Содержание:

Введение

Для успешной работы предприятия необходимо гораздо больше, чем произвести товар, определиться с ценовой категорией и обеспечить его доступность потребителям, компания должна коммуницировать со своей целевой аудиторией, от эффективности чего и будет зависеть конечная прибыль.

В современных условиях необходимость совершенствования коммуникационной политики стоит очень остро.

Эффективные коммуникации с потребителями стали ключевым фактором успеха любой организации. В современных условиях функционирование отечественной экономики обеспечение конкурентоспособности предприятия возможно только при наличии эффективной коммуникационной политики, увязанной с общей стратегией предприятия, а также с основными инструментами маркетинга, так как отсутствие единой стратегии приводит к неопределенности во взаимоотношениях с торговыми посредниками и покупателями продукции предприятия.

Цель исследования - исследование коммуникаций в организации и определение направлений их совершенствования.

Итак, цель курсовой работы определила следующие задачи:

- рассмотреть специфику коммуникаций и их роли в управлении человеческими ресурсами;

- проанализировать особенности коммуникаций ПАО «Сбербанк России»;

- предложить направления совершенствования системы коммуникаций как функции инновационного развития управления человеческими ресурсами.

Объектом исследования является коммуникации коммерческого банка.

Предмет исследования – роль коммуникаций в управлении человеческими ресурсами ПАО «Сбербанк России».

Методы и методики исследования: нами использовалась комплексная методика, включающая в себя: анализ научной литературы, наблюдение, беседа, анкетирование, метод математико-статистической обработки, диагностические тесты.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования коммуникативной компетентности у сотрудников современной организации

1.1. Специфика управленческой коммуникации

Коммуникация в общем плане представляет собой процесс социального взаимодействия и взаимосвязи людей по поводу обмена деятельностью, информацией, знаниями, умениями, опытом. Коммуникация в трудовом сообществе – это процесс организационного, профессионального и межличностного общения индивидуальных и коллективных субъектов в рамках совместной деятельности и внутри организации, и с субъектами внешней среды. При этом задача установления коммуникаций в организации не сводится к устойчивой информационной связи между участниками процесса управления. Целями коммуникации является достижение определенного результата, связанного с обеспечением взаимосвязи между сотрудниками в коллективе и совместной работы на основе делового общения и информационного обмена.

Многие зарубежные и российские ученые понимают коммуникационный процесс как обмен информацией между двумя или более людьми. Цель такого процесса – обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена. Ученые выделяют четыре базовых элемента в коммуникационном процессе:

1) отправитель – лицо, собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение – информация, закодированная с помощью символов;

3) канал – средство передачи информации;

4) получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее [18, с. 108].

Задача отправителя и получателя в ходе коммуникации состоит в том, чтобы, составив сообщение и использовав канал для его передачи, обе стороны одинаково поняли исходную идею. Разумеется, это не всегда легко, часто на каждом этапе смысл идеи может быть искажен, а иногда и полностью утрачен.

Эти этапы таковы:

– зарождение идеи;

– кодирование и выбор канала;

– передача;

– декодирование.

Процесс коммуникации происходит очень быстро, его этапы выделить сложно. Поэтому мы считаем, необходимо предусмотреть возникающие проблемы каждого этапа коммуникационного процесса.

На первом этапе коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какая идея или сообщение будет предметом обмена. Попытка обмена информации иногда срывается, потому что отправитель не уделяет должного внимания обдумыванию идеи. Он должен четко понять, какую идею он хочет донести до того, как отправит сообщение и быть уверенным в адекватности и уместности этой идеи для конкретной ситуации.

На втором этапе отправитель должен закодировать идею с помощью символов: слова, жесты, интонацию. Это превращает идею в сообщение. Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, которые используют для кодирования: устная речь, письмо, электронные средства (компьютер, электронная почта, видеозаписи).

Важно, чтобы канал соответствовал идее, выбранной на первом этапе, иначе эффективность коммуникации будет снижена.

Часто возникает необходимость использовать комбинацию двух или нескольких средств коммуникации. Это усложняет процесс. Однако исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации эффективнее, чем использование одного из этих средств.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Этот этап один из важных, через который необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

На четвертом – получатель декорирует его. Декодирование, по мнению исследователей – это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Обмен информацией считают эффективным, если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формируя идею.

Важную роль в коммуникациях играет обратная связь, когда отправитель и получатель обмениваются коммуникационными ролями. Получатель становится отправителем, он проходит через все этапы коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя.

Профессор Ф. Льюис утверждает: «Обратная связь – базовая реакция на услышанное или увиденное…Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понятно… Не наладив обратной связи с получателем информации, менеджер резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности»[2, c. 46].

Обмен информацией охватывает разные части организации, определяющих результаты деятельности человека. Коммуникации в организациях подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние коммуникации – коммуникации между организацией и внешней средой. Внутренние коммуникации – коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.

Исследователи выделяют четыре вида внутренних коммуникаций.

1. Коммуникации между уровнями. Между организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных перемещений, которые могут быть нисходящими и восходящими. При нисходящей коммуникации информация передается с высшего уровня на низший. При восходящей коммуникации идея, возникшая на низшем уровне, должна подняться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента.

2. Коммуникации между отделами. Любая организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться определенных успехов сотрудников организации, руководитель должен обеспечить совместную деятельность всех ее частей.

3. Коммуникации между менеджером и подчиненными. Как показали исследования, эти коммуникации составляют основную долю управленческих коммуникаций. Это такие формы коммуникаций, как разъяснение задач, привлечение работников к решению задач отдела, обсуждение проблем эффективности и другие.

4. В организациях существуют также коммуникации между менеджером и его рабочей группой. На наш взгляд, эти коммуникации способствуют повышению эффективности, так как в процессе участвуют все члены группы и каждый может высказаться о том, как лучше работать сообща, о проблемах в организациях и путях их разрешения.

Существует несколько способов коммуникации: разговорный (устный, вербальный); письменный (письма, распоряжения, статьи); невербальные (пауза, телодвижения) [5, c. 21].

Вербальная коммуникация использует в качестве знаковой системы человеческую речь. Речь, по нашему мнению, – самое универсальное средство коммуникации, так как при подаче информации при помощи речи менее всего теряется смысл общения. Но здесь, конечно, надо учитывать наличие высокой степени общности понимания ситуации всеми участниками коммуникационного процесса.

Обмен информацией возможен и с помощью невербальной коммуникации. Чаще невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.

К невербальным способам передачи информации относятся: выразительные движения, длина пауз, модуляция голоса и другое.

Согласно исследования, большая часть речевой информации при передаче воспринимается как язык движений, жестов и звучание голоса. Как показывают исследования, 55% сообщений воспринимаются через выражение лица, позу, жесты, 38% – через интонацию и модуляцию голоса. Отсюда видно, что только 7% принадлежит словам, которые воспринимает получатель в процессе общения [4, c. 1516].

Письменные коммуникации – это плановая и отчетная документация, памятные записки, доклады, объявления, справочники и другое.

К устным коммуникациям относятся: телефонные разговоры, публичные выступления, совещания, непосредственное общение.

По словам авторов коммуникационных исследований, существует огромное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации сотрудников организации.

Межличностными коммуникационными барьерами являются семантические (знания значения слов), невербальные барьеры, неэффективная обратная связь, неумение слушать.

Задача руководителей организаций состоит в том, чтобы выявить эти барьеры и разработать конкретные рекомендации по повышению эффективности межличностной коммуникации.

1.2. Сущность и цели коммуникационной политики

Под коммуникационной политикой предприятия понимается четко определенная совокупность (комплекс) мероприятий, средств и методов, направленных на достижение целевых установок по формированию спроса и стимулирования сбыта производимой продукции. Эта политика реализуется в многофункциональном окружении в течение заданного периода времени и с установленными по верхней границе издержками. Она представляет собой систему правил и методов, используемых предприятием в своей коммуникационной деятельности, для достижения коммерческих целей [6, c. 95].

Основными целями коммуникационной политики предприятия являются формирование спроса на выпускаемую продукцию и стимулирование ее сбыта. Достижение этих целей на практике происходит за счет таких приемов как информирование, убеждение, напоминание (рис.1.1).

Рис. 1.1. Схема движения цепей коммуникационной политики предприятия [20, c. 66]

Цель коммуникационной политики - формирование спроса на выпускаемую продукцию включает в себя:

- формирование благоприятного отношения к предприятию;

- формирование благоприятного отношения к торговой марке предприятия; поддержание доброжелательных отношений предприятия с общественностью;

- создание благоприятной атмосферы вокруг деятельности предприятия;

- пропаганда положительного опыта и традиций предприятия;

- формирование новых покупательских привычек и потребностей;

- формирование убеждения в необходимости приобретения продукции данного предприятия;

- формирование предпочтения к данной торговой марке;

- стимулирование повторной покупки;

- поддержание постоянного сбыта [23, c. 158].

Выбор же той или иной частной цели зависит от таких факторов, как специфика деятельности предприятия; характеристики целевого рынка; особенности производимой продукции; адресаты коммуникаций; конкретные рыночные условия.

Основными адресатами предприятия являются посредники, потребители, контактные аудитории и поставщики. При этом коммникационный процесс носит двусторонний характер.

Поставщики обеспечивают предприятие сырьем, материалами, оборудованием и другими ресурсами. При контактировании с поставщиками предприятием, в основном, используется такое средство коммуникации, как реклама. Коммуникации осуществляются с целью сотрудничества на взаимовыгодной основе.

К контактным аудиториям относятся органы государственного управления, средства массовой информации, общественные формирования, местные жители и прочие группы, формирующие общественное мнение. Коммуникации осуществляются, в основном, при помощи имидж-рекламы, паблик рилейшенз, участия в выставках и ярмарках. В качестве же ответной реакции предприятие ожидает от контактной аудитории содействия ее деятельности, формирования и поддержания благоприятного образа предприятия.

К посредникам относятся не только торговые посредники, но и транспортные, финансовые, банковские организации, а также рекламные агентства, агентства маркетинговых исследований и др. Данный адресат является еще и промежуточным звеном в коммуникации предприятия с его потребителями, а также с контактными аудиториями. Основными средствами коммуникации в данном случае является реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и паблик рилейшенз. Коммуникации проводятся с целью поддержания благоприятного образа предприятия, а также осуществления взаимовыгодного сотрудничества [21, c. 196].

Потребители представляют собой один из главных адресатов коммуникационной политики предприятия. Для контактирования с данным предприятием используются самые разнообразные средства коммуникации, в дальнейшем рассматриваемые в нашем исследовании более подробно. Целью же контактирования с данным адресатом является стимулирование сбыта продукции предприятия.

Осуществляя то или иное мероприятия, важно четко определить цель, которая в итоге должна быть достигнута. Причем, чем конкретнее будет сформулирована цель, тем проще осуществляется коммуникация и тем очевиднее будет результат. Так, предприятие может поставить себе следующие цели: разработать и поддерживать благоприятный образ фирмы; поддерживать приверженность торговой марке; ознакомить потребителя с новой продукцией предприятия; увеличить сбыт товара; увеличить посещаемость фирменных магазинов и т.д.

Затем необходимо распределить ответственность за осуществление конкретных коммуникационных мероприятий. Такое распределение должен проводить отдел маркетинга за работниками соответствующих функциональных подразделений своего отдела. Для улучшения эффективности мероприятий работа по их проведению, на наш взгляд, должна быть мотивирована. Еще одним шагом, необходимым перед проведением коммуникационного мероприятия, является определение бюджета на его осуществление.

Таким образом, коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов нужен для  того, чтобы сделать наши мысли  понятными другому лицу.

Успех или неудачу любой организации, существующей в современных рыночных условиях, сегодня определяют не только избыток или недостаток сырьевых ресурсов, труда и капитала, но и «концепции, которые люди держат в своих головах, и качество доступной им информации». Поэтому с полным правом можно считать коммуникацию средством, с помощью которого обеспечивается единство организации в достижении общей цели. 

В рамках второй главе проведем оценку системы коммуникаций в ПАО «Сбербанк России».

Глава 2. Оценка системы коммуникаций в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Характеристика ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы.

Юридический адрес: Россия, Москва, 117997, ул. Вавилова, д. 19.

Организационная структура ОАО «Сбербанка России» представлена на рисунке 2.1.

Головной банк

Филиалы в регионах – территориальные банки (17)

Представительства за рубежом ( 4)

Отделения (505)

Офисы банковского обслуживания – ВСП (18727)

Департаменты Управления головным банком

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Сбербанка России»

Так по состоянию на 01.01.2015 г. Сбербанк имеет 17 территориальных банков, 505 отделений, 18 727 офисов банковского обслуживания; 4 представительства за рубежом.

В таблице 2.1 представлены основные показатели работы ОАО «Сбербанк России» Банка в 2013-2015 гг.

В течение всего периода активы банка увеличиваются: на 21,4 % в 2014 году и на 25,26 % в 2015 году, на 52,5 % в 2015 году относительно 2013 года. Такое увеличение темпов роста активов вызвано начавшейся тенденцией наращивания банками кредитования физических лиц и ростом темпов кредитования юридических лиц.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ОАО «Сбербанк России» в 2013-2015 гг.

Показатели	01.01.14 г.	01.01.15 г.	01.01.16 г.	Темп роста, %
				01.15/ 01.14	01.16/ 01.15	01.16/ 01.14
1. Активы, млн.руб.	7105066	8628527	10835099	121,44	125,57	152,50
2. Ссудная задолженность, млн.руб.	4864031	5489387	7719700	112,86	140,63	158,71
3.Капитал, млн.руб.	778162	983057	1264475	126,33	128,63	162,50
4.Привлеченные ресурсы, млн.руб.	6326130	7641360	9567128	120,79	125,20	151,23
4.1 в т.ч. вклады физических лиц	3787312	4834459	5726319	127,65	118,45	151,20
5. Прибыль до налогообложения, млн.руб.	29864	230135	395681	770,61	171,93	1324,94
6. Рентабельность активов, %	0,42	2,67	3,65	634,55	136,92	868,83
7. Рентабельность капитала, %	3,84	23,41	31,29	609,99	133,67	815,37

В 2015 году чистая средства клиентов увеличились на 19,3 %, то есть банк увеличивает свой кредитный портфель, предлагая новые кредитные продукты, как для физических, так и юридических лиц, снижая процентные ставки.

Прибыль до налогообложения банка в течении трех лет увеличивается в 13,2 раза: в 2014 года увеличивается более чем в 7 раз, в 2015 году – на 72 %.

Изменение прибыли повлияло на рентабельность активов и капитала.

Управление человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк России» осуществляют департамент управления персоналом. За последние годы функции, возложенные на управление персоналом, были серьезно пересмотрены с целью согласования кадровой политики с политикой и планами ПАО «Сбербанк России» в области качества.

Рассмотрим состав и динамику численности работников ПАО «Сбербанк России» с 2013 по 2015 год, а также проведем анализ трудовых ресурсов по половому признаку, образованию, возрасту и стажу.

Согласно, штатного расписания в одном из филиалов ПАО «Сбербанк России» на 01.01.2016 года в штат входило 638 человек.

При проведении анализа структуры персонала ПАО «Сбербанк России» использованы данные из таблицы 2.2.

Таблица 2.2 - Структура персонала ПАО «Сбербанк России» за 2014 и 2015 год

категории работников	2013 год		2014 год		2015 год		Абсолютный прирост, чел
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2014/ 2013	2015/ 2014
среднесписочная численность работников всего, в т.ч.	618	100	623	100,0	638	100,0	5	15
руководители	63	10,2	63	10,1	64	10,0	0	1
специалисты	151	24,4	151	24,2	154	24,1	0	3
служащие	12	2,0	7	1,1	8	1,3	-5	1
работники операционных офисов	392	63,4	402	64,5	412	64,6	10	10

На 01.01.2014 года численность работников в ПАО «Сбербанк России» составляла 623 человека. В 2015 году численность персонала увеличилась на 2,4% (15 человек) и составила 638 человек, среди них 64 руководителя, 154 специалиста, 8 служащих, 412 рабочих.

Анализ структуры персонала ПАО «Сбербанк России» за исследуемый период (таблица 2.2) показал, что наибольшей категорией персонала в 2014 и в 2015 году являлись работники операционных офисов, которые составляли по 64% от общего числа работников ПАО «Сбербанк России».

Таким образом, наибольший вес в численности персонала занимают сотрудники операционных офисов, так как они заключают договора как с населением так и с физическими лицами на заключение договоров на банковское обслуживание.

В 2015 году наибольший прирост, 10 человек, произошёл среди банковских работников операционных офисов и составил 2,4% от общего числа рабочих банка.

Сотрудники ПАО «Сбербанк России» имеют достаточный уровень образования, однако, с совершенствованием банковских технологий необходимо их повышение и совершенствование.

2.2. Исследование отношения работников к системе внутренних коммуникаций в ПАО «Сбербанк России»

Индекс вовлеченности персонала в целом по Сбербанку в 2014 году составил 60,1%, в 2015 году – 61,2% (индекс в исследовании был рассчитан, исходя из средних оценок всех ответивших, максимально возможный результат – 100 баллов). Согласно данным референтных исследований, максимальный показатель для финансовых компаний всего мира составляет 72%, минимальный – 58%. На фоне выделенных экстремумов, уровень вовлеченности персонала Сбербанка можно обозначить как низкий.

Бланк опроса представлен в приложении 1.

Важнейшее значение среди факторов, влияющих на уровень вовлеченности персонала, оказывают каналы коммуникации. Рассмотрим, что показало исследование каналов коммуникации и как сильно они влияют на общий уровень вовлеченности персонала.

В рамках исследования были выявлены следующие особенности трансляции формальной и неформальной информации в Сбербанке (рис. 2.2, табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Интерес сотрудников к каналам внутренней коммуникации

	Вызывает интерес	Пользуется доверием	Полезно
Собрания отделов, подразделений	Вопрос не задавался	76 %	74 %
Внутрикорпоративный web-портал	73 %	70 %	68 %
Обращение Г. Грефа	60 %	63 %	56 %
Внутренняя газета	62 %	66 %	56 %
«Доброе утро, Сбербанк!»	44 %	57 %	43 %

Рис. 2.2. Пользование каналами внутренней коммуникации

Исследование показало, что официальные каналы информации чаще используются руководителями. Для специалистов, сотрудников массовой профессии и обслуживающего персонала ключевым источником информации о событиях в банке являются рассказы коллег.

Популярность ежедневного обращения «Доброе утро, Сбербанк!» (так называемая «ДУСя» - ежедневные информационные сообщения всем сотрудникам Сбербанка по корпоративной почте) выросла среди сотрудников всех уровней, за исключением обслуживающего персонала. Пользование же внутрикорпоративным web-порталом снизилось, лишь руководители высшего звена используют данный информационный ресурс на прежнем уровне. Сотрудники банка, за исключением обслуживающего персонала, реже стали получать информацию о событиях в банке из уст коллег, а также по итогам собраний.

Опрос показал, что руководители высшего звена более остальных сотрудников находят полезным и актуальным содержание следующих каналов коммуникации: обращение Г. Грефа, внутрикорпоративный web-портал, внутренняя газета, а также газеты, информационные рассылки ТБ. Сотрудники массовой профессии вместе с руководителями высшего звена чаще других отмечают актуальность информации в ежедневном обращении «Доброе утро, Сбербанк!». Информация на портале Территориального Банка (ТБ) более интересна руководителям младшего звена.

Наблюдается рост интереса к обращениям руководителя Банка у руководителей младшего звена и специалистов. Среди сотрудников всех уровней, за исключением обслуживающего персонала, увеличилась доля находящих интересным обращение «Доброе утро, Сбербанк!». Руководителям среднего и младшего звена, специалистам и сотрудникам массовой профессии стали менее интересны внутрикорпоративный web-портал и внутренняя газета «Мой Сбербанк».

Данные о субъективной осведомлённости сотрудников о событиях, происходящих в банке, приведены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Осведомлённость о событиях, происходящих в банке

* Использовалась 7-балльная шкала оценки (1 – абсолютно не согласен, 7 – полностью согласен). В комментариях использованы суммы ответов (в %% от общего количества) по топ-2 баллам

Руководители всех уровней больше других ощущают недостаток в обмене опытом и информации о ходе реформирования сети. Руководство высшего и среднего звена также чаще отмечают отсутствие необходимой информации об итогах и анализе пилотных проектов, о работе других подразделений, о международном опыте. Помимо этого информации о достижениях сотрудников значимо чаще не хватает руководителям высшего звена.

Специалисты больше других ощущают недостаток в информации об изменениях, нововведениях и служебной информации для работы. Наравне с руководителями среднего звена они нуждаются в информации о влиянии результатов работы подразделения на личный результат. Сотрудники массовой профессии значимо чаще отмечают недостаток информации о кадровых назначениях и возможностях карьерного роста.

Информации по социальным вопросам чаще не хватает сотрудникам, занимающим не руководящие должности.

Сотрудники ВСП значимо лучше в сравнении с работниками других подразделений осведомлены о событиях как в Сбербанке (45%), так и в своём Территориального Банка (45%) и подразделении (69%).

Руководители высшего звена значимо больше других категорий сотрудников осведомлены о том, что происходит в их Территориальном Банке (60%). Руководители среднего звена лучше других информированы о происходящем в их подразделении (88%) и на уровне руководителей высшего звена обладают ин- формацией о том, что происходит в целом в Сбербанке (52% и 59% соответственно).

Пользу от получаемой информации в расширении кругозора, возможности узнавать о достижениях Банка значимо чаще отмечают сотрудники Аппарата Территориального Банка и ГОСБ/ОСБ, видят в ней возможность узнавать о достижениях и позитивном опыте сотрудников (по 48% соответственно). Для сотрудников ВСП в большей степени, чем для других получаемая информация - это источник данных о недочётах и ошибках коллег или Банка в целом (44%) и часто полезная для работы информация (65%).

Придерживаются мнения, что получаемая информация расширяет кругозор в большей степени сотрудники руководящих позиций (высшего звена -63%, среднего – 65% и младшего -62%) и специалисты (64%). Помимо этого среди руководителей любого уровня чаще, чем среди других сотрудников, встречаются те, кто находит информацию полезной для работы (высшего звена -68%, среднего – 65% и младшего -66%). Руководители высшего и среднего звена чаще отмечают возможность узнать через получаемую информацию о достижениях сотрудников и Банка в целом (высшего звена – 65% и 55% соответственно, среднего – 62% и 55% соответственно). Для сотрудников массовой профессии в большей мере, чем для других, польза заключается в получении информации о недочётах и ошибках коллег или Банка в целом (42%).

Бесполезной получаемую информацию, чаще других категорий сотрудников, находят руководители высшего звена (0,64%) и обслуживающий персонал (0,56%).

Как показали результаты исследования, каналы коммуникации, прежде всего, оказывает влияние на восприятие таких факторов, как Высшее руководство Сбербанка; Ценности и имидж Банка; Коммуникация целей и задач.

Можно также сделать вывод о наличии влияния каналов коммуникации на вовлеченность персонала (табл. 2.4).

Согласно результатам исследования, Топ 3 канала коммуникации, имеющие наибольшее влияние на Вовлеченность персонала:

1. Ежемесячное обращение к сотрудникам Руководителя Сбербанка (Г.Грефа);

2. Ежедневное обращение «Доброе утро, Сбербанк!»;

3. Внутренняя газета «Мой Сбербанк».

Таким образом, результаты проведённого исследования позволяют сделать некоторые выводы:

Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка третий год демонстрирует слабоположительный рост, что свидетельствует о позитив ном тренде в рамках трёхлетнего периода.

Таблица 2.4 - Влияние каналов коммуникации на вовлеченность и факторы

	R2	Обращение к сотрудникам банка	Доброе утро Сбербанк	Внутренняя газета «Мой Сбербанк»	Информационный бюллетень «Сбербанк день за днем»	Газеты, информационные рассылки	Снутрикорпоративный портал	Портал ТБ
Влияние на вовлеченность и факторы (значения коэффициентов регрессии)
Индекс вовлеченности	0,27	0,17	0,11	0,09	0,09	0,07	0,08	0,06
Высшее руководство Сбербанка	0,34	0,21	0,12	0,10	0,10	0,07	0,08	0,07
Ценности и имидж Банка	0,30	0,16	0,12	0,10	0,09	0,07	0,08	0,07
Коммуникация целей и задач	0,25	0,14	0,10	0,09	0,09	0,07	0,08	0,07
Непосредственный руководитель	0,11	0,07	0,08	0,06	0,06	0,05	0,06	0,05
Охват каналов коммуникации
Пользование каналами информации		62 %	67 %	42%	36%	43%	43%	37%
Интерес к каналам коммуникации
Интерес к каналам коммуникации		48 %	38 %	39%	35%	41%	51%	51%

Важность факторов с точки зрения их влияния на вовлеченность в целом сохраняется, при этом наблюдается снижение удовлетворённости коммуникациями в организации.

Глубинные исследования причин текучести в ВСП подтверждают выводы опросов и выявляют также фактор «Внутренние коммуникации» как неудовлетворённый: новые цели и стандарты спускаются вниз без объяснения смысла и целей, «не покупаются» сотрудниками (неотлаженная система внутренних коммуникаций).

Глава 3. Направления совершенствования системы коммуникации в ПАО «Сбербанк России»

Для разработки мероприятий по усилению уровня вовлеченности работников, по каждому из факторов вовлеченности были разработана матрица действий – схема, на которой наглядно представлено расположение составляющих фактора в зависимости от их влияния на вовлеченность. Образец матрицы действий приведён на рисунке 3.1. Вертикальная ось на Матрице демонстрирует вклад факторов и отдельных составляющих факторов в вовлеченность, горизонтальная ось на Матрице показывает, насколько высока в настоящее время степень удовлетворённости сотрудников организации данным фактором (или его составляющими).

Рис. 3.1. Структура матрицы действий

В ходе опроса сотрудников Банка выявлялась степень удовлетворённости по каждой составляющей данного фактора, что позволило выяснить не только расположение самого фактора на Матрице действий, но и детализировать и приоритезировать конкретные действия, которые позволят сделать данный фактор эффективным мотиватором для сотрудников Банка.

Матрица действий по фактору «Коммуникация целей и задач», сформированная по результатам исследования системы коммуникации в Сбербанке, представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Матрица действий : коммуникация : целей и задач

В рамках данной матрицы были разработаны следующие направления улучшений системы коммуникаций в Сбербанке:

А) Использование «Гемба» на постоянной основе. «Гемба» - японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

«Гемба» – это посещение руководителем внутренних структурных подразделений организации на постоянной основе, предполагающее непосредственные контакт с работающими в них людьми. Последовательность шагов при реализации «Гемба» выглядит следующим образом (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Последовательность действий руководителя при реализации «Гемба»

Сотрудники Сбербанка в целом показывают высокую степень удовлетворённости тем, как в Банке коммуницируются цели и задачи – это преимущества Сбербанка как работодателя: у сотрудников есть чёткое понимание своих задач, ожидаемых результатов и критериев, по которым работа будет оценена.

Цель «Гемба» - это поиск проблем и их решений, изучение существующей проблемы и поиск решений, саморазвитие и реализация новых проектов, общение с персоналом на местах, трансляция работникам ценности эффективной работы.

Реализация «Гемба» позволит:

- Получение руководителями реальной информации о процессах и проблемах в посещаемых подразделениях;

- Развитие подхода по принятию руководителями правильных и безотлагательных решений на основе реальных фактов и собственного опыта;

- Развитие клиентоориентированности через изучение «голоса клиента»;

- Вовлечение руководителей и сотрудников в систему непрерывных улучшений;

- Выявление участниками Программы проблем в деятельности посещаемых подразделений Банка и истинных причин их возникновения;

- Разработка и внедрение решений, направленных на устранение и предотвращение обнаруженных проблем;

- Организация эффективного взаимодействия подразделений Банка.

Б) Развитие и усиление функции внутренних и внешних коммуникаций. Расширение возможностей для общения коллективов с представителями высшего руководства: очные встречи, канал для обращений сотрудников. Создание целенаправленного плана коммуникаций руководства с сотрудниками, в том числе ориентируясь на лучшую практику в Территориальном Банке, продемонстрировавших высокую степень удовлетворённости.

В рамках данного направления одним из самых простых инструментов совершенствования системы коммуникации является Открытие линии доверия для работников компании. Она может быть реализована в виде:

- создания специального почтового ящика, на который работник может написать своё обращение либо вопрос;

- организации возможности для работников прийти на личный приём к руководителю в специально отведённое для этого время;

- использование менеджерами всех уровней инструментов управления эффективностью деятельности, системы сбалансированных показателей, обратной связи и т.д.;

- при наличии технической возможности, реализации ежегодных онлайн-обращений руководителя к персоналу организации, ответов на собранные от работников вопросы и др.

Данные мероприятия позволять не только получить обратную связь от персонала, но и при возникновении проблем, принять участие в их разрешении с вовлечением в процесс всех заинтересованных работников, повысить уровень их соучастия

В) Целенаправленная коммуникация «необратимости изменений»: закладывается улучшения на годы, вне зависимости от внешних факторов или возможной смены руководства. Акцент на выгодах для сотрудников (стабильность, оптимизация условий труда и т.д.).

Г) Целенаправленная работа над имиджем представителей высшего руководства при коммуникации с сотрудниками (как часть трансформации Корпоративной культуры).

Таков основной набор предложений сформированных по результатам исследования уровня вовлеченности персонала Сбербанка и влияния на него каналов коммуникации Компании.

Заключение

Таким образом, проведенное исследование позволило сделать ряд выводов.

Анализ, проведенный в работе, показал, что в ПАО «Сбербанк России» отсутствует единая технология развития сотрудников, что отрицательно сказывается на эффективности работы, снижает мотивацию и удовлетворенность трудом.

Проведенное анкетирование показало, что основным недостатком в управлении персоналом банка является текущее и перспективное обучение сотрудников. Большинство сотрудников отметило, что они самостоятельно осуществляют свое обучение по специальной литературе. Также сотрудниками отмечены сложности в донесении до руководства банка необходимости в той или иной программе обучения. Кроме того, политика банка не предусматривает оплату обучения сотрудникам, если оно не согласуется со стратегическими целями того подразделения, где работает сотрудник. В связи с этим, в третей главе были даны рекомендации по совершенствованию и развитию данного процесса. Так, основным направлением в обучении сотрудников банка, по моему мнению, должно стать внедрение тренинговых программ обучения. Причем целесообразнее проводить тренинги в самом банке, так как имеются значительные свободные площади и это удешевит процесс обучения.

Таким образом, можно сделать вывод, что на вовлеченность персонала большое влияние оказывает качество каналов коммуникации в Компании. От того насколько эффективно будут построены каналы коммуникации, насколько ясны и поняты будут цели и задачи для работников, во многом будет зависеть их отношение к реализуемым изменениям, уровень их вовлеченности.

Исследование факторов влияющих на уровень вовлеченности персонала – ключевая за- дача компании, нацеленной на реализацию изменений деятельности и экономический успех. Какими бы не были преобразования в организации – осуществлять их в любом случае будут работники, от того, как они относятся к месту своей работы, к той деятельности, которой заняты, будет зависеть успех трансформаций и внедрения инноваций.

У любой организации есть доступ к значительному набору средств и ресурсов, с помощью которых можно воздействовать на вовлеченность персонала, однако до сих пор у многих из них нет понимания, как управлять этим показателем, как безболезненно доводить до сведения работников информацию о реализуемых в организации изменениях. Опыт, изложенный в рамках курсовой работе поможет банку справиться с этой задачей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверкин М.Г. Влияние коммуникаций в системе управления организации на экономические результаты хозяйствования / М.Г. Аверкин // В сборнике: НАУЧНЫЙ ПОДХОД К ОБЩЕСТВЕННОМУ РАЗВИТИЮ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. - Москва, 2014. - С. 5-9.
2. Александрова И.Б. Управленческие коммуникации в реализации управленческих функций организации / И.Б. Александрова // Путь науки. - 2015. - № 5 (15). - С. 46-47.
3. Александрова И.Б. Управленческие коммуникации в реализации управленческих функций организации / И.Б. Александрова // Путь науки. - 2015. - № 5 (15). - С. 46-47.
4. Анашкин Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией / Ю.И. Анашкин // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 6. - С. 1516.
5. Аристова Ю.С. Инструменты коммуникации для построения эффективной мотивации / Ю.С. Аристова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 21.
6. Бабосов Е.М. Особенности коммуникации в организационных моделях различных типов / Е.М. Бабосов, А.А. Трусь // Вестник Московского университета. Серия 18: Социология и политология. - 2015. - № 3. - С. 95-114.
7. Банникова Е.П. Процесс коммуникации между компанией и покупателем в российских организациях / Е.П. Банникова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 71.
8. Вакарина Е.А. Неформальные коммуникации в деятельности организаций / Е.А. Вакарина, Т.С. Степченко // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 1 (54). - С. 535-539.
9. Волкова В.С. Внутриорганизационные коммуникации. анализ системы внутриорганизационных коммуникаций / В.С. Волкова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 73.
10. Илющенко Ю.А. К вопросу о роли коммуникации в системе управления организацией / Ю.А. Илюшенко, А.А. Ткачев // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - № 7-9. - С. 27-32.
11. Калашников Р.В. Современные методы определения эффективности коммуникаций в организации / Р.В. Калашников // В сборнике: Молодежь в XXI веке: философия, право, педагогика и менеджмент сборник научных статей VI Международной научно-практической конференции. Уральский государственный педагогический университет; Под научной редакцией И. А. Симоновой. - 2015. - С. 19-23.
12. Колосова Е.А. Коммуникационный процесс на предприятии и пути их совершенствования / Е.А. Колосова, Г.А. Гайнуллина // В сборнике: Молодёжь Сибири - науке России Международная научно-практическая конференция. - Красноярск, 2014. - С. 204-207.
13. Кравец М.А. Сущность, значение и функции организационных коммуникаций / М.А. Кравец // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 6. - С. 453.
14. Красовский Ю.Д. Коммуникации в организационной среде фирмы / Ю.Д. Красовский // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2015. - Т. 4. - № 2. - С. 73-80.
15. Легачёва А.А. Виды управленческой коммуникации / А.А. Легачева // Молодой ученый. - 2014. - № 6 (65). - С. 441-443.
16. Легачёва, А.А. Управленческая коммуникация в документообороте организации / А.А. Легачев // Молодой ученый. - 2014. - № 9 (68). - С. 291-293.
17. Маслова В.М. Современные тенденции коммуникационного процесса компании / В.М. Маслова // Научный альманах Центрального Черноземья. - 2015. - № 3. - С. 16-20.
18. Панченко В.Г. Деловые коммуникации в организации как фактор ее эффективности / В.Г. Панченко, В.Н. Паутов // Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). - 2014. - № 4. - С. 107-122.
19. Пенькова И.В. Эффективность организационно-экономического механизма управления информацией и коммуникациями на предприятии / И.В. Пенькова, А.В. Боднар // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2014. - Т. 4. - № 27 (66). - С. 136-144.
20. Петушкова Е.В. Организация деловых коммуникаций с клиентами как элемент позиционирования компании на отраслевом рынке / Е.В. Петушкова // Вестник НГТУ им. Р.Е. Алексеева. Серия: Управление в социальных системах. Коммуникативные технологии.- 2014. - № 3. - С. 66-70.
21. Рыбаков В.А. Коммуникация как социальный механизм организационного управления / В.А. Рыбаков // Образование и наука в современных условиях. - 2015. - № 3. - С. 196-198.
22. Сакаева В.Ф. Коммуникация как важнейший элемент организации / В.Ф. Сакаева, Г.М. Хабибуллина // Экономика и социум. - 2014. - № 4-4 (13). - С. 737-738.
23. Семинько В.А. Эффективные коммуникации как способ увеличения результативности организации / В.А. Семинько, В.А. Удовенко // Перспективы интеграции науки и практики. - 2014. - № 1. - С. 158-161.
24. Страхов М.В. Роль коммуникаций в инновационном развитии предприятия / М.В. Страхов // Дискуссия. - 2016. - № 1 (64). - С. 103-111.
25. Тараненко А.И. Коммуникативный аспект в деятельности современных организаций / А.И. Тараненко // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2015. - № 6. - С. 271.
26. Тимаева С.А. Коммуникационные процессы организации как инструмент эффективного управления / С.А. Тимаева, А.А. Журавлев // В сборнике: Наука ЮУрГУ 67-я научная конференция. - 2015. - С. 1191-1196.

Приложение

Уважаемый коллега!

Данное анкетирование проводится c целью узнать мнениесотрудников по наиболее важным вопросам деятельности и учесть егов дальнейшей работе. При заполнении анкеты ориентируйтесь только на личное мнение и постарайтесь избежать консультаций с Вашими друзьями, коллегами, руководством. Ваше личное мнение очень важно для нас!

Инструкция по заполнению: Подписывать анкету не надо. Прочитайте утверждения, предложенные ниже. Оцените, насколько Вы согласны с каждым утверждением по 5-бальной шкале.

Условные обозначения:

1 балл - утверждение не верно;

2 балла – утверждение скорее не верно;

3 балла - затрудняюсь дать однозначный ответ;

4 – утверждение скорее верно, чем нет;

5 баллов - утверждение верно.

Поставьте, пожалуйста, значок «» в клетку соответствующую Вашей оценке.

Моя оценка моей работы:	1	2	3	4	5
Блок 1 Мотивация
1.1.Моя зарплата зависит от результатов моей работы					
1.2.Я доволен получаемым вознаграждением за свою работу					
1.3.Результаты моего труда оцениваются справедливо					
1.4.Моя зарплата не ниже, чем у коллег в других компаниях					
1.5.Моя зарплата соответствует моей квалификации и опыту					
1.6.Моя должность соответствует моим заслугам, вкладу в успех Компании					
1.7.Я понимаю, что можно сделать для того, чтобы зарабатывать больше					
1.8.Наша Компания выполняет обещания, данные сотрудникам					
1.9.У нас на более высокие должности продвигаютсяте, кто вносит максимальный вклад в работу					
1.10.Меня устраивает режим работы (темп, разнообразие задач и функций, загруженность рабочего дня)					
1.11.Меня устраивают условия труда (рабочее место, питание, раздевалка, туалет и т.п.)					
1.12.У меня остается достаточно времени на личную жизнь					
1.13.Компания обеспечивает социальную защиту своих сотрудников					
Блок 2 Отношения в коллективе
2.1.Я доволен поддержкой руководителя, он доступен и помогает мне, когда у меня возникают проблемы					
2.2.Мой руководитель с пониманием относится к тому, что кроме работы, у меня есть личная жизнь					
2.3.Мой руководитель относится к работникам cуважением, справедлив и корректен					
2.4.Мой непосредственный руководитель выражает признание за мои достижения и вклад в работу					
2.5.Высшее руководство относится к сотрудникам, как к ценному ресурсу компании					
2.6.Обстановка в компании способствует продуктивной работе					
2.7.Я доволен признанием, которое получаю за свой вклад в успех компании					
2.8.У нас отсутствуют конфликты и психологическая напряженность, людям комфортно работать вместе					
2.9.Я всегда могу обратиться за помощью к коллегам, если у меня возникают вопросы					
2.10.Я могу открыто высказывать свое мнение, даже если оно не является общепринятым					
2.11.Я могу донести до руководства всю важную рабочую информацию (в том числе негативную)					
Блок 3 Обучение и Развитие
3.1.Я удовлетворен предоставляемыми мне возможностями для повышения квалификации, развития					
3.2.Опыт, который я получаю в компании, помогает мне повысить мой профессиональный уровень					
3.3.Сотрудники компании охотно делятся профессиональным опытом, знаниями					
3.4.Я знаю, какие карьерные возможности мне доступны					
3.5.Я удовлетворён возможностями развития своей карьеры в Компании					
3.6.Мой руководитель способствует моему карьерному росту					
3.7.Продвижение по карьерной лестнице во многом зависит от меня					
3.8.Я хорошо представляю перспективы развития нашей Компании					
3.9.В Компании проводятся действия, направленные на улучшение ее деятельности					
3.10.Я готов принимать активное участие в улучшении деятельности Компании					
3.11.Компания поддерживает и вознаграждает меня, когда я предлагаю лучшие пути выполнения работы					
Блок 4 Цели и оценка
4.1.Я знаю, каких результатов ждет от меня Компания					
4.2.Задачи, которые стоят передо мной, реальны и выполнимы					
4.3.Я точно знаю свои должностные обязанности					
4.4.Перед моим подразделением стоят четкие цели					
4.5.Я информирован о целях, стратегии и планах Компании на ближайший год					
4.6.Я считаю, что наша компания может достичь поставленных целей в заданные сроки					
4.7.Я понимаю, как моя деятельность влияет на общие результаты компании					
4.8.Я ясно понимаю критерии, по которым оценивается моя работа
4.9.Я получаю регулярную оценку своей работы от моего непосредственного руководителя
Блок 5.Организация труда
5.1.Я доволен организацией труда в моем подразделении
5.2.У меня есть все необходимые для работы материалы и оборудование
5.3.Я удовлетворен количеством и качеством инструкций от руководителя, четкостью постановки целей
5.4.Я информирован о том, что происходит в Компании (нововведения, приказы, кадровые перемещения)					
5.5.Сотрудники Компании охотно обмениваются информацией, необходимой для выполнения работы					
5.6.Мне вовремя и без искажений предоставляются данные, которые нужны для работы					
5.7.Я считаю, что мои коллеги стараются выполнять свою работу качественно					
5.8.Я удовлетворен качеством взаимодействия с другими подразделениями
5.9.Я думаю, что сотрудники других подразделений довольны моей работой(моего подразделения)
5.10.Я участвую в принятии тех решений, которые касаются моей работы
5.11.Мнения и предложения сотрудников учитываются в процессе принятия решений в компании
5.12.Решения в компании принимаются быстро, без проволочек и бюрократии
5.13.У меня достаточно полномочий для решения поставленных передо мной задач
Блок 6. Компания
6.1.Мне нравится моё дело -то, чем я занимаюсь на работе
6.2.Я работаю с полной отдачей
6.3.Работать в нашей компании престижно
6.4.Компания делает все необходимое, чтобы я работал с полной отдачей
6.5.Сотрудники Компании «болеют» за общее дело, воспринимают успех Компании как свой личный
6.6.Я горжусь работой в своей Компании.
6.7.Я считаю, что продукты/услуги Компании достойны того, чтобы рекомендовать их моим друзьям
6.8.Я могу гордиться качеством своей работы
6.9.Я порекомендую нашу Компанию своим друзьям и знакомым, которые ищут работу
6.10.В целом наша компания имеет хорошую репутацию
6.11.Я считаю, что деятельность нашей Компании важна для общества
6.12.Я бы не хотел потерять работу в нашей Компании
6.13.Если мне предложат аналогичную работу с равной оплатой в другой Компании, я не буду уходить
6.14.Я считаю, что занимаю прочное положение в Компании
6.15.Я доверяю моему непосредственному руководителю
6.16.Мой непосредственный руководитель является примером для сотрудников
6.17.Руководство компании регулярно подчеркивает мою ценность и значимость для компании
6.18.Руководитель нашей компании (наш генеральный директор) - настоящий лидер
6.19.Я доволен работой в нашей компании

7.1.Каково сейчас состояние Компании, с чем его можно сравнить?

7.2.Что в Компании нуждается в изменении, улучшении?

7.3.Что еще важного Вы можете добавить о своей Компании?

Пожалуйста, укажите подразделение, в котором Вы работаете, должность и стаж работы.

8.1. Мое подразделение:
8.2. Моядолжность:	Руководитель  Руководитель подразделения, начальник управления		Менеджер  Начальник отдела, менеджер по направлению		Специалист  Старший, ведущий специалист			Исполнитель  Специалист
8.3. Стаж моей работы в компании:			Менее 1 года 		От 1 года до 4 лет 			Более 4 лет 
8.4. Мой возраст	Менее 20	20-24 		25-34 		35-44 	45-54 		55-64 

Спасибо за сотрудничество! Желаем успехов!