Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, чем и занимается кадровая политика.

Кадровую политику следует рассматривать с двух сторон, во-первых, как комплексную систему работ с кадровым потенциал, во-вторых, как сложное социальное, политическое и правовое явление, имеющее систематизированную структуру.

Целью данной работы является анализ кадровой стратегии малого предприятия, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты исследования кадровой стратегии;

- провести анализ кадровой стратегии ООО «Энергия-Сервис»;

- разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Энергия-Сервис».

Объект исследования – ООО «Энергия-Сервис».

Предмет исследования - кадровая стратегия торгового предприятия.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Сущность, функции, типы кадровой стратегии

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала[18;С.91-93].

К основным задачам кадровой политики относится:

• использование кадров в соответствии с их квалификацией;
• обеспечение сбалансированности общих и специальных знаний в процессе подготовки специалистов к служебной деятельности;
• стимулирование высокопродуктивной деятельности служащих в процессе выполнения служебных функций;
• тщательность при отборе кандидатов на различные виды профессиональной деятельности;
• обеспечение равенства шансов при продвижении по службе независимо от социального положения работников[38;С.25].

Понятие «кадровая политика» с давних пор применяется в кадровой сфере нашей страны, под ним понимается отношение организации к персоналу и совокупность способов влияния на него ради достижения конкретных целей.

Рассмотрим некоторые определения кадровой политики разных авторов и сравним их (табл. 1.1).

Итак, все приведенные нами авторы дают разные определения кадровой политики, но каждый из них говорит, что она направлена на развитие персонала, а также определяет основное направление и содержание работы с персоналом.

Таблица 1.1

Сущность кадровой политики

Авторы	Определения
Кибанов А.Я.	Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом[18;С.91-93].
Пархимчик Е.П.	Кадровая политика - ценностные ориентиры, методы, формы, процедуры, способы оценки, используемые в управлении людьми, которые через систему общих положений, принципов, установок и приоритетов, признаются базовыми и обязательными для исполнения в данной организации.
Сотникова С.И.	Кадровая политика - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы и планы по использованию рабочей силы[18;С.25].
Щёкин Г.В.	Кадровая политика представляет собой рассчитанную на длительный период линию развития человеческих ресурсов, совершенствования кадров, определённую перспективу экономического, политического и культурного развития общества[43;С.76].
ЩукинаТ.В.	Кадровая политика - рассчитанная на длинный период линия развития человеческих ресурсов, система подбора, расстановки и восстановления кадров, способных обеспечить определённую перспективу развития[44;43].

По нашему мнению, наиболее точное и глубокое определение даёт Кибанов А.Я., так как он определяет то, что кадровая политика является генеральным направлением кадровой работы, направлена на определение направлений, методов и форм работы, является механизмом по разработке целей и задач, а также направлена на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на происходящие изменения. Такое определение наиболее полно соответствует сущности кадровой политики.

С нашей точки зрения, в представленных определениях других авторов приведены не все аспекты, раскрывающие данное понятие.

Определения Щёкина Г.В. и ЩукинаТ.В. вообще отличаются от всех остальных, они в нём определяют, что кадровая политика - это линия развития, которая рассчитана на длительный период времени, определяющая определённую перспективу развития, но не указывают необходимые аспекты, такие как указаны в определении Кибанова А.Я.

На наш взгляд, эти два определения не точные и не раскрывают понятие кадровой политики.

Итак, кадровая политики должна вовремя сформулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, определять проблемы и задачи, находить способы и возможности достижения целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организацией поведение каждого из ее сотрудников.

В целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития[18;С.91-93].

Выделяют, следующие функции кадровой политики[18;С.91-93]: - определение потребностей в персонале;

• обеспечение повышения квалификации, а также анализ уровня профессиональной подготовки и разработка программ по обучению персонала;
• организация проведения аттестации работников и контроль их выполнения в установленном порядке;
• регулирование кадровой системы и её основных инструментов;
• организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование, а также проводить отбор и ротацию кадров;
• управление подбором, подготовкой, размещением и продвижением кадров.

Наиболее распространёнными типами кадровой политики является деление её на открытую и закрытую, рассмотрим их характеристику (табл. 1.2).

1.2 Формирование кадровой стратегии

Основными целями кадровой политики являются:

• безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
• подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально- квалификационного состава[39;С.21];
• рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
• формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса;
• развитие внутрипроизводственной демократии;
• разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
• подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
• разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

В условиях рыночной экономики, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость, адаптивность и мобильность. Таким образом, предлагается использовать инновационный подход к формированию кадровой политики на малом и среднем предприятии. Данный подход предполагает, что при формировании и развитии кадровой политики наибольшее внимание необходимо уделять анализу внешних и внутренних факторов.

Основополагающие принципы формирования кадровой политики:

• научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
• системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
• необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
• эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Внутренние факторы

Факторы, определяющие кадровую политику

Внешние факторы

- цели предприятия

- мотивация труда

- система стимулирования труда

- условия труда

- перспективы профессионального роста

- уровень образования работников

- стиль управления

- стиль руководства

- финансовые ресурсы

- конкуренция

- ситуация на рынке труда

- особенности законодательного регулирования трудовых отношений

- научно-технический прогресс

- профессиональные и общественные объединения

Рис. 1.1 - Факторы, определяющие кадровую политику предприятия

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

• • Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
  • Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
  • Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
  • Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Эффективная кадровая политика должна давать полное представление сотрудникам компании о том, что организация ждет от них и чего они могут ждать и получить от компании.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Энергия-Сервис»

ООО «Энергия-Сервис» было зарегистрировано 3.12.2002 г. Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Железнодорожному району г. Хабаровска. Юридический адрес общества: 680000, г. ХАБАРОВСК, ул. ДОРУРС ДВЖД, д. 61, оф. 1

ООО «Энергия-Сервис» с занимается розничной электрооборудования.

Обобщенная схема организационной структуры ООО «Энергия-Сервис» представлена на рис.2.1

Рис 2.1 Организационная структура управления ООО «Энергия-Сервис»

Для последующего анализа и разработки направлений совершенствования кадровой политики, рассмотрим показатели, характеризующие финансово-экономическое состояние предприятия.

Проведем анализ финансовых результатов деятельности ООО «Энергия-Сервис», основываясь на данных «Отчета о прибылях и убытках» за 2015-2016гг. Данные для анализа прибыли приведены в табл.2.1.

Таблица 2.1

Данные для анализа финансовых результатов ООО «Энергия-Сервис»

Наименование	2015 г		2016 г		изменения		Темп роста, %
	Сумма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %	тыс.руб.	Удель-ный вес, %	Абсо-лютное, тыс.руб.	Отно-сительное, %
Выручка	131972	100,0	135358	100,0	3386	0,0	102,57
Себестоимость	112598	85,3	113397	83,8	799	-1,5	100,71
Валовая прибыль	19374	14,7	21961	16,2	2587	1,5	113,35
Коммерческие расходы	12825	9,7	14968	11,1	2143	1,3	116,71
Управленческие расходы	2634	2,0	2827	2,1	193	0,1	107,33
Прибыль от продаж	3915	3,0	4166	3,1	251	0,1	106,41
Прочие доходы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-
Прочие расходы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-
Прибыль до налогообложения	3915	3,0	4166	3,1	251	0,1	106,41
Чистая прибыль	3328	2,5	3541	2,6	213	0,1	106,40

Выручка от продажи товаров, работ, услуг выросла в 2016г. по сравнению с 2015г. на 3386 тыс.руб. или на 2,57%. При этом себестоимость проданных товаров увеличилась на 799 тыс.руб. или на 0,71%, коммерческие расходы – на 2143 тыс.руб. или на 16,71%, управленческие расходы – на 193 тыс.руб. или на 7,33%. В результате валовая прибыль выросла на 2587 тыс.руб. или на 13,35%, а прибыль от продажи товаров - на 251 тыс.руб. или 6,41%.

Прочей деятельности предприятие не осуществляло. В результате прибыль до налогообложения выросла на 251 тыс.руб. или 6,41%, а чистая прибыль – 213 тыс.руб. или на 6,40%.

В 2015г. себестоимость товаров составляла 85,3% выручки предприятия, а в 2016г. ее удельный вес снизился до 83,8% в связи с тем, что были заключены прямые договора на поставку с предприятиями-производителями. Но при этом доля коммерческих расходов в выручке увеличилась с 9,7% до 11,1%, а в управленческих расходах – с 2,0% до 2,1%.

В результате в выручке предприятия удельный вес прибыли от продажи вырос с 3,17% до 4,47%, а удельный вес прибыли до налогообложения в выручке увеличился с 3,0% до 3,1%, а чистой прибыли – с 2,5% до 2,6%.

Выполним оценку финансового положения предприятия, для чего проанализируем ликвидность, финансовую устойчивость, рентабельность и деловую активность. Ликвидность баланса рассчитывается как степень компенсации обязательств компании ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

2.2 Анализ человеческих ресурсов

В штате ООО «Энергия-Сервис» на 1 января 2015 года числится 28 чел. Возраст сотрудников от 18 до 55 лет.

Проведем оценку обеспеченности ООО «Энергия-Сервис» трудовыми ресурсами в 2016 г. (табл. 2.9)

Таблица 2.2

Обеспеченность ООО «Энергия-Сервис» трудовыми ресурсами за 2015-2016 гг.

Категория работников	Потребность	Факт		Абс.изменение	Темп роста, %
		2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	28	27	28	1	103,70
В том числе административные работники, чел.	8	8	7	-1	87,50
Работники, непосредственно участвующие в обслуживании посетителей работники, чел	13	12	13	1	108,33
Вспомогательные работники, чел.	7	7	8	1	114,29

Анализ табл. 2.2 позволяет сделать следующие выводы:

- в 2015 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность сотрудниками не совпадали, т.к. предприятие было не укомплектовано основными работниками в соответствии со штатным расписанием;

- в 2016 году среднесписочная численность персонала в ООО «Энергия-Сервис» увеличилась на одного человека, степень обеспеченности персоналом составила 100%; но при этом численность административного персонала уменьшилась, был уволен 1 человек, процент обеспеченности составил 87,5%, а численность основных и вспомогательных работников увеличилась по одному человеку.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Энергия-Сервис», т.е., распределение сотрудников:

- по возрасту (табл. 2.3);

- по стажу работы (табл. 2.4).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения работников ООО «Энергия-Сервис», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Таблица 2.3

Распределение сотрудников ООО «Энергия-Сервис» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность сотрудников на конец года, чел.		Абс.изменение	Темп роста, %
	2015 г.	2016 г.
До 20	1	1	-	-
20 - 30	12	13	1	108,33
30 - 40	10	10	-	-
40 - 50	3	3	-	-
50 - 60	1	1	-	-
Итого	27	28	1	103,70

Анализ табл. 2.10 позволяет сделать выводы о том, что в 2016 году по отношению к 2015 году произошли следующие изменения в структуре персонала ООО «Энергия-Сервис» по возрастному признаку: людей в возрасте от 20 до 30 лет увеличилось на 1 человека или на 8,33%, а по остальным возрастным категориям все осталось без изменений.

Таблица 2.4

Распределение сотрудников ООО «Энергия-Сервис» по трудовому стажу

Группы сотрудников по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.		Абсолютное изменение, чел.
	2015 г.	2016 г.
До 5	8	10	2
От 5 до 10	9	9	-
От 10 до 15	7	8	1
От 15 и старше	3	1	-2
Итого	27	28	1

Анализ данных из табл.2.4, позволяет сделать следующие выводы:

- в организации ООО «Энергия-Сервис» работают в основном сотрудники со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2015 года по двум группам сотрудников (5-10 и 10-15 лет стажа) составлял 59,3% от общего числа сотрудников, на конец 2016 года удельный вес сотрудников по этим же двум группам составил 60,7%;

- к концу 2015 года из 3 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до 20 лет остался работать один сотрудник, остальные вышли на пенсию. Им на смену пришли менее опытные сотрудники: один со стажем от 10 до 15 лет и два сотрудника без опыта работы (со стажем до 5 лет).

Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции, автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также коэффициентами приема и увольнения, текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров, приведенными в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Данные о движении кадров ООО «Энергия-Сервис» в 2010 - 2016гг.

Показатель движения	Период, %
	2010 г.	2012 г	2015 г.	2016 г.
Коэффициент оборота по приему	19,2	23,1	14,8	17,9
Коэффициент оборота по увольнениям	15,4	13,3	11,1	10,7
Текучесть кадров	15,4	13,3	11,1	10,7
Мобильность кадров	6,6	8,1	11,3	7,8

На основании данных из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2010 год.

Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. Коэффициент оборота по увольнениям и коэффициент текучести кадров совпадают, т.к. все сотрудники увольнялись только по собственному желанию. За анализируемый период сложилась положительная динамика к снижению текучести кадров, но она остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с июля по сентябрь 2016 года.

В таблице 2.6 представлены данные о профессиональном уровне работников предприятия.

Таблица 2.6

Профессиональный уровень работников ООО «Энергия-Сервис»

Образование	Высшее	Средне специальное	Средне	Среднее общее	Профессио-нально- техническое
			техническое
Количество	3	9	9	4	3
Удельный вес, %	11,1	33,3	31,1	13,3	11,2

Анализируя данные табл.2.13, видно, что руководство предприятия высоко квалифицировано и, следовательно, является специалистами в области своей деятельности.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, рассчитав производительность труда по формуле:

ПТ = N / Ч (2.1)

где ПТ – производительность труда;

N – выручка от реализации товаров;

Ч – среднесписочная численность работников;

2015г.: ПТ = 131972 / 27 = 4887,9 тыс.руб./чел.

2016г.: ПТ = 135358 / 28 = 4834,2 тыс.руб./чел.

Таблица 2.7

Динамика эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Энергия-Сервис» в 2015-2016гг.

Показатель	2015г.	2016г.	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	131972	135358	3386	102,57
Среднесписочная численность работников, чел.	27	28	1	103,70
Производительность труда, тыс.руб./чел.	4887,9	4834,2	-53,6	98,90

Таким образом, в 2015г. на каждого работника приходилось 4887,9 тыс.руб. выручки, а в 2016г. только 4834,2 тыс.руб.

Проведем факторный анализ изменения выручки предприятия за счет изменения эффективности использования трудовых ресурсов с помощью следующей детерминированной факторной модели:

N = ПТ * Ч (2.2)

Эта модель является мультипликативной, поэтому воспользуемся методом абсолютных разниц:

- общее изменение выручки предприятия:

∆N = N₁ – N₀ = 135358 – 131 972 = 3386 тыс.руб.

В том числе:

- за счет роста среднесписочной численности работников:

∆N(Ч) = ∆Ч *ПТ₀ = (28 – 27) * 4887,9 = 4887,9 тыс.руб.

- за счет снижения производительность труда:

∆N(ПТ) = ∆ ПТ * Ч ₁ = (4834,2 – 4887,9) * 28 = - 1501,9 тыс.руб.

Таким образом, выручка ООО «Энергия-Сервис» увеличилась на 3386 тыс.руб. Причем за счет роста среднесписочной численности работников на 1 человека или на 3,7% выручка предприятия увеличилась на 4887,9 тыс.руб. Однако за счет снижения производительности труда на 1,1% выручка сократилась на 1501,9 тыс.руб. Следовательно, ООО «Энергия-Сервис» развивается по экстенсивному пути.

Следовательно, что предприятие в настоящее посткризисное время работает весьма успешно. Определим долю влияния численности персонала и производительности труда на снижение объема продаж (табл.2.8)

Таблица 2.8

Влияние изменения эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Энергия-Сервис» на выручку

Факторы	Объем влияния, тыс.руб.	Доля влияния, %
Среднесписочная численность работников, чел.	4887,9	144,4
Производительность труда, тыс.руб./чел.	-1501,9	-44,4
Итого	3386,0	100,0

Таким образом, в 2016г. на 144% объем продаж увеличился за счет роста среднегодовой численности персонала и снизился на 44,4% - в результате снижения производительности труда.

В ООО «Энергия-Сервис» обеспеченность персоналом в 2016г. составила 100%.текучесть кадров снижается. Предприятие увеличивает штат работников, причем большинство из них относятся к возрастной категории от 20 до 30 лет т имеют стаж работы от 5 до 10 лет, что свидетельствует о наличии опыта в сфере торговли.

Однако, на предприятии снижается производительность труда работников при росте выручки под влиянием увеличения среднесписочной численности работников. Рост выручки в целом свидетельствует об экстенсивном использовании персонала в ООО «Энергия-Сервис».

Кадровый потенциал рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса. Как носителя общественных потребностей, объективно порождает и субъективно задает тактические и стратегические цели развития экономики.

2.3 Кадровая стратегия ООО «Энергия-Сервис»

Кадровая стратегия ООО «Энергия-Сервис» - составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики Общества, являющаяся главным направлением в работе с кадрами, строящаяся на наборе основополагающих принципов, представляющих собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом, и необходимостью обеспечения в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников.

При формировании своих принципов кадровой политики Общество руководствуется соблюдением трудового законодательства РФ, старается обеспечивать достойные условия работы, непрерывное повышение профессионального уровня и социальную защищенность своим сотрудникам.

Целью Кадровой политики является создание системы работы с персоналом, позволяющей максимально способствовать реализации стратегических целей Общества и одновременно удовлетворяющей потребностям и мотивам сотрудников.

Основными задачами Кадровой политики Компании являются:

• планирование персонала (долгосрочное и краткосрочное);
• стабилизация и оптимизация кадрового состава основных

структурных подразделений Компании;

• рациональное использование рабочей силы в соответствии с

квалификацией и специальной подготовкой;

• создание эффективной системы мотивации сотрудников Компании;
• формирование и укрепление деловой корпоративной культуры

компании.

Основные направления кадровой политики:

• Долгосрочное планирование кадровой политики предприятия;
• Разработка и внедрение Системы подбора и отбора персонала;
• Разработка и внедрение Системы мотивации сотрудников;

• Повышение образовательного уровня сотрудников, путем выполнения

Рис. 2.2 - Схема работ по обучению персонала

Несмотря на проработанную кадровую политику в отношении обучения и адаптации персонала, текучесть кадров в ООО «Энергия-Сервис» все-таки выше естественной.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в 2-х качествах. Первый нюанс - сокращение законодательным путем, путем расторжения трудовых взаимоотношений. Второй нюанс связан с значением мотивационной текстуры выбытия сотрудников, которая базируется на настоящих факторах, побуждающих работника взять заключение о уходе с компании.

Это значит, что не сформирована команда, которая формирует и транслирует остальным работникам корпоративную культуру, не сформирована лояльность персонала, это провоцирует текучесть, превышающую естественный уровень. Такая ситуация снижает эффективность и конкурентоспособность компании.

Необходимо разработать комплекс мероприятий, направленный на формирование лояльности персонала, стабилизации кадрового состава и повышения его мотивации.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»

Проведенный анализ кадрового потенциала персонала ООО "ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» выявил следующие основные проблемы:

- недостаточная мотивация труда и стимулирование персонала;

-превышаются плановые показатели текучести персонала;

- отсутствие системности в аттестации персонала;

- отсутствие комплексных программ по Премированию персонала;

- карьерный рост персонала низкий;

- бытовые условия труда нуждаются в улучшении.

Несвоевременное устранение выявленных недостатков приведет к снижению общих показателей деятельности ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС», в том числе:

- снижению заЭнергия-Сервисесованности работников в качественном выполнении работы, увеличению неудовлетворенности персонала условиями труда, системой мотивации труда персонала ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»:

- увеличению текучести кадров; увеличению затрат на обучение и адаптацию вновь принятого персонала.

С целью улучшения стратегии управления персоналом в ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017–2019 гг., предложено разработать в деятельность ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» следующие документы:

1. Программа по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017-2019 гг. включающую стратегию организационного обучения (или управления знаниями) ).

2. Положение «Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих».

3. Положение «О порядке оказания материальной помощи работникам предприятия».

Проект

Программы по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017-2019 гг.

I. Паспорт

Наименование программы	Программа повышения стратегии управления персоналом в ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017-2019 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала
Основания для разработки Программы	Реализация комплекса мероприятий для обеспечения совершенствования стратегии работы с персоналом в ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017-2019 гг.
Дата принятия решения о разработке проекта программы	2017 г.
Заказчик Программы	ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»
Основной разработчик Программы	Автор курсовой работы
Цель и задачи программы	Цель программы – повышение стратегии управления персоналом на примере ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017-2019 гг Основные задачи: Реализовать стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» Устранить выявленные недостатки в социальной работе с персоналом в ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» Улучшить кадровое планирование в области деловой карьеры персонала Создать единую команду, организацию эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения Создать резервный кадровый фонд перспективных сотрудников Определить потребности подразделений ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами. Организовать обучение персонала профессионально владеющего современными технологиями в сфере бизнеса Закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивацию и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации сотрудников Снизить текучесть кадров персонала ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»
Сроки реализации программы	2017-2019 гг.
Ресурсное обеспечение Программы	Источники и объемы финансирования. Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2017–2019 годах составит 0,9 млн.рублей. Основной источник: текущая прибыль компании
Ожидаемые результаты Программы	– Устранение выявленных недостатков в социальной работе с персоналом; – снижение текучести персонала ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»; - повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия; - реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»; - полная реализация трудового потенциала работников предприятия; - рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия; - создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»; Улучшение кадрового планирования в области деловой карьеры персонала; – Создание кадрового резервного фонда ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»; – Реализованные цели в области обеспечения роста кадрового потенциала компании, обеспечения достижения совершенствования кадровой социальной работы с персоналом в ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» за период 2017-2019 гг., которые также позволят: - повысить уровень организации обучения персонала профессиональным современным технологиям бизнеса; -закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивировать и стимулировать сотрудников на достижение высоких результатов труда, - повышение квалификации - определить потребности подразделений компании и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами
Контроль	Управление и контроль за реализацией программы возложить на руководство ООО «Фирма ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»
Наименование: Программа по повышению стратегии управления персоналом в ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017-2019 гг.	Программа по повышению стратегии управления персоналомв ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» на период 2017-2019 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала

Реализация разработанных документов направлена на формирование единой кадровой политики управления персоналом ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» в области кадрового потенциала предприятии.

В процессе внедрения данных предложений, включая реализацию стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» ожидается получить следующие результаты:

- снижение текучести персонала ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС»;

- повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия;

- полная реализация трудового потенциала работников предприятия;

- рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия;

- создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС».

Реализация предлагаемых мероприятий по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом в ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» даст определенный эффект, а именно: повышение кадрового потенциала предприятия:

- развитие разнообразных стимулов работников для совершенствования эффективного функционирования предприятия, улучшение психологического климата в коллективе;

- повышение профессионального мастерства сотрудников предприятия, создание эффективной системы аттестации персонала предприятия, повышение конкурентоспособности ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС».

В первую очередь в разработке программы поощрительной оплаты труда необходимо определить показатели, которые будут демонстрировать эффективность и не эффективность работы исполнителей, поскольку без этого невозможно определить заслуги и наоборот провинности работников.

Разработка показателей определяющих эффективность работы исполнителей.

Для работников организации ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» будут установлены следующие показатели:

1. Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством (т.е., (бригадир, администратор) устанавливает норматив для каждого работника и лимит времени за которое определенный работник должен выполнить свои обязанности качественно и в срок); Экономия материальных ресурсов (т.е. выполнять свои обязанности качественно и в установленный срок и при этом применять меньше материальных ресурсов, чем предусмотрено для данной работы);
2. Экономия рабочего времени (т.е. выполнять свои обязанности качественно и за максимально короткий срок, чем предусмотрено для данной работы);
3. Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства на рабочих местах (т.е. выполняя свои обязанности, каждый работник должен соблюдать все правила технической безопасности, а так же культуру на рабочем месте);

Для того чтобы оценивать работников за выполнение либо не выполнения данных показателей необходимо разработать критерии оценки и сформировать стоимость за выполнение либо не выполнения данных показателей.

Разработка критерий оценки и стоимости за выполнения или не выполнения определенных показателей.

Критерии оценки будут разрабатываться в баллах, т.е. в организации ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» будет внедрена бальная система оценок.

Суть системы: за выполнение или не выполнения определенного показателя, каждому работнику начисляются баллы, затем в конце месяца эти баллы суммируются, сверяются с заранее разработанными нормативами и выноситься результат поощрять либо наказывать работника и на какую сумму (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Балльная система оценок за выполнения определенных показателей в течение дня

Показатели	Оценка за выполнения
Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством	3 балла
Экономия материальных ресурсов	5-8 баллов
Экономия рабочего времени	8-10 баллов
Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства, обслуживания на рабочих местах	1 балл

Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством оценивается тремя баллами, соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства и обслуживания на рабочих местах оценивается в 1 балл. В случае выполнения всех дневных работ качественно и в установленный срок, а так же соблюдая все правила по технике безопасности и культуры производства и обслуживания, к концу месяца сумма баллов составит 80-88 баллов. Что позволит работникам в конце месяца в среднем получить поощрения в размере 2200 рублей. Выполнение данных показателей является самым важным в работе организации, так как главная задача организации удовлетворять потребности клиентов, выполнять заказы качественно и в срок.

Экономия материальных ресурсов, здесь устанавливается градация от 6 до 8 баллов, в зависимости от значимости экономии. Экономия материалов, сырья от 5000-7000 рублей оценивается в 5 баллов, от 6000-8000 рублей в 6 баллов, более 9000 рублей в 8 баллов. Данный показатель оценивается более высоко, так как перевыполнения показателя возможно не более двух, трех раз в месяц, вследствие немалой суммы экономии материалов указанной в градации. Данный показатель является наименее важным для организации (так как в цели организации входит выполнение работы качественно и в кратчайшие сроки, а не с минимальными затратами). В случае экономии материальных ресурсов, организация экономит денежные средства на покупку данных ресурсов, следовательно, это оценивается, поощряется, но не является важнейшей задачей в работе организации.

Экономия рабочего времени оценивается по градации от 8 –10, в зависимости от сроков экономии:

• 25% от 100% экономии рабочего времени начисляется 8 баллов;
• 50% от 100% экономии рабочего времени начисляется 10 баллов;

Балльная система оценок создана, далее необходимо создать нормативы, по которым будут сверять сумму баллов, набранную определенным работникам в течения месяца, и определить стоимость за каждый норматив (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Размер поощрений по итогам работы работника за месяц

Нормативы	Размер поощрений
Свыше 100 баллов	100 % от базовой заработной платы
96-100 баллов	50% от базовой заработной платы
91-95 баллов	35% от базовой заработной платы
85-90 баллов	20 % от базовой заработной платы

В случае если работник набрал более 100 баллов, в стоимостном выражении сумма будет составлять в среднем 10800 рублей. Данное количество баллов означает, что работник в течение месяца выполнял, перевыполнял все показатели, а, следовательно, за месяц, принес максимум прибыли организации. Предполагается, что набрать более 100 баллов работник может с вероятностью 5%.

Набрав от 85-90 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как сумма баллов в этом диапазоне означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Предполагается, что набрать 85-90 баллов работник, строго выполняя свои должностные обязанности, может с вероятностью 55%. Если работник не только строго выполнял свои обязанности, но и проявил заЭнергия-Сервисесованность и не в ущерб качеству обслуживания добился экономии материальных ресурсов или снижения затрат рабочего времени, то сумма поощрений составит в среднем 3800 рублей, если работник набрал 91 – 95, и 5400 руб., если сумма баллов находится в диапазоне от 96 до 100 баллов. Работник может набрать от 91 до 95 баллов с вероятностью 30, а 96 – 100 баллов – с вероятностью 10% .

Тогда средний размер поощрений за месяц рассчитаем на основе данных сгруппированных в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Среднемесячный размер поощрений по итогам работы одного основного и вспомогательного работника

Нормативы	Средняя сумма поощрений, руб.	Вероятность, %	Сумма поощрения с учетом вероятности, руб.
Свыше 100 баллов	10800	5	540
96-100 баллов	5400	10	540
91-95 баллов	3800	30	1140
85-90 баллов	2200	55	1210
Итого	-	100	3430

Среднюю сумму поощрений за месяц определим как сумму произведений:

10800*0,05 + 5400*0,1 + 3800*0,3+2200*0,55 = 3430 руб.

За год каждый сотрудник получит в форме поощрительных выплат 37730 руб., а предприятием на поощрительные выплаты будет затрачено 1056,44 тыс.руб.:

37730*28 = 1056440 руб. = 1056,44 тыс.руб.

Если сотрудник каждый месяц работает, набирая не менее 85 баллов, то за 11 рабочих месяцев он получит, по крайней мере, 935 баллов. Аналогично пересчитаем ежемесячную сумму баллов при распределении поощрительных выплат в годовую сумму (табл.3.4)

Таблица 3.4

Размер поощрений по итогам работы работника за год

Нормативы	Размер поощрений
Свыше 1 100 баллов	Поездка за границу (либо денежный эквивалент – 30000 руб.)
1 056-1 100 баллов	20000 рублей
1001-1 045 баллов	10000 рублей
935-990 баллов	5000 рублей

В случае если работник в течение года набрал свыше 1 100 баллов, это может говорить о том, что работник строго выполнял свои обязанности при этом, выполнял показатели быстрее, экономя материальные ресурсы и время. Следовательно, это говорит о том, что работник за год принес максимум прибыли для организации, а соответственно заслуживает соответственного отдыха или по желанию получить вознаграждение в сумме 30000 рублей.

Набрав от 935-990 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как данная сумма баллов означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Работник строго выполнял свои обязанности в течение года, вследствие чего работнику помимо поощрений за месяц полагается поощрения за год в размере 5000 рублей. Выполнив свои обязанности в срок и надлежащим качеством работник, позволил организации повысить свою репутацию перед клиентами. Что сделало организацию наиболее конкурентно способной и позволило удержать постоянных потребителей. Тогда средний размер поощрений по итогам работы за год рассчитаем на основе данных сгруппированных в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Средний размер поощрений по итогам работы за год одного основного и вспомогательного работника

Нормативы	Средняя сумма поощрений, руб.	Вероятность, %	Сумма поощрения с учетом вероятности, руб.
Свыше 1 100 баллов	30000	5	1500
1 056-1 100 баллов	20000	10	2000
1001-1 045 баллов	10000	30	3000
935-990 баллов	5000	55	2750
Итого	-	100	9250

При этом в виде поощрительных выплат по итогам года работник получит в среднем 9250 руб.:

5000 * 0,55 + 10000*0,30 + 20000*0,10 + 30000*0,05 = 9250 руб.

Всего на поощрительные выплаты по итогам года будет затрачено

9250 * 28 = 259 000 руб. = 259 тыс.руб.

Таким образом, всего на поощрительные выплаты будет израсходовано

1056,44 + 259,00 = 1315,44 тыс.руб.

За невыполнение показателей необходимо установить штрафы (табл.3.6).

Таблица 3.6

Штрафы за не выполнение определенных показателей

Показатели	Оценка за не выполнения, руб.
Не выполнение дневной работы в установленный срок по вине работника	2000
Некачественное выполнение работы	2000
Нарушение трудовой дисциплины	1000-2500
Низкий уровень культуры	500
Не соблюдение правил техники безопасности.	1000

Низкий уровень культуры, на данный показатель налагается минимальный штраф так как, в случае нарушения данного показателя затрат организация не несет, но данный показатель влияет на состояние социально – психологической атмосферы в организации. Вероятность проявления низкого уровня культуры со стороны работника составляет 20%.

Несоблюдение правил техники безопасности оценивается в 1000 рублей штрафа, так как от несоблюдения данного показателя зависит жизнь и здоровье людей. Следовательно, штраф более чем за невыполнения предыдущего показателя, а вероятность несоблюдения работником правил техники безопасности составляет20%. Этот штраф налагается для того, чтобы работник, заплатив его один раз, понял, что в случае повторения нарушения, штраф повторится, а в худшем случае, последует увольнение.

Не выполнение дневной работы в установленный срок по вине работника, а также некачественное выполнение работы возникают с вероятностью 20% и оцениваются в 2000 рублей, так как это средняя сумма затрат которые понесет организация, в связи с простоем либо некачественным выполнением дневной работы. Сумма в 2000 рублей служит для работников предупреждающий, так как в случае повторение поведения штраф повториться, а за штрафом может последовать увольнение.

Нарушение трудовой дисциплины, возникающее с вероятностью 20%, оценивается по градации от 1000-2500 рублей, в зависимости от вида нарушений:

- отсутствие работника без уважительных причин на рабочем месте в пределах трех часов в течение рабочего дня, а также нахождение без уважительных причин не на своем рабочем месте, в другом помещении либо на территории организации, где он должен выполнять трудовые функции, штраф в размере 1 000 рублей. Это средняя сумма затрат, которые понесет организация, в связи с отсутствием работника в пределах трех часов на рабочем месте. Этот вид нарушения встречается с вероятностью 10%.

- невыход на рабочее место, штраф в размере 2500 рублей, так как не выход на свое рабочее место означает не выполнение дневной работы в установленный срок. Этот вид нарушения встречается с вероятностью 10%.

Таким образом, средний размер штрафа за нарушение трудовой дисциплины составляет 1750 рублей.

Рассчитаем средний размер штрафа (табл.3.7).

Таблица 3.7

Средний размер штрафа работника за не выполнение показателей

Показатели	Оценка за не выполнения, руб.	Вероятность, %	Сумма штрафа с учетом вероятности, руб.
Не выполнение дневной работы в установленный срок по вине работника	2000	20	400
Некачественное выполнение работы	2000	20	400
Нарушение трудовой дисциплины	1750	20	350
Низкий уровень культуры	500	20	100
Не соблюдение правил техники безопасности.	1000	20	200
Итого	-	-	1450

Штрафы суммируются в течение месяца, и в конце месяца вычитается итоговая сумма из премиальной части заработной платы. В случае если таковой нет, то сумма штрафа переносится на следующий месяц. В случае если сумма штрафа более, чем сумма поощрений, то оставшаяся сумма так же переноситься на следующий месяц, либо принимается решение об увольнении.

Более 3 нарушений одним работником принимается решение об увольнении либо о строгом выговоре определенного работника.

Таким образом, в среднем сумма поощрительных выплат основных и вспомогательных работников в бригадах составит ежемесячно (табл.3.8)

Таблица 3.8

Средняя сумма поощрительных выплат за месяц основных и вспомогательных работников с учетом штрафов

Показатель	Сумма, руб.
Среднемесячный размер поощрений по итогам работы за месяц	3430
Средний размер поощрений по итогам работы за год	9250/12= 771
Итого	4201
Средняя сумма штрафа с работника бригады, руб.	1450
Скорректированный размер поощрений по итогам работы за месяц	2751

Для начальников двух бригад так же применяется разработанная балльная система оценок, а так же система штрафов, отличие лишь в том, что оценка зависит от работы всего коллектива смены.

В случае если за месяц сумма баллов всего коллектива смены составила:

• Более 900 баллов размер поощрений составит 20000 рублей (равен среднему размеру поощрения одного работника);
• От 864 – 900 баллов размер поощрений составит 15000 рублей;
• От 819 – 855 баллов размер поощрений составит 10000 рублей;
• От 765 – 810 баллов размер поощрений составит 5000 рублей.

Расчет средней суммы ежемесячного поощрения для начальников произведен в табл.3.9.

Таблица 3.9

Средняя сумма ежемесячного поощрения начальников

Нормативы	Средняя сумма поощрений, руб.	Вероятность, %	Сумма поощрения с учетом вероятности, руб.
Свыше 900 баллов	20000	5	1000
864-900 баллов	15000	10	1500
819-855 баллов	10000	30	3000
765-810 баллов	5000	55	2750
Итого	-	100	8250

По такой же схеме начальники поощряются по итогам работы за год.

В случае если за год сумма баллов всей бригады составила:

• Более 9900 баллов начальник, так же как и работники награждается поездкой за границу или денежным вознаграждением;
• От 9504-9900 баллов размер поощрений составит 20000 рублей;
• От 9009-9405 баллов размер поощрений составит 10000 рублей;
• От 8415-8910 баллов размер поощрений составит 5000 рублей.

Расчет средней суммы поощрения для начальников по итогам работы за год произведен в табл.3.10.

Таблица 3.10

Средняя сумма ежегодного поощрения начальников по итогам работы

Нормативы	Средняя сумма поощрений, руб.	Вероятность, %	Сумма поощрения с учетом вероятности, руб.
Свыше 900 баллов	30000	5	1500
864-900 баллов	20000	10	2000
819-855 баллов	10000	30	3000
765-810 баллов	5000	55	2750
Итого	-	100	9250

Штрафы имеют несколько другую схему. В конце месяца с начальника взимается 10% от суммы штрафа всех работников их бригады. Рассчитаем среднюю сумму штрафа начальника (табл.3.11).

Таблица 3.11

Средняя сумма ежемесячного штрафа начальника

Показатель	значение
Средняя сумма штрафа с работника бригады, руб.	1450
Количество человек в бригаде, чел.	9
Сумма штрафов всех работников бригады, руб.	13050
Сумма штрафа с начальника	1305

В случае, если обнаружится несоответствие суммы штрафа с реальными затратами понесенные фирмой по вине работника, начальника лишают премии за 3 месяца или принимают решение об увольнении.

Таблица 3.12

Средняя сумма поощрительных выплат за месяц начальников с учетом штрафов

Показатель	Сумма, руб.
Среднемесячный размер поощрений по итогам работы за месяц	8250
Средний размер поощрений по итогам работы за год	9250/12= 771
Итого	9021
Средняя сумма штрафа с работника бригады, руб.	1305
Скорректированный размер поощрений по итогам работы за месяц	5758,5

Данная система поощрений и наказаний применяется для начальников, для того, чтобы они четко и строго следили за качественным и своевременным выполнением всеми членами бригады своих обязанностей. Соответственно от работы всей бригады зависит размер поощрений и наказаний начальника.

Показатели, оценки за выполнения или не выполнения, а так же нормативы и размеры поощрений созданы. Система поощрений разработана. Далее необходимо назначить ответственного, который проинформирует сотрудников о введений системы поощрений, а так же проконтролирует, чтобы все сотрудники изучили ее и приступили к исполнению.

Информирование работников о введение Положения по поощрительным выплатам из фонда оплаты труда.

Информированием сотрудников будет заниматься директор ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС». Информирование будет проходить таким путем: директор устраивает собрание для всего коллектива ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС». Присутствие в строго обязательном порядке, на собрании генеральный директор расскажет о введении Положения по поощрительным выплатам из фонда оплаты труда. Расскажет четко всю систему Положения поощрительной оплаты, объяснит все нюансы и ответит на вопросы работников, в случае не понимания каких либо моментов. Затем раздаст всем работникам положение о премировании и штрафах, в двух экземплярах, они в течение двух дней должны его изучить и поставить подпись и отдать один экземпляр начальнику, а один оставить себе.

Для успешного функционирования нового положения о премировании и депремировании (положения по поощрительных выплатах из фонда оплаты труда), необходимо разработать четкую схему, как и кто, будет отслеживать выполнения либо не выполнения определенных показателей, подсчитывать баллы и начислять размер поощрений.

Рассчитаем сумму поощрительных выплат основным, вспомогательным работникам и начальником за год, на которую необходимо пересмотреть сумму фонда заработной платы (табл.3.13)

Таблица 3.13

Сумма поощрительных выплат из фонда заработной платы основных и вспомогательных работников за счет материальных методов стимулирования

Категория работников	Средний размер поощрительных выплат за месяц одного работника, руб.	Количество работников, чел.	Сумма поощрительных выплат за год всего, тыс.руб.
Начальники	7716	2	185,2
Основные работники (за вычетом начальников)	2751	11	363,1
Вспомогательные работники	2751	8	264,1
Итого	-	21	812,4

В качестве нематериального стимулирования персонала можно предложить проведение корпоративных праздников – «Именинник сезона» в пансионатах в осенне-весенний период и на турбазе - в летний период. Затраты на аренду помещения при этом составят 50 000 руб., питание 84000 руб. (по 3000 руб. на 28 чел.).

Таблица 3.14

Затраты на нематериальное стимулирование работников из фонда заработной платы работников

Статья затрат	Сумма.
Аренда помещения, руб.	50000
Расходы на питание 1 работника, руб.	3000
Количество работников, чел.	28
Расходы на питание всех работников	84000
Итого за один сезон, руб.	134000
Количество времен года	4
Всего за год, тыс.руб.	536

Таким образом, на нематериальное стимулирование будет затрачено 4*(50000+84000) = 536 000 руб.

Экономическая эффективность - это результат созданного и внедренного проекта, характеризуемый отношением полученного экономического эффекта, к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата. Результативность нового положения по поощрительным выплатам и нематериальному стимулированию заключается в снижении текучести кадров, повышению работоспособности и как следствие повышение производительности труда.

За счет применения нового положения о поощрительных выплатах производительность труда основных и вспомогательных работников вырастет на 15%. Это приведет к росту производительности труда по организации в целом. Производительность труда всего персонала и производительность труда основных и вспомогательных работников взаимосвязаны следующим образом:

ПТ_работн = ПТ_{рабочих} * d_{рабочих}

где ПТ_работн - производительность труда всего персонала;

ПТ_{рабочих} - производительность труда основных и вспомогательных работников;

d_{рабочих} – удельный вес основных и вспомогательных работников.

Всего по состоянию на 01.01.2017г. в ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» работает 28 человек, из которых 13 человек – это технический и торговый персонал, а 8 человек - вспомогательные работники. Штат ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» укомплектован на 100%, а предлагаемая система поощрительных выплат снизит текучесть кадров, поэтому численность работников каждой категории не изменится. Результаты расчета производительности труда представлены в таблице 3.15.

Таблица 3.15

Производительность труда в ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» по результатам внедрения Положения о поощрительных выплатах

Показатель	Значение
Выручка от реализации за 2016г., тыс.руб.	135358
Численность работников всего, чел.	28
В том числе
Основные и вспомогательные работники, чел.	21
Удельный вес основных и вспомогательных работников, %	75
Производительность труда всех работников, тыс.руб./чел.	4834,2
Производительность труда основных и вспомогательных работников, тыс.руб./чел.	6445,62
Рост производительности труда основных и вспомогательных работников на 15%, тыс.руб./чел.	966,84
Производительность труда основных и вспомогательных работников после внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб./чел.	7412,46
Производительность труда всех работников после внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб./чел.	5559,3

Таким образом, производительность труда работников вырастет с 4834,2 тыс.руб. до 5559,3 тыс.руб.

Рассчитаем выручку от реализации ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» по результатам внедрения Положения о поощрительных выплатах (табл.3.16).

Таблица 3.16

Выручку от реализации ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» по результатам внедрения Положения о поощрительных выплатах

Показатель	Значение
Выручка от реализации за 2016г., тыс.руб.	135358
Численность работников всего, чел.	28
Производительность труда всех работников после внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб./чел.	5559,3
Выручка от реализации после внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб	155661,7
Абсолютное изменение выручки за счет внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб.	20303,7

Кроме того, нематериальное стимулирование повысит заинтересованность персонала в результатах своего труда, и выручка увеличится на 1%, т.е. на 1353,58 тыс.руб. (0,01*135358 = 1353,58)

Таблица 3.17

Изменение выручки от реализации ООО «ЭНЕРГИЯ-СЕРВИС» по результатам внедрения нематериального стимулирования

Показатель	Значение
Выручка от реализации за 2016г., тыс.руб.	135358
Темп прироста выручки, %	1
Абсолютное изменение выручки за счет нематериального стимулирования, тыс.руб.	1353,6

Таким образом, общее изменение выручки составит 21657,3 тыс.руб.

Фонд заработной платы увеличится на 812,4+536 = 1348,4 тыс.руб.

Следовательно, при прочих равных условиях затраты по основной деятельности, связанные с производством и реализацией продукции, увеличатся на 1348,4 тыс.руб. При этом увеличение управленческих расходов произойдет только за счет нематериального стимулирования на 134 тыс.руб. (536*7/28). Коммерческие расходы увеличатся на изменение фонда заработной платы вспомогательных работников за счет внедрения Положения о поощрительных выплатах на 264,1 тыс.руб. и нематериального стимулирования (536*8/28 ) 153,1 тыс.руб., за вычетом существующей суммы поощрительных выплат 63,2 тыс.руб. Следовательно, они вырастут на 354 тыс.руб.

При этом себестоимость продукции увеличится на изменение фонда заработной платы начальников и основных работников за счет внедрения Положения о поощрительных выплатах на 548,3 тыс.руб. (185,2 + 363,1) и нематериального стимулирования (536*13/28 ) 248,9 тыс.руб., за вычетом существующей суммы поощрительных выплат 157,3 тыс.руб. Следовательно, себестоимость продукции вырастет на 639,9 тыс.руб.

Тогда валовая прибыль увеличится на разность между изменением выручки и себестоимости, прибыль от продаж – на разность между ростом валовой прибыли и коммерческими и управленческими расходами. Прогнозный отчет о финансовых результатах представлен в табл.3.18.

Таблица 3.18

Прогнозный отчет о финансовых результатах на 2017г., тыс.руб.

Показатель	2016г.	2017г.	Абсолютное изменение, тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка	157015,3	135358	21657,3	116,00
Себестоимость	114036,9	113397	639,9	100,56
В том числе расходы на оплату труда	2977,4	2337,5	639,9	127,38
Валовая прибыль	42978,4	21961	21017,4	195,70
Коммерческие расходы	15322,0	14968	354,0	102,37
В том числе расходы на оплату труда	1085,6	731,6	354,0	148,39
Управленческие расходы	2961,0	2827	134,0	104,74
В том числе расходы на оплату труда	1768,9	1634,9	134,0	108,20
Прибыль от продаж	24695,4	4166	20529,4	592,78
Прочие доходы	0	0	0,0	-
Прочие расходы	4	0	4,0	-
Прибыль до налогообложения	24691,4	4166	20525,4	592,69
Налог на прибыль	3703,7	625	3078,7	592,59
Чистая прибыль	20987,7	3541	17446,7	592,71

Таким образом, прибыль от продаж увеличится на 492,78% или на 20529,4 тыс.руб., а чистая прибыль – на 17446,7 тыс.руб. (на 492,71%).

Оценим эффективность предложенных мер с помощью следующих показателей:

1. Рентабельность продукции:

2016г.:

Rпродукции = 4166/ (113397+14968+2827)*100%=3,18%

2017г.:

Rпродукции = 24695,4/ (114036,9+15322,0+2961,0)*100%=18,66%

2) Рентабельность продаж (по прибыли от продаж):

2016г.: Rпродукции = 4166/ 135358*100%=3,08%

2017г.: Rпродукции = 24695,4/ 157015,3*100%=15,73%

3) Рентабельность продаж (по чистой прибыли):

2016г.: Rпродукции = 3541/ 135358*100%=2,62%

2017г.: Rпродукции = 20987,7 / 157015,3*100%=13,37%

1. Уровень расходов на оплату труда:

2016г.: У_ОТ = (2337,5+731,6+1634,9)/ 135358*100%=3,48%

2017г.: У_ОТ =(2977,4+1085,6+1768,9)/ 157015,3*100%=3,71%

Следовательно, с каждого рубля выручки прибыль от продаж составит в 2017г. 15,73 коп, что больше чем в 2016г. (3,08 коп.) на 12,65 коп., а чистая прибыль, полученная с каждого рубля выручки, увеличится на 10,75 коп. и достигнет 13,37 коп. При этом прибыль от продаж, полученная с каждого рубля затраченного на производство и реализацию продукции, вырастет на 15,48 коп.: с 3,18 коп. до 18,66 коп. Но при этом уровень расходов на оплату труда увеличится с 3,48% до 3,71%, т.е. на 0,23 процентного пункта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы явился анализ кадровой политики торгового предприятия, для достижения поставленной цели, были решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты исследования кадровой политики;

- проведен анализ кадровой политики ООО «Энергия-Сервис»;

- разработаны мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО «Энергия-Сервис».

В результате решения выше стоящих задач, были сделаны следующие выводы:

1. Кадровая политика основана на обеспечении всех функциональных подсистем организации необходимыми работниками с определённым уровнем компетентности, а также обеспечивать своевременное обновление и сохранение количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Т. е. кадровая политика является целенаправленной деятельностью по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

2. Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая политика играет большую роль в разработке механизма управления малыми и средними предприятиями. Она выступает в качестве инструмента управления. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и торговой политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

3. Наиболее сложным аспектом оценки эффективности кадровой политики является выявление критериев оценки. Независимо от типа стратегии организации следует использовать такие критерии, как количественный состав персонала, уровень текучести кадров, образование кадров, степень учета интересов работника, зарплата работника, социальные гарантии и др.

Специализированные критерии оценки эффективности кадровой политики должны, на наш взгляд, определяться критическими факторами успеха компании в целом, ключевыми кадровыми бизнес - процессами, находиться в рамках сбалансированных стратегических показателей.

4. На предприятии наблюдается картина снижения заинтересованности в более высоких темпах работы, вследствие наличия стабильной оплаты труда, которая в малой степени зависит от результатов деятельности. В ходе анализа сложившейся ситуации выявилась следующая причина - сотрудников не мотивирует к более интенсивной деятельности сложившаяся система оплаты труда.

Необходимо пересмотреть действующие методы материальной мотивации. Следует внести изменения в соотношение переменной и постоянной частей оплаты труда: увеличить долю дополнительной заработной платы хотя бы до 20-25% в общем заработке.

Стоит задуматься над введением нового элемента оплаты труда – процента от прибыли предприятия, хотя бы для «ключевых» сотрудников (то есть, тех, кто выполняет наиболее важную и ответственную работу, или своей деятельностью приносит наибольший процент от прибыли предприятию и т.д.).

Вышеуказанные мероприятия станут решением проблемы в случае, если имеет место отсутствие мотивации к более интенсивной деятельности. Если же причина не в этом - в любом случае данные мероприятия принесут ощутимую пользу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2008 № 105-ФЗ // СЗ РФ.-2001.-№ 49.-Ст.4552; СЗ РФ.-2008.-№ 27. - Ст.3123.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№1 (Ч.1).- Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - №1.- Ст.21.
3. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. – М.: Инфра-М, 2015. – 268 с.
4. Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации. Минск: Регистр, 2008. С. 35-36; В. В. Музыченко. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. С. 181.
5. Ансофф, И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф. – М.: Инфра-М, 2014. – 514 с.
6. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом, Учебник. 2009.
7. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М. Высш. шк., 2015. – 216 с.
8. Билая, Л.А. Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей / Л.А. Билая // Управление человеческим потенциалом. – 2015. – №2. – С. 43-44.
9. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдаченко. – Новосибирск: ЭКО, 2014. – 434с.
10. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. – М.: Высшая школа, 2014. – 174 с.
11. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Элит, 2015. – 304 с.
12. Волобуев, М.И. Подбор и оценка персонала / М.И. Волобуев // Управление развитием персонала. – 2014. - №2. – С. 66.
13. Галкина, Е. Введение в организацию / Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2016. – №2. – С. 24.
14. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: ПРИОР, 2015. – 105 с.
15. Евневич, М. Обучение персонала: на фирме или вне её / М. Евневич // Менеджмент сегодня. – 2016. - №11. – С.22.
16. Кабаченко, Т.С. – Психология управления / Т.С. Кабаченко. – Москва, 2015. – 346с.
17. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. 2-е изд., доп. и перераб. М. : Инфра-М, 2014. С. 155-158.
18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С.91-93.
19. Корнелиус Н. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг и адаптация, мотвиация, дисциплина, этика. - Днепропетровск: БалансБизнесБукс, 2015.
20. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2015. – 304 с.
21. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / под ред. П. В. Шеметова. М. : Инфра-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 2014. С. 282.
22. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2014. – 670 с.
23. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. – Основы менеджмента, перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва, «Дело», 2015 г. – 539 с.
24. Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. – 2016. - №2. – С. 46.
25. Немкович Е.Г, Курило А.Е. Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса. // Экономист. - 2015. - №7. - С.3-8.