текучести кадров среди высококвалифицированных сотрудников. В связи с чем предприятию необходимы мероприятия по удержанию ценных сотрудников.

Существенное снижение материального стимулирования без замены материального стимулирования сотрудников на более активное нематериальное повлияет на производительность труда, что отрицательно скажется на показателях выручки и прибыльности деятельности предприятия Соответственно, снизится конкурентоспособность предприятия на рынке, что на стадии упадка может привести к банкротству. Еще одними разработанными мероприятиями становятся меры по регламентации стимулирования сотрудников.

Существующая система обучения персонала, даже по плановым показателям, практически не сокращается, несмотря на имеющиеся у предприятия возможности использования бесплатных методов обучения и недостаток финансовых ресурсов, определяемый снижением чистой прибыли. Следовательно, следующим этапом совершенствования системы управления персоналом ООО «ТрансГарант» становятся мероприятия по изменению системы обучения.

Методология отбора персонала на предприятии не была продумана для стадии упадка в жизненном цикле. В состоянии упадка отбор рекомендуется реализовывать самостоятельно, без привлечения сторонних специалистов. Методы отбора можно использовать для выбора кандидата на вакантную должность среди имеющихся сотрудников или для оценки в целях сокращения (при дальнейшем ухудшении экономических условий).

В целом, по нашему мнению, результативность совершенствования системы управления персоналом в ООО «ТрансГарант» можно разделить на три категории:

– финансовые: сокращение расходов, увеличение доходов в результате роста производительности труда;

– общечеловеческие: рост удовлетворенности работой сотрудников, готовность сотрудников к изменениям, принятие изменений;

– управленческие: изменение отношения руководства к персоналу, управление на основе разработанных регламентов и положений, обоснованные управленческие меры воздействия.

Все предлагаемое учитывается в ходе дальнейшей разработки мероприятий.

На текущий момент времени у предприятия еще есть возможности для проработки эффективной стратегии управления персоналом на ближайшую перспективу с учетом этапа жизненного цикла. Руководство ООО «ТрансГарант» может позволить себе небольшие затраты на ввод и оценку предлагаемых мероприятий.

Таким образом, любые мероприятия, позволяющие стабилизировать ситуацию, определяемую стадией упадка в жизненном цикле организации, без значительных расходов на управление персоналом, применимы после соответствующей оценки.

Все предложенные мероприятия совершенствования системы управления персоналом в ООО «ТрансГарант» можно разделить по группам (таблица 5).

Таблица 5

Предлагаемые мероприятия совершенствования системы управления персоналом в ООО «ТрансГарант» в соответствии с этапом жизненного цикла

№ п/п	Наименование группы мероприятий	Характеристика	Вероятный эффект
1	2	3	4
1	Изменение системы обучения персонала	Здесь необходимо направить усилия на внедрение некоммерческих форм обучения сотрудников	Сокращение затрат на обучение персонала
2	Изменение системы оценки персонала для целей оптимизации численности сотрудников	Необходимо использовать объективные, но не затратные методы оценки. Результаты оценки должны быть понятны каждому сотруднику. Не должно быть дорогостоящих методов оценки.	Сокращение затрат на оценку персонала, объективное сокращение персонала в случае ухудшения экономической ситуации в организации
3	Временная приостановка необязательных затрат	К необязательным затратам относятся дополнительные мотивационные расходы (не касающиеся особо ценных сотрудников), расходы на проведение деловых переговоров, встреч и др.	Сокращение затрат системы управления персоналом
4	Оптимизация найма персонала	Найм персонала без привлечения сторонних специалистов, поиск среди имеющихся сотрудников	Сокращение затрат на найм персонала
5	Совершенствование системы кадрового планирования	Необходимо повысить рост эффективности кадрового планирования, так как на стадии упадка данный фактор может оказать решающее влияние на предприятие	Повышение эффективности кадрового планирования

В целом мероприятия системы управления персоналом для предприятия предполагают:

– оптимизацию штата: выявление высококвалифицированных сотрудников среди имеющихся, перемещение персонала по должностям, поиск незадействованных должностей;

– отказ от набора новых сотрудников с привлечением сторонних специалистов;

– сокращение или временный отказ от затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.);

– оптимизацию заработной платы персонала – необходимо привести заработную плату персонала в соответствие со средней по рынку в Москве (или выше средней по рынку);

– изменение системы мотивации и обучения персонала.

Все мероприятия совершенствования системы управления персоналом, предлагаемые для ООО «ТрансГарант» способствуют сокращению расходов и направлены на стабилизацию финансового состояния в долгосрочной перспективе с учетом нестабильности внешнеэкономической ситуации. Реализация мероприятий может поспособствовать переходу организации к этапу стабильного развития.

В рамках совершенствования системы управления персоналом организации в первую очередь необходимо решить изложенные ранее проблемы действующей системы управления персоналом:

– проблему низкой скорости реализации мероприятий стратегии предлагается решить путем разработки плана мероприятий на среднесрочную перспективу;

– проблему того, что снижение чистой прибыли предприятия не соизмеримо снижению затрат на управление персоналом можно решить путем сопоставления плановых показателей затрат системы управления персоналом и плановых показателей чистой прибыли с последующей корректировкой;

– в рамках совершенствования системы управления персоналом предлагается усовершенствовать структуру кадрового управления.

Разработка мероприятий совершенствования проводится с учетом выявленных проблем и недостатков действующей системы управления персоналом.

Предлагаемая система отбора персонала в ООО «ТрансГарант» сформирована с учетом современных тенденций и экономической целесообразности.

Рассматривать вопросы практического применения предлагаемых методик будем на примере специалистов отдела маркетинга. Учитывая антикризисную направленность разрабатываемых мероприятий, выбор для примера специалистов отдела маркетинга можно объяснить тем, что высококвалифицированные специалисты в данном отделе могут обеспечить рост продаж, что положительно повлияет на процесс выхода из стадии упадка.

Отбор персонала в ООО «ТрансГарант» предлагается осуществлять с использованием Центра оценки.

Экономию при использовании Центра оценки в ООО «ТрансГарант» предлагается обеспечить путем тщательного отбора кандидатов на участие в оценке.

Ответственными за проведение самой процедуры Центра оценки предлагается назначить участников команды проекта совершенствования системы управления персоналом с руководителем отдела вакантной должности.

Предлагаемое изменение заработной платы персонала компании представлено в таблице 6.

Таблица 6

Предлагаемое изменение заработной платы персонала

ООО «ТрансГарант»

Персонал предприятия	2019 г.	Отклонение, +/-	Темп прироста, %	2017 г. (план)	Отклонение, +/-	Темп прироста, %
Административный	56839,3	1956,4	3,56	64457,6	7618,3	13,40
Специалисты	47890,2	1648,7	3,57	55589,1	7698,9	16,08
Вспомогательный	44674,9	2293,3	5,41	49991,3	5316,4	11,90
Обслуживающий	32416,8	587	1,84	38638,6	6221,8	19,19
Среднемесячная заработная плата персонала	45455,3	1621,35	3,70	52169,1	6713,8	14,77

Единовременное увеличение средней заработной платы персонала компании на 14,77%, то есть индексация заработной платы за пропущенные периоды и с учетом прогноза инфляции на 2017 год (3,8%), позволит удержать квалифицированных сотрудников и стабилизировать текучесть кадров в соответствии с этапом жизненного цикла.

Расходы на реализацию мероприятия составят (при условии неизменной численности персонала организации):

52169,1 * 48 – 45455,3 * 48 = 322 262,4 руб.

С учетом прогнозируемого дополнительного дохода прибыль от реализации мероприятия составит:

38078,995 + 663,2 – 322,3 = 38419,9 тыс. руб.

Максимальная выгода достигается от мероприятия оценки эффективности работы маркетолога по KPI для целей оплаты его труда.

Минимальная эффективность - от мероприятия усовершенствования наполненности работы маркетолога компании.

Заключение

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты жизненного цикла организации.

Любая организация развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие основных этапов (стадий), через которые она проходит. Этапы развития и кризисы роста называются жизненным циклом организации.

В основе эффективного менеджмента лежит принцип, что все организации имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. Таким образом, каждая организация, подобно человеку, проходит определенные стадии своего развития, определяемые жизненным циклом.

При создании организации её главнейшей целью будет выживание, а основной задачей будет выход на рынок, соответственно, в управлении персоналом на данном этапе основная роль отводится найму высококвалифицированного и ответственного персонала.

В стали роста главная цель компании – работа на прибыль в ближайших перспективах, а основная задача для взаимодействия с внешней средой – укрепление позиций и захват рынка. Взаимодействие с внутренней предполагает планирование дохода, увеличение заработной платы сотрудникам, предоставление им различных льгот. В управлении персоналом формализуются системы мотивации и адаптации персонала, продумывается план обучения и найма.

Последовательный и гармоничный рост, а так же создание индивидуального имиджа является главной целью для компании на стадии зрелости. Основные задачи здесь – рост в разных направлениях деятельности, а в области управления персоналом – разделение и кооперация сотрудников, должное премирование в соответствии с индивидуальными результатами. Формируется многоаспектная, с широким охватом система управления персоналом.

На этапе старения главной целью фирмы будет сохранение достигнутых результатов, а главной задачей станет обеспечение стабильности, свободный режим организации труда. В данном случае управление персоналом становится инструментом в перенаправлении человеческих ресурсов на укрепление предприятия, на удержание на рынке. Применяются различные методы нематериальной мотивации и развития персонала.

Также возможна стадия возрождения организации, где главная цель состоит в оживлении всех её прежних функций, достижении роста за счет сплоченности персонала, а её главная задача – омоложение за счет внедрения инновационного механизма или научной организации труда.

Во второй главе проведен анализ системы управления персоналом ООО «ТрансГарант».

ООО «ТрансГарант» – транспортно-логистическая компания, реализующая основную деятельность в г. Москве. Компания позиционируется как конкурентоспособная и эффективная на рынке. Анализ технико-экономических показателей деятельности позволил определить, что у компании существенно сократилась чистая прибыль в 2019 году – на 54,43%, существуют проблемы формирования денежных средств. Общая численность персонала за 2019 год увеличилась на 2 чел., но при этом наблюдались высокие показатели текучести кадров, рост коэффициента оборота по приему работников. 25% сотрудников не проработали в ООО «ТрансГарант» и года.

Проведенный анализ показал проблему несоответствия показателей увеличения заработной платы персонала уровню инфляции по стране. Компания находится в стадии упадка и нуждается в методах антикризисного управления персоналом.

В системе управления персоналом компании существуют все основные элементы: подбор, обучение и развитие, оценка, мотивация и оплата труда, управление корпоративной культурой, формирование кадрового резерва, ведение кадрового делопроизводства. Недостаточно внимания уделяется адаптации персонала и управлению карьерным ростом сотрудников.

Сделан вывод о том, что действующая система управления персоналом ООО «ТрансГарант» является неэффективной, так как не учитывает кризисных тенденций внутренней и внешней среды, не предполагает корректировку управленческих решений в соответствии с изменяющимися условиями, практически не предусматривает этап жизненного цикла организации.

Предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в соответствии с этапом жизненного цикла организации:

– оптимизация штата: выявление высококвалифицированных сотрудников среди имеющихся, перемещение персонала по должностям, поиск незадействованных должностей;

– отказ от набора новых сотрудников с привлечением сторонних специалистов;

– оптимизация заработной платы персонала – необходимо привести заработную плату персонала в соответствие со средней по рынку в Москве (или выше средней по рынку).

Для отбора персонала предложено применять Центр оценки.

Расходы реализации мероприятий оцениваются в 322 262,4 руб. Планомерное внедрение предложенных мероприятий позволит ООО «ТрансГарант» перейти к стадии стабильного развития в жизненном цикле.

Оценка экономической эффективности показала, что прибыль компании в результате реализации мероприятий вырастет на 38419,9 тыс. руб.

Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2017) (ред. от 29.07.2017) // Российская газета. – 1994. – 08 декабря – № 238-239.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Собрание законодательства РФ. – 1996. – № 5. – Ст. 410.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) (ред. от 29.07.2017) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1 (часть 1). – Ст. 3.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2019. – 224 c.
Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 381 с.
Баканов М.В. Классификация кадровой политики как основа совершенствования менеджмента организаций / Баканов М.В., Караваев А.В. // Закономерности и тенденции развития науки в современном обществе: сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. – 2019. – С. 7-11.
Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 249 с.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2018. – 288 c.
Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. – 2019. – Т.1, № 55. – С. 185-188.
Захаркина Н.В., Плахова Л.В., Легостаева С.А. Кадровый потенциал промышленной организации: подходы и методы оценки // Фундаментальные исследования. – 2019. – № 8. – С. 327-331.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2019. – 360 с.
Кудина М.В., Кузьмин С.С. Развитие парадигм корпоративного роста / М.В. Кудина, С.С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2018. – № 48 – С. 66-89.
Кузнецов И.Н. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И.Н. Кузнецов. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 520 с.
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, С.А. Карташов, М.Г. Лабаджян. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 202 с.
Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учебник / К.Э. Оксинойд. – М.: КНОРУС, 2017. – 472 с.
Парахина В.Н. Теория организации: учебник / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2017. – 360 с.
Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2017. – 624 с.
Управление изменениями: учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. Т.Ю. Ивановой. – М.: КНОРУС, 2017. – 352 с.
Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / под ред. А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 498 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2019. – 224 с.
Чемоданова О.Н. Роль коммуникационного менеджмента в повышении эффективности управления современными организациями // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2018. – № 8. – С. 80-85.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ООО «ТрансГарант»

Приложение 2

Финансовая отчетность ООО «ТрансГарант»

Бухгалтерский баланс за 2017-2019 годы, тыс. руб.

АКТИВ	Код строки	2019	2018	2017
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110
Результаты исследований и разработок	1120
Нематериальные поисковые активы	1130
Материальные поисковые активы	1140
Основные средства	1150	141008	132529	125935
Доходные вложения в материальные ценности	1160
Финансовые вложения	1170	1409	1409	1409
Отложенные налоговые активы	1180
Прочие внеоборотные активы	1190	51	10774	489
ИТОГО по разделу I	1100	142468	144712	127833
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	26499	53083	71055
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220
Дебиторская задолженность	1230	1127	3783	2055
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	196	1999	77
Прочие оборотные активы	1260
ИТОГО по разделу II	1200	27822	58865	73187
БАЛАНС (актив)	1600	170290	203577	201020
ПАССИВ	Код строки	2019	2018	2017
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	5328	178	178
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
Переоценка внеоборотных активов	1340
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	58484	59429	59885
Резервный капитал	1360	75	75	75
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	14744	12040	3338
ИТОГО по разделу III	1300	78631	71722	63476
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	15424	20948	27438
Отложенные налоговые обязательства	1420
Оценочные обязательства	1430
Прочие обязательства	1450	5339	6667	4895
ИТОГО по разделу IV	1400	20763	27615	32333
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	57451	70846	37849
Кредиторская задолженность	1520	10686	30510	64353
Доходы будущих периодов	1530	2759	2884	3009
Оценочные обязательства	1540
Прочие обязательства	1550
ИТОГО по разделу V	1500	70896	104240	105211
БАЛАНС (пассив)	1700	170290	203577	201020

Отчет о финансовых результатах, тыс. руб.

Наименование показателя	Код строки	2019	2018	2017
Выручка	2110	124611	99185	42166
Себестоимость продаж	2120	-86196	-93105	-42310
Валовая прибыль (убыток)	2100	38415	6080	-144
Коммерческие расходы	2210
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	38415	6080	-144
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320	17	218	120
Проценты к уплате	2330	-9015	-8634	-9113
Прочие доходы	2340	13183	19073	12657
Прочие расходы	2350	-38798	-8404	-1691
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	3796	8333	1829
Текущий налог на прибыль	2410
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460	-2	-7	-284
Чистая прибыль (убыток)	2400	3794	8326	1545
СПРАВОЧНО:
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510
Результат от прочих операций, не включа-емый в чистую прибыль (убыток) периода	2520
Совокупный финансовый результат периода	2500	3794	8326	1545
Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900

Приложение 3

Анализ динамики финансовых результатов ООО «ТрансГарант» за 2017-2019 годы, тыс. руб.

Показатель	2017	2018	2019	Отклонение, тыс. руб.			Темп прироста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018 к 2017	2019 к 2018	2019 к 2017	2018 к 2017	2019 к 2018
Выручка	42166	99185	124611	57019	25426	82445	135,23	25,63
Себестоимость продаж	42310	93105	86196	50795	-6909	43886	120,05	-7,42
Валовая прибыль (убыток)	-144	6080	38415	6224	32335	38559	-4322	531,83
Прибыль (убыток) от продаж	-144	6080	38415	6224	32335	38559	-4322	531,83
Проценты к получению	120	218	17	98	-201	-103	81,67	-92,20
Проценты к уплате	9113	8634	9015	-479	381	-98	-5,26	4,41
Прочие доходы	12657	19073	13183	6416	-5890	526	50,69	-30,88
Прочие расходы	1691	8404	38798	6713	30394	37107	397	361,66
Прибыль (убыток) до налогообложения	1829	8333	3796	6504	-4537	1967	355,60	-54,45
Прочее	-284	-7	-2	-277	-5	-282	-97,54	-71,43
Чистая прибыль (убыток)	1545	8326	3794	6781	-4532	2249	438,9	-54,43

Мизинцева М.Ф. Оценка персонала: учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 122. ↑
Кузнецов Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 122. ↑
Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учебник / К.Э. Оксинойд. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 207. ↑
Мичурина О.Ю. Достижение экономической и социальной эффективности при управлении человеческими ресурсами / Мичурина О.Ю., Холкина А.С. // Наука и современность. – 2016. – № 44. – С. 152-158. ↑
Чемоданова О.Н. Роль коммуникационного менеджмента в повышении эффективности управления современными организациями // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2015. – № 8. – С. 80-85. ↑
Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/261313/read ↑
Жемчугов А.М. Жизненный цикл организации / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2012. – № 9. – С. 3-17. ↑
Иванов Ю.В. Анализ и моделирование кризисных точек развития предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.mce.su/archive/doc21863/doc.pdf ↑
Захаркина Н.В., Плахова Л.В., Легостаева С.А. Кадровый потенциал промышленной организации: подходы и методы оценки // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 8. – С. 327-331. ↑
Парахина В.Н. Теория организации: учебник / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 139. ↑
Управление изменениями: учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. Т.Ю. Ивановой. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 164. ↑
Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/261313/read ↑
Кудина М.В., Кузьмин С.С. Развитие парадигм корпоративного роста / М.В. Кудина, С.С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. – № 48 – С. 66-89. ↑
Баканов М.В. Классификация кадровой политики как основа совершенствования менеджмента организаций / Баканов М.В., Караваев А.В. // Закономерности и тенденции развития науки в современном обществе: сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. – 2016. – С. 7-11. ↑
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – с. 216. ↑
Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. – 2016. – Т.1, № 55. – С. 185-188. ↑
Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 192. ↑
Кузнецов И.Н. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И.Н. Кузнецов. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 61. ↑
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – с. 99. ↑
Мануйлова В.С. Совершенствование кадрового менеджмента организации в условиях всеобщего управления качеством // НаукаПарк. – 2015. – № 6 (36). – С. 17-19. ↑
Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – с. 144. ↑
Лобан Н.Е. Проблема тестирования персонала на предприятии / Н.Е. Лобан, Ч.Г. Донгак // Экономика и социум. – 2017. – №. 5-1. – С. 806-809. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – с. 218. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – с. 228. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 281. ↑
Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 169. ↑
Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / под ред. А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – с. 274. ↑
Одегов Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С. В. Малинин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 150. ↑
Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2016. – с. 120. ↑
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 341. ↑
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, С.А. Карташов, М.Г. Лабаджян. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 134. ↑
Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 1/2. – С. 1156-1159. ↑
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – с. 187. ↑
Лыжина А.В. Формирование и реализация кадровой политики / А.В. Лыжина, Б.А. Воронин // Молодежь и наука. – 2016. – № 5. – С. 243-252. ↑
Бардовский В.П. Управление трудовым вкладом работника в общее дело организации как фактор повышения эффективности использования человеческих ресурсов / Бардовский В.П., Пьянова Н.В., Верижников А.П. // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2/13. – С. 2876-2879. ↑
Шаховская Л.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л.С. Шаховская, И.А. Морозова, Е.Г. Гущина, О.С. Пескова ; под ред. Л.С. Шаховской – М.: КНОРУС, 2016. – с. 128. ↑
Кузнецова Ю.Ю. Высвобождение персонала как часть реализации кадровой политики на предприятии / Ю.Ю. Кузнецова, Г.В. Лошкарева // Молодой ученый. – 2016. – №8. – С. 565-569. ↑