Корпоративная культура в организации (OOO «Юлианна»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие культуры организации (которое является довольно близким к понятию «корпоративная культура») в нашей стране известно довольно давно, еще с советских времен. Однако, со временем, с приходом 90-х гг. XX в. кардинально изменились условия хозяйствования, что потребовало существенной трансформации систем управления фирм, изменений в методах и целях развития культуры. Все больше идеология организаций становилась ориентированной на удовлетворение потребностей покупателей, усиление конкурентоспособности и рыночной позиции в долгосрочной перспективе. Такие изменения потребовали трансформацию понятия «культура организации» в более богатый по своему содержанию термин «корпоративная культура».

Актуальность данной работы заключается в том, что в современных условиях почти каждая уважаемая себя организация стремится разработать свой особый набор правил, которые регламентировали бы повседневное поведение сотрудников. По сути, пока новички не освоят все эти правила и нормы поведения, они не смогут (неформально) стать полноценными членами коллектива. Следование всем этим формальным и неформальным правилам, традициям и шаблонам поведения порой поощряется со стороны руководства соответствующими вознаграждениями и продвижением по карьерной лестнице. Корпоративная культура способствует сплочению коллектива, повышению производительности труда, уменьшает текучесть кадров и улучшает психологический климат в организации.

Цель данной работы состоит в разработке рекомендаций по повышению эффективности корпоративной культуры на примере компании ООО «Юлианна».

Поставленная цель обуславливает необходимость решения в данной работе ряда задач:

• раскрыть сущность и содержание понятия «корпоративная культура», определить ее основные элементы, функции и типологию;
• рассмотреть основные аспекты формирования корпоративной культуры в организации, а также ключевые факторы влияния на нее;
• проанализировать особенности корпоративной культуры в компании ООО «Юлианна»;
• оценить эффективность корпоративной культуры в OOO «Юлианна»;
• разработать рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры в компании ООО «Юлианна»;
• предложить комплекс мероприятий по совершенствованию эффективности корпоративной культуры в компании ООО «Юлианна».

Объект работы: корпоративная культура и внутренние коммуникации в организации.

Предмет работы – теоретические основы формирования корпоративной культуры, анализ и методы воздействия на эффективность корпоративной культуры в организации, на примере ООО «Юлианна».

Практическая значимость данной работы заключается в том, что внедрение в ООО «Юлианна» предложенных рекомендаций должно способствовать положительным изменениям в корпоративной культуре организации, повышению ее эффективности в целом, улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Теоретической и методической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов, таких как И. Ансофф, К. Балдин, Ж.-П. Бодуан, Е.А. Иванова, Э.А. Капитонов, В.В. Козлов, Т.А. Лапина, Э. Шейн и др., материалы периодических изданий, интернет – источники.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

Понятие корпоративной культуры, ее элементы, типология и функции

Термин "корпоративная культура" многими воспринимается как некая система общего мнения, комплекс характеристик, отличающих одну организацию от другой.

Для лучшего понимания сущности и содержания корпоративной культуры, целесообразно рассмотреть два основных подхода к определению данного понятия:

1. Корпоративная культура – это совокупность различных элементов, которые включают ценности, правила и нормы поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, обряды, ритуалы, верования).^[1]

2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В данном случае раскрывающим понятием выступает культура постановки и разработки задач, целей, стратегии развития организации, а также способы их достижения.^[2]

Довольно часто корпоративная культура рассматривается как некая идеология, философия управления, которая основывается на ценностных ориентациях, верованиях и нормах поведения. Основные элементы корпоративной культуры проиллюстрированы на рис. 1.

Раскроем содержание каждого из элементов корпоративной культуры.

Система ценностей – это основные философские идеи и положения, которые приняты в организации. Они составляют ядро культуры и определяют направления деятельности работников, что в итоге обеспечивает достижение успеха. Как правило, ценности передаются не посредством формальных письменных процедур, а более тонкими методами, к примеру, с помощью историй, метафор, мифов. Организациям с сильной и многолетней культурой, как правило, имманентны богатые и сложные системы ценностей, которые принимаются подавляющим большинством сотрудников.^[3]

Герои – это люди, которые воплощают культурные ценности и служат примером для подражания. Как правило, у компаний с сильной культурой есть немало героев, оказывающих существенное влияние на корпоративную культуру.

Рис. 1.1. Элементы корпоративной культуры

Церемонии и ритуалы – это символические мероприятия, которые включаются в спланированную повседневную жизнь компании. Большинство современных организаций, обладающих сильной культурой уделяют значительное внимание разработке ритуалов, требуя от персонала их соблюдения. Все эти церемонии и ритуалы отражают уникальность культуры каждой компании, особенности ее внутрифирменного управления и т. д. В то же время, церемонии и ритуалы – явление индивидуальное, а потому эффективно действующие в одной компании, они могут быть вовсе неэффективными в другой.

Под культурной сетью организации понимается латентная иерархия власти в компании, которая в принципе независима от должностей и титулов – он состоит из ролей, которые выполняют сотрудники данной организации. В какой-то мере ее можно идентифицировать с неформальной структурой организации. Также культурную сеть организации можно рассматривать как неофициальное средством связи внутри организации и своеобразный носитель системы ценностей и мифологии.

Существует огромное многообразие самых различных подходов к выделению атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на микро- и на макроуровне. К примеру, С.П. Роббинс предложил рассматривать организационную культуру на базе десяти характеристик, которые больше всего ценятся в любой организации (табл. 1.1).^[4]

Табл. 1.1. Характеристики организационной культуры

Характеристика культуры	Значение характеристики
личная инициатива	степень ответственности, независимости и свободы, которой обладает человек в компании
степень риска	склонность работника организации пойти на риск и его готовность к нему
направленность действий	компания устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты;
согласованность действий	положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют
управленческая поддержка	обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи подчиненным со стороны служб управления
контроль	перечень инструкций и правил, которые применяются для контроля и наблюдения за поведением персонала
идентичность	степень отождествления каждого члена коллектива с организацией
система вознаграждений	организация системы поощрений, а также степень учета исполнения работ
конфликтность	готовность сотрудника открыто выразить свое мнение, пойти на конфликт и т. д.
модели взаимодействия	степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражается в подчиненности и формальной иерархии

Оценивая любую компанию по этим 10 характеристикам, предложенным Роббинсом, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой строится общее представление сотрудников об этой компании.

Корпоративной культуре имманентен целый ряд различных функций, таких как:

- формирование определенного имиджа организации, который отличает ее от любой другой;

- формирование чувства общности членов организации;

- корпоративная культура повышает степень вовлеченности в дела организации и преданность ей;

- усиливает социальную стабильность в организации (другими словами, организационная культура – это мощный консолидирующий компонент, своеобразный «социальный клей», способствующий сплочению коллектива организации, обеспечивая, при этом, присущие для нее стандарты поведения);

- это средство, при помощи которого формируются и контролируются формы восприятия и поведения, являющиеся целесообразными с точки зрения данной организации.^[5]

1.2. Основные аспекты формирования корпоративной культуры

Зарождение корпоративной культуры как правило происходит с возникновением нового субъекта хозяйствования. На данной стадии к еще только формирующейся культуре доминирует в основном пассив­но-снисходительное, или же отрицательное отношение. Тем не менее, именно новая куль­тура теперь начинает служить основной базой для формирования предпосылок долгосрочного развития организации, ее культуры, системы ценностей, социально-психологического климата, и, в конечном итоге, конкурентоспособности.^[6]

Стабилизацию корпоративной культуры можно констатировать тогда, когда ее придерживается большинство сотрудников, то есть, когда она становится органичной средой существования и развития коллектива. Причем, речь идет как о внешнем проявле­нии этой культуры (одежде, символике, досуге, церемониях и т. д.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, мотивах, предпочтениях и т. д.).

Корпоративная культура, которая складывается на протяжении многих лет является стабильным консолидирующим элементом организации. В то же время, в процессе своей эволюции, корпоративная культура может переживать значительные изменения.

Таким образом, формирование и развитие корпоративной культуры - это процесс довольно сложный и трудоемкий процесс. Для того, чтобы способствовать формированию корпоративной культуры, менеджеру необходимо обладать незаурядными лидерскими качествами, настойчивостью, терпением, харизмой, стратегическим мышлением и т. д.

В то же время, к выбору той или иной модели корпоративной культуры следует подходить максимально серьезно, поскольку существуют культуры, которые способствуют достижению целей компании и, наоборот, препятствующие этому.

Трансформация корпоративных культур занимают значительный промежуток времени, однако очень важно добиться сильной корпоративной культуры в организации.^[7] На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:

• цели и миссия компании;
• стратегия развития;
• содержание и характер труда;
• образование, квалификация, общий уровень культуры персонала;
• личность руководителя, его харизма, видение развития организации, принципы, стиль управления, система ценностей и т. д.

Помимо всего прочего, на корпоративную культуру заметное влияние оказывает внешнее окружение:

- экономическая и политическая ситуация в стране и в мире;

- национальные особенности, культура и традиции;

- этнические и классовые особенности;

- деловая среда.^[8]

Существующие обычаи и традиции в компании, имидж и стиль управления во многом формируются на базе прошлого опыта. Из этого следует, что важнейший источник формирования организационной культуры – основатели компании. Именно последние традиционно оказывают самое что ни есть определяющее влияние при становлении первоначальной корпоративной культуры.

«Следуя за мечтой», основатели компании стремятся создать идеальный образ будущей организации. Из привлекательной идеи, оказывающей значительное влияние на окружающих, они создают сплоченную фирму с сильной культурой.

Таким образом, для того чтобы организация успешно функционировала ей необходимо обладать сильной корпоративной культурой. Есть множество факторов, которые различным образом оказывают влияние на ее формирование. Для правильного ее формирования в нужном русле, следует выяснить многие аспекты и особенности, дать оценку корпоративной культуры на данном этапе и т. д.

• 1. Суть, значение и механизмы внутренних коммуникаций в
     организации

Под внутренними коммуникациями понимают любые коммуникации внутри организации. Они могут осуществляться в самой различной форме – быть письменными или устными, виртуальными посредством электронных средств коммуникации) или непосредственными, групповыми или личными.

Налаживание эффективных внутренних коммуникаций в организации по всем направлениям — сверху-вниз, снизу-вверх, а также по горизонтали — пожалуй одна из главных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация дает возможность установить эффективные ролевые взаимодействия, распределить ответственность работников и т. д.

Коммуникация – это обмен информацией и это всегда диалог, в котором может принимать участие значительное количество людей. Налаженные внутренние коммуникации, как правило означают способность менеджмента прислушиваться к своим работникам, а также корректно интерпретировать передаваемые им (ими) сообщения. Эффективные внутренние коммуникации способствуют адекватному определению сильных и слабых сторон работы компании, что, в свою очередь, позволяет в нужном направлении корректировать управленческие решения.

Внутренние коммуникации должны помогать работнику организации адекватно воспринимать корпоративную культуру, ценности и цели организации. Все сотрудники должны быть в курсе решений и событий, касающихся работы всех отделов. Наиболее актуальны эффективные внутренние коммуникации в кризисные периоды, когда необходимо, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху, «слепо» выполняя инструкции и поручения, а мог действовать самостоятельно, в зависимости от сложившейся ситуации в компании.

Внутренние коммуникации, таким образом, связывают воедино все структурные подразделения компании, через все уровни, а это, безусловно, способствует формированию чувства общности и сопричастности.

Процесс осуществления внутренних коммуникаций должен непрерывно поддерживаться. Сама же система коммуникаций должна изменяться в соответствии с развитием организации. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности.

Во внутренних коммуникациях важны каналы, суть, форма информации и т. д. Форма информации оказывает заметное влияние на сообщение, поскольку один и тот же факт можно сообщить таким образом, что он будет воспринят в позитивном или негативном ключе, вызовет интерес или, напротив, оставит людей равнодушными. ^[9]

Если организация вкладывает значительные средства, использует новейшие и самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR (отношения с общественностью) — то тогда она должна не меньшее внимание уделять также и внутренним коммуникациям. Самое сложное в этом деле — отыскать нужный баланс между коммуникацией «снизу-вверх» и «сверху вниз», чтобы восприимчивость менеджмента к новым идеям и демократичность не оказывала негативное влияние на исполнительность и дисциплинированность персонала.

Перечислим основные признаки эффективных внутренних коммуникаций:

• информативность – коммуникация должна представлять собой быть не просто набор разных слов, а что-то существенное, что окажет может оказать влияние на работу;
• ясность – сообщение должно составляться с учетом восприятия тех, кому оно предназначено;
• своевременность.
• беспристрастность и независимость;
• лаконичность.

Те, кто занимаются формированием и развитием внутренних коммуникаций в организации, должны обладать следующими качествами:

• открытость — что в данном контексте означает умение вести диалог с любой аудиторией, а также быть способным выслушать любое предложение;
• честность.
• коммуникабельность.

Отдел внутренних коммуникаций в организации, фактически, становится модератором взаимодействий между руководством и сотрудниками. Он ответственен за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов коммуникации, к примеру, таких, как:

• внутренний Web-сайт (интранет);
• регулярные собрания — в том числе:
  • неформальные встречи, на которых работники организации могут пообщаться с начальством напрямую;
  • виртуальные собрания с использованием онлайн-платформ;
• конференции;
• корпоративная пресса и непериодические издания;
• внутренняя email-рассылка;
• доски объявлений.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЮЛИАННА»

2.1. Особенности корпоративной культуры OOO «Юлианна»

ООО «Юлианна» - это фирма, которая занимается ремонтом бытовой, аудио- и видеотехники, продажей запчастей для техники, а также ее установкой и подключением. История данного сервисного центра берет свое начало с 2004 г., когда был создан небольшой отдела из 3-х человек, который был сформирован внутри торговой компании. В 2008 г. данный отдел был трансформирован в автономное предприятие, на основе которого и был организован сервисный центр.

На протяжении всего периода деятельности ООО «Юлианна» динамично развивалось. Ежемесячно удавалось наращивать объем предоставляемых услуг. Если в самом начале данный показатель составлял всего 30 шт. в месяц, то сейчас сервисный центр оказывает в среднем 450 услуг ежемесячно. Число ремонтов в месяц возросло с 30 до 270. Сейчас у ООО «Юлианна» заключено 82 контракта с изготовителями техники на сервисное обслуживание, среди которых, фигурируют такие всемирно известные компании, как: Zanussi, Indesit, Electrolux, AEG, Gorenje, Candy, TCL, EWT, и др. К слову, в самом начале деятельности, у фирмы было всего 3 такие авторизации.

Кроме того, компания ООО «Юлианна» с 2009 г. занимается продажей запчастей. Ежемесячная прибыль от платных услуг достигла отметки 1 млн. 113 тыс. рублей, а от продажи запчастей – 1 млн. 179 тыс. рублей.

Численность персонала в настоящий момент – 25 человек, из них рабочих специальностей – 12 чел., а служащих – 13 чел.

В компании ООО «Юлианна» было проведено исследование по изучению эффективности корпоративной культуры. Большинство опрошенных составляли мужчины в возрасте от 25-30 лет. У большинства работников есть высшее образование. У 75%, то есть у подавляющего большинства, стаж работы – более 2 лет, что свидетельствует о низкой текучести кадров. Из 20 опрошенных 10 трудятся на рабочих специальностях, и 10 – служащие.

Основными факторами, которые побудили сотрудников прийти на работу именно в компанию OOO «Юлианна» являются, в первую очередь, высокая зарплата (25%), уверенность в будущем и стабильность (40%). Эти же факторы определяют работу сотрудников компании и в настоящее время:

- высокая заработная плата (40%);

- стабильность и уверенность в будущем (30%);

- стремление максимально реализовать свой потенциал (15%) (рис. 2.1).

По мнению сотрудников, факторами, которые отрицательно влияют на условия труда в коллективе, являются:

- невысокий уровень материально-технического обеспечения рабочих мест (15%);

- организация труда (5%).

В то же время, большая часть сотрудников (75%) уверены, что организация труда, материально-техническое обеспечение рабочих мест, морально-психологический климат в коллективе оказывают положительное влияние на условия труда (рис. 2.2.).

Большинство среди опрошенных уверены, что основным фактором продвижения по службе выступает уровень квалификации, а также объем и качество выполняемой работы.

Рис. 2.1. Факторы, определяющие работу сотрудников в компании

Рис. 2.2. Факторы, негативно влияющие на условия труда в коллективе

Большая часть опрошенных считают, что руководитель сервисного центра при принятии решений советуется (с ними), обсуждая, таким образом, вопрос коллегиально (30%), учитывает мнение небольшого числа сотрудников (30%).

Большинство респондентов подтвердили, что при организации выполнения решений руководитель самостоятельно определяет своим подчиненным средства и  методы выполнения решений (55%); при осуществлении контроля за работой руководитель стремится развивать взаимный контроль в коллективе (60%); при поручении заданий и мотивировании подчиненных руководитель отдает предпочтение таким средствам как совет, просьба, предложение (80%); при стимулировании подчиненных применяет в равной мере и поощрение, и критику (50%); в отношениях с подчиненными стремится поддерживать и развивать хорошие личные отношения (45%).

На рис. 2.3 продемонстрированы причины, по которым у работников организации возникают конфликты с руководителями и различные недоразумения. Чаще всего конфликты возникают из-за необоснованных изменений функциональных обязанностей сотрудников, а также возложения дополнительных (30%); вследствие невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха (20%).

Рис. 2.3. Причины возникновения конфликтов с руководителем

В данном разделе были проанализированы особенности корпоративной культуры компании ООО «Юлианна». Для более точного анализа следует оценить эффективность корпоративной культуры в данной фирме.

2.2 Оценка эффективности корпоративной культуры компании OOO «Юлианна»

Эффективность корпоративной культуры является очень важным фактором, который в значительной мере влияет на успех организации. В данном разделе произведен анализ того, как оценивают сотрудники ООО «Юлианна» эффективность корпоративной культуры.

70% опрошенных высказали удовлетворение своей работой, 5% ее не удовлетворены, 15% удовлетворены частично, и 10% затруднились ответить.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы решением социальных проблем в Вашем коллективе?» 45% респондентов ответили, что полностью удовлетворены, столько же удовлетворены частично, 10% ответили, что не совсем.

На вопрос «Что больше всего вызывает Ваше неудовлетворение в решении социальных проблем?» 20% ответили, что оплата труда, и столько же ответили, что медицинское обслуживание. 15% не удовлетворены организацией труда, и столько же не удовлетворены системой предоставления услуг. 5% сотрудников не устраивает система управления в организации.

Межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80% опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 70% респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных, 5% не устраивают и 15% затруднились ответить.

Оценивая общую атмосферу в коллективе, 35% сочли ее дружеской, 30% товарищеской, 15% чисто деловой и 20% затруднились ответить. (рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Оценка сотрудниками атмосферы в коллективе

На вопрос о корпоративных мероприятиях 75% респондентов ответили, что их вполне устраивает проведение корпоративных мероприятий в организации. 15% опрошенных ответили, что им все же не хватает мероприятий, и 10% считают, что их проводится слишком много.

На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным "корпоративным духом", общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным.

Для сотрудников ООО «Юлианна» проводятся корпоративные мероприятия, такие как День торговли, День рождения компании, что несомненно положительно влияет на сплоченность коллектива и создает «корпоративный дух». У многих сотрудников компании есть дети до 18 лет, и компания проводит для них детские праздники, это способствует тому, чтобы сотрудники «общались семьями» и делает атмосферу в коллективе больше чем деловой, а именно дружеской и товарищеской. Также проводятся соревнования среди сотрудников: раз в квартал премируются лучшие сотрудники в разных «номинациях», определяемые по специальному рейтингу.

В данном разделе была оценена эффективность корпоративной культуры компании ООО «Юлианна». В ходе проведенного анализа было выяснено, что:

• основными факторами, побудившими сотрудников прийти на работу в OOO «Юлианна» и определяющими работу сотрудников организации в настоящее время являются высокая заработная плата и стабильность, уверенность в будущем;
• сотрудники считают, что уровень квалификации и объем выполняемой работы является основным фактором продвижения по службе, что положительно сказывается на эффективности труда, так как сотрудники стремятся принести свой вклад в дело компании; этому способствуют соревнования между сотрудниками, развивающие дух соперничества;
• сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе и взаимоотношениями руководителя и подчиненных, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской, а также считают свой коллектив сплоченным: объединенным "корпоративным духом", общими целями, нормами поведения, общими ценностями; этому способствовало проведение различных корпоративных мероприятий;
• в целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем в коллективе, однако неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, система управления в организации;
• у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.

Анализ проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании ООО «Юлианна» находится на достаточно высоком уровне. Стоит отметить, что высокий уровень организационной культуры в компании достигнут благодаря проведению корпоративных мероприятий для сотрудников. Однако существуют причины, по которым у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями, многие сотрудники не удовлетворены решением социальных проблем. Все это обуславливает актуальность разработки рекомендаций по повышению эффективности корпоративной культуры в компании ООО «Юлианна», которые будут представлены в 3 главе данной работы.

2.3. Рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры и внутренних коммуникация в ООО «Юлианна»

Анализ полученных после опроса сотрудников ООО «Юлианна» данных показал, что коллеги удовлетворены своей работой, сплоченностью коллектива и деятельностью руководителя. Это связано с высоким уровнем корпоративной культуры, которого руководству удалось достичь за счет проведения корпоративных мероприятий.

Проведенное анкетирование сотрудников организации ООО «Юлианна» позволило выяснить ряд проблем формирования корпоративной культуры:

1. причины возникновения конфликтов с руководителем (необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных, невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, переработка);
2. причины неудовлетворения сотрудниками социальных проблем (оплата труда, медицинское обслуживание, организация труда, система предоставления услуг, система управления в организации).

Для популяризации корпоративных ценностей компании ООО «Юлианна» можно предложить несколько мероприятий.

1. Издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс». Также следует изготовить несколько креативных стендов «наглядной агитации», посвященных принципам компании, и развесить их по стенам офиса.

2. Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители.

3. Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них — на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй — на знание норм поведения в компании; третий — на всю систему корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших «испытания», следует поощрить.

4. Проведение корпоративных мероприятий, акцентированных на нормах и принципах корпоративной культуры компании. Это могут быть различные игры, тим-билдинг, забавные конкурсы и пр.

5. Разработка системы решения социальных проблем, таких как медицинское обслуживание, организация труда, система предоставления услуг, система управления в организации.

Необходимо обсуждать с членами команды вопросы, относящиеся к текущей культуре организации, поддерживать здоровое общение с командой, проинформировать команду о руководстве организации и стратегиях, принятых для создания более привлекательной культуры в компании. Конфликты являются неотъемлемой частью любой организации, и имеют прямое отношение к здоровью своей культуры. Поэтому, когда возникают конфликты, руководство должно решить их быстро и дружно.

Создание объективной, прозрачной и справедливой системы разрешения конфликтов имеет огромное значение для повышения эффективности корпоративной культуры. Позитивная культура компании может делать чудеса для бизнеса, превращая обычных сотрудников в высокоэффективных работников.

Корпоративные ценности являются одним из важных элементов стратегического менеджмента и обозначают способы, которые компания выбирает для достижения своих целей. С другой стороны, ценности лежат в основе корпоративной идеологии и служат базой для формирования корпоративной идентичности. Только компания с сильной идеологией может сформировать у сотрудника высокую приверженность к организации, в которой он работает.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа выполнялась в рамках актуальной в настоящее время проблемы эффективности корпоративной культуры в компании. В ходе исследования этой проблемы, были рассмотрены основные понятия, элементы, типологии и функции корпоративной культуры, изучены способы формирования и методы изучения организационной культуры. Также был проведен анализ особенностей и эффективности корпоративной культуры на примере компании ООО «Юлианна».

Обобщая полученные в исследовании результаты, можно сформулировать основные выводы:

1. Определено понятие корпоративной культуры, установлены ее элементы, характеристики, также приведена типология корпоративных культур и описаны их функции.
2. Выявлено, что для успешного функционирования организации очень важно иметь сильную корпоративную культуру, и для правильного ее формирования необходимо выяснить особенности и дать оценку корпоративной культуры на данном этапе.
3. Рассмотрены методические основы исследования проблемы эффективности корпоративной культуры, составлена анкета для изучения особенностей и оценки эффективности деятельности корпоративной культуры компании ООО «Юлианна».
4. В ходе проведенного анализа было выяснено, что организационная культура в сервисном центре достаточно эффективна, чего удалось достичь благодаря проведению корпоративных мероприятий для сотрудников. Однако у сотрудников неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, система управления в организации; возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.
5. Разработаны рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры компании ООО «Юлианна», предложены мероприятия, популяризирующие корпоративные ценности.
6. Разработаны методы по совершенствованию эффективности корпоративной культуры, описана их значимость, способы донесения до сотрудников корпоративных ценностей.

Корпоративная культура крайне важна для успешного развития организации, ее эффективность влияет на эффективность труда. Поэтому для любой организации важно повышать уровень корпоративной культуры, для этого необходимо проанализировать уровень культуры организации разработать комплекс мероприятий по улучшению ее эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2013 – 312 с.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 360 с.
3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 220 с.
4. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2012. — С. 31.
5. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2013. - №9.
6. Кратков В. Формирование корпоративной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2012. - № 2. - С. 70-75.
7. Панеро Р. Менеджмент и системный анализ // Проблемы теории и практики управления, 2012. – № 1.
8. Энциклопедия экономиста: портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.grandars.ru
9. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru
10. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru
11. Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru
12. Научная электронная библиотека [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.alleng.ru
13. Справочник для экономистов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.catback.ru

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 360 с. ↑

2. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2012. — С. 31. ↑

3. Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2012 – 312 с. ↑

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 220 с. ↑

5. Панеро Р. Менеджмент и системный анализ // Проблемы теории и практики управления, 2012. – № 1. ↑

6. Кратков В. Формирование корпоративной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2012. - № 2. - С. 70-75. ↑

7. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 430 с. ↑

8. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 220 с. ↑

9. Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов – М.: Экономика, 2013 – 312 с. ↑