Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами ( Сущность и классификация стандартов управления проектамиСущность и классификация стандартов управления проектами )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стандарты управления проектами должны охватывать все вопросы, касающиеся проекта, такие как обеспечение качества, управление рисками, меры безопасности, процедуры тестирования, требования к документации, детали затрат, потребности в персонале, развертывание ресурсов и учебные возможности.

Стандарты управления проектами могут, очевидно, варьироваться от проекта к проекту, но цели обычно одинаковы: завершить проект в сроки и без превышения выделенных ресурсов.

Любые эффективные стандарты планирования проекта должны включать методологии управления проектами, предоставлять пошаговое руководство и вводные данные для установления стандартов для управления проектами, облегчения отчетности по проектам и предоставления необходимой документации на протяжении всего срока действия проекта.

Актуальность темы состоит в том, что в современных условиях постоянного развития предпринимательства, стандарты управления проектами имеют большее влияние на предприятие, поскольку именно благодаря им, возможна более эффективная и результативная работа всего персонала, в том числе руководства, участвующего при разработке проекта.

Цель работы состоит в том, чтобы определить сущность, значимость, функционирование и применимость стандартов управления проектами в современном предприятии.

Задачи курсовой работы:

Охарактеризовать сущность и классификацию стандартов управления проектами
Проанализировать стандарты в области управления проектами
Изучить процесс действия стандартов в управлении проектами

Объект работы – стандарты управления проектами.

Предмет работы – сущность, значение и применение стандартов в управлении проектами.

Структура работы состоит из введения, трех глав и заключения.

В качестве основных источников в работе были использованы труды таких известных отечественных и зарубежных ученых как: Балашов А.И., Бабаскин С.Я., Бараненко С.П., Володин С.В., Гонтарева И.В., Гультяев А.К., Зуб А.Т., Коваленко С.П., Павлов А.Н., Перевощиков Ю.С., Полковников А.В., Попов Ю.И., Романова М.В., Соотляттэ А. Ю., Соснин Э.А., Шапиро В.Д., Верзух Э., Джалота П., Йордон Э., Керцнер Г., Ларсон Э.У., Лич Л., Ньютон Р., Расмуссон Д., Ройс У., Фласинский М..

Период издательства использованной литературы – 2014-2017 гг. Выбор работ такого периода издательства обусловлен тем, что теория и практика управления проектами в современном мире очень быстро развивается и имеет существенные изменения, которые каждое предприятие должно учитывать, если оно хочет оставаться на рынке. Поэтому про написании работы использовались наиболее достоверные и новые источники информации.

Надежность выбранной отечественной литературы обусловлена тем, что она издана известными и серьезными издательствами, что подразумевает что данная литература имеет достоверные данные, и соответствует современным требованиям ведения бизнеса. Это такие издательства как: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, Юрайт, АП Наука и образование, Ленанд, КД Либроком, Корона Принт, Тетралит, ДиС, Бином.Лаборатория знаний, ИНФРА-М, Олимп-Бизнес, МФПУ Университет, Феникс.

Надежность зарубежной литературы обусловлена тем, что выбранные работы используются при обучении в университетах Англии, Германии, Франции и Америки. Также они используются при ведении бизнеса, в частности при проектировании проектов и их управлении, множествами известными корпорациями.

1. Сущность и классификация стандартов управления проектами

1.1 Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и детализация

Управление проектами - это практика инициирования, планирования, выполнения, контроля и завершения работы команды для достижения конкретных целей и удовлетворения конкретных критериев успеха в указанное время^[1].

Проект представляет собой временное стремление, предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата с определенным началом и концом (как правило, с ограниченным сроком и часто ограниченным финансированием), предназначенным для достижения уникальных целей и задач^[2]. Временный характер проектов контрастирует с бизнесом, как обычно (или операциями), которые являются повторяющимися, постоянными или полупостоянными функциональными действиями для производства продуктов или услуг. На практике управление подобными производственными подходами требует разработки различных технических навыков и стратегий управления.

Основной задачей управления проектами является достижение всех целей проекта в рамках заданных ограничений. Эта информация обычно описывается в проектной документации, которая созданная в начале процесса разработки. Основными ограничениями являются область, время, качество и бюджет. Вторичная, и более амбициозная задача, состоит в том, чтобы оптимизировать распределение необходимых ресурсов и применять их для достижения заранее определенных целей.

Целью управления проектами является создание полного проекта, который соответствует целям клиента^[3]. Во многих случаях объект управления проектами также должен формировать или реформировать краткое изложение клиента, с тем, чтобы он мог эффективно решать задачи клиента. После того, как цели клиента четко определены, они должны влиять на все решения, принимаемые другими людьми, участвующими в проекте: руководители проектов, проектировщики, подрядчики, субподрядчики и т. д.^[4]

Стандарты планирования проекта должны быть в состоянии четко определить общую деятельность по проекту и учитывать конкретные требования отдельных проектов. Стандарты проекта должны содержать адекватные сведения, чтобы все члены команды могли определять цели проекта и относиться к его выполнению^[5]. Четко изложенные цели являются основной предпосылкой для своевременного и успешного завершения проектов. Стандарты проекта должны, насколько это возможно, включать всех лиц, которые могут внести существенный вклад в функциональные требования проекта.

Стандарты планирования проекта должны учитывать общую систему управления проектами, его достоинства и ограничения, определять районы проекта, организовывать информационную систему с легкой идентификацией целей проекта, а также планировать объединение системной сети для эффективного мониторинга и управления проектами^[6]. Чем более сложны стандарты планирования проекта, тем эффективнее они будут повышать производительность членов команды, позволяя всем членам проектной команды лучше понять цели проекта.

Организации, которые должны управлять несколькими проектами посредством эффективного сотрудничества и координации, должны устанавливать стандарты планирования для координации и управления различными проектами. Стандарты планирования проекта для координации нескольких проектов должны описывать процедуры определения приоритетов проектов, использования ресурсов и обновления статуса проекта и отчетности.

Стандарты планирования проекта, чтобы они соответствовали определению, должны включать в себя такие требования, как:

Требования к обеспечению качества
План управления рисками
Меры безопасности
Методы тестирования
Требования к документации^[7]

Никакие стандарты плана проекта не могут считаться полными без учета затрат, потребностей в персонале, развертывания ресурсов (определение участников проекта и инструментов управления проектами) и учебных помещений^[8].

Стандарты управления проекта также должны включать стандарты управления конфигурацией, направленные на минимизацию сбоев, влияющих на систему управления проектами, и обеспечение плавного хода проекта. Необходимо разработать и внедрить стандарты конфигурации, чтобы гарантировать, что все этапы тщательно изучены, утверждены после тщательной оценки и составлены и документированы в соответствии с требованиями.

Обеспечение качества также является неотъемлемой частью стандартов управления проекта, а процедуры обеспечения качества должны, среди прочего, обеспечивать приверженность всех членов команды^[9]. Органы по аудиту и соблюдению должны помогать персоналу по обеспечению качества проверять на каждом этапе соответствие требований проекта (внутреннего или внешнего). Масштабируемость проекта варьируется от проекта к проекту. Стандарты обеспечения качества должны, очевидно, соответствовать размеру проекта, характеристикам проекта и связанным с ним рискам.

Излишне говорить, что стандарты управления рисками критически важны при реализации стандартов управления проектами. Стандарты управления рисками должны учитывать внутренние и внешние риски проекта и включать процедуры определения и управления такими рисками^[10].

Не менее важным в управлении проектами является создание соответствующих стандартов тестирования на основе планов испытаний, которые являются всеобъемлющими (субъективными) по своей природе^[11]. Эти стандарты тестирования являются результатом активного участия конечных пользователей и надлежащей документации о ходе реализации проекта на каждом этапе. Здесь важно отметить, что если копии клиентских (ориентированных на пользователя) данных используются во время процедур управления тестированием, становится чрезвычайно важным устанавливать стандарты защиты конфиденциальности данных.

Наконец, необходимо проявлять осторожность, чтобы обеспечить соответствие стандартов документации всем деталям, системным методологиям и технологическим ресурсам. Документация имеет решающее значение для того, чтобы помочь членам группы периодически просматривать и изменять технологические приложения, работоспособность системы и стандартные процедуры управления проектами, когда это необходимо^[12].

Стандарты управления проектами на уровне предприятия с точки зрения методологии обычно имеют основу, которая определяется документами довольно общего характера (иногда эти документы называются «рамочными» документами). К этим документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре^[13]. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации^[14].

Специализация означает включение в предприятие стандарта тех и только тех положений, которые связаны с деятельностью по проекту на этом предприятии и в связи с реалиями этого предприятия. Прежде всего, следует, что такая реальность должна быть четко определена. Но, нам нужно определить реалии четко определенных понятий, измеримых показателей и т. д. В этой связи стандартное предприятие должно обязательно содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты компании могут быть связаны с различными профессиональными сферами бизнеса (юридическими, финансовыми, информационными технологиями, строительством, маркетингом и т. д.), они имеют разные трудности с точки зрения решения проблем, разные масштабы с точки зрения используемых ресурсов и ожидаемых результатов. Можно различать определенные категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей^[15]. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Специализируются также организационные структуры и сотрудники проекта. В стандарте предприятия могут быть скорректированы не только стандартные роли проекта (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству и т. д.), а также структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может быть двухуровневая структура управления проектами - внедрение ERP-систем^[16].

Для всех постоянных подразделений (определяемых структурой персонала), так или иначе, связанных с реализацией проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах: виды выполненных работ, порядок распределения и отзыва персонала, а также формы и размеры полученных вознаграждений^[17].

Для управления такими подразделениями необходимо определить их права и обязанности в отношении организационных структур проекта. Для сотрудников, участвующих в проекте, должны быть определены правила, регулирующие их работу в проекте, включая те, которые регулируют копию представления и материальные стимулы.

Конечно, предметом специализации является процесс управления проектами. Общий набор возможных процессов может быть представлен в виде трехмерного пространства, показанного на рисунке 1. На оси координат изложены измерения, указанные в стандартах, другие могут быть предложены, например, для уровней контроля, календарного периода. Каждая точка в этом пространстве является элементарным процессом управления^[18]. Например, «планирование рисков на этапе внедрения системы».

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены в соответствии с «осевым» принципом (здесь мы понимаем абсциссы, ординаты и приложения, показанные на рисунке 1).

Рисунок 1 - Пространство процессов управления^[19]

Фактическое описание этих процедур является основной областью применения стандарта. Или, точнее, корпоративный стандарт, мы имеем в виду набор расчетных документов, для которых шаблоны необходимы для выполнения определенных действий в процессе управления проектами^[20].

Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть довольно большим (от десятков до сотен документов)^[21]. В приложении 1 они представлены как ступенчатая пирамида (цилиндрический зигзаг), которая обычно строится сверху вниз^[22].

Предметом описания в стандарте также может быть типичная ситуация, типичная для корпоративных проектов, и рекомендации руководителям реагировать на эти ситуации^[23]. То есть, исходная таблица решений, что-то вроде списка возможных сбоев и рекомендаций по их устранению (Контрольный список). Разумеется, решение по-прежнему будет приниматься лидером, но перед ним у него будет обобщенный опыт предыдущих проектов.

1.2 Классификация проектов как первый этап создания стандарта

Ключом к установлению стандарта управления проектами является понимание того, какие проекты реализуются на предприятии, и их различия являются общими друг для друга. Эти проблемы связаны с практикой управления проектами и отражены в стандарте предприятия.

Среди западных коллег существует идея о том, что профессиональный руководитель проекта может успешно реализовать любой проект, независимо от того, в каком регионе он находится, от строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения.

Один из типичных примеров заключается в том, что необходимость привлечения «универсального» менеджера проектов и способов снижения стоимости его «контента» столь же очевидна, как и в индустрии дизайна^[24]. Такой проект включает в себя ряд взаимосвязанных, но в то же время относительно независимых подпроектов: юридические, строительные, технологические, информационные, кадровые, маркетинговые и другие. В крупных банках офисы создаются десятками. После одного или двух таких проектов опыт их реализации может быть достаточным для формулирования типичных целей и результатов проекта (подпроекта), стандартных календарных и ресурсных и бюджетных планов, определения известных рисков и эффективных стратегий их преодоления для каждого типа.

Но эта конкретная информация является сущностью основного документа, из которого должен начинаться любой проект - План управления проектами (разные источники могут иметь другие имена для такого документа - Статут проекта, Определение проекта)^[25]. Поэтому можно подготовить специализированные шаблоны для Плана управления проектами, в который будут включены конкретные методы управления проектами, рекомендованные для этого типа проекта на предприятии. А после них и другие образцы шаблонов.

Содержание и границы проекта - цели и задачи проекта, основные результаты, критерии для оценки того, завершена ли работа или ее часть.

Основными этапами проекта являются эталоны и планы их достижения.

Предположения и ограничения являются основой для оценки времени выполнения, сложности работы и стоимости проекта, включая описание первоначальных рисков.

Требования и стандарты - это перечень нормативных документов или их отдельных положений, которые должны соблюдаться при реализации проекта^[26].

Подходы к реализации проекта - концепция предлагаемого решения (возможно, несколько альтернатив), методы разработки и основные информационные технологии^[27].

Организационная структура - ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых факторов проекта^[28].

Управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и поддержки репозитория проектной документации, список шаблонов документов^[29].

Управление отклонениями - процедуры для решения рисков, возникающих проблем и изменений, формы соответствующих проектных документов.

Обеспечение качества - это список и инструкции по мерам обеспечения качества проекта (продукта), а также управлению проектами и повышению эффективности^[30].

Контроль и отчетность - правила проведения мероприятий для анализа состояния проекта, соответствующих форм отчетности.

Преимущества типичных шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку проектной документации. Есть и недостатки, мы отмечаем здесь два.

Создание таких шаблонов - очень трудоемкая задача, и будут они использоваться или нет, это неизвестно заранее. Это зависит от воли и упорства руководства компании. Во-вторых, существует опасение, что наличие таких шаблонов будет мешать инициативе и независимости руководителя проекта и он не сможет адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

Нам кажется, что эти трудности не будут столь важны, если будут удобные модели, и их специализация и детализация будут оптимальными для этого предприятия и его проектов. И это вопрос качества работы консультантов и аналитиков, которые создают стандарт.

Сколько различных шаблонов плана управления проектами должно быть в стандарте? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо построить классификацию проектов, реализуемых на предприятии. И очевидно, что для каждого предприятия это будет уникальная классификация. Действительно, при построении такой классификации необходимо начать с создания стандарта.

Прежде всего, мы отмечаем, что маловероятно, что можно построить единую деревоподобную классификацию предприятий. Скорее всего, будет несколько классификаций по различным причинам, связанным с определенными разделами Плана. Давайте посмотрим на некоторые из них.

Классификация тематических областей и продуктов в этих областях позволяет вам специализировать контент и границы, ключевые этапы, требования и стандарты^[31]. Эта классификация может быть построена иерархически. Например, «информационные технологии» - «системы интеграционных проектов» - «создание интегрированных систем управления проектами».

Классификация по масштабам проекта позволяет специализировать разделы организационной структуры, управление отклонениями, обеспечение качества^[32]. Чтобы построить эту классификацию, можно использовать разные атрибуты - территориальное разнообразие, как это принято в Enron Corp., или стоимость проекта (IBM), возможно, некоторые другие основания и их сочетание^[33].

Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность, Управление проектной документацией на основании таких форм контрактов как "Время и материалы" и "Фиксированная цена".

Например, мы можем сказать о шаблоне «План управления проектами для создания концепции (продукта) информационной системы (предметной области)» стоимостью более 100 тысяч долларов США с контрактом в форме «Время и материалы» (форма оплаты и учета) в виде макромаски, полученной путем простого составления нескольких небольших (микро) моделей отдельных разделов Плана. Кроме того, некоторые макросети, которые не могут быть идентифицированы на микроуровне (например, «Фазовые графики»), должны содержать несколько дополнительных разделов^[34]. Микроструктуры могут быть глубокими специалистами, поскольку допустимы соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт^[35].

Вышеприведенные примеры классификации проектов специально выбраны нами для иллюстрации возможности компиляции шаблона из относительно независимых стандартных фрагментов. Однако в реальной жизни есть и другие ситуации. Например, в IBM классификация проектов сложна. Согласно этой классификации проекты делятся на обычные (Business as Usual - BaU), стандартные проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции^[36]. И именно эта классификация определяет структуру и содержание плана управления проектами. В то же время другие классификации по-прежнему важны для формирования отдельных разделов Плана.

Вывод к первой главе.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделатьопределенные выводы. Стандартом является документ, созданный на основе консенсуса и одобренный признанным органом, который предусматривает общее и многократное использование, правила, руководящие принципы или характеристики для деятельности или их результатов, направленные на достижение оптимальной степени порядка в данном контексте. Разработанные в рамках процесса, основанного на концепциях консенсуса, открытости, надлежащего процесса и баланса, стандарты обеспечивают руководство для достижения конкретных результатов проекта.

2. Анализ стандартов управления проектами

2.1 Компаративный анализ стандартов в области управления проектами с точки зрения управления качеством

Сегодня одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Управление проектами - это область управления, которая охватывает сферу производства, в которой создание продукта или услуги осуществляется как уникальный набор взаимосвязанных целевых мер с определенными требованиями к срокам, бюджету и качеству ожидаемого результата^[37].

С усилением конкуренции регулирование процесса управления проектами и «приведение его в надлежащую корреспонденцию в первый раз» приобретает новое значение. В связи с этим было обновлено управление такой подсистемой проекта, как управление качеством.

Вопросы управления качеством имеют принципиально важное значение с точки зрения достижения целей проекта и его успеха. «Качество» - набор характеристик объекта, относящийся к его способности удовлетворять установленные или воспринимаемые потребности^[38].

Для обеспечения качества проекта в целом нам нужна не только современная материально-техническая база, заинтересованный и квалифицированный персонал, но и хорошо построенная система управления, создание которой обычно основывается на принципах стандартов в области управления проектами^[39].

Сегодня управление проектами как самостоятельная отрасль профессиональной деятельности имеет международные и национальные стандарты управления проектами.

Следует отметить, что нет сложной системы международных стандартов относительно фундаментальной невозможности комплексной стандартизации деятельности в социальных системах (в соответствии с системным подходом к определению проекта), а также нецелесообразности разработки стандартов по широкому кругу вопросов современного управления проектами.

Тем не менее, большинство международных и национальных стандартов управления проектами охватывают все основные области управления проектами, включая подсистему управления качеством. Следует отметить, что каждый стандарт описывает эту подсистему с разных точек зрения.

В нашей работе представлены наиболее распространенные стандарты управления проектами, в том числе подсистема управления качеством проекта: RMWC 2004, PRINCE2 2006, ISO 10006: 2003 «Управление качеством - Руководство по управлению качеством проекта и требования к национальным компетенциям для специалистов по управлению проектами», а также их сравнительный анализ с точки зрения пользователя с указанными стандартами^[40]. Представленные стандарты различаются в зависимости от широкого охвата потребителей и типов организаций, которые разрабатывают этот стандарт и поэтому имеют разные цели.

Самой прямой ссылкой на качество управления проектами среди вышеупомянутых стандартов является международный стандарт ISO 10006: 2003 «Управление качеством - Руководство по качеству управления проектами»^[41]. В 2005 году Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии утвердило этот стандарт как национальный стандарт Российской Федерации: ГОСТ Р ИСО 100062005 «Рекомендации по управлению качеством в дизайне»^[42].

Стандарт ISO 10006: 2003 является описательным и не является основой для сертификации системы менеджмента качества организации. Основная цель стандарта - установить руководящие принципы для элементов системы качества, концепций и практик, которые имеют важное значение для качества и которые влияют на его достижения в управлении проектами^[43].

В этом стандарте основное внимание уделяется крупным и малым, долгосрочным и краткосрочным проектам, а также по любым проектам, независимо от предмета разрабатываемого продукта. Положения ИСО 10006: 2003 требуют дальнейшей адаптации к конкретным условиям для разработки и реализации конкретного проекта^[44].

Выполнение требований заказчика (клиента проектной продукции) является ключевым требованием анализируемой стандартной системы управления проектной организацией. Соответствие этому требованию ISO 10006: 2003 ожидается из-за использования современных технологий управления проектами, наличия квалифицированного персонала команды и благоприятной производственной среды.

Следует отметить, что ISO 10006: 2003 имеет тесные связи с другими стандартами в этой серии, в частности со стандартами ISO 9001: 2008 и ISO 9004: 2009^[45]. С одной стороны, требования стандартов той же серии, однаковые, с другой стороны, для лучшего понимания стандарта ISO 10006: 2003 требуется ссылка пользователя на публикацию других стандартов. В пересмотренном стандарте рекомендуется применять общие принципы обеспечения качества для управления качеством проекта, кроме того, ISO 10006: 2003 определяет, какие требования и принципы должны соответствовать качеству проекта, но не содержит конкретных рекомендаций для достижения этого уровня качества.

ISO 10006: 2003 предназначен для повышения качества управления процессом управления проектами и включает требования к каждому процессу, предлагаемому системой управления качеством организации.

Другой подход представлен в PMBOK 2004 (подтвержденный стандартом ANSI / PMI 99-001-2004), который является управлением проектом и описывает каждый процесс управления, включая описание входов, выходов, методов, инструментов и результатов процесса^[46].

Управление знаниями в управлении проектами (PMBOK) разработано в

1987 г. после серии семинаров, организованных Институтом управления проектами (PMI) для определения общей практики управления проектами в различных областях^[47].

PMBOK является национальным стандартом Соединенных Штатов, но сегодня этот стандарт стал широко распространен среди специалистов из многих стран.

PMBOK является ориентиром для знаний управления проектами, который носит консультативный характер и подчеркивает, что часть этих знаний является «хорошей практикой» на основе опыта глобального управления проектами.

«Хорошая практика» означает, что существует общее представление о том, что если правильно используются эти навыки, инструменты и методы, то мы можем увеличить вероятность успеха в различных проектах. В этой связи в этом стандарте большое внимание уделяется процессу управления качеством проекта^[48].

В соответствии со стандартом PMBOK процессы управления качеством определяют политику, цели и распределение ответственности за качество в соответствии с требованиями и целями, для которых она была создана. Управление качеством проекта включает в себя три основных процесса: процесс планирования качества, процесс обеспечения качества, процесс контроля качества^[49].

Планирование качества включает определение стандартов, связанных с проектом, а также способы удовлетворения требований этих стандартов. Процесс обеспечения качества проекта предполагает систематическое качество операций, обеспечивающих реализацию запланированных процессов. При мониторинге качества проекта мониторинг результатов проекта осуществляется в соответствии с выбранными стандартами, а также причинами, которые приводят к низкой производительности. Следует отметить, что процесс управления качеством проекта применяется не только к самому проекту, но и к проекту продукта.

Стандарт PMBOK предоставляет общий план управления качеством проекта, после которого можно успешно реализовать проект. В целом PMBOK помогает специалистам по управлению проектами, предоставляя им уникальный опыт управления проектами и другими дисциплинами. Однако, несмотря на все преимущества стандарта PMBOK, требования к отдельным случаям не установлены, а также принципы реализации любого проекта в целом^[50].

Следующий национальный стандарт управления проектами PRINCE2. Этот стандарт был разработан Центральным агентством по компьютерным и телекоммуникационным технологиям (CCTA) Соединенного Королевства в 1989 году и первоначально был стандартом для управления проектами в области информационных технологий, предназначенными для использования в правительственных проектах^[51].

На данный момент этот стандарт отражает структурированный подход к управлению проектами. PRINCE2 является обязательным для всех правительственных проектов в Великобритании, но широко используется в частном секторе^[52].

Этот стандарт основан на восьми компонентах управления проектами, подробный обзор которых снижает риски в проектах любого типа и тем самым повышает эффективность проекта^[53]. Каждый компонент управления проектом, в соответствии с PRINCE2, имеет определенный набор целей, действий, а также артефакты ввода и вывода.

Кроме того, стандарт определяет критерии оценки качества артефактов, кроме того, они позволяют контролировать и обнаруживать отклонения от запланированного уровня качества на протяжении всего жизненного цикла проекта. Стандарт определяет три основных компонента управления проектами: планирование, управление изменениями и управление качеством. Пошаговые инструкции описаны для каждого компонента. Что касается компонентов управления качеством, то он имеет схожие функции для описания одной и той же подсистемы в стандарте PMBOK^[54].

Основными характеристиками стандарта PRINCE2 являются: планирование на основе продуктов, разделение проектов на контролируемые и неконтролируемые этапы, гибкость проекта и конкретная организационная структура проектной группы.

В российской практике управления проектами применяются Национальные Требования к Компетентности специалистов по Управлению Проектами (НТК), которые были разработаны группой сертифицированных специалистов Российской Ассоциацией Управления Проектами («СОВНЕТ») в соответствии с Международными Требованиями к Компетенции специалистов по управлению проектами^[55].

НТК были основаны на модели системы управления проектами, которая играет роль системы формирования ядра, которая определяет структуру стандарта. Эта модель включает в качестве базового элемента свернутое дерево избыточного набора задач и процедур, которые теоретически могут быть реализованы в управлении проектами. Модель системы управления проектами включает в себя три основных блока: объекты управления, бизнес-единицы, процессы управления^[56]. Каждый из этих блоков имеет иерархическую структуру, в которой основные секции и элементы НТК могут быть скоррелированы.

Одной из основных функций управления проектами в соответствии со стандартом является управление качеством. НТК обеспечивает четкое определение «управления качеством в проекте», определяет 4 аспекта качества проекта (проектные, организационные и управленческие решения, используемые материальные ресурсы, качество выполненной работы, качество результатов проекта) и нарушает процесс управления качеством через 3 единицы (планирование, качество снабжения и контроля) и перечислены этапы каждого из них^[57].

Тем не менее, управление качеством проекта в стандарте рассматривается в сокращенной форме. Затем мы проведем сравнительный анализ вышеупомянутых стандартов управления проектами на основе разработанных критериев (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Сравнительный анализ стандартов в области управления проектами^[58]

Сравнительная таблица стандартов в области управления проектами позволяет сделать вывод о том, что каждый из рассмотренных стандартов рассматривает управление проектами и качество с разных точек зрения, что определяет как преимущества, так и недостатки каждого стандарта^[59]. В этой связи нельзя однозначно определить, какой из представленных стандартов лучше и хуже. Выбор стандарта для пользователей зависит от огромного числа факторов. Например, наиболее выгодным проектом в случае нового проекта будет стандарт PMBOK, который предоставляет исчерпывающий набор знаний во всех основных областях управления проектами, в то время как для уже разработанного и действующего проекта, то есть для проекта с конкретным опытом работы подойдет ISO 10006: 2003, для улучшения качества реализации проекта^[60].

Международные требования к управлению качеством проектов, отраженные в стандарте ISO 10006: 2003, на самом деле аналогичны некоторым положениям PMBOK, хотя стандарт ISO менее детализирован. Аналогичная ситуация возникла с НТК и Prince2, требования которых в области проектов управления качеством также совпадают с требованиями PMBOK^[61].

Таким образом, среди рассмотренных стандартов наиболее информативным и удобным является PMBOK. Он содержит не только определение понятия «Управление качеством проекта» и определяет основные характеристики качества, но шаг за шагом, используя иллюстрации, описывает шаги для достижения требуемого уровня качества проекта. РМВОК фактически дает готовые инструкции для использования, которые могут использоваться в любом проекте любого типа и размера. Кроме того, РМВОК не противоречит национальным стандартам Российской Федерации.

2.2 Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения

Прежде всего, давайте объясним термин «отклонение», это необходимо, потому что оно неоднозначно в литературе по управлению проектами. В предыдущем разделе мы говорили о Плане управления проектами - основном документе, содержащем документальное видение проекта, согласованном всеми участниками^[62]. Другими словами, План управления проектами является «контрольно-пропускным пунктом» или отправной точкой для дальнейшей разработки проекта.

Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится точно так, как планировалось. И фактическая реализация проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Полученные различия в первоначальной форме фиксированного и согласованного проекта (базового проекта) и фактически полученные, как правило, называются отклонениями^[63].

В то же время, в английской литературе - «exceptions», которое в российских публикациях также переводится как отклонение, имеет другое значение^[64].

Этот термин означает не только несоответствие между фактическими и запланированными результатами, но и причины этих различий, а также методы и технологии (управление исключениями), которые позволяют справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Это более широкая интерпретация, которую мы будем помнить в будущем, говоря об отклонении.

Традиционные области управления проектами, которые по некоторым причинам включают отклонения, включают риски, проблемы и изменения. И хотя не все стандарты, эти концепции сочетаются с общей концепцией отклонения, существование взаимосвязи между ними очевидно. Понимание этих ссылок и их адекватное отражение в стандарте управления проектами помогут не только правильно обработать процесс и документировать части стандарта, но, что более важно, это позволит систематически контролировать и анализировать отклонения, как в отдельном проекте, так и на крупном предприятии в целом.

Управление отклонениями в основном состоит в решении проблем, которые в целом могут включать три этапа:

1. Управление рисками. Отклонения еще не произошли, но есть вероятность нежелательных и непредвиденных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одного или нескольких) не будут достигнуты. Цель этого этапа - предотвратить проблемы до их возникновения^[65].

2. Управление проблемами. Если случились проблемы, необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этого этапа - обеспечить реализацию проекта, как и планировалось, с исправлением проблем, которые возникли в результате работы^[66].

3. Управление изменениями. Этот этап связан с тем, если проблемы были довольно серьезными, и они не могли решиться без ущерба для проекта. Цель этого этапа заключается в том, что финансисты называют «фиксированные убытки» - изменение ранее согласованных товаров и услуг, сроки исполнения и стоимость работ, управления и технологические процессы и т. д.^[67]

Простейшее и в то же время необходимое, что должно быть отражено в стандарте, является формальным аспектом управления рисками, а именно:

Процедуры, регулирующие основные этапы управления рисками - оценка рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка планирования и реализация мер реагирования на риск^[68].

Типы документов, отражающих процесс управления рисками - карта рисков, журнал рисков проекта и т. д.

Из всех различных методов управления рисками, используемых в стандарте, необходимо выбрать те, которые соответствуют проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость внедрения процедур управления.

Таким образом, анализ рисков может предусматривать умышленное ограничение оценки отдельных категорий проектов, например, для проектов с низкой стоимостью или сложностью.

Прежде всего, давайте объясним, что мы называем проблемами и почему проблемы могут (и должны) управляться.

Проблема в проекте понимается как любая функциональная, техническая или деловая сложная ситуация, которая возникла во время реализации проекта, и требует ответа - обучения и принятия решений, чтобы проект мог идти в соответствии с планом^[69]. Другими словами, проблема заключается в исключительных обстоятельствах, которые необходимо контролировать (т. е. управлять ими) с момента их возникновения.

Стандарт должен отражать формальный аспект управления проблемами:

Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами - выявление проблем, мониторинг и анализ проблемы, ее решение и реализация, закрытие проблемы^[70].

Шаблоны документов, отражающие процесс работы с проблемами - карта проблем, журнал проблем проекта и т. д.^[71]

Для анализа проблем можно создать свою собственную таблицу решений. Например, для определения такой важной характеристики проблемы как приоритета ее решения может быть использована матрица приоритетов.

Мы приводили примеры, иллюстрирующие работу с рисками и проблемами, где мы полагались на традиционные ценности для управления проектами - ресурсы, термины, качественные характеристики продукта. Понятно, что меры контроля для противодействия или решения проблем ограничены одной структурой. Изменение в проекте представляет собой модификацию ранее согласованных продуктов и услуг, условий исполнения и стоимости работы, управления и технологических процессов и т. д.^[72]

Например, традиционные меры по изменению ресурсов, используемых в проекте, увеличивают интенсивность работы, стимулируют, заменяют или привлекают дополнительных подрядчиков и субподрядчиков. Если можно маневрировать условиями, это может быть связано с изменением условий отдельных работ, передачей этапов в рамках проекта или даже увеличением общего периода завершения проекта. Наконец, в некоторых случаях необходимо прибегнуть к наименее желательным мерам, связанным с уменьшением требований к качественным характеристикам, замене и даже исключению продукта^[73].

Что касается серьезности последствий, изменения можно классифицировать, например, следующим образом:

Планируемые убытки (предусмотренные в плане управления проектами).
Допустимые потери (незначительные непредвиденные расходы).
Нежелательные убытки (значительные незапланированные расходы).
Неприемлемые убытки (непредвиденные расходы, неприемлемые для одного или нескольких участников проекта)^[74].

Для каждого проекта, первоначально, можно определить, на сколько изменения повлияют на величину возможных потерь, понесенных при внесении этих изменений. На рисунке 2.2, эта информация представлена на диаграмме, в которой изменения связаны с зонами потерь. Конечно, типы возможных изменений и их расположение в регионах являются собственностью конкретных проектов, а точнее, типов проектов. Поэтому такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как описание типов проектов, определенных в классификации проектов^[75].

Рисунок 2.2- Области потерь^[76]

Ограничения на изменения ресурсов, времени и продуктов могут различаться в жесткой отрасли и в зависимости от того, какие проекты сталкиваются с типичными ситуациями, которые также могут быть описаны заранее. Давайте посмотрим на некоторые ситуации.

Часто стратегия изменения определяется тем фактом, что по крайней мере одна из осей изменения не должна приводить к выходу из области запланированных потерь. А это означает необходимость смещения в одном или двух других измерениях с первого взгляда. Поэтому, если известно, что клиент в первую очередь фокусируется на планируемом уровне качества продукта, должны быть внесены различные изменения, связанные с манипулированием ресурсами и / или условиями (стратегия «Надежный клиент»)^[77].

В других случаях могут потребоваться другие стратегии, такие как «Жесткие сроки» или «Ограниченный бюджет», когда необходимо записывать изменения в терминах и ресурсах в соответствии с запланированными потерями соответственно^[78].

На диаграмме могут отображаться как желаемые, так и возможные альтернативные стратегии измерения (Рисунок 2.3). Теперь, для сравнения альтернатив не только качественно, но и количественно, остается только разработать индикаторы для каждой оси. И тогда стратегия может быть оценена, например, площадью соответствующего треугольника.

Рисунок 2.3 - Стратегии изменений в проекте^[79]

Выводы ко второй главе.

Проанализировав некоторые известные стандарты управления проектами, и исследовав возможные проектные отклонения, мы можем сделать такие выводы. Структура и содержание процессов управления проектами компании могут соответствовать стандартам PMBOK, ISO 10006: 2003 или НТК и Prince2, а также любого другого стандартного управления проектами. Главное, что структура и содержание процессов управления проектами изложены в документах управления проектами и известны всем сотрудникам компании, участвующих в проектах. Кроме того, для повышения эффективности реализации процессов управления проектами компания должна четко определить критерии и методы оценки реализации этих процессов, а также процедуры непрерывного совершенствования процессов управления проектами. Только в этом случае компания может рассчитывать на успех в реализации проекта.

Следует также отметить, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна поддерживаться формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями - регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, осуществление изменений. Кроме того, важно контролировать мониторинг процессов управления изменениями, которые обеспечивают контроль над их исполнением.

3. Процесс действия стандартов в управлении проектами

3.1 Организационные структуры в проектах

В настоящее время, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или его части, это редко. Гораздо чаще, согласно графику персонала, сотрудники обращаются к функциональным подразделениям предприятия, а для реализации проекта формируются специальные временные структуры, которые называются проектными командами, состоящими из представителей разных подразделений^[80].

Для создания и управления командой проекта определенные инструкции используются для обеспечения эффективности этих процессов. Эти инструкции не универсальны и должны учитывать специфику компании - от ее организационной структуры до продукта^[81].

Среди первых вопросов, возникающих при формировании организационных структур проекта и которые необходимо решить на уровне стандартного управления проектами, мы отмечаем проблемы, связанные с пересечением функций административного управления и управления проектами^[82].

Проект реализуется в рамках организации, структура которой существенно влияет на успех проекта. Различают следующие основные организационные формы:

• функциональная структура, которая предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Руководитель проекта выполняет только общую координацию работы;

• спорная форма организации управления (своеобразная функциональная структура, сформированная в соответствии с региональными, производственными или технологическими характеристиками;

• структура дизайна. Этот подход предполагает, что пакет проектов разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

• матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества конструктивных и функциональных структур управления^[83].

Существует три типа матричной структуры организации:

слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач проекта, но имеет ограниченные полномочия над ресурсами;
сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует всю работу и распределяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;
твердая матрица, когда руководитель проекта имеет максимальную емкость, и несет полную ответственность за выполнение задач проекта^[84].

3.2 Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами

Расходы не только связаны с разработкой содержания стандарта, но и в большей степени с теми изменениями в системе управления предприятием, которые должны сопровождать внедрение стандарта^[85].

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, учет которых позволит в некоторой степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта.

Основные шаги по созданию стандарта для управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта довольно длительный, трудоемкий и часто очень болезненный как для отдельных сотрудников, так и для всех подразделений^[86]. Поэтому рекомендуется предусмотреть определенный этап, который позволяет постепенно вносить изменения, постоянно оценивать достигнутые результаты и вносить необходимые корректировки.Концепция управления проектами является основным документом системы управления проектами (СУП), обосновывая необходимость создания на предприятии системы управления качеством (включая экономическую эффективность реализации), определяя ее основные параметры и результаты, реализацию и стратегию разработки, автоматизации и использования информационных технологий^[87].

Эта концепция должна включать аналитический раздел, в котором описываются компоненты стандарта управления проектами на общем уровне (принципы классификации проектов, принципы ответственности и принципы формирования проектной команды, перечень процедур управления проектами, их степень детализации и дизайна).

В корпоративной методологии процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок реализации основных этапов проекта, используемых технологий и методологий, а также рекомендуемых документов управления^[88]. Наконец, рабочий стандарт разрабатывает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их подробные инструкции по внедрению процедур и шаблонов для документов управления. Стандарт управления проектом влияет на различные аспекты деятельности предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны основываться на общем контексте управления предприятием, который состоит из таких компонентов, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Стандарт управления проектами в системе управления предприятием^[89]

Стандарт управления проектом неразрывно связан с системой качества и должен соответствовать стандартам качества, применимым к предприятию^[90]. В лучшем случае стандарт управления проектами должен быть создан как неотъемлемая часть системы качества предприятия и может служить основой для подготовки компании, ее подразделений и сотрудников для сертификации и управления проектами ISO 9001.

Внедрение методов управления проектами существенно влияет на организацию бизнеса компании и, как правило, приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых бизнес-процессах^[91]. Стандарт управления проектами является наиболее подходящим способом регистрации этих изменений де-юре, что, конечно же, невозможно без участия высшего руководства предприятия.

Выводы к третьей главе.

Исходя из вышесказанного, можно сделать выводы, что действие стандартов управления проектами напрямую зависит от организационной структуры предприятия и самого руководства, поскольку именно они влияют на саму организацию проекта, и в частности, организацию его управления. Также на действие и результативность действия стандартов управления проектами влияет тактика и стратегия применения стандарта, что также связано с действиями самого руководства компании. Относительно дополнительных преимуществ применения стандартов по управлению проектами можно выделить следующее. Во-первых, это то, что если стандарт будет успешно применен к одному проекту, то его можно применить и к последующей работе предприятия и управлению другими проектами, что значительно ускорит процесс реализации последующих проектов. Во вторых это то, что наличие определенных стандартов по управлению проектами дает возможность компании участвовать в тендерах на более высоком уровне, а также иметь преимущества при заключении определенных деловых сделках.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стандартом управления проектами предприятия является в основном набор пояснительных документов или показов, в которых последовательности определяются условиями, для которых требуются шаблоны для выполнения определенных действий в процессе управления проектами. Эти документы не связаны ни с каким проектом, а также формируют нормативную и методологическую поддержку системы управления проектами в целом, и их число может быть довольно большим.

Поэтому одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая предоставляет все необходимые услуги для обновления и получения документов, для организации взаимосвязи документов, перекрестных ссылок и т. д.

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако доступность этого стандарта имеет значительный маркетинговый эффект и укрепляет позиции компании на рынке.

Очень часто для получения выгодного контракта компания должна показать, что она может управлять проектами и в состоянии это сделать. Фактически, практически в любом крупном тендере на развитие информационных систем существуют требования к управлению проектами. Иногда эти требования специфичны, например: «Как будет организована проектная группа с учетом участия многих участников проекта?» «Как будут поддерживаться отношения с разными партнерами?». Чаще всего они сформулированы наиболее общим образом: «Предоставьте информацию о процессах управления компанией, которая позволяет отслеживать и контролировать все аспекты проекта, в том числе ... ».

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство этих вопросов в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И, кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в компании опыт управления проектами (а) имеется, (б) систематизирован и (в) растиражирован, то есть, используется массово.

Список литературы

1. Бабаскин, С. Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие / С.Я. Бабаскин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2016. - 240 c.

2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.

4. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.

5. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.

6. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2017. - 384 c.

7. Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2014. - 480 c.

8. Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2014. - 512 c.

9. Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - 224 c.

10. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.

11. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - 344 c.

12. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - 320 c.

13. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2015. - 192 c.

14. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2015. - 784 c.

15. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.

16. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2015. - 180 c.

17. Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. - 208 c.

18. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 233 c.

19. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 552 c.

20. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 208 c.

21. Расмуссон, Д. Гибкое управление IT-проектами: Руководство для настоящих самураев: Как мастера Agile делают выдающееся ПО / Д. Расмуссон. - СПб.: Питер, 2014. - 272 c.

22. Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2014. - 424 c.

23. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 c.

24. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Университет, 2014. - 816 c.

25. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2015. - 202 c.

26. Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский; Пер. с польск. И.Д. Рудинский. - М.: Гор. линия-Телеком, 2015. - 190 c.

27. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.

Приложения

Приложение 1

Структура стандарта управления проектами

Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c. 124. ↑
Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - c. 41. ↑
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - c. 179. ↑
Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - c. 37. ↑
Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - c.47. ↑
Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. - c. 32. ↑
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c.115. ↑
Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - c. 84. ↑
Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - c. 109. ↑
Бабаскин, С. Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие / С.Я. Бабаскин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2016. - c. 64. ↑
Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - c. 114. ↑
Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский; Пер. с польск. И.Д. Рудинский. - М.: Гор. линия-Телеком, 2015. - c. 81. ↑
Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2014. - c. 213. ↑
Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - c. 102. ↑
Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - c. 157. ↑
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2015. - c. 84. ↑
Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2017. – c. 212. ↑
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - c. 315. ↑
Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2014. - c. 264. ↑
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2015. - c. 323. ↑
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2015. - c. 142. ↑
Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - c. 251. ↑
Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Университет, 2014. - c. 412. ↑
Расмуссон, Д. Гибкое управление IT-проектами: Руководство для настоящих самураев: Как мастера Agile делают выдающееся ПО / Д. Расмуссон. - СПб.: Питер, 2014. - c. 184. ↑
Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. – c. 73. ↑
Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2015. - c. 119. ↑
Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2014. - c. 239. ↑
Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - c. 159. ↑
Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - c. 245. ↑
Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - c. 151. ↑
Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - c. 62. ↑
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2015. – c. 108. ↑
Бабаскин, С. Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие / С.Я. Бабаскин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2016. - c. 156. ↑
Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2017. - c. 271. ↑
Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - c. 138. ↑
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c. 194. ↑
Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - c. 192. ↑
Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - c. 137. ↑
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - c. 518. ↑
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2015. - c. 138. ↑
Расмуссон, Д. Гибкое управление IT-проектами: Руководство для настоящих самураев: Как мастера Agile делают выдающееся ПО / Д. Расмуссон. - СПб.: Питер, 2014. – c. 214. ↑
Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - c. 184. ↑
Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2015. - c. 124. ↑
Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. - c. 87. ↑
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2015. - c. 95. ↑
Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский; Пер. с польск. И.Д. Рудинский. - М.: Гор. линия-Телеком, 2015. - c. 84. ↑
Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - c. 164. ↑
Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2015. - c. 129. ↑
Бабаскин, С. Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие / С.Я. Бабаскин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2016. - c. 185. ↑
Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. - c. 82. ↑
Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2014. - c. 49. ↑
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2015. – c. 132. ↑
Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - c. 249. ↑
Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - c. 94. ↑
Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - c. 167. ↑
Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - c. 121. ↑
Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - c. 94. ↑
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2015. - c. 154. ↑
Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2014. - c. 289. ↑
Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - c. 314. ↑
Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - c. 218. ↑
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2015. - c. 124. ↑
Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - c. 137. ↑
Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2014. - c. 318. ↑
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2015. - c. 154. ↑
Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. - c. 194. ↑
Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2015. - c. 154. ↑
Бабаскин, С. Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие / С.Я. Бабаскин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2016. - c. 207. ↑
Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - c. 378. ↑
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - c. 514. ↑
Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - c. 161. ↑
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c. 319. ↑
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2015. - c. 173. ↑
Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский; Пер. с польск. И.Д. Рудинский. - М.: Гор. линия-Телеком, 2015. - c. 146. ↑
Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Университет, 2014. - c. 451. ↑
Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - c. 374. ↑
Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2017. - c. 194. ↑
Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - c. 137. ↑
Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - c. 90. ↑
Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - c. 108. ↑
Расмуссон, Д. Гибкое управление IT-проектами: Руководство для настоящих самураев: Как мастера Agile делают выдающееся ПО / Д. Расмуссон. - СПб.: Питер, 2014. - c. 142. ↑
Гультяев, А.К. MS offise Project 2003 Professional. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2014. - c. 375. ↑
Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2014. - c. 197. ↑
Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2014. - c. 348. ↑
Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - c. 129. ↑
Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - c.127. ↑
Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - c. 439. ↑
Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c. 341. ↑
Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - c. 193. ↑
Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. - c. 84. ↑
Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - c. 167. ↑