Жизненный цикл организации и управление организацией ( Жизненный цикл организации: понятие, стадии развития и модели стратегий )

Содержание:

Введение

Выживание организаций в окружающей среде является очень острой проблемой в России, учитывая современный этап формирования рыночных экономических отношений. Организация, как   система, не зависимости от формы собственности, отрасли и масштабов деятельности, подчиняется циклическим законам жизнедеятельности. Возможность модифицироваться, переходить на более высокие стадии развития или же, наоборот, попадать в кризисные положения, требует от организации изменения целей, стратегий и способов их реализации. Изучение и учет теоретических, практических процессов цикличности развития организаций позволит заинтересованным лицам предвидеть их состояние в будущем, руководителям принимать обоснованные управленческие решения. Важным и актуальным стоит задача разработки систем оценки и управления жизненным циклом организации.

Проблемы сущности и закономерностей моделей жизненного цикла организации исследовались такими учеными, как И. Адизес, Л. Грейнер, О. Кузьмин, О. Мельник, В. Воронкова, Л. Лигоненко, А. Арефьева, И. Бернад и другие.

Ряд проблем, связанных с жизненным циклом организации, не нашла должного отражения в литературе и требует исследования, поскольку отсутствует единый подход к определению содержания жизненного цикла организации и классификации его моделей.

Целью курсовой работы является определение понятия жизненного цикла организации и анализ стадий его развития.

Задачи курсовой работы:

- раскрыть понятие жизненного цикла организации;

- изучить стадии жизненного цикла организации;

- провести анализ рисков в деятельности организации на различных этапах жизненного цикла;

- провести анализ финансовой деятельности предприятия;

- обосновать стратегии совершенствования антикризисного управления на предприятии, направленные на повышение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Объект исследования – OOO «Восток».

Предмет исследования –разработка стратегии совершенствования антикризисного управления на предприятии, направленные на повышение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Методологическую базу исследования составляют научные и публицистические работы отечественных и зарубежных ученых. Кроме того, она строится на анализе публикационных научных статей и сайтов Интернета, связанных с темой жизненного цикла организации. Методологической основой выступают общенаучные принципы исследования, что предусматривают изучение экономических явлений и закономерностей. Были использованы метод наблюдения и аналитический метод исследования.

Глава 1. Жизненный цикл организации: понятие, стадии развития и модели стратегий

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Каждая организация развивается циклически, что сопровождается изменениями всех элементов системы организации [1, 305]. Итак, развитие – это необратимые, направленные, закономерные изменения материи и сознания, их универсальное свойство; в результате развития возникает новое качественное состояние объекта - его состава и структуры. Выделяют прогрессивную, восходящую линию развития, и регрессивную, нисходящую линию развития [2].

По нашему мнению, развитие организации отражается в ее «жизненном цикле», поскольку стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках определенных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находятся в центре внимания руководства. Таким образом, периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

В литературе встречаются различные взгляды по определению содержания и классификации моделей жизненного цикла организации.

Так, О. Кузьмин и О. Мельник считают, что развитие каждой организации имеет циклический характер, то есть проходит через определенные стадии жизненного цикла, которые определяют особенности производственно-хозяйственной, инвестиционной, финансовой и других видов деятельности [1, 36].

Л. Лигоненко в учебнике «Антикризисное управление предприятием: теоретико-методологические основы и практический инструментарий» отмечает, что получил распространение и признание заимствован из теории менеджмента термин «жизненный цикл предприятия», под которым понимают совокупность стадий, которые проходит предприятие в ходе своей жизнедеятельности от создание к ликвидации, каждая из которых характеризуется определенной системой стратегических целей и задач, особенностями формирования ресурсного потенциала, достигнутыми результатами функционирования [3, 10].

  В исследованиях Л. Грейнера используется понятие «жизненный цикл организации», который рассматривается как совокупность пяти фаз развития (эволюции), которые заканчиваются революционной кризисом [2].

Удачным, на наш взгляд, есть и такое определение - жизненный цикл рассматривается как совокупность этапов деятельности системы, которые последовательно сменяют друг друга, и каждый из которых характеризуется определенной целью деятельности и, особой формой организационного механизма, реализующего достижения стратегических и оперативных целей деятельности системы.

1.2 Стадии жизненного цикла организации

В различных источниках исследователи различают от трех до десяти стадий жизненного цикла организации.

В общем можно выделить следующие стадии жизненного цикла организации: «рождения», «детства», «юности», «ранней зрелости», «поздней зрелости" и «старения» и рассматривают особенности финансовой деятельности предприятий, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Они заключаются в разных уровнях инвестиционных потребностей, а, соответственно, разных темпах прироста общего объема финансовых ресурсов; различных возможностях привлечения заемного капитала; уровнях диверсификации финансовых операций; уровнях финансового риска. Кроме этого, автор относит стадию жизненного цикла организации к факторам, характеризующие инвестиционные возможности предприятия и отмечает, что на ранних стадиях жизненного цикла акционерная организация вынуждена больше средств инвестировать в свое развитие, ограничивая выплату дивидендов [4].

Некоторые авторы [1] отмечают важность учета стадии жизненного цикла организации при оценке стоимости предприятия и выделяют четыре стадии жизни объектов недвижимости (предприятий): зарождение (построение объекта, проектирование, становление процесса производства), рост (период увеличения доходов от функционирования предприятия), стабильность(период равновесия, стабильные доходы, сформированные вкусы потребителей предприятия), упадок (период спада спроса на предприятие) [1, 222].

По нашему мнению, авторы приводят определенный перечень стадий жизненного цикла предприятия, которые можно распознать по приведенным ими признакам.

Интересную, на наш взгляд, автор приводит схему жизненного цикла организации по модели Л. Грейнера (рис. 1.1) [2].

Рис. 1.1 - Модель кризисов роста организации (модель Л. Грейнера) [2]

Он считает, что в течение жизни, когда организация попадает в кризисные ситуации, могут создаться предпосылки для перехода ее в новую фазу развития или она ликвидируется. Поэтому в начале первой фазы развития роста организации происходит за счет ее создания и введения инноваций, а в конце, как правило, возникает кризис лидерства. Рост организации на второй фазе обеспечивается директивным управлением, однако здесь может возникнуть кризис автономии. Следует отметить, что на третьей фазе организация растет благодаря делегированию полномочий, где не исключена кризис контроля. На четвертой фазе роста происходит за счет координации, для которой характерна кризис бюрократизма, а на следующей фазе развития организация растет за счет заключения соглашений с другими предприятиями о взаимном сотрудничестве или слияния, есть здесь присутствует эффект синергизма.

То, что другие авторы называют жизненным циклом организации, Л. Грейнер называет фазой или только совокупностью фаз, согласно такому подходу является жизненным циклом организации.

В работах американского исследователя И. Адизеса предлагается кривая жизненного цикла организации, а этапы его развития автор называет по аналогии с ростом человека (рис. 1.2) [5]. Весь цикл жизни разделен на две части - рост и старение. Согласно И. Адизесом, любое предприятие обречено на старение и умирание. Итак, теория И. Адизеса концентрирует свое внимание на двух важных параметрах жизнедеятельности организации: гибкость и контролируемость. Хорошо известно, что молодые организации очень гибкие и мобильные, но слабо контролируемые и когда же организация растет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

         

Рис. 1.2 - Стадии жизненного цикла организации [5]

На каждой стадии жизненного цикла организации возникают определенные проблемы, поэтому необходимо определить стратегии, которые могут выбирать предприятия для своей деятельности.

На этапе вхождения на рынок у вновь созданной компаний возникают такие   проблемы:

) управление собственным быстрым развитием; 

2) защита от конкурентов, которые стремятся воспользоваться их успехом; 

3) обеспечение сильной конкурентной позиции. Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на первом этапе являются высокие риски и оценка новых возможностей [6].  

Для своей деятельности предприятия могут выбирать следующие стратегии: быстрое «снятия сливок с рынка»; быстрое проникновение на   рынок; медленное проникновение на рынок.

На стадиях развития предприятия должны учитывать динамичность рынке. Сегодня стремительно меняются технологии, сокращается жизненный цикл то варов, появляются новые конкуренты, которые осуществляют активные конкурентные действия. Объем информации таков, что ее достаточно сложно проанализировать, поэтому на стадиях   роста компания должна научиться управлению изменениями, для этого используют стратегии обороны или наступления [6].

Переход в стадию зрелости приводит к существенным изменениям в конкурентной   среде. Это проявляется в том, что фирмы направляют стратегических усилий ля на укрепление своих конкурентных позиций.

Усиление конкуренции заставляет фирмы сокращать расходы на единицу   продукции, направленные на различные сферы деятельности: компании могут добиваться   более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, экономнее осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и   сбытовую эффективность, проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Компании, которые находятся на стадии спада, должны направлять свои усилия на формирование целей, соответствующих существующим требованиям рынка. Организации на данном этапе развития придерживаются таких стратегий: ориентация на   фокусировки; ориентация на дифференциацию; ориентация на снижение уровня   расходов. Предприятию, которое находится на стадии спада, необходимо пересмотреть масштабы своих операций, в случае падения спроса - уделить внимание скоро делению производства.

Успех деятельности предприятия зависит от степени согласованности различных   стадий основных   жизненных циклов.   Ситуация на рынке меняется на каждой ста действия жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики поведения предприятия на рынке.   Для каждого предприятия стратегия индивидуальной, поскольку при ее   разработке необходимо учитывать развитие рыночной конъюнктуры конкретных   товаров, специализацию и возможности участия в конкурентной борьбе, а также   жизненные циклы развития предприятия.

В общепринятой в менеджменте терминологии и в определениях других авторов встречается утверждение, что жизненный цикл организации - это период от создания до ликвидации организации [3, 10]. Это противоречит мнению о переходе организации после совокупности стадий жизненного цикла к новому циклу развития, возрождения и продолжения жизнедеятельности.

1.3 Характеристика рисков на различных этапах жизненного цикла организации

В процессе своей деятельности предприятие сталкивается с большим многообразием рисков - экономических, финансовых, политических и т.д., которые угрожают его нормальной деятельности и могут привести к возникновению кризиса и даже банкротству [10].

Рисков много, и нет необходимости их все контролировать, поскольку это требует значительных усилий, и учесть все риски невозможно. Итак, необходимо выделить группу рисков, актуальных для конкретного предприятия и вести их усиленный мониторинг. Таким образом, каждая организация, исходя из особенностей своей деятельности, должна определять группу «критических рисков».

Критические риски - риски, что, как правило, приводят к появлению глубокого кризиса в деятельности субъекта предпринимательства, в результате чего он становится неспособным вести полноценную финансово-экономическую деятельность [8, 101]. Перечень наиболее типичных критических рисков предприятия представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Наиболее типичные критические риски предприятий

Внутренние	дефицит оборотного капитала низкий уровень технологии организации производства собственные ошибки неэффективный менеджмент нехватка финансовых ресурсов снижение эффективности деятельности
Внешние	экономические политические демографические изменения в законодательстве рыночные природные

Каждая стадия жизненного цикла имеет свой ​​набор типовых критических рисков. Правильно определив, на каком этапе своего развития, находится предприятие, можно сразу же выделить целый комплекс критических рисков, наиболее часто встречающихся на данной стадии жизненного цикла.

Это очень важно, поскольку неверное определение кризисного поля ведет к неверным выводам и действиям, что приведет к незащищенности предприятия с возможностью его дальнейшего банкротства.

Следовательно, каждая из стадий жизненного цикла предприятия обладает своими особенностями, которые, в свою очередь определяют, наиболее уязвимые места в деятельности предприятия.

На стадиях рождения идеи и старта предпринимателю необходимо найти средства для проведения необходимых исследований и разработок, финансирования расходов, связанных с арендой или приобретением офисных и производственных помещений, оборудования и т.п. Финансовые учреждения не желают кредитовать новые предприятия без соответствующих гарантий. Важное значение имеет оборотный капитал, так как стартовый капитал расходуется на приобретение основных фондов, которые еще не приносят прибыли. Новое предприятие может оказаться в ситуации, когда оно не получает кредитов от поставщиков, но в то же время вынужденно предоставлять кредиты своим клиентам с целью завоевания рынка. Последней проблемой является отсутствие необходимого опыта у руководителей начинающей компании.

На этапе роста происходит увеличение выпуска продукции, которое требует дополнительного основного капитала, особенно если предприятие вынуждены брать долгосрочные кредиты для того, чтобы выдержать конкуренцию на различных рынках. Существует риск слишком быстрого расширения, что может привести к перепроизводству. Т.е. остается необходимость во внешней консультационной поддержке, как и на этапе создания фирмы.

На стадии стабилизации предприятие имеет собственную рыночную нишу, финансовое состояние стабильное. Схема развития предприятия показывает, что на этой стадии у предпринимателя есть два возможных варианта развития. Или он ставит цель - удержание достигнутых позиций (и соответственно предприятие остается на стадии стабилизации), или он начинает рассматривать пути для дальнейшей экспансии (соответственно предприятие оказывается на этапе роста). Фирма, которая находится на этапе стабилизации, может осуществлять обновление основных фондов, проводить дополнительные исследования и разработки, то есть нести те же расходы, что и на этапе становления и развития. Но финансовые потребности уже имеют более индивидуальный характер. По мнению специалистов, основное внимание нужно уделить контролю над денежными потоками. Может возникнуть потребность в использовании финансовых инструментов для снижения уровня рисков.

Если же будет выбран вариант дальнейшего развития в виде экспансии, то для расширения и дальнейшего развития предприятию необходимы новые основные фонды, для закупки которых привлекаются дополнительные финансовые ресурсы. Новые кредиты создают дополнительную нагрузку на предприятие, в случае неудачного расширения, фирма может столкнуться с финансовыми проблемами.

В случае успешного развития событий предприниматель не должен допускать очень быстрого расширения, чтобы избежать перепроизводства. Если предприятие работает в секторе экономики, который растет, то со временем оно может превратиться в акционерное общество.

Следующим этапом жизненного цикла предприятия является спад. Для него характерны уменьшение спроса, падение объемов продаж, доходов. Денежные потоки становятся отрицательными. Возникает насущная необходимость в поиске новых возможностей, сфер для бизнеса, сокращения расходов, при одновременной попытке сохранить минимально необходимый уровень доходов.

Если же меры на стадии спада потерпели неудачу, предприятие вынуждено ликвидироваться или, по крайней мере, изменить владельца.

Таким образом, типичные критические риски и инструментарий борьбы с ними, в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия можно представить в виде таблицы (см. таблицу Приложения 1).

Четкое определение фазы цикла, на которой сейчас находится предприятие дает массу полезной информации с точки зрения обеспечения его стабильной и эффективной деятельности. Знание фазы жизненного цикла может предоставить предприятию информацию о его типичных рисках и методах борьбы с ними

Глава 2. Специфика управления в условиях предкризисного состояния организации на примере ООО «Восток»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности компании

Основными направлениями анализа финансово-экономического состояния предприятия являются:

- характеристика имущества предприятия и источников его формирования;

- анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;

- анализ финансовой устойчивости и стабильности предприятия;

- анализ деловой активности предприятия;

- анализ финансовых результатов и доходности предприятия.

ООО «Восток» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банковских учреждениях в национальной и иностранной валютах, печать (со своим названием), угловой штамп, товарный знак, бланки и другие присущие юридическому лицу реквизиты. Участниками ООО «Вита-авто» являются:

1) Общество с ограниченной ответственностью Фирма «Бриз» ЛТД;

2) Общество с дополнительной ответственностью «Континиум-траст-компани».

ООО «Восток» было создано с целью удовлетворения в его услугах (работах, товарах) потребностей предприятий, организаций, учреждений и граждан на территории России и за ее границами и реализации на основе полученной прибыли интересов участников общества, а также экономических и социальных интересов трудового коллектива. Основные виды деятельности, которая осуществляет ООО «Восток»:

- осуществление внутренних и международных доставок грузов;

- организация и осуществление работ по приобретению, транспортировке, хранению и отпуску прескурсоров;

- предоставление услуг по складскому хранению;

- предоставление посреднических, маркетинговых, консультационных, транспортно-экспедиторских и других услуг, не запрещенных действующим законодательством России;

- внешне-экономическая деятельность.

Прибыль Общества образуется из поступлений от хозяйственной деятельности после покрытия материальных и приравненных к ним расходов и расходов на оплату труда. Из балансовой прибыли общества платятся проценты по кредитам банков и по облигациям, а также вносятся предусмотренные законодательством России налоги и другие платежи в бюджет. Чистая прибыль, после отмеченных расчетов, остается в полном распоряжении общества, которое в соответствии с учредительными документами определяет направления его использования.

Доходы от деятельности Общества распределяются между Участниками пропорционально их частицам в Уставном капитале в порядке и на условиях, предусмотренных решением Собраний участников.

В обществе создается резервный фонд в размере 25 % Уставного капитала. Резервный фонд создается за счет ежегодных отчислений 5 % от чистой прибыли Общества.

Общество осуществляет бухгалтерский учет результатов своей работы, ведет статистическую отчетность в соответствии с действующим законодательством и подает ее в установленном объеме органам государственной статистики.

Общество обязано предоставлять отчетность для проверки по требованию Участников.

Комплексный аудит финансово-экономической деятельности общества может проводиться по инициативе участников и не меньше однажды на год.

Общество самостоятельно устанавливает формы, системы и размеры оплаты труда работников.

Высшим органом трудового коллектива являются Общие собрания трудового коллектива.

Управление обществом осуществляется: собраниями участников, директором общества и ревизионной комиссией.

На предприятии обеспечивается непрерывность отображения операций и достоверная оценка активов, обязательств, капитала в бухгалтерском учете, благодаря применению журнально-ордерной формы учета.

Применяется план счетов бухгалтерского учета активов, капитала обязательств и хозяйственных операций с учетом положений инструкции его применения.

Учетная политика фирмы определена директором фирмы и изложена в приказе «Об организации бухгалтерского учета и учетной политике». В этом приказе раскрыты методические принципы построения бухгалтерского учета, техника его ведения и составления финансовой и статистической отчетности, а также организация работы бухгалтерской службы. При формировании данного приказа были учтены принципы бухучета и финансовой отчетности, а именно: непрерывности, начисления и соответствия доходов и расходов, полного освещения.

Фирма осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей работы, ведет статистический учет. Порядок ведения бухгалтерского учета и статистической отчетности определяется действующим законодательством.

Ведение бухгалтерского учета на предприятии поручено главному бухгалтеру. Бухгалтерский учет отображает хозяйственные операции систематически и обеспечивает сплошное и непрерывное наблюдение.

Наглядное отображение результатов деятельности предприятия за прошлые три года представлении в таблице Приложения 2. Анализ основных технико-экономических и финансовых показателей деятельности ООО «Восток».

Среднесписочная численность штатного персонала – это показатель, который применяется для определения численности работников предприятия и ведения наблюдения за изменениями, которые происходят на предприятии в использовании рабочей силы. При этом каждый работник учитывается только 1 раз за местом основной работы независимо от срока договора и срока рабочего дня.

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что на предприятии происходит увеличение количества производственного персонала на 4 лица в 2015 году по сравнению с 2014 годом. Это связано с тем, что на предприятии повысился объем работ на 9%, а в 2015 году – было принято 5 работников в связи с повышением объема работ на 20%.

Фонд оплаты труда – это основной экономический показатель, который широко используется в хозяйственной практике, статистической отчетности, анализе. Он составляет у себя основную и дополнительную заработную плату персонала предприятия, другие поощрительные и компенсационные выплаты.

Увеличение фонда оплаты труда на 23% в 2015 г. по сравнению с 2014 году и 28% в 2016 году по сравнению с 2015 годом было вызвано, прежде всего:

- изменение оклада (увеличение средней заработной платы 1 работник за год на 3,58 тыс. руб. (2015 г), но 5,39 тыс. руб. (2016 г.) соответственно) связано с ростом общего показателя роста заработной платы за год (повышение минимальной заработной платы);

- увеличение количества работников на предприятии.

Следовательно, общее повышение уровня средней заработной платы одного работающего в 2016 году до уровня 25000 руб. за месяц является позитивной динамикой развития социального обеспечения работников предприятия.

Показатели обеспечения предприятия трудовыми ресурсами еще не характеризуют эффективность их использования и соответственно не могут быть факторами, которые непосредственно влияют на объем продукции (работ, услуг), а от производительности этого труда.

Рост производительности труда является условием увеличения объемов производства продукции (работ, услуг), основным фактором экономического роста. Другими словами под производительностью труды понимают результат труда или способность человека производить за единицу рабочего времени определен объем продукции.

Проанализировав результаты таблицы можно сделать вывод, что рост производительности труда в 2015 г. на 7,52 % но на 18,04 % в 2016 году, что вызвано в первую очередь значительным ростом объема изготовленной продукции (работ, услуг) на 9,1% в 2015 году и на 18,04% в 2016 году, а также повышение уровня заработной платы (стимулирование работы работников) и при этом ростом количества штатных работников. Позитивная динамика к росту производительности труда оценивается положительно.

А главное, что анализ использования трудовых ресурсов, производительности труда во взаимосвязи с оплатой труда показал, что темпы роста производительности труда значительно низший за темпы рост ее оплаты. Что оценивается негативно. Ведь при таких обстоятельствах создаются не реальные условия для наращивания темпов расширения производства, указывает на неэффективное использование денежных средств в процессе деятельности предприятия, таким образом, получение ООО «Восток» убытка, что и наблюдается в данном периоде.

Оценка эффективности использования материальных ресурсов на практике данной работы осуществляется с помощью показателя материалоотдачи.

Материалоотдача – это показатель, который характеризует выход продукции из каждого рубля потраченных материалов и рассчитывается, как соотношение стоимости продукции к сумме материальных расходов [11].

Из данных таблицы можно проследить повышение показателя материалоотдачи на 5,94 % в 2015 году по сравнению с 2014 годом и снижением данного показателя на 25% в 2016 году по сравнению с 2015 годом, который является негативной тенденцией деятельности предприятия. Следующее снижение данного показателя связано с не значительным повышением объема выпущенной продукции и значительным увеличением объема материальных затрат на 60,36% в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Таким образом, материалоотдача зависит от объема изготовленной продукции (работ, услуг) и суммы материальных расходов. Сумма материальных расходов также зависит от объема изготовленной продукции (работ, услуг) и стоимости материалов, расходами материалов на 1единицу продукции:

- уровень материальных расходов на отдельные изделия и услуги;

- цены на материалы;

- отпускные цены на продукцию и услуги;

- совершенство и рациональность использования технологий по переработке материальных ресурсов.

Экономическая эффективность функционирования основных средств является составной частью результата использования всех производственных ресурсов предприятия. Общим показателем эффективного использования основных средств является производство услуг в расчете на 1 руб. их средней стоимости – фондоотдача [11].

Анализируя данную таблицу мы наблюдаем снижение показателя фондоотдачи на 19% в 2015 году по сравнению с 2014 годом и на 55% в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Что является негативной тенденцией. Это снижение фондоотдачи приводит к полной неэкономии производственной мощности основных средств и не способствует увеличению объема изготовленной продукции (работ, услуг).

Хотя предприятие в 2015 году все же получило прибыль, негативной остается его убыточность в 2014 и 2016 годах, что связано с постоянным значительным ростом операционных расходов в 2016 году по сравнению с 2012 годом на 87%, что оценивается негативно.

Следовательно, данное предприятие, занимаясь основным видом деятельности, переживает не наилучшие времена. Потому последующая наша работа будет заключаться в анализе состояния предприятия, а именно в анализе его денежных средств, с целью нахождения путей для получения позитивных финансовых результатов в будущем. Ведь, эти проблемы, которые возникают на данном предприятии, являются актуальными на сегодняшнем этапе развития бизнеса во всех отраслях экономики.

2.2 Оценка антикризисного управления на предприятии

Проведя детальный анализ деятельности предприятия за период 2014-2016 гг. мы установили, что выведение ООО «Восток» из кризисного положения возможно за счет осуществления руководством следующих действий:

1. Внедрение полной централизованной перевозки грузов. Это позволит:

- улучшить использование подвижного состава автомобильного транспорта за счет сокращения простоев в пунктах нагрузки и разгрузки грузов;

- увеличить коэффициент использования пробега и грузоподъемности;

- улучшить экспедирование грузов и упростить документацию на хранение, отпуск и получение грузов, и оплату за перевозку;

- проводить расчеты напрямую с заказчиком, включать стоимость хранения, транспортировки, нагрузки и экспедирования в счета за продукцию, которая отпускается;

- сократить или задействовать в другом направлении число обслуживающего персонала, необходимого для организации хранения и перевозок в результате уменьшения числа экспедиторов, потому что экспедирование грузов осуществляют водители, за исключением перевозок особенно ценных грузов;

- осуществлять постоянное влияние на поставщиков и получателей грузов в вопросах улучшения состояния подвижных путей, механизации грузо-разгрузочных работ, более рациональном складировании грузов, лучшей подготовки грузов к перевозке;

- увеличить производительность труда водителей за счет работы на одних и тех же маршрутах и перевозки одних и тех же грузов, таким образом сокращается длительность процесса перевозки грузов; снижается себестоимость транспортировки и др.

2. Повысить скорость движения транспорта путем проведения модернизации автотранспортного парка, внедрения новых принципов движения - с помощью воздушной подушки, датчика регуляции расходования топлива, споллера, электромагнитного подвешивания. Основные технико-эксплуатационные особенности и достоинства таких систем: отсутствие трения между подвижным составом и подорожным полотном, что позволяет повысить скорость, уменьшить мощность тяги и решить некоторые вопросы экологии. Максимальная скорость при использовании воздушной подушки - 422 км / ч, средняя скорость - 100-200 км/ ч, а с турбореактивным двигателем - до 360 км/ ч. Транспортные средства на воздушной подушке во время перевозки великовагових грузов из-за частичной разгрузки колес не разрушают слабые дорожные покрытия и искусственные сооружения (прежде всего мосты) и не требуют их укрепления.

3. Изменение кадровой политики предприятия.

В условиях финансовой нестабильности компания может провести аттестацию своих работников с целью обнаружить рациональность получаемой работником заработной платы, соответствие квалификации работника и получаемого заработка и др. По результатам данного мероприятия могут быть обнаружены работники, которые не отвечают занимаемой должности через низкую квалификацию. В этом случае работодатель вправе предложить в письменной форме каждому такому сотруднику другую работу, которая отвечает его квалификации по результатам аттестации или, если работник отказался от всех предложенных вакантных должностей или в компании нет таких, трудовой договор с ним может быть разорван в связи с несоответствием работника занимаемой должности или выполняемой работе в результате недостаточной квалификации, подтвержденной результатами атестации. Для повышения уровня лояльности к руководству можно рекомендовать тем работникам, которые успешно прошли тестирование, установить какие-то поощрения, выплатить разовые премии, предусмотренные локальными нормативными актами компании, или повысить оклад; участие сотрудников в минимизации бюджета расходов на содержание персонала; сокращение количества вакансий; антикризисный подбор персонала (возобновление персонала); анализ рынка труда и конкурентных предложений; пересмотр структуры совокупного дохода с целью минимизации рисков по размеру выплат при освобождении/сокращении сотрудников в следующем году. Это имеет в виду изменение соотношения постоянной и переменной части зарплат в интересах увеличения последней. Таким образом, на смену долгосрочной мотивации сотрудников придет краткосрочная; разработка усовершенствованного цикла оценки пригодности кандидатов: участники, бизнесовые процессы, длительность, стоимость, планирование; переманивание ценного персонала; аутсорсинг персонала; замена трудовых договоров с сотрудниками на гражданско-правовые договоры подотряда и предоставления услуг; увеличение количества фрилансеров - внештатных сотрудников, труд которых оплачивается за результатами работы; повышение скорости и эффективности адаптации новых кадров;внутренний PR антикризисных мероприятий компании; статистические количественные данные: расходы на персонал (общие и их судьба на рабочую силу в объемах себестоимости выработанной продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т.д.; принятия решения о сокращении штата, анализе последствий такого решения (оздоровление организации путем сокращения тех сотрудников, которые не приносят предприятию фактической пользы; возможно повышение заработной платы работникам, которые остались, которые возьмут на себя некоторую дополнительную нагрузку; осознание того факта, что с окончанием кризиса компании придется добирать отсутствующих работников с сопутствующими расходами на подбор сотрудников, выплатами вознаграждения кадровым агентствам, обустройства рабочих мест и др.); сопровождение непопулярных решений. При разработке антикризисных мероприятий в части управления персоналом не следует использовать методы уменьшения расходов предприятия за счет снижения заработка работников. В частности, неправомерными являются следующие действия: издание приказа об уменьшении заработной платы и соответствующем изменении штатного расписания, а в дальнейшем – сообщение работников об этом как о факте, что уже свершился; перевод работника без его согласия на другую должность со снижением заработной платы или должности; отправление всех или части работников в неоплачиваемый отпуск по инициативе компании; временный перевод работника без его согласия на нижеоплачиваемую работу или для замещения отсутствующего работника по так называемой «производственной необходимости». Использование таких методов на предприятии, во-первых, является незаконным, и, во-вторых, сильно снижают лояльность сотрудников и адаптивные возможности коллектива, и его готовность к изменениям.

4. Ввести в строй систему личной продажи. От других средств влияния она отличается тем, которое носит личностный характер (живое, непосредственное и взаимное общение между двумя или больше лицами, причем любой из них может вносить коррективы в беседу). Данная система обеспечит:

- становление тесных отношений с клиентом (между коммивояжером и клиентом устанавливаются более крепкие отношения)

- создаст соответствующую реакцию (клиент чувствует ответственность за то, что с ним провели беседу и обязанный хоть как-то отреагировать)

- создать широкую базу данных потенциальных клиентов на рынке грузоперевозок.

5. Провести широкую рекламную акцию, создать собственный сайт с обширной информацией об услугах, которое предоставляет предприятие. Конечно, значимость рекламы на рынке услуг промышленного назначения небольшая по сравнению с важностью личных продаж. Однако вместе эти два средства влияния могут дать хорошие результаты. Дело в том, что в настоящее время рыночные отношения в России, мягко говоря, не цивилизованные. Клиенты не хотят иметь дела с неизвестными фирмами, так как боятся обмана.

6. Провести мобилизацию внутренних резервов финансовой стабилизации, что направлено, прежде всего, на улучшение (или возобновление) платежеспособности и ликвидности предприятия.

Одним из мероприятий увеличения ликвидности активов является управление дебиторской задолженностью, которое является существенным моментом стабилизации субъекта ведения хозяйства. Так как, частица данного вида задолженности является непомерно большой, потому финансовый менеджмент предприятия должен использовать все существующие возможности ее погашения.

Управление дебиторской задолженностью предусматривает, прежде всего, контроль за оборотностью средств в расчетах. Большую роль приобретает отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты услуг в договоре по предоставлению транспортных услуг и услуг хранения. Постоянные клиенты пользуются правом покупки услуг в кредит. На данное время достаточно распространенной считается схема “2/10 net 30”, которая предусматривает следующее:

- покупатель получает двухпроцентную скидку при оплате услуг в течение 10 дней с начала периода кредитования;

- в случае если клиент не оплачивает предоставленные услуги в период с 11 по 30 день, то на него налагается штраф, который зависит от момента оплаты и условий контракта.

7. Наладить и проводить постоянный контроль надлежащего ведения всей первичной документации, которая используется для учета основных средств, топлива, запчастей, ремонтов на предприятии. Это даст возможность:

- организовать надлежащее хранение подвижного состава, который обеспечивает высокую техническую готовность его к работе, своевременность выпуска автомобилей на линию и прием их;

- разработать план решения вопросов, связанных с укреплением производственно-технической базы предприятия;

- проводить оперативное планирование всех видов технического обслуживания и ремонта автомобилей и автомобильных шин, организация выполнения этих работ и контроля над их качеством, проведение технического учета и отчетности по подвижному составу, автомобильных шин и других производственных фондов;

- обеспечить нормальное материально-техническое снабжение предприятия, организацию хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разработку и осуществление мероприятий по более рациональному их использованию;

- разработать и провести организационно технические мероприятия по усовершенствованию процессов производства, внедрения новой техники, охраны труда и предупреждения аварийности.

- определить на основе систематического анализа работы предприятия и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения, пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технической готовности предприятия.

- наладить организацию труда завскладов и водителей, потому что от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок, а следовательно, удовлетворение потребностей заказчиков, и в итоге эффективность функционирования предприятия.

8. Провести снижение расходов производства путем:

- проводить регулярные сверки по использованию топлива предприятием из АЗС;

- следить или не отклонялся водитель от маршрута движения, отмеченного в путейском письме. Это видно по адресам АЗС, которые указаны в чеках РРО.

- оборудовать колесные транспортные средства тахографами, что даст возможность четко контролировать маршрут и работу водителя во время рейсовых поездок

9. Осуществить реструктуризацию активов путем:

а) мобилизации скрытых резервов, которая осуществляется через реализацию отдельных объектов основных и оборотных средств, какие непосредственно не связанные с процессом производства и реализации и в результате индексации балансовой стоимости имущественных объектов, которые невозможно реализовать без нарушения нормального производственного цикла. В случае индексации основных фондов изменяется структура пассивов (увеличивается статья «Уставной капитал» или «Дополнительный капитал»);

б) оптимизации структуры размещения оборотного капитала (уменьшение частицы оборотных средств, запасов сырья и материалов и тому подобное);

в) рефинансированию дебиторской задолженности (перевод ее в других, ликвидные формы оборотных активов: деньги, краткосрочные финансовые вложения и тому подобное). Это может быть факторинг (продажа дебиторской задолженности в интересах факторинговой компании или банка). На основании договора о проведении расчетных операций через факторинг банк, например, может приобрести в ООО «Вита-авто» право требования за поставленные товары и предоставлены услуги, сроки уплаты за которых минули (просрочена дебиторская задолженность), или за текущими расчетами.

10. Создание прогнозных бюджетов расходов, доходов и движения средств.

11. Оценка поведения клиентов. Некоторые из них, например занятые в банковском, страховом, строительном бизнесе, прогнозируемо снизят объем закупок. Занятые в сфере потребления (продукты, одел, развлечения и тому подобное) могут даже нарастить свой оборот. Объем продаж для остальных клиентов прогнозируемо уменьшится пропорционально к снижению деловой активности. Для этого нужно собрать максимум информации о ваших постоянных и потенциальных клиентах. Проанализировав и рассортировав их по группам риска, переходите к анализу расходов, связанных с каждой группой клиентов. Это расходы на имидж, маркетинг, логистику, повышение лояльности клиентов. Их придется оптимизировать для каждой группы.

12. Коррекция перечня услуг, которые предлагаются клиентам. Просчитать каждую группу услуг по разным критериям (например доходность, прибыльность, ликвидность, доступность для заказов, необходимые для имиджа, ассортимента, другие критерии).

13. Отказ от внешних заимствований. Один из вариантов реструктуризации кредиторской задолженности — переуступка прав требования одному или нескольким вашим дебиторам.

15. Реструктуризация кредиторской задолженности. Желательно договориться о реструктуризации кредиторской задолженности на период перестройки предприятия на режим работы во время кризиса. Кроме того, необходимо уменьшить расходы на приобретение товаров с помощью горизонтальной интеграции — при приобретении товара у поставщика совместно с конкурентом уменьшаются закупочные цены и улучшаются условия поставок при больших объемах.

Предложенные выше пути оздоровления предприятия имеют практический характер и были разработаны на основе детального анализа финансовой деятельности предприятия в период 2014-2016 гг. Реализация данных мероприятий позволит предприятию выйти из кризиса.

Заключение

Таким образом, мы рассмотрели различные подходы к определению жизненного цикла организации. Проанализировав взгляды авторов, мы пришли к выводу, что на современном этапе отсутствует единый подход к определению понятия жизненного цикла организации, классификации его стадий.

По нашему мнению, понятие жизненный цикл организации следует отличать от понятия общей продолжительности жизни организации. Итак, жизненный цикл организации это совокупность стадий, создают законченное круг развития в течение определенного эволюции организации, после которого его ценности и направления деятельности могут принципиально меняться. Поэтому жизнедеятельность организации с момента создания и до ликвидации может быть циклическим спиралевидным процессом.

Неоспоримым является тот факт, что общая продолжительность жизни организации может включать несколько жизненных циклов организации. В свою очередь, стадии жизненных циклов организации - это промежутки времени, в течение которых деятельность организации характеризуется относительной стабильностью таких параметров, как:

- направление и интенсивность развития;

- стратегические и тактические цели;

- способы и особенности формирования ресурсного потенциала;

- конфигурация организационного механизма.

На наш взгляд, модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, "бесконечности" их развития. Поэтому дальнейшим исследованием проблемы жизненного цикла организации может быть разработка конкретных инструментов организационной диагностики и анализа ее результатов.

Список использованных источников и литературы:

1. Адизес Ицхак Управление жизненным циклом компании / Ицхак Адизес //   Интернет-ресурс. - http://innovations.com.ua/uk/articles/4/22/523
2. Антикризисное управление: [учебник] / Коротков Э.. М., Беляев А. А., Валовой Д. В. и др. / [Э. Коротков (ред.)]. - М.: ИНФРА-М, 2000.
3. Антикризисное управление: учеб. пособие для техн. вузов / Под ред проф. Э.. С. Минаева и проф. В. П. Панагушина. - М.: Изд-во ПРИОР, 1998.
4. Антикризисное управление: Под ред. проф. С. С. Ильина. Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 2004.
5. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А. Г. Грязновой. - М.: Тандем; Ассоциация авторов и издателей «Тандем» Изд-во ЭКМОС, 1999.
6. Антикризисное управление предприятием: Учеб.пособие. / З. Е. Шершнева, В. М. Багацкий, Н. Д. Гетманцева; Под общ.ред. З. Е. Шершнев. - К.: КНЕУ, 2007.
7. Арефьева А.В., Кондратюк А.И. Стратегическое обеспечения жизненного цикла предприятия / А.В. Арефьева, А.И.   Кондратюк // Актуальные проблемы экономики. - 2008. - №3. - С. 43-49.
8. Бернад И. А. Жизненный цикл организации: понятие и стадии развития / И. А. Бернад // Интернет-ресур c .- http: // www. nbuv. gov. ua / e – journals / dutp / 20062 / - txts / FILO - SOFIYA - / 06biapsr. pdf
9. Воронкова В. Менеджмент в государственных организациях: Учеб. пособие. / В.Г.   Воронкова. - М.: ИД "Профессионал", 2014. - 256 с.
10. Кузьмин А.Е., Мельник О. Основы менеджмента: Учебник / А.Е. Кузьмин,   О. Мельник. - М.: «Академиздат», 2013. - 416 с.
11. Лигоненко Л.А. Антикризисное управление предприятием: теоретико-методологические основы и практический инструментарий / Л.А. Лигоненко. - М.: Финансы, 2011. - 580 с.
12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмы / [А. П. Градов, Б. И. Кузин, А. В. Федотов и др.]; под общ. ред. А. П. Градова, Б. И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 1996.
13. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Беляева, В. И. Кошкина. - М.: Закон и право: ЮНИТИ, 2015.

Приложение 1. Анализ основных технико-экономических и финансовых показателей ООО «Восток» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014г	2015г	2016г	Отклонение
				+,-	%	+,-	%
Стоимость имущества предприятия, тыс. руб.	55252,0	91672,4	201883	36420,4	65,92	110210,6	220,22
Доход (выручка) от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.	25593,6	27923,5	33548	2329,90	109,10	5624,50	120,14
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	-25,60	83,00	-318,00	10860	-324,22	-401,00	-383,13
Объем выпущенной продукции (товарооборот) ОВП, тыс. руб.	21328,0	23269,6	27966	1941,60	109,10	4696,40	120,18
Фонд оплаты труда всего персонала ФОТ, тыс. руб.	4566,40	5618,30	7229	1051,90	123,04	1610,70	128,67
Средняя численность штатного персонала, лиц	271,00	275,00	280,00	4,00	101,48	5,00	101,82
Стоимость основных средств, тыс. руб.	28540,2	38211,7	101609	9671,50	133,89	63397,30	265,91
Себестоимость, тыс. руб.	28203,2	29712,9	34892	1509,70	105,35	5179,10	117,43
Операционные расходы, тыс. руб.	28566,5	31385,7	58913	2819,20	109,87	27527,30	187,71
Материальные расходы, тыс. руб.	13268,7	13664,5	21913	395,80	102,98	8248,50	160,36
Средняя заработная плата одного работающего, тыс.руб./особу	16,85	20,43	25,82	3,58	121,25	5,39	126,37
Производительность труда одного работающего, тыс.руб./особу	78,70	84,62	99,88	5,92	107,52	15,26	118,04
Материалоотддача, руб/руб.	1,61	1,70	1,28	0,10	105,94	-0,43	74,94
Фондоотдача, руб./руб.	0,75	0,61	0,28	-0,14	81,49	-0,33	45,20