Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Меняющаяся социальная и политическая среда оказывает влияние на все институты жизни. Сегодня налицо противоречие между сложившимися за долгие годы стереотипами мышления и деятельности и новыми условиями жизни общества.

Как никогда ранее хозяйствующие субъекты, их руководители стали главными действующими лицами реформ, всех социально-экономических преобразований.

Главными ресурсами развития экономики все в большей мере становятся люди и знания, которыми они обладают, интеллектуальный капитал и растущая профессиональная компетенция кадров.

Эффективно работающих предприятий в стране сегодня – многие тысячи. На рынке начинают побеждать те, кто работает более успешно, более профессионально, а не те, кто наживается на экономически неоправданных льготах и преференциях. Отсюда и массовая потребность в стране менеджеров профессионалов, способных преодолеть инерционность, устоявшиеся стереотипы и пройти путь от стратегического планирования через стратегическое управление к стратегическому лидерству. Распространение на организационной основе опыта таких менеджеров – инициативных и перспективно мыслящих – становится неотложной задачей на местном, Региональном и Федеральном уровнях.

Также в настоящее время большое практическое значение имеет анализ и усвоение целого ряда базовых компетенций успешных менеджеров, к которым следует отнести:

• стратегическое видение;
• предприимчивость;
• ориентацию на потребителей;
• мотивацию достижений;
• организационные навыки.

Не меньшую роль играют такие компетенции, как обоснованное принятие решений, неоднократно доказанное влияние на работающих, управление исполнением, делегирование, поддержание деловой репутации.

В XXI веке менеджеры сталкиваются с совершенно новым комплексом управленческих проблем.

Для конкурирования в эпоху информации фирмы должны все более полагаться на знания, квалификацию, опыт и суждения всех своих сотрудников.

Ближайшие годы потребуют от российских менеджеров в качестве приоритетных решение новых для них задач:

• наращивание в практике управления собственно стратегических ориентиров, несмотря на возрастание уровня сложности текущего планирования;
• расширение стимулов деятельности персонала, постепенная переориентация на модель партнерских отношений;
• перестройка структуры организации и принципов управления в соответствии с требованиями рынка, снижение роли факторов, тормозящих внедрение инноваций на предприятии;
• дальнейший поворот от модели выживания организации к модели ее развития;
• движение в сторону разнообразных гибких структур и альянсов, основанных на горизонтальных связях и договорных отношениях;
• управление интеллектуальной собственностью, содействующее продвижению в высокотехнологичные сферы.

Многие предприятия выступают за профессиональный, научный, социально-ориентированный подход к менеджменту - образованию, базирующийся на концепции непрерывного обучения, многоуровневой модели подготовки менеджеров – от «студенческой скамьи» до программы МВА «Мастер делового администрирования» - элитной программы для менеджеров высшего звена.

Выбранная тема для выполнения дипломного проекта «Совершенствование системы мотивация и стимулирования труда» является актуальной на сегодняшний день, так как каждая организация, серьезно относящееся к вопросам мотивации персоналом или, по крайне мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Целью данной работы является анализ системы мотивации и предложения по ее совершенствованию, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

• изучить теоретико-методологическое основы мотивации персонала в организации:
• провести анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации;
• предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

Предметом работы является система мотивации персонала.

Объектом работы суши бар «Бриз»

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, экономики, маркетинга, материалы переодических изданий и данные предоставленные суши баром «Бриз»

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Мотивация поведения и стимулирование трудовой деятельности в современных условиях

В начале 90-х годов, в эпоху молодого российского бизнеса у руководителей было мнение: «Незаменимых людей нет. Если не нравится работать у меня – пусть уходят, найму новых». Сейчас грамотные управленцы стараются заботится о персонале, подчеркивать свое уважение к успешным и старательным работникам, организуют обучение, разрабатывают эффективные схемы оплаты и создают бонусные системы.

Невыгодно увольнять работника, в которого вложены немалые средства и душевные силы. Неизвестно, будет ли новый сотрудник лучше прежнего? Как он адаптируется в компании? Будут ли решены с его приходом старые проблемы или вскоре появятся новые? А если н6овый сотрудник, амбициозный профессионал с «золотой головой», будет перекуплен конкурентом? Не разумнее ли мотивировать сотрудника, чем постоянно находится в зоне риска?

К настоящему моменту уже накоплен отрицательный опыт серьезных потерь при увольнении ключевых сотрудников, поэтому в моду современного бизнеса входит проблема разработки эффективной системы мотивации персонала, которая имеет свои социально-экономические последствия.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом, связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут реагировать по-разному на одинаковое воздействия со стороны одинаковых сил.

Исходя из вышеизложенного, мотивация – это совокупность внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [2, 133]

Существует несколько определений мотивации трула:

1. Мотивация труда формируется до начала профессиональной трудовой деятельности – в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы.
2. Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
3. Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Из выше перечисленных определений следует что мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего-то достичь, либо чего-то избежать.

В узком смысле слова, мотивация и деятельности - это свободное, обусловленное внутренними побуждениями действие человека, направленное на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивационной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага), посредством трудовой деятельности.

В структуру мотива труда входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо, способное удовлетворить эту потребность;
• трудовое действие, необходимое для получения блага;
• цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. [5, 324] И в том, и в другом случае работник пассивен. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работка. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. То есть стимулом могут быть например вознаграждение или похвала удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Понятие «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящимся получить благо по средством трудовой деятельности (мотив) в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. [2, 136]

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда орган управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовым соглашением.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для осуществления мотивации необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.

Потребность – это ощущение человеком физиологически или психологически чего-либо. [7, 129] большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

Известны по крайне мере 8 способов вознаграждения. [3, 76]

1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятие вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работ и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут иного значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

4. ВОЗНАГРОЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволить сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объем работы.

5. ВЗИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутренне вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от руководителей хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди ее любят даже больше, чем деньги.

7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТИЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большой отдачей и лучшими результатами.

8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Однако, природа, типы и черты человеческого поведения весьма различны и изменчивы. Личность каждого человека определяется его убеждениями, отношениями с другими людьми. Человек рано начинает понимать ценность мотивации: прежде чем научиться ходить, он обнаруживает, что плач может подействовать на родителей.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей. Сегодня существуют следующие основные подходы и изучению мотивации:

1. Социологический подход предполагает, что поведение человека – результат воздействия людей и событий социального окружения, культуры общества.
2. Биологический подход говорит, что наши действия зависят от физических, биологических потребностей и побуждений человека.
3. Психоаналитический подход предполагает, что наши мотивы не осознают, не лежат на поверхности, а ключ к истинным причинам поступков – в подсознании.
4. Бихевиоральный поход (поведенческий) отрицает осознанные или не осознанные мотивы, его интересует поведение человека.
5. Гуманистический подход охватывает все аспекты природы человека. Эта концепция доверяет биологическим побудителям; уважает социальные причины; не отрицает того, что люди реагируют на поведенческие стимулы; соглашается, что эти стимулы могут находиться в психоаналитическом подсознании. Он рассматривает мотивацию человека как целостное, сложное, многоаспектное явление.

Мотивация, рассматривается как процесс.

Она теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. (рис.1.1)

Первая стадия – возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть самыми различными (физиологические, социальные, психологические).

Вторая стадия – поиск путей устранения потребностей. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможность устранить ее.

Третья стадия – определение целей (направлений) действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: - что я должен получить, чтобы устранить потребность; - что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; - в какой мере я могу добиться того, чего желаю; - насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. (Рис.1)

Первая стадия

Возникновение потребности

Вторая стадия

Поиск путей устранения потребностей

Третья стадия

Определение направлений действия

Четвертая стадия

Осуществление действия

Пятая стадия

Осуществление действия

За получение вознаграждения

Шестая стадия

Устранение потребностей

Рис.1.1. Схема мотивационного процесса

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получить то, что устранит его потребность.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществления действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполненное действие дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Существуют различные факторы, которые усложняют и делают неясным процесс практического применения мотивации. Одним из важных факторов является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

1.2 Структура и содержание компенсационного пакета

Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из двух взаимодополняющих систем: системы оплаты труда и системы социальных льгот. В свою очередь, система оплаты труда делится на основную оплату труда (базовая зарплата) и дополнительную оплату (побудительные выплаты, премии и т.д.). Социальные выплаты или льготы (бенефиты) служат для обеспечения работника определенным набором социальных благ, без которых в современном мире невозможно нормальное осуществление профессиональных обязанностей. Таким образом, четкая структура компенсационного пакета позволяет реализовать основные функции оплаты труда. Постоянная часть денежного вознаграждения реализует воспроизводственную функцию. Переменная часть денежного вознаграждения относится больше к стимулирующей функции. Пакет социальных льгот призван исполнить социальную функцию.

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Постоянная часть денежного вознаграждения остается неизменной в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени. Фактически эта компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей. Единственными причинами ее увеличения (или уменьшения) могут быть существенные стратегические изменения на законодательном уровне или складывающейся ситуации в экономике страны (региона, отрасли).

Переменная часть денежного вознаграждения существует, если работник существенно повышает уровень качества производимой продукции или услуг, занимается разработкой и внедрением новшеств, участвует в организационных мероприятиях, повышает имидж организации, выполняет отдельные поручения и т.д. если же ни одной из вышеперечисленных категорий работнику не присуще, то его денежное вознаграждение за месяц будет равняться величине постоянной части. Хотя, как показывает практика, при внедрении подобной системы, работников получающих только постоянный оклад не существует, так как система компенсации реально стимулирует персонал вкладывать усилия в свою работу.

Переменная часть денежного вознаграждения обладает свойством увеличения или уменьшения: она может быть по некоторым или всем позициям. Именно переменная часть денежного вознаграждения будет, по нашему замыслу, реализовывать стимулирующую функцию.

Итак, переменная часть компенсационного пакета представлена четырьмя основными категориями, по которым любой работник может реально увеличить свою заработную плату. В структуре переменной части денежного вознаграждения можно выделить различные показатели повышения заработной платы, в основном это процентное отношение к базовому окладу и установленные доплаты в натуральных единицах. Среди них есть как уже используемые в практике системы мотивации организаций выплаты (например, разовые премии е праздникам и юбилеям), а также предлагаемые нестандартные (например, доплата за рейтинг квалификации). В следующем пункте мы более подробно разберем механизм разработки и применения некоторых переменных показателей оплаты труда в структуре компенсационного пакета, а пока рассмотрим пакет социальных льгот.

Социальный пакет льгот (гарантий)работнику организации является неотъемлемой частью компенсационного пакета. Основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными.

Бенефиты, или социальные льготы, рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда; вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации. В рассматриваемом случае социальные льготы условно поделены на гарантированные и индивидуальные.

К гарантированным бенефитам относятся: обучение за счет организации, медицинская страховка или обслуживание, питание. Это тот минимальный набор льгот, который может обеспечить работнику нормальный режим его трудовой деятельности. Им обеспечиваются все работники организации.

Обучение за счет организации. Это та льгота, которая, в принципе, важна для обеих сторон, как для организации, так и для сотрудника. Основная мысль здесь в том, чтобы не принудительно заставлять работника повышать свою квалификацию, а дать ему возможность делать это самостоятельно, то есть позволить ему самому выбирать то обучение, которое, как он считает, ему необходимо. При этом не следует отменять то обучение, которое является производственной необходимостью. За то обучение, которое выбирает работник самостоятельно, он должен платить сам. Потом организация может компенсировать от 25 до 100% стоимости этого обучения на основании документов об оплате. Это должно происходить с установленной периодичностью, например, один раз в два года.

Медицинское обслуживание. Данный социальный бенефит, на наш взгляд, должен включать в себя два элемента. Во-первых, ежегодное комплексное медицинское обследование. Во-вторых, медицинскую страховку, которая позволит покрыть расходы на лечение выявленных в ходе диагностики заболеваний или в непредвиденных случаях. Как показывает практика, данные расходы организации быстро окупаются за счет уменьшения количества пропущенных по болезни дней и повышенной производительности труда.

Питание. Данная социальная льгота абсолютно необходима для работников всех без исключения организаций. И, на наш взгляд, не стоит выдавать ее деньгами как доплату на питание, так как она может быть потрачена на другие цели. Следует обеспечивать работников определенным ассортиментом блюд, из которых он сможет выбрать то, что ему нравиться на установленную сумму и пообедать в столовой или непосредственно в офисе (на рабочем месте).

Индивидуальные бенефиты представляют собой льготы сотрудникам организации, нуждающимся в определенной поддержке. К ним относятся: оплата проезда, ссуды, помощь членам семьи. Кроме вышеперечисленных индивидуальных бенефитов, особо ценные сотрудники могут получать и другие социальные льготы, по усмотрению руководства.

Льготы по оплате проезда на транспорте представляются всем работникам, которые пользуются транспортом, для того чтобы добраться на рабочее место. При веденный бенефит, рассматривается не столько как материальные льготы, сколько как проявление заботы о своих работниках и их поддержка. Впрочем, тоже самое можно говорить о других социальных льготах.

На следующей льготе – предоставление работникам ссуд (кредитование) – необходимо остановиться подробнее. Данный элемент социального пакета очень важен. Особую ценность данному элементу придает, возможность руководству управлять закреплением работников организации в штате, что является одной из ключевых проблем управления персоналом для современных учреждений. Механизм закрепления кадров может быть следующим. Принимая решения о выдаче ссуды, руководство заключает с работником договор, предметом которого будет обязательство работника в течение срока выплат по ссуде не уходить из организации, работая в ее штате. Чем больше размер ссуды, тем на больший срок работника закрепляется в штате. Конечно, решение о ссуде должно приниматься только в отношении желательных для организации работников, проявивших, свои лучшие профессиональные и личностные качества. Ссуда может быть различной по размеру, что зависит от размера заработной платы работника, но она не должна превышать определенного значения ) например, не более 50-кратного размера среднемесячной заработной платы). Процент выплат по ссудам не должен быть выше, чем уровень инфляции в год выдачи ссуды. Таким приемом руководство может удерживаться наиболее ценных сотрудников, при этом не испытывая больших финансовых затруднений, так как эти средства полностью вернутся обратно. Если указанный выше механизм, по каким-то причинам не удовлетворяет руководство, можно использовать другой подход. Организация может выступать как поручитель при получении кредита своими сотрудниками, неся за него полную материальную ответственность. Условием такого поручительства, также как в первом случае, является обязательство постоянной работы сотрудника в организации. С точки зрения затратности, такой механизм предпочтительней однако здесь необходима полная уверенность в работе. Следует отметить, что данная льгота приобретает широкую популярность в зарубежных организациях.

Еще один немаловажный элемент социальной поддержки работников – это – помощь членам их семьи. Она может выражаться в разных элементах. Это может быть бесплатное обучение, воспитание, медицинское обслуживание, отдых и т.д. детей и близких родственников. Это может быть выделение путевок на летний отдых для семьи работником, что наравне с медицинским обслуживанием и питанием может существенно улучшить здоровье сотрудника. Это может быть и просто приглашение членов семьи на празднование какого-либо праздника в стенах организации. Кроме того, обязательны подарки детям сотрудников на новогодние праздники и дни рождения. Эти социальные Бенефиты, помимо ощущения ценности и поддержки, существенно повышают социальный статус работника организации как в обществе в целом, так и в конкретной семье.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В СУШЕ-БАРЕ «БРИЗ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Индивидуальный предприниматель Денисова С.М. открыла суши-бар «Бриз».

Денисова С.М. зарегистрирована в качестве индивидуального предпринимателя в 2004 году по месту своего жительства в г. Н. Новгороде.

Основными направлениями деятельности кафе является обеспечение населения качественной и вкусной японской кухней, а также другими продуктами, реализуемыми в данном заведении и получение прибыли.

Индивидуальный предприниматель Денисова С.М. арендует помещения, имеет в собственности мебель, оборудование, оргтехнику, информационные программы, осуществляет свою деятельность с использованием наемного труда, имеет один расчетный счет в АКБ "Кор", расчеты с поставщиками ведутся в основном безналичным способом.

Индивидуальный предприниматель Денисова С.М. применяет специальный налоговый режим в виде налога на вмененный доход.

Книга учета доходов и расходов ведется в электронном виде.

Таким образом, учредителем предприятия является физическое лицо Денисова С.М. Первоначальный капитал, состоит из собственный и заемных средств.

Суши-бар «Бриз» расположен по адресу: Нижний Новгород, ул. Лескова, 60. Режим работы: пн-вс 11.00-23.00.

Данное предприятие общественного питания предлагает блюда японской кухни, организовывает банкеты, свадьбы, юбилеи.

«Бриз» одно из лучших заведений Автозаводского района. Посетители самые разные - от студентов до бизнесменов. У официантов фирменная одежда. В ассортименте так же есть свежее пиво, различных производителей.

Основными направлениями деятельности кафе является обеспечение населения качественной и вкусной японской кухней, а также другими продуктами, реализуемыми в данном заведении и получение прибыли.

Вся деятельность предприятия производиться с конкретными целями, его существование имеет определенное предназначение, выражаемое его миссией:

1) Предназначение предприятия «Бриз» состоит в снабжении потребителя качественной продукцией, отвечающей всем стандартам и всем пожеланиям самого потребителя. Для предприятия «Бриз» неизменно действует принцип «покупатель всегда прав».

2) Продукция предприятия - не только товар. Это ещё и продукт творческой деятельности его сотрудников, способствующий их самовыражению.

3) Высокий технологический, эстетический и творческий уровень продукции и производственного цикла является залогом успешного развития «Бриз» и примером для развития предприятий отрасли в городе и в стране.

4) Главной ценностью для предприятия «Бриз» является здоровье человека. Её сбережение стало одним из главных принципов на производстве, а её улучшение - при реализации продукции предприятия: Такая миссия организации открывает предприятию неограниченное поле деятельности.

5) «Бриз» стремиться всегда, улучшать качество своей продукции и услуг, совершенствовать их.

Финансовая служба предприятия – бухгалтерия занимается:

- ведением бухгалтерского и налогового учета;

- планированием;

- осуществлением расчетов и т. д.

Существование финансового отдела вызвано необходимостью проведения управленческого учета, анализа и аудита, оперативного и текущего управления в реальном режиме времени при существующем уровне автоматизации расчетов и методическом обеспечении.

Бухгалтерский учет на предприятии ведется в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21.11.1996г., Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденным Приказом Минфина РФ от 29.07.98г №34н, Положениями по бухгалтерскому учету с 1 по 20, Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и Инструкцией к его применению, утвержденными приказом Минфина №94-н от 31.10.2000 г. Ответственность за организацию бухгалтерского учета директор «Бриз».

Все хозяйственные операции оформляются с использованием первичных учетных документов, согласно альбомам унифицированных форм, утвержденным Госкомстатом России.

Бухгалтерский учет в организации осуществляется при помощи компьютерной бухгалтерской программы 1С Бухгалтерия, версия 8,0, в которой осуществляется бухгалтерский, налоговый и управленческий учет. Применяется журнально-ордерная форма учета.

На предприятии применяется специальный налоговый режим, при котором начисляется единый налог на вмененный доход для отдельных видов деятельности.

Индивидуальные предприниматели не обязаны сдавать бухгалтерскую отчетность: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытка, но для оценки финансового положения организации бухгалтером ИП Денисова С.М. был сформирован баланс и отчет о прибылях и убытках.

Основные показатели работы предприятия приведены ниже в таблицах.

В процесс анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить, изменения в их составе, структуре и дать им оценку, что показано в таблице 1.

Оборотные средства предприятия составили на конец 2015 года 11015 тыс.руб., что на 1366 тыс.руб. больше, чем на начало 2015 года. Это произошло, в основном, из-за увеличения дебиторской задолженности. В составе оборотных средств основную долю занимает дебиторская задолженность – 69,22%. Доля дебиторской задолженности возросла в 2015 году на 1,04%.

Активы предприятия возросли за 2015 год на 1398 тыс.руб. за счет роста всех статей актива.

Более ликвидные средства – дебиторская задолженность и краткосрочные финансовые вложения по удельному весу возросли в активах предприятия, составив в совокупности 70,34% на конец 2015 года по сравнению с началом 2015 года на 1,88%.

Иммобилизованное имущество предприятия возросло на 32 тыс.руб. за 2015 год. Доля основных средств снизилась за счет их устаревания, что не может сказаться на перспективах развития предприятия.

За 2016 год основные средства увеличились на 129 тыс.руб., запасы на 52 тыс.руб., денежные средства на 1188 тыс.руб. Дебиторская задолженность снизились за 2016 год на 4579 тыс.руб., что указывает на ужесточение кредитной политики предприятия. Денежные средства снизились на 3,56%.

От того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия. В процессе анализа пассива предприятия в первую очередь следует изменения в их составе, структуре и дать им оценку.

В составе источников средств предприятия удельный вес собственного капитала уменьшился за 2015 год на 2,98%.

Кредиторская задолженность на конец 2015 года увеличилась на 260 тыс. руб. и составила 1390 тыс. руб. Основная причина увеличения кредиторской задолженности – рост положительной репутации суши-бара «Бриз», которая выражается в росте доверия подрядчиков и поставщиков предприятия. Задолженность по заработной плате у предприятия отсутствует. Задолженность перед бюджетом увеличилась на 21 тыс.руб. по сравнению с предыдущем 2014 годом и составила 36 тыс. руб.

За 2016 год собственный капитал увеличился на 14,90%. Это произошло за счет уменьшения краткосрочных обязательств на 1919 тыс.р. (14,90%). Уставной капитал не изменился. Кредиторская задолженность уменьшилась за 2016 год на 3,96%, за счет снижения задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 714 тыс. руб. или на 3,96%.

Обобщая рассмотренные данные актива и пассива баланса можно сказать, что на предприятии за год произошло уменьшение имущественного потенциала предприятия. Чтобы говорить об эффективности данного потенциала, необходимо проанализировать предприятие на ликвидность и платежеспособность и выяснить может ли предприятие погасить все свои краткосрочные обязательства без нарушения сроков погашения, и имеет ли предприятие достаточно количество средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

Источниками формирования имущества являются собственные и заемные средства. Данные о величине собственных источников отражаются в первом разделе пассива баланса. Данные о заемных во втором и третьем соответственно.

Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Иначе говоря, предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

Ликвидность следующим образом (таблица 2.1.).

Таблица 2.1. - Соотношение активов и пассивов баланса в 2015-2016 гг.

Абсолютно ликвидный баланс	01.01.2015	Выполнение условия	01.01.2016	Выполнение условия	01.01.2017	Выполнение условия
А1 > П1	А1<П1	-	А1<П1	-	А1>П1	+
А2 > П2	А2>П2	+	А2>П2	+	А2>П2	+
А3 > П3	А3>П3	+	А3>П3	+	А3>П3	+
А4 < П4	А4<П4	+	А4<П4	+	А4<П4	+

«+» - условие выполнено «-» - условие не выполнено

Из приведенной таблицы 2.1. видно, что баланс 2015 года не является абсолютно ликвидным на начало и на конец года, но ситуация меняется к концу 2016 года - баланс абсолютно ликвидный.

На основании полученных данных в таблице 7 можно сделать вывод о низкой ликвидности предприятия на начало 2015 года. Неравенство А1>П1 не соблюдено (платежный недостаток на начало периода -1103 тыс.руб.), что свидетельствует о неспособности предприятия рассчитываться по наиболее срочным обязательствам.

На основании данных в таблице 7 можно сделать вывод о высокой ликвидности предприятия на конец 2016 год. Все неравенства соблюдены.

Проведем анализ платежеспособности предприятия с помощью обобщающего показателя – достаточность собственных оборотных средств и нормальных источников формирования запасов в их покрытии. Анализ можно проводить либо по производственным запасам, либо по всем запасам и затратам. В целях анализа приведу многоуровневую схему покрытия запасов и затрат. В зависимости от того, какой источник средств используется для покрытия запасов и затрат на производство, можно с определённой долей условности судить об уровне платежеспособности хозяйствующего субъекта. Данные о платежеспособности приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Коэффициенты, характеризующие платежеспособность в 2015-2017г. (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	Способ расчета	Норма	01.01.2015	01.01.2016	01.01.2017
1	Коэффициент абсолютной ликвидности		0,20,7	0,05	1,94	1,89
2	Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности		2	2,99	6,45	3,46
5	Коэффициент текущей ликвидности		1	4,04	10,58	6,54
6	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		0,1	0,78	0,75	0,91

При анализе таблицы 2.2. предприятие имеет высокую платежеспособность на конец 2015 и 2016 гг. На начало 2015 года коэффициент абсолютной ликвидности не соответствовал нормативному значению, т.е. денежных средств было недостаточно, чтобы покрыть текущие обязательства предприятия.

При анализе обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами (СОС) определяется излишек или недостаток наличия СОС для покрытия запасов и затрат и дебиторской задолженности за товары, предметы и услуги. Для анализа целесообразно составить следующую таблицу 2.3

Из приведенных расчетов видно, что на данном предприятии в 2015 и 2016 годах устойчивое финансовое положение.

Из данных расчетов видно, что предприятие не испытывает недостатка в собственных оборотных средствах, а также в величине наличия собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов.

Таблица 2.3. - Показатели финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств за 2015-2017 гг.

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	01.01.2015		01.01.2016		01.01.2017
	Значение показателя	Излишек (недостаток)	Значение показателя	Излишек (недостаток)	Значение показателя	Излишек (недостаток)
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	7147	4604	7 898	+5 154	6 477	+3 681
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов)	7147	4604	7 898	+5 154	6 477	+3 681
СОС3 (рассчитан с учетом и долгосрочных, и краткосрочных пассивов)	7997	5454	9 103	+6 359	6 477	+3 681

Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия свидетельствует о том, что на конец 2016 года финансовое положение предприятия было более устойчивым, чем на начало.

Снизилась зависимость предприятия от привлечения заемных средств, а, следовательно, увеличилась тенденция к росту финансовой устойчивости.

Степень финансирования увеличилась за 2016 год.

Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами за 2015 год уменьшился на 0,09 п., за 2016 год возрос на 0,2.

В течение всего периода наблюдается удовлетворительное значение коэффициента автономии, доля собственного капитала в общей сумме капитала на конец 2016 года составляет 91% при нормативном значении не менее 50%.

Коэффициент финансовой устойчивости за 2015 год понизился на 0,03, а за 2016 год вырос на 0,15. В течение анализируемого периода финансовая устойчивость повысилась. Однако организация слишком осторожно относится к заемным средствам.

Таблица 2.4. - Основные показатели финансовой устойчивости предприятия в 2015 - 2016 гг.

Показатели	Расчеты	Рекомендуемое значение коэффициентов	2015 год		Изменение за год	2016 год		Изменение за год
			на начало периода	на конец периода		на начало периода	на конец периода
Коэффициент автономии	490/700	0,4КA0,6	0,79	0,76	-0,03	0,76	0,91	0,15
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	(590+690)/490	КЗС  1,5	0,26	0,31	0,05	0,31	0,09	-0,22
Коэффициент финансирования	490/ (590+690)	Кф >0,7	11,07	3,24	-7,83	3,24	10,54	7,30
Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами	(490+190)/290	Ксос> 0,5	0,89	0,80	-0,09	0,80	1,00	0,20
Коэффициент финансовой устойчивости	(490+590)/700	Кф.у.> 0,6	0,79	0,76	-0,03	0,76	0,91	0,15

Далее проведем анализ финансовых результатов предприятия в таблице 11. По данным таблиц за год организация получила прибыль от продаж в размере 2 106 тыс. руб., что составляет 7% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж снизилась на 3 296 тыс. руб., или на 61%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем наблюдалось снижение выручки от продаж на 655 тыс. руб. при одновременном росте на 2 641 тыс. руб. расходов по обычным видам деятельности.

Таблица 2.5. - Показатели деятельности в 2015-2016 гг.

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.		Изменение показателя
	2015 г.	2016 г.	тыс. руб. (гр.2 - гр.3)	± % ((2-3) : 3)
1	2	3	4	5
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	30 705	30 050	-655	-2,1
2. Расходы по обычным видам деятельности	25 303	27 944	+2 641	+10,4
3. Прибыль (убыток) от продаж  (1-2)	5 402	2 106	-3 296	-61
4. Прочие доходы	2 833	1 344	-1 489	-52,6
5. Прочие расходы	3 027	1 657	-1 370	-45,3
6. Прибыль (убыток) от прочих операций  (4-5)	-194	-313	-119	-61,3
7. Прибыль до уплаты процентов и налогов	5 213	1 797	-3 416	-65,5
8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли	-655	-585	+70	+10,7
9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода  (3+6+8)	4 553	1 208	-3 345	-73,5

Убыток от прочих операций за весь анализируемый период составил 313 тыс. руб., что на 119 тыс. руб. (61,3%) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года.

Представленные в таблице 2.6. показатели рентабельности за период с 01.01.2016 по 31.12.2016 имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности предприятия за анализируемый период. Однако в течение года показатели снижаются, что отрицательно характеризует финансовую деятельность предприятия.

Таблица 2.6. - Динамика показателей рентабельности, %

Наименование показателя	2015год	2016 год	Отклонение
Рентабельность всего капитала	44,18	12,83	-31,35
Рентабельность продаж	17,59	7,00	-10,59
Прибыль на инвестированный капитал	64,84	23,06	-41,78
Рентабельность производственных фондов	174,52	62,74	-111,78
Рентабельность собственного капитала	53,76	15,5	-38,26
Прибыль до налогообложения на рубль выручки	16,96	5,97	-10,99

Четкое разделение труда и установление жестокой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками обязанностей и координаций различных задач; иерархичность уровней управления, при которых каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им; четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных кадров в каждой области.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура «Бриз».

Генеральный директор

Шеф-повар

Старший официант

официанты

Бухгалтер

Производственный отдел (повара, вспомогательный персонал)

администратор

Рис. 2.1. Организационная структура управления «Бриз»

Приведенная структура управления персоналом относится к линейной (рисунок 1).

Структура позволяет директору оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. - Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Единство и четкость распорядительства	1. Высокие требования к руководителю
2. Согласованность действий исполнителей	2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3. Простота управления	3. Затруднительные связи между инстанциями
4. Оперативность в принятии решения	4. Концентрация власти в управляющей верхушке
5. Четко выраженная ответственность
6. Личная ответственность руководителя

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Обязанности управленческого состава предприятия:

1) Директор - организует всю работу предприятия;

2) Бухгалтер - ведет бухгалтерский учет и отчетность, выполняет расчетные работы, оформляет необходимую документацию, составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы, следит за точностью и своевременностью расчетов с потребителями, поставщиками и органами налогового контроля; производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья.

3) Заведующий складом - организует контроль - над качеством поступающего на предприятие сырья, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива, осуществляет закупки необходимых товаров (продуктов).

4) Шеф-повар контролирует процесс приготовления пищи.

5) Администратор отслеживает работу официантов и кассиров.

Основная оказываемая услуга суши-бара «Бриз» - услуга питания и комфортного отдыха. Дополнительные услуги: организация и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий.

Основная цель предприятия «Бриз» - стабилизация и улучшение финансового положения предприятия. Для её осуществления осуществляется реализация следующих промежуточных целей:

1) Предоставление посетителям высококачественной продукции;

2) Удовлетворение потребностей посетителей путем постоянного изучения запросов и реагирования на них в отношении качества предоставляемых услуг;

3) Повышение рентабельности путем усовершенствования технологии и повышения производительности;

4) Тесное сотрудничество с поставщиками с целью налаживания долговременных деловых отношений, основанных на строгом соблюдении равенства и на объективных критериях для определения цен;

Для достижения перечисленных целей решаются следующие задачи:

5) Улучшение качества работ за счет набора высококвалифицированных сотрудников;

6) Применение новых технологий, т.е. современных материалов и нового технологического оборудования;

7) Выявление поставщиков соответствующих требованиям организации (низкие цены, бесперебойные поставки, широкий ассортимент, с действующей системой скидок и т.п.);

8) Усовершенствование управления персоналом;

9) Обучение персонала новым приемам и технологиям.

В организации используются следующие технологии:

Во-первых, в предприятии функционирует мучной и горячий цех, которые - выполнены одним блоком. Во-вторых, производится приготовления различных напитков, коктейлей и т.д. по новейшим технологиям. В-третьих, производятся тепловые обработки. Цех оснащён современным оборудованием в соответствии с нормами оснащения предприятий общественного питания и санитарно-гигиеническими требованиями.

В работе используется ниже перечисленное оборудование:

• блендеры и миксеры;
• кассовое устройство;
• персональный компьютер;
• холодильное оборудование;
• мебель;
• кондиционер;
• различная посуда;
• музыкальный центр.

На предприятии внедрена система видеонаблюдения: на кухне в холодном цеху и на раздаче. В зале система видеонаблюдения отсутствует.

Правила внутреннего трудового распорядка являются одним из важнейших документов организации.

В ИП Денисова С.М. отсутствуют ограничения по полу и возрасту. Каждый сотрудник занимает должность соответствующую не только его образованию, но и профессиональным качествам. Приветствуется совмещение нескольких специальностей.

Активно используется гибкий стратегический и инновационный менеджмент:

1. Выплата заработной платы осуществляется полностью при помощи банковских пластиковых карт;

2. Все расчетные операции происходят с использованием Интернет банка;

3. Надежность - визитная карточка компании. В случае некачественно оказанной услуги причиненный ущерб возмещается в полном объеме.

Закономерности управления - это частные законы, действующие в сфере общественного производства, которые обладают рядом свойств: выявление конкретной общественной потребности или потребностей группы людей; выявление устойчивой связи между явлениями.

В компании, которую мы анализируем, с огромной силой действует закон информированности-упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования. Следствие закона: информированность работника переходит в его компетентность.

ИП Денисова С.М. активно участвует в сборе информации о развитии своих конкурентов. Успешно развивается сотрудничество с фирмами, у которых приобретает сырье и материалы.

Сотрудники организации ежегодно посещают семинары и повышают качество обслуживания посетителей суши-бара «Бриз».

Потребителями «Бриз» являются физические лица, проживающие в г. Нижний Новгороде и в особенности в Автозаводском районе.

«Бриз» не проводит широкую рекламную политику, поэтому информированность потребителей о фирме невысокая. В связи с высокой конкуренцией в отрасли, требования потребителей к качеству достаточно высокие (поэтому данный фактор для фирмы неблагоприятен). Также является высокой и дифференцированность требований, что связано с индивидуальными потребностями клиентов.

2.2 Исследование мотивации и стимулирования труда

Мотивация персонала занимает одну из ключевых позиций в системе управления карьерой. Именно от того, как будет, мотивирован работник, зависит выполнение поставленных перед ними целей. В современных организациях зачастую отсутствуют эффективные системы мотивации. Надо отметить, что не существует универсальных систем мотивации, пригородных для всех организации в силу большого их разнообразия и особенностей. Поэтому каждая организация должна разрабатывать мотивационную систему, отражающую ее реальную истинность и существенные особенности в управлении персоналом.

Оценим уровень мотивации в суши баре «Бриз» Для исследования были выделены 5 групп аспектов мотивации. В каждой из групп представлены отдельные факторы, относящиеся к тому или иному аспекту мотивации. Кроме того, выделены факторы, оказывающие положительное и негативное влияние. Было опрошено 30 человек персонала суши бара.

В колонке «баллы» опрашиваемый должен указать (по 5-бальной системе) значимость присущих лично ему мотивов и антимотивов.

После обработки анкет были суммированы баллы и были выставлены оценки по каждому фактору, то есть, которых оказалось больше. После этого опрашиваемые сотрудники поставили общие баллы для каждого аспекта мотивации по 10-бальной системе. (Приложение Б) И после обобщения их оценок, отражающих реальную ситуацию с мотивированием, были выведены общие оценки по каждому аспекту и одна итоговая. Анализ обобщенной анкеты дает полную картину мотивации персонала на предприятии. Рассмотрим каждый аспект подробнее в таблице 2.8

Таблица 2.8 – Оценка аспектов

Аспект мотивации	Важность в % содержании
Материальный аспект	50%
Организационный аспект	13%
Моральный аспект	15%
Информационный аспект	7%
Социально – психологический аспект	15%

Проведенное исследование показало, что наиболее важным стал материальный аспект мотивации. Все факторы мотивации и антимотивации получили высшую оценку. Это говорит о том, что данный аспект играет определенную роль в поведении работников. И это не удивительно: по оценкам известного специалиста по управлению персоналом А.Я. Кибанова, - лидирующую роль этот мотив играет у не менее 80% работников любых организаций. [5, 214] Одинаковые оценки получили «предоставляемые льготы», «заработная плата» и «премия». И общая оценка коллектива 4 балла вполне понятна.

На втором месте, по своей значимости, стал Организационный аспект мотивации. «Решение бытовых вопросов» - стал главным фактором мотивации данного аспекта. Этот фактор является как бы продолжением предыдущего аспекта и зависит от него. Также выделились факторы «хорошее место работы» и «обеспеченность техническими средствами», «условия творческого решения проблем», «самостоятельность». Все это, за исключением обеспеченности техническими средствами, предоставляется руководством предприятия в полном объеме. Здесь цениться творческий подход и самостоятельность при решении проблем.

На третьем месте, стал моральный аспект мотивации. Лидирующее место здесь занял фактор «удовлетворенность от выполненной работы». Это объясняет его сложностью и комплексностью, так как он включает в себя сразу множество составляющих: особенности личности, интерес к работе, степень достижения результатов и др.

Возможность влияния руководства на моральный аспект мотивации сильно ограничена вследствие следующих причин: отсутствие выявления воздействия факторов на конкретного сотрудника; невозможность предоставления всем работникам желаемой для них работы; отсутствие перспектив роста. Повлиять на мотивацию в этом аспекте достаточно трудно, но на предприятии с этим справляются неплохо, о чем свидетельствует выставленная оценка (8 балов).

Информационный аспект мотивации. Среди факторов, оказавших наиболее положительное влияние оказался аспект «активное общение с людьми». Чуть меньше значение придается «возможности узнавать новое». И малое влияние оказывает «информация по итогам работы» и «возможность продолжить образование». Характерно, что данный аспект практически не оказывает негативное влияние. Это происходит, вследствие достаточно высокого уровня знаний и компетенции персонала.

Социально – психологические аспекты мотивации. Высшее оценки получили «хорошая обстановка в коллективе» и «положительная оценка со стороны окружающих», а также соответствующие им антимотивы. Примечательно то, что работники мало внимания уделили «порицание со стороны начальства» и «недостаточность обратной связи», видимо потому, что в практической деятельности мало сталкиваются с этим, что говорит о хорошей организации труда. Итак, результаты исследований, свидетельствуют о том, что материальный аспект мотивации, как и ожидалось, играет ведущая роль у сотрудников (5 балов). На втором месте моральный и социально – психологический аспект (4,2 и 4,5 балла соответственно), что характеризует коллектив предприятия как развитый социальный аспект (3,75 и 3,8 балла), как следствие нормального функционирования этих процессов. Общая оценка уровня мотивации получилась не такой высокой, как предполагалось (6 и 8 балла из 10 возможных) из-за низкой оценки материального аспекта.

Руководитель должен постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.

Система мотивации сотрудников суши бара «Бриз» представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Система мотивации сотрудников суши бара «Бриз»

Материальные	Моральные
заработная плата	информирование о том, что происходит в компании
премии	согласование целей персонала с целями компании
бонусы	планирование карьеры сотрудника
страхование сотрудников	представление работы (интересной, сложной, творческой и т.д.)
медицинское обслуживание персонала	оценка и поощрение хорошо выполненной работы
социальные программы	делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников.
обучение персонала	персональное внимание (прямое/косвенное)
	профессиональное развитие/карьерный рост/внедолжностная карьера
	корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.

Познакомившись с материалами данной главы, можно получить необходимые сведения о статистических данных о персонале организации, характеристики действующей организационной структуры и профессионального развития персонала.

Расходы, для различных групп сотрудников, должны различаться, поэтому были разработаны различные положения по стимулированию сотрудников, удовлетворяющие как материальные, так и нематериальные потребности сотрудников компании.

Материальное поощрение. Каждый человек за свою работу хочет получить справедливое вознаграждение. Что может предложить своим сотрудникам суши бар «Бриз»? Это стабильная заработная плата, выплачиваемая без задержек, размер которой индексируется один раз в год, различные системы премий. Сотрудники имеют повременную ставку, а также могут поощряться премиями, которые подразделяются на:

Полугодовая премия. Согласно «Положению о премировании работников на производстве» данная премия начисляется к окладу сотрудника производства по результатам его работы, личного вклада в деятельность суши бара «бриз» за прошедший месяц. Премия выплачивается при выполнении трех критериев: план по товарообороту, индекс соответствия рыночному позиционированию и производительности труда. Каждый критерий имеет свой удельный вес и в сумме составляет 100 % от премиального фонда.

Премия за выслугу лет. Согласно «Положению о вознаграждении персонала производства предприятий за выслугу лет» данная премия выплачивается работникам, имеющим непрерывный стаж в Компании свыше одного года. Премия выплачивается в рублевом эквиваленте всем сотрудникам, кроме директоров фирмы, размер премии зависит от стажа работника.

Нематериальные вознаграждения.

Согласно «Положению о социальных льготах и компенсациях»суши бара «Бриз» предоставляет работникам следующие льготы:

• конкурсы и акции с вознаграждениями и призами;
• производит доплату к пособиям по государственному социальному страхованию.

Доплата до фактического заработка работника (сверх установленного максимального размера пособия) производится при выплате следующих пособий по государственному социальному страхованию:

• пособия по временной нетрудоспособности – не более 10 рабочих дней в течение рабочего года;
• пособия по беременности и родам – весь период, на который выдано пособие.

В материальных и моральных мотивациях суши бара «Бриз» существуют свои проблемы. Премии выплачиваются только за выполнение или перевыполнение плана по общему товарообороту и продажи СТМ. Обучение персона в выходной день по графику. Оснащение рабочего места устарелым оборудованием.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЮ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Любая организация в процессе своего функционирования сталкивается с проблемой развития персонала, что является необходимым условием процветания организации. Главным элементом в развитии и повышении работоспособности в суши баре «Бриз» является обучение. Здесь важно отметить, что обучение должно быть именно непрерывным, т.е. каждый работник начинает процесс обучения при поступлении на работу.

В основу непрерывной системы обучения в суши баре «Бриз» может быть положен принцип самообучения. Первоочередной задачей фирмы является поощрение и стимулирование всех работников самостоятельному обучению и развитию не только профессиональных, но и общих знаний и навыков. Но кроме поощрения работников к обучению, необходимо создать соответствующие условия.

Основная цель для суши бара «Бриз» в этой области – создание системы непрерывного образования. В настоящее время системы в обучении работников еще не сложилось.

Такая ситуация не позволяет работникам суши бара «Бриз» эффективно повышать свою квалификацию. Поэтому перед суши баром «Бриз» встает необходимость внедрения модели систематического обучения, даже в условиях ограниченных ресурсов.

Модель систематического обучения представлена на рисунке 3.1.

1.

Определение потребностей в обучении персоналом

3.

Определение направлений в обучении

2.

Определение количества сотрудников, нуждающихся в обучении

4. Сбор информации о предложении необходимых образовательных услуг

8.

Оценка результата и качества обучения

5.

Выбор форм и места обучения

6.

Выделение ресурсов

7.

Обучение персонала в разные сроки

Рис. 3.1 - Модель систематического обучения

Рассмотрим подробнее цикл модели систематического обучения:

1. Определение потребностей в обучении персонала. Потребности Фирмы в целом должны быть проанализированы руководителем в соответствии с общими целями фирмы и кадровой политикой.
2. Определение количества сотрудников, нуждающихся в обучении. Общее количество сотрудников, нуждающихся в обучении устанавливается еще на первом этапе, а здесь оно должно быть скорректировано с учетом финансовых возможностей фирмы и возможностей и желаний самих сотрудников.
3. Определение направление обучения персонала. Так же определяется на первом этапе, зависят от профессии сотрудника и должности, которую он занимает. Основные направления: экономическое, управленческое, психологическое, возможен также комплекс направлений.
4. Сбор информации о предложении необходимых образовательных услуг. Осуществляется путем просмотра СМИ и специальных бюллетеней, рекламирующих образовательные услуги.
5. Выбор форм и места обучения сотрудников. Существует очень широкий выбор форм обучения, начиная от образования в ВУЗах и послевузовской подготовки и заканчивая однодневными семинарами. Чаще других, как правило, выбирают в качестве формы обучения – курсы или семинары однодневными. Местом для прохождения учебы может служить учебно-материальная база.
6. Выделение ресурсов на обучение персонала. Затраты на обучение персонала должны быть запланированы в годовой смете.
7. Обучение сотрудников в разные сроки. Конкретные сроки обучения должны также планироваться. Условием при этом, является составление графика обучения персонала, для того, чтобы в фирме не оказалось ситуации нехватки работников в какой-то момент.
8. Оценка качества обучения персонала.

Основной критерий оценки качества обучения – это возможность применения сотрудниками полученных знаний на практике.

Наибольшая эффективность от обучения сотрудников возможна только в случае совмещения модели систематического обучения с развитием самообразования сотрудников. Тогда обучение станет действительно непрерывным процессом, который будет обеспечивать суши бар «Бриз» подготовительными на должном уровне сотрудниками. Для совершенствования процесса повышения квалификации можно разработать и внедрить следующие основные программы:

1. создание автоматизированной системы обучения работников на базе компьютерного обучающего комплекса с использованием программного обеспечения комплекса. Представляет возможность:

• использовать визуального метода обучения, что дает возможность сократить срок обучения;
• автоматизировать оценку соответствия имеющегося и полученного профессионального уровня обучающихся;
• автоматического составления обучающей программы в соответствии с имеющимся уровнем полготовки работника (не проводится обучение по уже имеющимся знаниям);

2. Создание видео технологического комплекса обучения и целевой подготовки кадров. При этом обеспечивается:

• использование видео сюжетов в компьютерных программах;
• сокращение учебного времени;
• повышение эффективности усвоения учебных материалов;
• создание видеотеки учебных программ;
• возможность изучения на рабочем месте.

Развитию самообразования работников могут способствовать и другие формы образования.

Таким образом, чтобы добиться нужных результатов и быть конкурентоспособными, суши бару «Бриз» необходимо иметь более совершенную систему повышения квалификации работников. Бедная система повышения квалификации – по-своему показывает факт равнодушно-безразличного отношения к личности работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность нового времени состоит в том, что будущее страны, мира все больше и больше зависит от человека, так как состояние мира – это, прежде всего, результат преобразований, совершаемых человеком, его исследовательско-проектно-практической деятельностью. Успешность выхода человечества из кризиса, в котором оно оказалось в результате научно-технического прогресса, во многом зависит от способностей людей создавать и внедрять инновации, основанные на природной сущности вещей.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.

Для конкурирования в эпоху информации фирмы должны все более полагаться на знания, квалификацию, опыт и суждения всех своих сотрудников.

За последнее время в нашей повседневной жизни можно часто слышишь, как в ответ на вопрос, кем вы работаете, отвечают – рабочий.

Каждая организация должна разрабатывать мотивационную систему, отражающую ее реальную деятельность и существенные особенности в управлении персоналом.

Основными задачами мотивации являются: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и знания мотивации в процессе труда. А для того чтобы понимать какие ценности и потребности могут заставлять людей совершать определенные действия, нужно знать природу человека, человеческого поведения.

Для эффективности решения задач организации ей требуются пригодные для этого люди (фармацевты, провизоры), которые должны развиваться и как работники, и как личности. Развитие сотрудников требует особого подхода по:

• поддержке способных к обучению фармацевтов, провизоров;
• распространению знаний и передового опыта;
• обучению молодых квалификационных сотрудников;
• осознанию управленческим персоналом важности развития сотрудников.

В основе непрерывной системы обучения может быть положен принцип самообучения, саморазвития.

Под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Именно от того, как будет мотивирован работник зависит выполнение поставленных перед ним целей. В современных организациях зачастую отсутствуют эффективные системы мотивации.

Поэтому считаю, что предлагаемая модель «Мотивация-стимул» может быть использована при формировании политики стимулирования персонала суши бара «Бриз»

Также в своем дипломном проекте автор предлагает несколько различных рекомендаций по оптимизации заработной платы.

1. Провести аттестацию сотрудников на предмет лояльности к системе мотивации.
2. Проводить конкурсы, например «Лучший сотрудник года», и т.д. – награждать дипломом и поездкой в санаторий.
3. Предлагать реальный план продаж.

Данные рекомендации приведут к повышению работоспособности суши бара, и делает коллектив более сильным и сплоченным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ,2012 – 345с.
2. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. – М.: «Издательство ПРИОР», 2015. – 464 с.
3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2012. – 336 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 638 с.
6. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 343 с.
7. Мазманова Р.А. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие – М.: Финансы и статистика, 2005, С
8. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник идр. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006 –622 с.
9. Трудовой кодекс Российской Федерации – М.: Издательство Эксмо, 2006.- 228с.
10. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2014.
11. Форсиф П. Развитие и обучение персонала / Пер с англ., под ред В.А. Спивака. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2015. – 192с.
12. Яковлев Р.А. Поощрительные системы на предприятии. – М.: «Информцентр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»» НИИтруда, 2012. – 347с.
13. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.-М.: Юриспруденция, 2015 , 304 с.
14. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами, Под общей редакцией д.ф.н., проф. Матиашвили В.М., Н.Новгород, 2015, 312 с.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород,НИМБ,2012, 607с.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации .-М: Интел-синтез, 2014 , 363 с.
17. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М: Изд-во МГУ, 2005 , 528 с.
18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом, исследование, оценка, обучение. - М.:, 2016, 259 с.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск : 2015
20. Управление персоналом организации. Учебник Под.ред.А.Я.Кибанова. -2е изд., доп. и перераб.-М: ИНФРА-М., 2014, 638 с.
21. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2014, 272 с.
22. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2012. – 403 с.
23. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2014. – 378 с.
24. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2012. – 495 с.
25. Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2015. – 345 с.
26. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2006. – 562 с.
27. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2014. – 642 с.
28. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2012. – 520 с.
29. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор, 2015. – 272 с.
30. Документация фирмы суши бара «Бриз»
31. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2014. – 687 с.
32. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2014. – 468 с.
33. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2016. – 356 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Анализ анкеты мотивов и анимотивов

АНКЕТА

Оцените по 5-ти бальной системе следующие факторы мотивации, которые для Вас являются более значимыми.

Напротив каждого пункта укажите количество баллов (от 0 до 5 баллов)

1. Работа без больших напряжений.

2.Хороший заработок.

3.Оплата, связанная с результатами труда.

4.Удобное расположение места работы.

5.Хорошие отношения в коллективе с сотрудниками

6.Хорошие отношения с администрацией.

7.Гибкое рабочее время

8.Значительные дополнительные льготы.

9.Интересная работа.

10.Высокая степень ответственности.

11.Сложная и трудная работа.

12 Справедливое распределение объемов работ.

13.Премии.

15.Оклад.

16.Решение бытовых вопросов.

17.Обеспеченность техническими средствами.

18.Условия творческого решения проблем.

20.Самостоятельность.

21.Удовлетворенность от выполненной работы.

22.Активное общение с людьми.

23.Информация по итогам работы.

24.Возможность продолжить образование.

25.Положительная оценка со стороны окружающих.

26.Порицание со стороны начальства.

27.Недостаточность обратной связи.

Спасибо за участите в опросе!

Приложения Б

Аспекты мотивации

Мотив	БАЛЛЫ (от 0-10)
Работа без больших напряжений
Хороший заработок
Оплата, связанная с результатами труда
Удобное расположение
Хорошие отношения в коллективе
Гибкое рабочее время
Значительные дополнительные льготы
Интересная работа
Высокая степень ответственности
Сложная и трудная работа
Справедливое распределение объемов работ