Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Закрепление теоретических знаний и выработка практических навыков анализа управления поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

В настоящее время важным конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Вследствие этого научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами рассматривается как важное направление в области менеджмента. В последние годы появилось много теорий и принципов повышения эффективности работы организаций, которые начали использоваться при анализе проблем в организациях и нахождении путей их решения. В связи с этим особую актуальность приобретает понимание системного характера организации и создание новых методов управления организационным развитием и поведением, методов управления персоналом, способных повысить социально-экономическую эффективность труда работника и организации в целом.

Актуальность данной темы заключается в том, что любой человек, который работает на производстве, неизбежно сталкивается с конфликтными ситуациями, от решения которых часто зависит как процесс работы, так и психологический климат в коллективе. Что бы облегчить и сделать более успешным сотрудничество коллег по работе, очень важно знать методы разрешение конфликтных ситуаций, особенно в процессе труда.

Целью данной курсовой работы является закрепление теоретических знаний и выработка практических навыков анализа управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты исследования управления поведением в конфликтных ситуациях,

- провести исследование управления поведением в конфликтных ситуациях на примере АО «ОТП Банк»,

- выявить пути совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях.

Предмет исследования – управление поведением в конфликтных ситуациях.

Объект исследования – АО «ОТП БАНК».

В ходе решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблеме исследования, методы сравнения и обобщения, расчетный метод, анкетирование.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

Во введении, исходя из актуальности темы, обосновывается цель, задачи исследования; определяется объект и предмет исследования.

В первом разделе изложены теоретические аспекты исследования управления поведением в конфликтных ситуациях, рассмотрены виды конфликтов в организации и пути выхода из них, описано управление конфликтами и стрессами в организации, рассмотрено влияние конфликтов на эффективность деятельности организации.

Во втором разделе проведено исследование управления межличностными конфликтами на примере АО «ОТП Банк», дана краткая характеристика АО «ОТП Банк», проведена оценка кадрового состава АО «ОТП Банк» и диагностика управления поведением в конфликтных ситуациях.

В третьем разделе предложены и обоснованы рекомендации по совершенствованию управления межличностными конфликтами.

1 Теоретические аспекты исследования управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1 Виды конфликтов в организации и пути выхода из них

Функционирование организации невозможно без людей, так как они являются основой любой организации [2, c. 103]. Однако между сотрудниками нередко возникают противоречия, которые могут привести к возникновению конфликта. Они происходят как в больших компаниях, так и в маленьких фирмах.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей [7, c. 45]. Конфликт – явление, играющее особую роль в психической жизни людей, в их развитии, самореализации, а так же в отношениях с другими людьми. Именно поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Существуют четыре основных типа:

Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Он обусловлен противоречием человека самим с собой. Внутриличностные конфликты, которые связанны с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из самых распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования [11, c. 96]. На производстве они могут возникать из-за перегруженности работой, либо когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. Первыми причинами такого конфликта могут послужить стрессы, неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является самым распространенным. Его причиной, как правило, является несовпадение взглядов и ценностей людей. В основе таких конфликтов лежат объективные причины, например, борьба за ограниченные ресурсы.

Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, между сотрудниками, либо между руководителями одного ранга. Межличностный конфликт затрагивает интересы окружения, соперники сталкиваются лицом к лицу [4, c. 105].

Конфликт между личностью и группой. Предприятие устанавливает определенные нормы поведения и выработки. Каждый сотрудник должен их соблюдать, для того, что бы быть принятым неформальной группой, и удовлетворить личные социальные потребности. Можно выделить следующую классификацию конфликтов «личность-группа»:

Руководитель – коллектив. Причинами такого конфликта могут стать назначение нового руководителя, определенный стиль управления, низкая компетентность руководителя.

Рядовой член коллектива – коллектив. Причины: проблемная личность, нарушение норм и правил внутри группы.

Лидер – группа. Причинами такого варианта являются низкая профессиональная подготовка лидера, превышение полномочий лидерства, изменение группового сознания, применение компромата против лидера [16, c. 128].

Межгрупповой конфликт. Данный конфликт происходит между формальными и неформальными группами, так же между администрацией и профсоюзами. Они обычно носят активный характер и имеют большое число участников, что, несомненно, затрудняет его решение.

Конфликты в организации можно разделить на горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальный конфликт – возникает между отдельными (функционально связанными) направлениями деятельности в организации. Вертикальный конфликт – возникает между руководителем и подчиненным [10, c. 66]. Руководитель, как правило, пытается увеличить свою власть, а подчиненный сопротивляется этому. Защищая свою автономию, подчиненные пытаются разными способами воздействовать на руководство. Смешанный – между руководителями и специалистами отдельных областей.

По источникам возникновения конфликты могут быть:

- деловыми (связанны с официальной деятельность человека, с выполнением его деловых обязанностей);

- эмоциональными (связаны с индивидуальными психологическими особенностями, затрагивают неофициальные отношения).

По объему конфликты делятся на:

- глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть);

- парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем) [8, c. 133].

По функциональной значимости конфликты разделяют на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные).

Конструктивный конфликт способствует развитию организации. Его особенностью является то, что если во время не разрешить такой конфликт, он превращается в деструктивный. Деструктивный же заключается в нанесении ущерба организации. Усиление такого вида конфликта ведет к развитию у его участников стресса, что негативно влияет на сплоченность коллектива.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Однако далеко не все конфликты можно предотвратить, потому очень важно уметь выходить из них [13, c. 92].

Разрешение конфликта – это деятельность участников, которая направлена на устранение противодействия и решения проблемы, приведшей к столкновению.

В процессе разрешения конфликта важно участие обеих сторон. Чтобы разрешить напряженную ситуацию в организации, нужно уметь верно подобрать метод, который был бы наиболее эффективным. Все методы можно разделить на структурные, касающиеся налаживания порядка в компании и межличностные, охватывающие отношения между работниками и руководством [7, c. 48].

Структурные методы включают в себя:

координационные механизмы. Важно уметь соблюдать субординацию, поскольку каждый работник должен четко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот);
интеграционные механизмы. С их помощью происходит объединение всех элементов организации, что делает работу слаженной;
система поощрения. Очень важно поощрять сотрудников за проявленный ими интерес к возникшей проблеме, например, премией, или повышением по службе;
постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.

Межличностные методы это:

уклонение. Этот метод подразумевает, что человек избегает спорные ситуации, пытаясь вести себя так, чтобы его поведение не могло вызвать проявления негатива со стороны компании или отдела. Уклонение направлено на то, чтобы уйти от ситуации не уступая, но и не настаивая на своём мнении [8, c. 91];
сглаживание. Данный способ, как и предыдущий не решает проблему. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-либо мнение. При этом наступает некий покой, но проблема сохраняется. Это может привести к тому, что в конечном итоге произойдет «взрыв» эмоций, и конфликт снова станет актуальным;
принуждение. Этот способ так же не является эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции. Человек, который применяет этот стиль, ведет себя агрессивно, и его не интересует чужое мнение [15, c. 66];
компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника. Однако на ранних стадиях развития конфликта не является целесообразным;
сотрудничество. Этот метод считается наиболее эффективным. Участники конфликта признают право каждого на собственное мнение и готовы понять друг друга. Тот, кто соглашается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы.

Она может быть решена в несколько этапов. Первый этап – определение цели, которую нужно реализовать. На втором этапе следует найти решение, которое наиболее подходящее для обеих сторон. На третьем этапе стоит сосредоточиться на проблеме, по максимуму поделиться информацией. На четвертом этапе нужно создать дружелюбную атмосферу для улаживания спорной ситуации. А на пятом этапе - сделать выбор в пользу того или иного решения, ссылаясь на аргументы [19, c. 47].

Подводя итог можно сделать следующий вывод: главное не блокировать развитие противоречия, а пытаться устранить его мирными способами, тем самым решить его; при активном вмешательстве в конфликт он может иметь положительные последствия.

1.2 Управление конфликтами и стрессами в организации

Во-первых, дадим определение конфликту и стрессу. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами и группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Стресс – состояние общего возбуждения (реже торможения), определенной степени дезорганизации поведения; возникает в ответ на сильные (сверхсильные) внешние воздействия, факторы-стрессоры [16, c. 72].

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Во-вторых, провели исследование в одной из частных организаций г. Якутска. В число респондентов входили 16 из 24 человек, из которых 8 это мужчины. Они имеют разные возрастные группы, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в предприятии. 8 рабочих отказались заполнять анкету по неизвестным причинам [3, c. 85].

Мы разработали анкету для персонала организации, включающую 8 вопросов, для того, чтобы определить [11, c. 154]:

- частоту конфликтных ситуаций в организации;

- причину конфликтов;

- как разрешается конфликт;

- считает ли себя каждый конфликтной личностью;

- имеются ли конфликтные личности в организации;

- частоту стресса;

- причину стресса;

- как справляются со стрессом.

Из большого количества представленных в науке и практике методик, которые предлагаются специалистами по работе в области стресса, мы использовали методику К. Шрайнера, предназначенную для определения уровня стрессоустойчивости [20, c. 103].

После произведенного исследования мы выяснили, что в организации конфликтные ситуации происходят иногда. В основном конфликты происходят из-за недопонимания. Происходящий конфликт решает, по мнению респондентов, в большей степени руководитель организации. Большинство членов организации не считают себя конфликтной личностью, однако, по мнению опрошенных, в организации есть конфликтные личности.

Мы выяснили, что 43% опрошенных часто подвергаются стрессу. Оказывается, женщины меньше подвергаются стрессу, чем мужчины. Причиной стресса у женщин в основном являются проблемы в работе, а у мужчин – проблемы с коллегами. Женщины справляются со стрессом обычно прогулкой на свежем воздухе и общением с друзьями, а мужчины только физической нагрузкой.

С помощью методики К. Шрайнера мы узнали, что уровень стрессоустойчивости выше среднего, что означает средний уровень раздражения, неудовольствия при появлении преграды, блокировании того, что хочется сделать или получить; умение снимать эмоциональное возбуждение и напряжение физическими нагрузками, переоценкой ценностей, умением отвлекаться от проблем, средние навыки самоконтроля.

Организационный конфликт – это конфликт, возникающий между двумя и более участниками профессиональных отношений в пределах деловой или производственной среды [5, c. 74].

Особенности организационного конфликта состоят в том, что он имеет различные плоскости проявления: горизонтальную и вертикальную.

Конфликты горизонтальной плоскости включают в себя отношения между участниками непосредственно самого трудового коллектива. Это люди примерно одного ранга, работающие на должностях, относительно равных по статусу. Конфликты между ними характеризуются высокой степенью эмоциональной напряженности, которую не сдерживают отношения начальник-подчиненный.

Конфликты вертикальной плоскости, с одной стороны, выглядят проще. Это конфликты между руководством и подчиненными. В зависимости от стиля управления руководства, способа организации работы всего предприятия, подобные конфликты могут разрешаться как в директивном, так и в личном порядке.

Директивный метода разрешения конфликтов в организации подразумевает применение административных методов для его урегулирования. Они могут быть как позитивными, так и негативными. К негативным относятся такие санкции как штрафы, выговоры, лишение премии, понижение в должности и т. д. К позитивным – публичная похвала, премия, повышение, делегирование новых полномочий и т. д.

Независимо от стиля руководства, в трудовом коллективе есть несколько факторов, способных стать зачатками конфликта в будущем. Ниже мы рассмотрим некоторые из них.

Первый фактор – выполнение работником однообразных заданий, и, как следствие, отсутствие мотивации к самосовершенствованию. Это накапливает агрессию внутри члена коллектива, уставшего от рутинных заданий, похожих друг на друга [8, c. 191].

Второй фактор – отсутствие у рядовых членов коллектива возможности влиять на организационные процессы внутри фирмы. В этом случае работники убеждаются, что их мнение никому неинтересно и с ними не считаются как с профессионалами. Они словно не являются частью фирмы.

Третий фактор – отсутствие поощрений и наград.

Четвертый фактор – работа в замкнутом многолюдном пространстве без возможности уединения. Опен-спейс пространства негативно влияют на коммуникативную среду коллектива. Работники чрезмерно устают друг от друга, становятся более раздражительными и менее восприимчивыми к рациональным сторонам рабочего процесса.

Пятый фактор – отсутствие неформальной сплоченности коллектива. Эмоциональная связь между сотрудниками повышает уровень эмпатии в коллективе, делает его более сплоченным.

Каким же образом можно предупреждать развитие подобных факторов в прямой конфликт?

Во-первых, необходимо убедиться, что офисное пространство правильно организовано. У людей должна быть возможность взять небольшой перерыв и уединиться, без постороннего вмешательства.

Во-вторых, у работников должен быть выбор в порядке и характере выполнения обязанностей.

В-третьих, необходимо приобщать работников к организации всего рабочего процесса. На местах часто видно то, что недоступно руководству. Кроме того, это оставляет в работниках ощущение причастности к большому общему делу.

В-четвертых, нужно создавать условия для потенциального неформального объединения. Это не должно быть принудительным. У коллектива должно сохраняться самовольное желание провести время друг с другом в неформальной обстановке [19, c. 162].

Таким образом, в контексте руководства большой организацией не стоит забывать об эмоциональной составляющей. Коллектив, прежде всего, состоит из людей, со своими проблемами и эмоциональными особенностями. Грамотный руководитель постарается учесть их, чтобы использовать качества каждого работника наилучшим образом.

2 Исследование управления поведением в конфликтных ситуациях на примере АО «ОТП Банк»

2.1 Краткая характеристика АО «ОТП Банк»

ОТП Банк (Россия) входит в международную финансовую Группу ОТП (OTP Group), которая является одним из лидеров рынка финансовых услуг Центральной и Восточной Европы.

ОТП Банк - это универсальная кредитная организация, предоставляющая широкий спектр банковских услуг и продуктов для корпоративных клиентов и частных лиц.

29,2 млрд рублей собственный капитал ОТП Банка на 1 января 2018 г.

Активы на аналогичную дату – 123,7 млрд руб., средства привлеченные от физических лиц – 61,4 млрд руб., чистая ссудная задолженность – 96,7 млрд руб.

ОТП Банк входит в число 50 крупнейших банков России, а по ряду направлений входит в число лидеров рынка.

22 октября 2018 года международное рейтинговое агентство Fitch Ratings подтвердило ОТП Банку долгосрочные рейтинги дефолта эмитента в иностранной и национальной валютах на уровне «BB» (прогноз стабильный) и краткосрочный рейтинг дефолта эмитента в иностранной валюте на уровне «B», а также рейтинг устойчивости - на уровне «bb-».

Долгосрочные рейтинги на уровне «BB» по оценке рейтингового агентства отражают высокую вероятность потенциальной поддержки, которую Банк при необходимости может получить от своей материнской компании OTP Bank Plc (Венгрия).

Миссия Банка – «Мы строим долгосрочные отношения с клиентами и партнёрами на основе взаимного доверия. Мы предлагаем доступные продукты и услуги в любой точке России и способствуем повышению уровня финансовой грамотности».

Не смотря, на сложную экономическую ситуацию в 2017 году банк добился значительного роста.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности АО «ОТП Банк» в 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатели	2015	2016	2017	Темп роста (снижения), %
Показатели	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Активы, в т.ч.	1 472 036 739	2 029 498 877	2 734 442 076	137,87	134,73	185,76
- чистая ссудная задолженность	1 265 153 935	1 683 322 017	2 162 160 038	133,05	128,45	170,90
Капитал	130 884 951	138 503 235	176 588 086	105,82	127,5	134,92
Привлеченные средства (обязательства), в т.ч.	1 341 151 788	1 890 995 642	2 557 585 062	141,00	135,25	190,70
- вклады физических лиц	982 659 358	1 338 778 438	1 524 505 464	136,24	113,87	155,14
- депозиты юридических лиц	152 291 374	265 334 854	313 622 191	174,23	118,2	205,94
Прибыль до налогообложения	47 357 692	28 791 794	34 574 438	60,80	120,08	73,01

Данные таблицы 1 показывают, что в течение 2015-2017 гг. основные показатели деятельности АО «ОТП Банк» имели стабильное значение. Увеличение, на протяжении анализируемого периода, показали такие показатели, как активы, чистая ссудная задолженность, привлеченные средства клиентов. Наибольший темп роста в 2017 г. по сравнению с 2016 г. приходится на активы – 134,73%, привлеченные средства – 135,25%.

Стратегической целью банка является не только дальнейшее развитие в качестве универсальной кредитной организации, но и поддержание финансовых показателей деятельности на высоком уровне эффективности. Это позволит банку в дальнейшем привлекать дополнительные инвестиции, а также не потерять имидж в глазах партнеров и клиентов. В сфере финансовой политики банк особое внимание уделяет состоянию активов.

Списочная численность работающих филиала АО «ОТП БАНК» в Омске на конец 2017г. составляет 44 человека (в 2016г. - 40 человек).

Структура численности по категориям персонала приведена в табл. 2.

Таблица 2 - Структура численности персонала АО «ОТП БАНК»

Категория персонала		Численность чел.
	2015	2016	2017	% от общей численности
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Руководители	7	7	7	20	12,5	12
Специалисты	27	33	33	80	87,5	88
Итого:	34	40	44	100	100	100

По данным таблицы можно сказать, что в 2017г. предприятие расширило штатное расписание и увеличило количество сотрудников. Это связано с расширением компанией своей доли на рынке нефтепродуктов.

Полученные данные по движению персонала в филиале АО «ОТП БАНК» отразим в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ движения персонала АО «ОТП БАНК» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Уволены в т.ч. по собственному желанию по инициативе работодателя	5	6	4
	5	5	4
	0	1	0
Приняты	3	4	3
Коэффициент выбытия персонала (Квк)	0,3	0,2	0,1
Коэффициент приема персонала (Кпк)	0,2	0,1	0,1
Коэффициент стабильности персонала(Кск)	0,82	0,81	0,8
Коэффициент текучести персонала (Утк)	0,25	0,21	0,13

В результате полученных данных видно, что коэффициент выбытия значительно снизился за период 2015/ 2017 гг. и составил - 0,1. Можно сделать вывод, что коллектив компании достаточно стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 98,8 % в 2016 году по отношению к 2015 году, а по отношению 2017 года к 2016 году 100%.

2.2 Диагностика управления поведением в конфликтных ситуациях

В исследовании управления трудовой деятельностью персонала принимали участие сотрудники организации в количественном составе 28 человек, из них 17 мужчин и 11 женщин. Возрастной состав испытуемых от 26 до 49 лет.

Исследование проводилось в рабочей обстановке, во время перерыва. Перед выполнением тестов был проведен краткий инструктаж о правилах выполнения тестов.

Исследование проводилась в 2 этапа. Первым этапом нашего исследования явилось тестирование сотрудников по выявлению направленности персонала по указанным нами ранее параметрам.

В результате проведенного нами исследования были получены данные, приведенные в таблице 4.

Таблица 4 - Результаты исследования

Параметры	Полученные данные (%)
Обучаемость	0-25%
Планирование работы	25-50%
Объем работы	50-75%
Качество	50-75%
Ответственность	75-100%
Инициативность	0-25%
Дисциплина	75-100%
Самостоятельность	50-75%

Таким образом, по данным таблицы видно преобладание двух параметров – ответственность и дисциплина.

Ответственные сотрудники исполняют свои обязанности в срок с минимумом контроля со стороны вышестоящего руководства. Такие сотрудники не боятся принимать важные решения и не бегут по каждому возникшему вопросу к начальству. На них всегда можно положиться и доверить выполнение сложной и ответственной работы. В результате исследования было выявлено, что данный параметр в организации находится на очень высоком уровне и составляет 75-100%.

Что касается дисциплины, то под ней понимается порядок поведения людей, отвечающий нормам права и морали, сложившимся в обществе. «Трудовая дисциплина» признают как строгое соблюдение сотрудниками установленного порядка в трудовом коллективе; трудовая дисциплина предусматривает своевременный приход на работу, соблюдение установленной продолжительности рабочего дня, рациональное использование времени для наиболее производительного (плодотворного) труда, точное исполнение распоряжений администрации. В АО «ОТП Банк» этот параметр также как ответственность находится на очень высоком уровне и составляет 75-100%.

Обучаемость. Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый работник легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега. Данный параметр в организации имеет низкие показатели, которые составляют 0-25%.

Планирование означает, прежде всего, умение думать с опережением и предполагает системность в работе. Планирование далеко от импровизации - оно требует аналитического мышления. Сотрудник, который планирует свою работу, заботимся о том, что должно произойти. Потому что он хочет предвидеть и действовать, опережая время. Потому что он может избежать ошибок и использовать возможности. Планирование работы позволяет избежать неопределенности и ошибок в будущей деятельности, точно определить цели и действия по их достижению, появляется осмысленность в деятельности, а также возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации опережая время. В ходе исследование было выявлено, что данный параметр на предприятии составляет 25-50%, что свидетельствует о среднем уровне планирования работы сотрудниками.

Объем выполненной работы представляет собой количество различных операций, выполняемых одним рабочим, и частота их повторения, а также количество завершенной и текущей работы независимо от качеств. В организации данный параметр находится на достаточно высоком уровне и составляет 50-75%.

Качество работы подразумевает под собой тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества. Такие сотрудники следуют поговорке «Семь раз отмерь – один раз отрежь». В АО «ОТП Банк» данному параметру уделяется весомое значение. Он составляет 50-75%.

Инициативность представляет собой способность работника добровольно и самостоятельно находить формы для проявления своего энтузиазма. Качество «инициативность» должно обязательно идти рука об руку с «личной ответственностью», иначе, инициатива превратится просто в выкрики из толпы, за которыми ничего не следует. Параметр инициативности в исследуемой организации находится на низком уровне. Этому свидетельствуют такие показатели 0-25%.

Самостоятельность - качество, которое необходимо в той или иной степени любому специалисту, поэтому, рассказывая о своих профессиональных достижениях, нужно сделать акцент на том, какие важные вопросы были решены именно благодаря вашему участию. Степень самостоятельности, а также ответственности зависит от типа компании или рода деятельности человека, и эти особенности следует учитывать при определении «идеального» работодателя. Исследования показали, что параметр «самостоятельность» на предприятии, находится на высоком уровни и составляет 50-75%.

На основе полученных данных мы построили диаграмму, которая наиболее ярко показывает преобладание, названных нами параметров (рис. 1).

Рисунок 1 - Направленность персонала по выполнению производственных заданий

В процессе исследования были использованы данные сравнительного анализа проведенного Генеральным директором компании, при котором он сравнивал работу одного сотрудника с результатами других путем ранжирования. При ранжировании сотрудники были выстроены в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

В ходе исследования мы получили следующие данные (Таблица 5).

Таблица 5 - Результаты исследования

Вес (%)	Группы
25%	лучших работников
25%	хороших работников
33%	средних работников
17%	отстающих работников

Таким образом, из таблицы видно, что в группу «отстающих работников» попадает всего 2 человека, категория «хорошие работники» и «личшие работники» включает по 3 человек каждая, и, наконец, категория «средние работники» составляет 4 человека.

В ходе проведенного нами исследования было выявлено, что в АО «ОТП БАНК» сотрудники уделяют особое внимание таким параметрам как ответственность, качество, самостоятельность, дисциплина и объем работы. Это свидетельствует о добросовестном отношении персонала к своей работе. Порученные задания они всегда выполняют в срок, следят за качеством свое работы, проявляют самостоятельность в решении возникших проблем, а также соблюдают дисциплинарные порядки, установленные в организации. Также стоит сказать, что почти все сотрудники в АО «ОТП БАНК» соответствуют занимаемой ими должности. Большинство из них являются высококвалифицированным персоналом в своей области. Но, как и в любой другой организации, в АО «ОТП БАНК» имеется персонал, который не всегда справляется с поставленными перед ними задачами и обязанностями. В результате опроса руководителей, было выяснено, что с такими сотрудниками администрация организации проводит беседы по поводу их неудач, касающихся их работы, и предлагает варианты разрешения сложившихся ситуаций.

На следующем этапе проводился анализ наличия на предприятии АО «ОТП Банк» системы управления конфликтами. Анализ проводился на основании опроса. Результаты опроса отражены в таблице 6.

Таблица 6 - Оценка действующей системы управления конфликтами на предприятии АО «ОТП Банк»

Вопрос	Ответ
Вопрос	Да	Нет
1) На предприятии существует регламент действий в конфликтной ситуации?	3	49
2) Осуществляется ли регулирование конфликтов в организации?	7	45
3) Работы по управлению конфликтами закреплены за конкретными сотрудниками соответствующими приказами и распоряжениями?	-	52

Проведенный опрос показал, что в АО «ОТП Банк» слабо развита система управления конфликтами, данные обязанности не закреплены ни за одним сотрудником, на предприятии существует регламент действий в конфликтной ситуации, однако до сотрудников он не донесен. В связи с этим на предприятии было проведено анкетирование, с целью определить уровень конфликтности в организации.

В первую очередь было оценено количество и частота конфликтов. Для этого всем сотрудникам был задан вопрос: «Как часто в Вашей организации возникают конфликты и столкновения?». Результаты ответов представлены на рис. 2.

Рисунок 2 – Результаты ответа на вопрос «Как часто в Вашей организации возникают конфликты и столкновения?»

Таким образом, 25 сотрудников из 52 ответили, что конфликты возникают часто, 13 ответили, что конфликты и столкновения возникают периодически. Таким образом, на предприятии достаточно высокий уровень конфликтности, что подтверждается мнением более 70 % сотрудников.

Рисунок 3 – Результаты ответа на вопрос «Считаете ли вы себя конфликтной личностью?»

Изучая уровень конфликтности персонала, было установлено, что большинство работников считают себя неконфликтными личностями (42 человека). 2 человека ответили, что они являются конфликтными людьми и 6 человек, что возможно они являются конфликтными личностями. Эти данные могут свидетельствовать о том, что в организации есть несколько человек, которые выступают инициаторами конфликтов, а ввиду отсутствия системы управления конфликтами, они «втягивают» в конфликт большинство сотрудников. Этот вывод подтверждается ответами на вопрос: «Как часто вы оказываетесь участниками столкновения на работе?». Большинство сотрудников (23 человека) ответило, что иногда им приходится участвовать в конфликте, а 20 человек ответили, что участвуют в конфликтах часто.

Далее в ходе тестирования определялись причины конфликтов. Сотрудникам был задан вопрос: «От каких работников, чаще всего, страдает ваша организация?».

Рисунок 4 – Результаты ответа на вопрос «От каких работников, чаще всего, страдает ваша организация?»

28 человек ответило, что от интриганов, 14 человек ответили, что от непрофессионалов. Эти данные свидетельствуют о необходимости внедрения системы управления персоналом, с целью осуществления качественного подбора кадров, не только с помощью собеседования, но и с помощью различных тестирований, выявляющих уровень конфликтности, профессионализма, у меня работать в команде. Необходимость этого подтверждается результатами ответа на вопрос: «Есть ли в организации люди, от которых бы Вы «избавились?». 39 человек ответили, что такие работники есть, их несколько человек.

Анализ ответов на вопрос: «Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации?» было определено, что самыми популярными ответами стали: несправедливый уровень заработной платы; чувство зависти у работников друг к другу; низкий уровень профессионализма некоторых работников; неблагоприятный психологический климат.

Таким образом, становится очевидным, что только внедрение системы управления конфликтами на данном предприятии недостаточно. Необходим комплексный подход, который решит и проблему с неудовлетворенностью системой оплаты труда, и с психологическим климатом, и с уровнем профессионализма. Целесообразно организовать отдел управленческого учета, который будет комплексно решать данные проблемы.

Также в рамках анкетирования сотрудникам задавался вопрос: «Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?».

Рисунок 5 – Результаты ответа на вопрос «Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?»

Таким образом, большинство сотрудников (42 человека) считают, что конфликтные ситуации поддаются регулированию и могли бы быть урегулированы, однако на предприятии это не осуществляется.

Анализ того, какой метод разрешения конфликтов применяется, было установлено, что в целом конфликты разрешаются сотрудниками самостоятельно, руководство на конфликты практически не реагирует, а в случае реакции применяет либо правовой метод (с помощью законодательства), либо силовой (применение диктатуры).

На завершающем этапе изучения уровня конфликтности организации были изучены ответы на вопрос «Насколько важно участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашем коллективе?». 21 сотрудник ответил, что участие специалиста обязательно, 25 сотрудников ответили, чтобы желательно специалист принимал участие. Эти данные также свидетельствуют об актуальности разработки систему управления конфликтами.

Таким образом, проведенное исследование показало, что АО «ОТП Банк» является современным предприятием. На предприятии трудится 208 человек. Анализ системы управления персоналом показал, что она не является эффективной. На предприятии не создан отдел управления персоналом, функции по управлению персоналом распределены между несколькими подразделениями.

Анализ системы социального развития показал, что она фактически отсутствует. Хоть и утверждено положение о социальном развитии, оно не выполняется. Система обучения и развития отсутствует, хотя персонал выражает потребность во внедрении данной системы.

Проведенное исследование системы управления конфликтными ситуациями в организации АО «ОТП Банк» показало, что на предприятии не развита система управления конфликтами. Исследование подтвердило, что данные обязанности не закреплены в должностных инструкциях ни за одним сотрудником. При этом было установлено, что в организации АО «ОТП Банк» разработан регламент поведения в случае возникновения конфликта, но до сотрудников он не доведен, а значит не исполняется. В связи с выявленными недостатками было принято решение провести анкетирование персонала, целью которого являлось определение уровня конфликтности в организации.

В данном анкетировании приняли участие 52 сотрудника, добровольно изъявивших желание принять участие в исследовании. По результатам анкетирования было выявлено, что в организации АО «ОТП Банк» достаточно высокий уровень конфликтности. Более 70% опрошенных сотрудников сообщили об этом.

На следующем этапе изучались причины возникновения конфликтов. Было определено, что большинство сотрудников – неконфликтные личности, а конфликтные ситуации возникают из-за нескольких сотрудников, которые по мнению коллектива интриганы и непрофессионалы. Данные сотрудники выступают инициаторами конфликтных моментов. При этом, так как в организации АО «ОТП Банк» отсутствует система управления конфликтными ситуациями, данные сотрудники «втягивают» в конфликт остальных членов коллектива и конфликт начинает носить массовый характер, что деструктивно сказывается на показателях работы предприятия. Вывод о том, что сотрудники часто «втянуты» в конфликт был сделан по результатам изучения ответа на вопрос «Как часто вы оказываетесь участниками столкновения на работе?». В результате опроса 23 сотрудника ответили, что в некоторых случаях им приходится участвовать в конфликтах, а 20 сотрудников сообщили, что достаточно часто оказываются «вовлеченными» в конфликтные ситуации.

Полученные по итогам исследования результаты говорят о необходимости реализации в организации АО «ОТП Банк» системы управления конфликтами, но не как отдельного элемента, а в рамках системы управления персоналом. Реализация таких мероприятий позволит осуществлять качественный подбор персонала, используя при этом различные методы, не только собеседование, но и различные тестирования, направленные на определение уровня конфликтности, умения работать в команде и др.

Таким образом, становится очевидным, что только внедрение мероприятий по повышению эффективности корпоративной культуры способны устранить данные проблемы.

3 Пути совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях

Чтобы избежать отрицательных тенденций в поведении сотрудников, и повысить степень их морально-психологической сплоченности, разработаем следующие рекомендации.

Рекомендации:

организация совместного проведения отдыха (выезд на природу, посещение театров и т.д.);
проведение конкурсов на звание «лучшего отдела компании», которые помогут сплотить коллектив ради достижения общей цели;
организация спортивных секций, спортивных соревнований между отделами;
организация совместных обедов. «Чаша пожеланий». Рекомендуется в офисе, где находятся работники, поставить небольшую чашу или вазу, в которую любой сотрудник сможет опустить записку, в которой в корректной форме изложены пожелания, претензии к коллективу или отдельному человеку. Данные записки оглашаются на мини-советах отдела. В случае возникновения конфликта, проблемы – непременно совместно решать их;
организация и проведение тренингов. Привлечение специалистов – психологов, в компетенцию которых можно отнести анализ, сопоставление психологических характеристик, черт характера, типов поведения сотрудников при приеме на работу, разработка тестов, консультации как впервые пришедших в коллектив, так и уже давно работающих сотрудников.

Последними советами рекомендуется воспользоваться директору предприятия. Совместные тренинги помогут сплотить коллектив, найти взаимопонимание, как между сотрудниками, так и начальниками подразделений. Психолог на начальной стадии должен постараться отобрать сотрудников максимально совместимых типов характера, чтобы в последствии сформированная команда смогла достичь максимального синергетического эффекта.

В нашем случае к данным мерам (психолог, тренинги) следует прибегать в критической ситуации, так как коллектив отдела бухгалтерии АО «ОТП БАНК» профессионально согласован, слажено работают, готовы к сотрудничеству, в отделе отсутствуют конфликты. Нейтральное отношение, равнодушие, низкая степень морально-психологической сплоченности на данный период времени не оказывает никакого влияния на функционирование и результаты работы всего отдела. В случае выполнения особо важного задания команда проявляет большую заинтересованность в достижении поставленных целей, высокое мастерство и согласованную работу. Но руководителю следует постепенно вводить меры по сплочению коллектива во избежание конфликтной ситуации в будущем, так как в силу специфики женского коллектива данные ситуации неизбежны.

Необходимо также предусматривать дополнительные методы и способы мотивирования персонала, при заключении контракта с ними, в том числе и дополнительный отпуск с сохранением оклада и возможностью повышения действующего оклада.

Целесообразным было бы введение и совершенствование системы предоставления внутрикомпанийнных льгот, которое может быть направлено на предоставление займов и кредитов персоналу, например для приобретения квартир сроком на 15-20 лет, что даст дополнительную возможность удержания квалифицированного персонала на предприятии.

Дополнительным способом стимулирования к трудовой деятельности может быть страхование персонала за счет предприятия, а также выплата больничных листов сверх установленного уровня.

Приведенная система показателей рекомендуется для использования при проведении диагностики производительности труда АО «ОТП БАНК». Основными факторами, влияющими на производительность труда рабочих, как определено в процессе анализа: товарооборот и движение среднесписочной численности персонала.

Работники разных специальностей считают важным повысить свою квалификацию, следовательно, необходимо выделить деньги для проведения курсов повышения квалификации. Затраты по проведению этих курсов в будущем окупятся, повысится производительность труда работников, и предприятие начнет работать более результативно.

Также для персонала важна доброжелательная, дружеская атмосфера в коллективе, поэтому для предприятия можно предложить тренинги для сплочения коллектива. Одной из главных задач руководителя предприятия является формирование благоприятного микроклимата в коллективе. От показателей психологического комфорта напрямую зависит качество и эффективность труда. Нередки случаи, когда сотрудник предпочитает коллектив и привычную обстановку более высокой оплате труда. Микроклимат представляет собой сложный психологический организм, раскрывающий или подавляющий индивидуальные особенности участников. Поскольку все сотрудники имеют личные особенности характера и точку зрения, то их восприятие трудового процесса проходит через призму собственного взгляда на решение задач. Поэтому для качественного взаимодействия коллектива значимую роль играют не личные особенности сотрудников, а их эффективное сочетание. Тренинги, направленные на адаптацию и внедрение индивидуальных качеств работников в единый коллектив, создадут неформальные связи и межличностные симпатии, помогут каждому работнику занять свое комфортное место и стать хорошим работником.

Помимо проведения тренингов для сплочения коллектива в качестве нематериального стимулирования следует предложить различные коллективные мероприятия, которые интересны работникам. К примеру, проведение Дня здоровья для сотрудников АО «ОТП БАНК», конкурсов для семей сотрудников. Данные мероприятия будут способствовать расслаблению сотрудников после трудных рабочих будней, а также послужат основой для создания дружеских отношений в коллективе.

Для отличившихся работников необходимо выделять дополнительные дни отдыха после выполненного плана работы, поощрять их абонементами в бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет, солярий. Эти небольшие «приятности» не будут обходиться дорого организации, но будут доставлять массу впечатлений и положительных эмоций сотрудникам. В следствие этого работники будут стремиться плодотворнее работать, зная, что в итоге их ждет маленькое, но приятное вознаграждение за их труд.

Таблица 7 - План-график по разработке и внедрению проекта совершенствованию управления человеческими ресурсами АО «ОТП БАНК»

Мероприятие	Сроки проведения
Разработка и внедрение системы материального стимулирования человеческих ресурсов	01.02.2019 до 01.01.2020
Проведение курсов повышения квалификации	С 01.02.2019 до 15.02.2019
Тренинги на сплочение коллектива	20.02.2019-25.02.2019
Проведение Дня здоровья, конкурсов для сотрудников предприятия и их семей	01.02.2019до 01.01.2020
Поощрение работников абонементами в бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет, солярий	01.02.2019до 01.01.2020

Таким образом, определены следующие предложения:

- совершенствование системы премирования;

- целесообразным является внедрение информационных технологий между всеми звеньями на предприятии, обеспечит более оперативное и полное предоставление информации.

- с целью эффективного принятия решений следует осуществлять дальнейшее развитие системы анализа на предприятии.

- необходимым для улучшения деятельности предприятия является увеличение собственных источников финансирования, уменьшение заемных и таким образом повышение уровня платежеспособности.

3.2 Оценка затрат на мероприятия по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях

Рассчитаем примерные годовые затраты предприятия на нематериальное стимулирование работников: на проведение курсов повышения квалификации, тренингов на сплочение коллектива, проведение Дня здоровья и конкурсов для сотрудников предприятия и их семей, на покупку абонементов в бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет, солярий (таблица 8).

Таблица 8 - Годовые затраты предприятия на нематериальное стимулирование работников АО «ОТП БАНК»

Вид нематериального стимулирования	Стоимость за единицу, руб.	Количество, шт.	Затраты на мероприятие, руб.
Проведение курсов повышения квалификации	3500	5	17500
Тренинги на сплочение коллектива	3000	10	30000
Проведение Дня здоровья, конкурсов для сотрудников предприятия и их семей	-	-	7000
Абонементы в бассейн	200	10	2000
Абонементы в тренажерный зал	600	5	3000
Абонементы в массажный кабинет	2375	3	7125
Абонементы в солярий	725	3	2175
Итого:			68800

Внедрение перечисленных мероприятий по нематериальному стимулированию позволит работникам раскрепоститься, расслабиться, почувствовать себя неотъемлемой частью коллектива, а также приятно провести время.

На предприятии АО «ОТП БАНК» в системе премирования существуют показатели, как увеличения, так и снижения премиальных выплат работников.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала, обусловленный увеличением финансовых показателей предприятия.

Дополнительная заработная плата начальнику отдела кадров будет выплачиваться за организацию проведения курсов повышения квалификации, тренингов на сплочение коллектива, конкурсов для сотрудников предприятия и их семей.

Рассчитаем затраты предприятия с учетом предложенных рекомендаций по материальной и нематериальной мотивации (таблица 9).

Таблица 9 - Затраты предприятия АО «ОТП БАНК» на материальное и нематериальное стимулирование работников, 2019 г.

Мероприятие	Затраты, руб.
Нематериальное стимулирование работников	68800
Дополнительная заработная плата начальнику отдела кадров за выполнение дополнительных обязанностей	12000
Итого:	80800

Перечисленные рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами повысят производительность труда, в итоге предприятие начнет работать более эффективно. Введение доплат работникам предприятия будет способствовать увеличению себестоимости за счет увеличения фонда оплаты труда, увеличению выручки и чистой прибыли предприятия. Но темпы роста производительности станут превышать темпы роста фонда оплаты труда, что показывает эффективность предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время важным конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Концепция организационного поведения направлена на повышение эффективности управления людьми. Главная задача организационного поведения заключается в том, чтобы сделать управление человеческими ресурсами более эффективным.

Таким образом, в ходе написания работы были рассмотрены теоретические материалы на тему малых профессиональных групп, подробно изучены модели группового поведения.

На основе теоретической базы была разработана анкета и предложена сотрудникам отдела бухгалтерии – объекту исследования.

По результатам опроса были построены реальные модели группового поведения конкретной малой профессиональной группы.

Проведенное исследование показало, что АО «ОТП Банк» является современным предприятием. На предприятии не создан отдел управления персоналом, функции по управлению персоналом распределены между несколькими подразделениями.

По результатам анкетирования было выявлено, что в организации АО «ОТП Банк» достаточно высокий уровень конфликтности. Более 70% опрошенных сотрудников сообщили об этом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 464 c.
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
Игошина, С. Д. Организационное поведение / С. Д. Резник. И. А. Игошина Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 256 c.
Карташова, Л. В. Организационное поведение / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 160 c.
Кулешова, А.А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1548–1551.
Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
Николаева, Г.Н. Развитие организационной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №3 (48). – С. 68–70.
Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили . - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 c.
Пикалова, В. А. Особенности формирования и развития организационной культуры на предприятии в системе управления персоналом // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития. - Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. - С. 137–140
Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 175 c.
Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c.
Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c.
Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c.
Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.
Семиков, В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2017. - 844 c.
Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.
Сурков, С. А. Люди на работе. Учебник по организационному поведению / С.А. Сурков. - М.: Дело и сервис, 2016. - 304 c.
Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.
Шапиро, С. А. Организационное поведение / С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2017. - 352 c.
Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Корпоративное управление банка