Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе применения управленческой решетки Блейка – Моутона

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. При развитии своих навыков руководства, необходимо в спросить себя: " Какие стиля руководства работают лучше для меня и моей организации?" Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, что есть много стилей лидерства из которых можно выбирать. На самом деле, выбор правильного стиля, в нужное время в нужном положении, является ключевым элементом эффективности лидера. Это не то, что большинство людей, у них есть один стиль используется во многих ситуациях. Некоторые стили пересекаются (т.е. харизму и трансформационный); некоторые из них могут быть использованы вместе (стимулированию и руководство команды); другие используются реже (стратегического и кросс-культурных); и некоторые полярные противоположности (автократические и партиципативную). В работе приводится подробное описание всех этих стилей.

Объект исследования – стили лидерства в компании ООО «Фрегат» на основе применение управленческой решетки Блейка – Моутона.

Предмет исследования – лидерство и авторитет в организации.

Цель работы – предложить мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе применения управленческой решетки Блейка – Моутона.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

- провести обоснование необходимости изучения и применения основных подходов к теориям лидерства и их эффективности в деятельности современных предприятий;

- провести анализ современного состояния развития лидерского потенциала сотрудников ООО «Фрегат»;

- показать роль и значение анализа и Фрегатной оценки развития лидерских качеств сотрудников организации;

- разработать программу совершенствования и формирования лидерского потенциала персонала компании «Фрегат».

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента в туризме, экономического анализа, финансового менеджмента и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Классические и современные теории лидерства

Слова лидер («leader») и лидерство («leadership») «образованы от англосаксонского корня «lead» (в переводе на русский — «дорога», «путь»), который происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». Будучи мореплавателями, англосаксы использовали это название и для обозначения курса судна в море. Таким образом, лидерами назывались люди (или суда), которые показывали путь»^{^[1]}.

Под лидером следует понимать человека, обеспечивающего интеграцию групповой деятельности, объединяющего и направляющего действия всего коллектива.

Организация, возглавляемая лидером и состоящая из множества самых разных людей, является организацией именно потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера здесь становится весьма определенной: обеспечить существование таких связей в системе, которые наилучшим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. То есть лидер — это элемент упорядочения системы.

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства.

Основой лидерства «является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения “лидер последователи”. Лидерский тип отношений “начальник — подчиненный”, появился и оформился в период первой промышленной революции»^{^[2]}.

Понятие лидерства фактически стали изучать только в XX в., и соответствующие теории разделились на четыре группы, причем каждая теория внесла свой вклад в общую сокровищницу знаний о предмете путем постановки вопросов, которые другие теории развивали или опровергали.

Теория врожденных черт.

Этот подход к теории лидерства был популярен вплоть до 40-х гг. XX в. «Его основная мысль проста: лидерами рождаются, а не становятся. В 30-е гг. были предприняты исследования с целью определения черт прирожденных лидеров. Исследователи считали, что если они изучат характер ряда людей, которые находятся на высших постах в промышленности, торговле и вооруженных силах, определят, что у них общего, то получат черты “прирожденного лидера»^{^[3]}.

К счастью, исследования, призванные подтвердить эту порочную идею, сразу же потерпели неудачу. Единственным общим свойством, выявленным у этих лидеров, был их высокий рост! Кроме того, выяснилось, что они лучше питаются, поскольку богаты, однако не обладают исключительными способностями к лидерству. В то же время достаточно было вспомнить прошлое, чтобы обнаружить ряд невысоких лидеров, что опровергает эту теорию.

Поведенческие теории.

Эти теории возникли в 40-х гг. XX в. и были популярны до б0-х гг. «Положения этих теорий со временем подтвердились, хотя и были уточнены. В короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях, что достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений»^{^[4]}.

Во-первых, «проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть. В-третьих, уход лидера расстраивает организацию на неопределенное время, что приводит к снижению эффективности»^{^[5]}.

Теория врожденных черт.

Этот подход к теории лидерства был популярен вплоть до 40-х гг. XX в. Его основная мысль проста: лидерами рождаются, а не становятся. В 30-е гг. были предприняты исследования с целью определения черт прирожденных лидеров. Исследователи считали, что если они изучат характер ряда людей, которые находятся на высших постах в промышленности, торговле и вооруженных силах, определят, что у них общего, то получат черты “прирожденного лидера”.

Поведенческие теории.

Эти теории возникли в 40-х гг. XX в. и были популярны до б0-х гг. Положения этих теорий со временем подтвердились, хотя и были уточнены.

Важнейшая идея «заключается в том, что руководству можно обучить и, руководя людьми, следует придерживаться правильного поведения. Как это ни парадоксально, толчок этим теориям дало неожиданное вступление США во Вторую мировую войну»^{^[6]}?

Ситуационные теории.

Эти теории, «будучи продолжением поведенческих теорий, возникли в 60-е гг. XX в. В основе этих теорий лежит одно принципиальное убеждение: “Не существует единственного наилучшего способа руководства”. Наиболее точно это определили П. Херси и К. Бланшард»^{^[7]}.

Идея, лежащая в основе теории «ситуационного лидерства, проста, но основательна. Она гласит, что действенных результатов руководитель добивается тогда, когда он адаптирует свое поведение к ситуации и соответственно ориентирует своих сотрудников»^{^[8]}.

Ключом к успеху служит адаптация поведения к требованиям ситуации и сохранение гибкости в подходе во имя эффективности. Иными словами, отношения между руководителем и подчиненными считаются своего рода сделкой (трансакцией): руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Концепция трансакционного лидерства сохраняет силу, но она, по сути, описывает сделки, направленные на достижение краткосрочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, но процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим.

Примерно в то же время Джон Коттер «провел различие между лидерством и управлением людьми. Суть его взглядов примерно такова: полномочия или положение руководителя еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение руководителя открывает возможность для появления и реализации лидерства. Но не каждый руководитель автоматически становится лидером»^{^[9]}.

Лидерство менеджера «можно оценить по его сотрудникам, персоналу, который он подбирает и с которым он работает. Их отношения между собой и их подлинное отношение к руководителю являются главными показателями его лидерства — признают ли они лишь полномочия своего руководителя или в их отношении проявляется признание его квалификации, понимания их интересов, уважение, позитивная оценка человеческих качеств; в какой мере они желают подражать его стилю работы и поддерживают этот стиль в своей деятельности»^{^[10]}.

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертой группы теорий лидерства.

Трансформационное лидерство.

Основывается на влиянии лидера на подчиненных, но эффект влияния дает подчиненным возможность принять участие в процессе транс формации организации. При такой форме лидерства преобладает представление о руководителе как об инициаторе перемен. Хотя идея трансакционного лидерства при этом не отвергается, основной упор делается на более серьезные требования, которые сейчас предъявляются к лидерам. По мере того как наша планета становится все меньше и мы все чаще говорим о глобальной экономике, жизнь на производстве для каждого из нас усложняется, равно как и ожидания от руководителей всех уровней. Эти новые требования можно суммировать следующим образом: внутренние перемены в организациях и системах; наделение полномочиями других лиц и расширение практики использования самоуправляемых бригад; изменение образа мыслей людей; разъяснение смысла происходящего, определение направления и цели действий; воплощение стратегии в жизнь.

Важность влияния и мотивирования. Влияние «составляет сущность лидерства. Значительная часть деятельности лидера заключается в попытках оказать влияние на представления и поведение людей, включая подчиненных, равных по рангу и лиц, не входящих в организацию. Некоторые личные качества и навыки лидера связаны с использованием власти. Лидеры с выраженной потребностью во власти и уверенностью в себе совершают больше попыток оказать влияние»^{^[11]}.

1.2. Типы лидеров

Эффективные лидеры считают, что люди, организации и даже страны обладают неоткрытыми талантами и неиспользованными ресурсами. Они стремятся полностью раскрыть потенциал своих последователей, чтобы они могли достичь выше и идти дальше, чем они ранее считалось возможным.

Я счел полезным классифицировать лидеров в следующих четырех типов:

Лидеры мысли
Мужественные лидеры
Вдохновенный лидеры
Лидер-служащий

Лидеры мысли

Лидеры мысли используют силу идей актуализировать изменения. Они тянутся своих последователей, помогая им себе новые возможности. Иногда новая идея может привести к изменению парадигмы, которая может обеспечить новый объектив для просмотра или радикально иной контекст для понимания. В других случаях, новая идея приводит только постепенные изменения. Но все изменения, будь то большие или малые, начинается с новой идеей.

На протяжении веков, лидеры соревновались на рынке идей с помощью книг, статей и устных презентаций. Они до сих пор, но сегодня они также используют Интернет, социальные медиа, и другие технологические достижения, чтобы распространять свои идеи быстрее, и широко. Электронные книги, блоги, электронные журналы, Teleseminars и Вебинары сделали мысль руководство мгновенно доступны для обычных граждан.

Мысль лидеры привлекать последователей и инициировать изменения силой своих идей.

Мужественные лидеры

Мужественные лидеры смело проводить видение в условиях значительной оппозиции и рисков. Они имеют сильные убеждения о своей миссии (цели), видение (долгосрочные цели), а значения (правильный и неправильный). Они говорят на своих основных убеждений и бороться за свои ценности, даже тогда, когда их стенд непопулярна.

Мужественные лидеры привлекают последователей и мотивируют людей, чтобы изменить их готовность рисковать и встать за свои убеждения и ценности.

Вдохновенный лидеры

Вдохновенный лидеры способствуют изменению силой их приверженность к идеям и идеалам. Их слова расшевелить наше настроение, укрепить наши убеждения, и двигаться нас к действию. Мы готовы следовать за ними, потому что они вызывают лучшее, что есть в нас.

Вдохновенный лидеры имеют положительные отношения, которые создают сильные эмоциональные связи с людьми. Их речь оживляют такие слова, как справедливость, свобода, честь, уважение, гордость и любовь.

Вдохновенный лидеры привлекает последователей и мотивирует людей, чтобы изменить силой своей страсти и их сильных убеждений.

Слуга Лидер

Лидеры Слуга глубоко волнует людей. Они стремятся, чтобы удалить барьеры и препятствия, которые держат других от достижения их полного потенциала. Они стремятся создать среду, где их последователи могут сделать свои лучшие работы. Лидеры Слуги часто спрашивают: "Как я могу помочь?"

Примеры лидеров служащих включают в себя: Мать Тереза основала Миссионеры Милосердия, в католической религиозной общины, в Калькутте, Индия. Сегодня министерство имеет более чем 4500 сестер Служение в 133 странах.

Лидеры служащий привлекает последователей и мотивирует людей, чтобы изменить, помогая устранить препятствия, стоящие на пути их роста и развития.

В западной литературе существует достаточно большое количество подходов к типам руководства и лидерства. Менеджеры должны выполнять множество ролей в организации и как они работают различные ситуации будет зависеть от их стиля управления. Стиль управления является общее метод руководства используются менеджера. Есть два резко контрастирующих стилей, которые будут разбиты на более мелкие подмножества позже: Самодержавный, Разрешающий (Приложение 1)

Есть три основные категории стилей руководства: автократические, патерналистские и демократические (Приложение 2).

В организации, руководители выполнять множество функций и играть много ролей. Они ответственны за обработку много ситуаций и эти ситуации, как правило, отличаются друг от друга.

Когда дело доходит до обработки таких ситуаций, менеджеры используют свои собственные стили управления.

Некоторые стили управления может быть лучше для ситуации, а некоторые не могут быть. Таким образом, осведомленность о различных типах стилей управления поможет руководителям обрабатывать различные ситуации оптимальный путь.

Короче говоря, стиль управления является метод, используемый руководство руководителя. Давайте посмотрим на четырех основных стилей управления практикуется менеджерами по всему миру (Приложение 3).

Различные типы стилей руководства существуют в рабочей среде. Преимущества и недостатки существуют в каждом стиле руководства (Приложение 4).

Успешные лидеры бывают разных форм и размеров. Нет двух одинаковых, и ни один стиль руководства не всегда лучше. Все руководители хотят изменить статус-кво, но они используют различные средства. Некоторые берут на себя инициативу с их идеями, в то время как другие ведут их страсти и убежденности. Третьи ведут демонстрируя мужество перед лицом рисков и неизвестных, и некоторые добиться перемен, служа другим.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА В ООО «ФРЕГАТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Рассмотрим организацию деятельности на малом предприятии ООО «Фрегат».

Тип собственности компании «Фрегат» - общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности компании «Фрегат» - частная собственность.

Масштаб компании «Фрегат» - малое предприятие.

Основные виды деятельности компании «Фрегат»: производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ.

ООО «Фрегат» - это малое предприятие, которая предоставляет специализированные услуги в области разработки и реализации проектных решений, автоматизации, поставки климатического оборудования. Видение деятельности малое предприятие «Фрегат» заключается в следующем: главной целью является создание продуманных, качественных и энергоэффективных решений, обеспечивающих абсолютный контроль параметров воздуха на объектах жилого, коммерческого и промышленного назначения.

Основные этапы развития малого предприятия «Фрегат»:

Компания «Фрегат» была основана в апреле 2003 года.

2004-2013 г.г. Формирование и развитие новых направлений деятельности малого предприятия: Проектирование, Автоматизация, Сервис.

Вступление малого предприятия в некоммерческое партнерство «Монтаж инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Монтаж») и «Проектирование инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Проект»).

2014 г. - начало дистрибуции блоков автоматического управления под брендом ASM.

2015 г. - компания «Фрегат» вошла в состав «Ассоциации предприятий индустрии и климата» (АПИК).

2012-2017 гг.

Компания «Фрегат» получила право на поставку промышленного инженерного оборудования компании Bosch Group. Заключен контракт с производителем текстильных воздуховодов – датской компанией Euro Air.

Управление персоналом компании осуществляется в рамках организационной структуры управления. Организационная структура управления ООО «Фрегат» построена по линейно-функциональному типу с элементами проектного управления (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1- Организационная структура ООО «Фрегат»

В целом организационная структура линейно-функционального типа типична для средних предприятий в Российской Федерации

В данной структуре выделены четыре основных цента ответственности, представленных в виде служб:

финансовый,
проектные,
технический,
хозяйственный.

Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс, исчезает лишний уровень управления.

Кадровый состав малого предприятия «Фрегат» отвечает современным требованиям. Кадровый состав компании согласно штатного расписания приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Кадровый состав малого предприятия «Фрегат» на начало 2017 г.

№ п/п	Штатная единица (должностная позиция)	Кол-во штатных единиц	Непосредственный руководитель	Уровень образования
1	Генеральный директор	1	-	Высшее
2	Зам. директора по производству	1	Генеральный директор	Высшее техническое
3	Главный бухгалтер	1	Генеральный директор	Высшее экономическое
4	Менеджер по персоналу	1	Генеральный директор	Высшее
5	Начальник отдела снабжения	1	Генеральный директор	Высшее техническое
6	Начальник отдела продаж	1	Генеральный директор	Высшее
7	Менеджер по продажам	3	Начальник отд. продаж	Высшее
8	Инженер по качеству	1	Генеральный директор	Высшее техническое
9	Главный инженер	1	Зам. директора по производству	Высшее техническое (инженер-строитель)
10	Инженер по технике безопасности	1	Зам. директора по производству	Высшее техническое
11	Прораб – начальник участка производства работ	3	Зам. директора по производству	Высшее техническое (инженер-строитель)
12	Инженер-электрик	6	Начальник участка производства работ	Высшее техническое (инженер-электрик)
13	Инженер-строитель	4	Начальник участка производства работ	Высшее техническое (инженер-строитель)
14	Монтажник	14	Начальник участка производства работ	Среднее специальное
15	Рабочий	31	Начальник участка производства работ	Среднее специальное
16	ИТОГО по штатному расписанию, человек	70

Источник: собственная разработка

Стадия развития управления малого предприятия по моделям:

По Грейнеру: Развитие через координацию (см. 2.2).
По Адизису: Рассвет (см. 2.3).

greiner-olc-model

Рисунок 2.2 – Оценка стадии развития малого предприятия «Фрегат» в 2017 г. по модели Л. Грейнера

Источник: собственная разработка

Как следует из рисунка 2.2. система управления малое предприятия «Фрегат» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Фрегат» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Фрегат» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

adizes-olc-model

Рисунок 2.3 – Оценка стадии развития малого предприятия «Фрегат» в 2017 г. по модели И. И. Адизесу

Источник: собственная разработка

Как следует из рисунка 2.3 система управления малое предприятия «Фрегат» сейчас находится на стадии расцвет. Расцвет – на данной стадии уже сформирована система менеджмента. Сформирована стратегия, миссия и видение развития. Происходит расширение.

Проведем анализ стиля руководства в системе управления малого предприятия «Фрегат»

2.3. Диагностика стилей лидерства

Для оценки стиля управления руководства малого предприятия «Фрегат» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю малого предприятия «Фрегат».

Таким образом, в малом предприятии «Фрегат» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

дерево врума-йеттона

Рисунок 2.4– Модель стилей по Вруму и Йеттону

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента малого предприятия «Фрегат» с помощью модели Врума-Йеттона.

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими, C1 и C2 – консультационными, стиль G2 – демократическим или групповым.

Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.

В большинстве случаев руководители среднего уровня малого предприятия излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя. Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость.

То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («C2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента малого предприятия в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента малого предприятия «Фрегат» с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента малого предприятия с использованием методики Блейка - Моутона определение преобладающего стиля руководства в малом предприятии «Фрегат» может быть получена средняя оценка ситуации (таблица 2.4).

В опросе привлекались 20 сотрудников малого предприятия ООО «Фрегат.

Порядок работы с тестом:

Исходя из собственных предпочтений, сотрудники высказывают свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций:

всегда – В, часто -Ч, иногда – И, редко – Р, никогда – Н

В графе "Обработка " суммированы данные расчёта.
Ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 просуммированы, сумма проставлена в позицию « Оценка отношения к людям».
Просуммированы остальные «единицы», сумма поставлена в позицию «Оценка отношения к производству».

Таблица 2.3 – Данные для модели Блейка-Моутон малого предприятия «Фрегат»

$C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image1.jpeg$

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в малом предприятии (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.2) организационного управлении - «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей малого предприятия к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

$C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image1.jpeg$

Рисунок 2.5 - «Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

Таким образом, преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль.

2.3. Предложения по совершенствованию стиля руковдства в организации ООО «Фрегат»

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем развития управленцев с лидерскими качествами. Для совершенствования управлением предприятием необходимо постоянно развивать и обучать кадровый состав, а также формировать резерв специалистов, склонных к управленческой деятельности.

Основными критериями при подборе резерва кадров в ООО «Фрегат» могут являться:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности; личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров могут являться квалифицированные специалисты компании «Фрегат», заместители руководителей подразделений, руководители среднего звена.

Отбор кандидатов в компанию «Фрегат» должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Согласно исследованиям, проведенным в компании «Фрегат», в первую очередь, необходимо обратить внимание на тех специалистов, которые имеют такие личностные качества, как уверенность в себе и лидерский потенциал. Таких сотрудников оказалось в компании большинство (60% от опрошенных).

Для каждого работника или стажера утверждаются руководитель стажировки. При этом руководители стажеров должны быть мотивированы соответствующим образом. Они должны получать материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

На таком предприятии, как ООО «Фрегат», где численность персонала не так велика, основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников.

При этом в компании необходимо создавать кадровую конкуренцию и устранение незаменимости любого специалиста. Незаменим не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция может решаться на основе горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда планомерно идет перемещение специалистов по различным должностям. Например, менеджер по продажам работает аналитиком, затем менеджером по маркетингу и закупкам, а потом руководителем отдела по работе с филиалами. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников приказом директора предприятия (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Резерв кадров ООО «Фрегат»

Ф.И.О. сотрудника

Занимаемая должность

Стаж работы в должности, лет

Образование и повышение квалификации

Планируе

мая должность

Год занятия

Панова И.А.

Руководитель отдела продаж

Высшее, инженер-технолог (2000г.), школа менеджеров (2000г.), МВА (2004-2006)

Директор компании

2013

Коптев В.Р.

ММЗ по работе с филиалами

Высшее, менеджмент (2002 г.)

Курсы повышения квалификации (2005 г.)

Директор по работе с филиалами

2013

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва сотрудников ООО «Фрегат» должна заключаться в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих лидерским потенциалом для занятия в дальнейшем ключевых должностей в организации. Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников, личность которых, согласно исследованию, проведенному в компании «Фрегат», имеют управленческий потенциал и уверенность в себе и своих возможностях. Эти люди, в первую очередь, заинтересованы в решении деловых проблем, ориентированы на деловое сотрудничество и способны отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Эти сотрудники имеют лидерский потенциал и управленческие качества.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников в компании «Фрегат» с лидерским потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом должно проводить высшее руководство компании «Фрегат» совместно с управляющими подразделений.

Кроме базового высшего образования в процессе работы руководство компании может повышать профессиональный и личностный уровень менеджеров в процессе переподготовки, повышения квалификации, тематических семинарах и тренингах и т.д. Для этого можно разработать специальные учебные программы для сотрудников фирмы или прибегнуть уже к разработанным методикам развития личности в различных высших учебных заведениях, а также к специальным программам, например Президентской программе подготовки управленческих кадров, созданных в консалтингово-тренинговых центрах.

Для развития управленческого потенциала менеджеров компании необходимо постоянное обучение внутри фирмы. Результатами обучения должна быть способность управленцев находить все более эффективные решения в каждодневной практике.

Для развития личностных характеристик менеджеров компании «Фрегат» можно предложить так называемую методику обучения и развития – «обучение действием». Эта технология была разработана Р. Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения управленцев с лидерскими качествами без отрыва от повседневной работы.

Суть «обучения действием» Р. Реванса основывается на двух законах.

Первый закон. L=P+Q. Обучение (L) есть функция от двух типов знаний – P и Q. Второй закон. Скорость обучения > Скорость изменения среды = Существование. Данная методика обучения поможет эффективно развивать менеджмент в компании и подготавливать резерв специалистов. При этом параллельно с обучением кадров будут развиваться и лидерские качества персонала фирмы.

Для выявления степени удовлетворения потребностей роста и развития личностного потенциала сотрудников компании «Фрегат» можно предложить методику определения эффективности развития управленческого потенциала.

Основным содержанием методики определения эффективности развития управленческого потенциала сотрудников ООО «Фрегат» могут быть процедуры определения эффективности интенсивных технологий обучения в процессе развития и оценки управленческого персонала (ИТО).

Процедуры определения эффективности следующие.

1. Задачи-технологии. Назначение - определение эффективности технологии с точки зрения содержательных задач.

Таблица 2.6 - Карточка оценки качества используемых технологий в процессе тренинга

	А	Б
Технологии	Вес технологий от 7 до 1	Качество от 10 до 1
1. Игры	5,2	7,3
2. Тестирование	6,3	6,2
3. Дискуссия	5,3	7,4
4. Групповая работа	6,1	5,7

2. Экономическая эффективность. Назначение – определение экономической эффективности методом Фрегатных оценок.

Процедуры:

-расчет финансовых затрат на использование технологии (заработная плата участников, оплата транспорта, питания, помещений, стоимость материалов, оплата консультантов и технических работников);

- выделение наиболее весомых задач, полученных при использовании технологии и подсчет ожидаемой от их внедрения экономии;

-подсчет после реализации задач, реальной экономии;

- вычет из ожидаемой и реальной экономии затрат на реализацию технологии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «Фрегат». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «Фрегат» неплохая, но не идеальная. Все Фрегаты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.

На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «Фрегат» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников.

Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала компании «Фрегат» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.

Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя компании «Фрегат». Целесообразно при руководстве компанией создать «группу по управленческому консультированию», объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 544 с.
Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала www.aup.ru
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. – М., 2012 - 652с.
Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 216 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2015.- 351с.
Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Питер», 2014. – 160 с.
Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
Горин Г. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. – 2014. - №1. // www.gd.ru
Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2007.
Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал №3/2013.
Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. – Воронж: Изд-во Воронежского гос. университета, 2015. – 83 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2007.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. - 720 с.
Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007 – 280 с.
Ерошенкова О.Как сделать компенсационный пакет более привлекательным // Генеральный директор. - 2014. - №9 www.gd.ru
Лысков А.Ф. Текучесть персонал: причины, последствия, способы оптимизации// Кадры предприятия. – 2015. - №3
Львов С. Кадровая политика в период экономического кризиса // Генеральный директор. – 2014. - №12 www.gd.ru
Макаров И.К. Управление персоналом. – М.: ИМПЭ им. А.Г. Грибоедова, 2014. – 98 с.
Мамлеева Е.В. Система мотивации персонала // Кадры предприятия, 2015. - №3. // www.dis.ru
Прокопьева Л.Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики. – 2014. - № 1. - С. 79-83
Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2013 – 443 с.
Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)
Седов Л.А. Современная западная социология. - М., 2015. - 442 с.
Секреты эффективной деятельности / Н.В. Белов. - М.: АСТ: Мн.: Харвест, 2015. - 96с.
Скавитин А.В. Методологические подходы к управлению текучестью кадров www.aup.ru
Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2014 – 467 с.
Управление персоналом организации: практикум./Под ред. Кибанова А.Я., - М.: Инфра-М, 2015. – 365 с.
Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов. /Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Издательство ПРИОР», 2013. - 352 с.

Приложение 1

Каждый стиль имеет свои особенности:

Самовольное: Лидер принимает все решения в одностороннем порядке.

Разрешительные: разрешений Руководитель подчиненные принять участие в процессе принятия решений, а также дает им значительную степень автономии в завершении повседневной деятельности работы.

Сочетание этих категорий с демократической (подчиненные могут принимать участие в процессе принятия решений) и директивы (подчиненные говорят, как именно делать свою работу) стили дает нам четыре различных способа управления:

Директива демократ: принимает решения participatively; тесно контролирует подчиненных.

Директива самодержец: принимает решения в одностороннем порядке; тесно контролирует подчиненных.

Разрешительный демократ: принимает решения participatively; дает подчиненные широты в выполнении своей работы.

Разрешительный самодержец: принимает решения в одностороннем порядке; дает подчиненные широты в выполнении своей работы.

В каких ситуациях будет каждый стиль уместно? Пожаловаться?

Менеджеры должны также корректировать свои стили в зависимости от ситуации, что они представлены с. Ниже приведены четыре квадранта ситуационного лидерства, которые зависят от количества поддержки и руководства, необходимого:

Мужчина: Лучше всего работает, когда сотрудники не хочет и не в состоянии сделать работу (высокая потребность поддержки и высокой потребностью руководства).

Делегирование: Лучше всего работает, когда сотрудники готовы сделать работу, и знаю, как идти об этом (низкий необходимость поддержки и низкой потребностью руководства).

Участвуют: Лучше всего работает, когда сотрудники имеют возможность сделать работу, но нужно большое количество поддержки (низкая потребность в руководящих но высокая потребность в поддержке).

Продажа: Лучше всего работает, когда сотрудники готовы сделать работу, но не знаю, как это сделать (низкий необходимость поддержки, но большой необходимости наведения).

Различные стили зависят от ситуации и поведения отношения (количество требуемой поддержки) и поведения целевой (количество руководством требуется).

Можете ли вы угадать, какие стили управления будет работать лучше для каждой ситуации, перечисленные выше?

Если менеджеры используют только один стиль управления?Ситуационный стиль?

Ниже перечислены несколько ситуаций, и варианты, что вы могли бы сделать. Попробуйте решить, какой из четырех стилей ситуационных будет работать лучше в каждой конкретной ситуации. Затем выберите вариант, который лучше всего соответствует этот стиль.

Ситуация 1

Сотрудники в вашей программе, кажется, возникли серьезные проблемы с получением работу. Их выступление было спуске быстро.Они не ответили на ваши усилия, чтобы быть дружественным или ваших выражений озабоченности их благосостояния.

Какой стиль вы выберете? Что бы вы сделали?

Восстановить необходимость следующих программных процедур и удовлетворения ожиданий целевой долга.
Будьте уверены, что сотрудники знаю, что вы доступны для обсуждения, но не оказывать на них давление.
Поговорите со своими сотрудниками, а затем установить цели производительности.
Подождите и увидите, что произойдет.

Ситуация 2

В течение последних нескольких месяцев, качество работы, проделанной сотрудниками растет. Учет является точной и актуальной.Вы были осторожны, чтобы убедиться, что сотрудники знают о ваших ожиданий производительности.

Какой стиль вы выберете? Что бы вы сделали?

Пребывание посторонним.
Продолжить, чтобы подчеркнуть важность завершения задачи и соблюдения сроков.
Будьте благосклонны и обеспечить четкую обратную связь.Продолжить, чтобы убедиться, что сотрудники знают ожиданий производительности.
Сделайте все возможное, чтобы позволить сотрудникам чувствовать себя важными и участие в процессе принятия решений.

Ситуация 3

Производительность и межличностные отношения среди ваших сотрудников были хорошие. Вы обычно оставили их в покое. Тем не менее, новая ситуация сложилась, и кажется, что сотрудники не могут решить проблему сами.

Какой стиль вы выберете? Что бы вы сделали?

Соберите группу вместе и работать как команда, чтобы решить эту проблему.
Продолжить оставить их в покое, чтобы работать его.
Действовать быстро и решительно, чтобы выявить проблему и разработать процедуры, чтобы исправить ее
Поощряйте сотрудников к работе по проблеме, давая им знать, вы доступны в качестве ресурса и для обсуждения, если они нуждаются в вас.

Ситуация 4

Вы рассматриваете значительные изменения в вашей программе. Ваш персонал имеет прекрасный послужной список и сильное стремление к совершенству. Они поддерживают необходимость перемен и были вовлечены в планирование.

Какой стиль вы выберете? Что бы вы сделали?

Продолжать вовлекать сотрудников в планировании, но направить изменения.
Анонс изменений, а затем реализовать их с пристальным наблюдением.
Разрешить группа будет участвовать в разработке изменений, но не подтолкнуть процесс.
Пусть сотрудники управления процессом изменений.

Приложение 2

Что делает хороший руководитель или менеджер? Для многих это тот, кто может вдохновить и получить максимальную отдачу от своих сотрудников.

Есть много качеств, которые необходимы, чтобы быть хорошим лидером или менеджером.

Уметь мыслить творчески, чтобы обеспечить видение компании и решать проблемы

Будьте спокойны под давлением и принимать ясные решения

Обладают отличными навыками двусторонней связи

Есть желание добиться многого

Будьте в курсе и знающих о вопросах, связанных с бизнесом

Обладают воздух власти

Вы должны родиться с правильными качествами или вы можете научить быть хорошим лидером? Это наиболее вероятно, что известные лидеры или руководители успешно благодаря сочетанию личных характеристик и хорошей подготовки.

Менеджеры справиться со своими сотрудниками по-разному. Некоторые строгие со своими сотрудниками и хотели быть в полный контроль, в то время как другие являются более расслабленным и позволяют работникам свободу, чтобы запустить свои собственные рабочие жизнь (как и разными подходами вы можете увидеть в учителей!). Какой бы подход ни преимущественно используется она будет иметь жизненно важное значение для успеха бизнеса. "Организация только так хорошо, как человек работает его".

Есть три основные категории стилей руководства: автократические, патерналистские и демократические.

Автократические (или авторитарные) руководители хотели бы сделать все важные решения и внимательно контролировать и работники управления. Менеджеры не доверяют работникам и просто отдавать приказы (один-связью), что они ожидают, чтобы быть повиновался. Этот подход исходит из мнения Тейлор о том, как мотивировать сотрудников и относится к теории X зрения Макгрегора работников.Этот подход имеет ограничения (как было подчеркнуто других мотивационных теоретиков, таких как Майо и Герцберга), но она может быть эффективной в некоторых ситуациях. Например:

Когда быстрые решения нужны в компании (например, в момент кризисов)

При управлении большим количеством низких квалифицированных рабочих.

Патерналистские менеджеры уделяют больше внимания на социальные нужды и мнения своих работников. Менеджеры заинтересованы в том, как счастлив работники чувствуют и во многих отношениях они выступают в качестве отца (отец отца означает на латыни). Они консультируются сотрудников по вопросам, и слушать их отзывы или мнения. Менеджер, однако, будет принимать действительные решения (в интересах работников), как они считают, персонал по-прежнему необходимо направление и, таким образом, это все еще несколько самодержавного подхода.Стиль тесно связана с человеческим видом Relation Майо мотивации, а также на социальные нужды Маслоу.

Демократической стиль управления будет доверять сотрудников и поощрять их принимать решения. Они будут делегировать им полномочий, чтобы сделать это (расширение) и прислушиваться к их советам. Это требует хорошего двустороннюю связь и часто включает в себя демократические дискуссионные группы, которые могут предложить полезные предложения и идеи. Менеджеры должны быть готовы поощрять лидерские навыки в подчиненных.

Конечная демократическая система возникает, когда решения принимаются на основе мнению большинства всех работников. Тем не менее, это не представляется возможным для большинства решений, принятых в бизнес- действительно один из критических этого стиля является то, что это может занять больше времени, чтобы принять решение. Этот стиль имеет тесные связи с мотиваторов Герцберга и высокой квалификации порядка Маслоу, а также относится к теории Y зрения Макгрегора работников.

Приложение 3

Самодержавный

В этом стиле управления, менеджер становится единолично принимать решение.

Менеджер не заботится о своих подчиненных и их участия в принятии решений. Таким образом, решения отражают индивидуальность и мнение руководителя.

Решение не отражает коллективное мнение команды. В некоторых случаях, этот стиль управления может переместить бизнес к своим целям быстро и может бороться через трудное время.

Если менеджер имеет большой личности, опыт и экспозиции, решения, принятые ему или ей может быть лучше, чем коллективного принятия решений. С другой стороны, подчиненные могут стать зависит от решений менеджера и может потребовать тщательного надзора.

Есть два типа авторитарных руководителей:

Директива самодержец. Этот тип менеджеров сделать их решения в одиночку и контролировать подчиненных внимательно.

Разрешительный самодержец. Этот тип менеджеров принимать решения в одиночку, но позволяет подчиненным свободно исполнять решения.

Демократической

В этом стиле, менеджер открыт для мнения других, и приветствуем их вклад в процесс принятия решений. Таким образом, каждое решение производится с согласия большинства.

Решения, принятые отражают мнение команды. Для этого стиля управления, чтобы успешно работать, надежный связи между руководителями и подчиненными, является обязательным.

Этот тип управления является самым успешным, когда дело доходит до принятия решений на сложный вопрос, где требуется целый ряд Фрегатных консультаций и мнения.

Перед тем, как бизнес-решение, как правило, ряд встреч или мозговых штурмов состоится в организациях. Эти встречи были правильно спроектированы и задокументированы.

Таким образом, организация всегда может вернуться к процессу принятия решений и увидеть причины тех или иных решений. Из-за коллективного характера, этот стиль управления дает больше удовлетворенности сотрудников.

Если принятия решений на основе демократического стиля занимает слишком много времени для критической ситуации, то это время, чтобы использовать стиль управления самодержец, прежде чем это слишком поздно.

Отеческий

Это один из диктаторских типов управления. Решения, принятые, как правило, для наилучшего обеспечения интересов компании, а также сотрудников.

Когда руководство принимает решение, он объяснил сотрудникам и получает их поддержку.

В этом стиле управления, работа-жизнь баланс подчеркнул и в конечном итоге ведет высокий моральный дух в организации. В конечном счете, это гарантирует лояльность сотрудников.

Одним из недостатков этого стиля является то, что сотрудники могут стать зависимыми от менеджеров. Это позволит ограничить творчество в организации.

Невмешательство

В этом типе управления, менеджер является посредником для сотрудников.Сотрудники взять на себя ответственность различных областях своей работы. Всякий раз, когда сотрудники сталкиваются с препятствием, менеджер вмешивается и удаляет его. В этом стиле, работник более независимыми и владеет своих обязанностей. Менеджер имеет только немного управленческих задач для выполнения.

По сравнению с другими стилями, как минимум общение происходит в этом стиле управления между работниками и менеджерами.

Этот стиль управления является лучше всего подходит для таких компаний, как технологических компаний, где есть высокопрофессиональные и творческие работники.

Вывод

Различные стили управления способны обрабатывать различные ситуации и решения различных проблем.

Таким образом, менеджер должен быть динамичным человеком, который имеет представление многих типов стилей управления.

Приложение 4

Культура и цели организации определить, какие стиль руководства соответствует фирму лучше. Некоторые компании предлагают несколько стилей руководства в организации, в зависимости от необходимых задач для завершения и ведомственных нужд.

Невмешательство

Лидер невмешательства не имеет прямого контроля сотрудников и не обеспечивает регулярную обратную связь с теми, под его руководством. Опытных и подготовленных сотрудников, требующих мало надзора подпадают под невмешательства стиля руководства. Тем не менее, не все сотрудники обладают эти характеристики. Это стиль руководства препятствует производство сотрудников, нуждающихся в наблюдении. Стиль невмешательства не производит лидерские или надзор усилий от руководителей, которые могут привести к ухудшению производства, отсутствие контроля и увеличения затрат.

Самодержавный

Автократический стиль руководства позволяет менеджерам принимать решения в одиночку без ввода другими. Менеджеры обладают полной власти и навязать свою волю сотрудников.Никто не оспаривает решения авторитарных лидеров. В таких странах, как Куба и Северная Корея работают под автократический стиль лидерства. Это стиль руководства пользу сотрудников, которые требуют тщательного наблюдения. Творческие работники, которые процветают в групповых функций терпеть этот стиль лидерства.

С участием

Часто называемый демократический стиль руководства, на участии руководства ценит вклад членов команды и сверстников, но ответственность принятия окончательного решения возлагается на руководителя на участии. С участием руководства повышает моральный дух сотрудников, потому что сотрудники делают вклад в процесс принятия решений. Это заставляет их чувствовать, как будто их мнения имеет значения. Когда компания должна сделать изменения в организации, партиципаторной стиль руководства помогает сотрудникам принимать изменения легко, потому что они играют важную роль в этом процессе. Этот стиль удовлетворяет проблемами, когда компании должны принять решение в течение короткого периода.

Транзакций

Менеджеры, использующие транзакций стиль руководства получить определенные задачи выполнить и обеспечить награды или наказания для членов команды, основанные на результатах. Руководители и члены команды установить заданные цели вместе и сотрудники согласны следовать направление и руководство менеджера достижения этих целей. Менеджер обладает властью, чтобы рассмотреть результаты и обучить сотрудников или исправлять, когда члены команды не соответствуют цели.Работники получают награды, такие как бонусы, когда они достижения целей.

Трансформационный

Трансформационный стиль лидерства зависит от высокого уровня коммуникации от управления для достижения целей. Лидеры мотивируют сотрудников и повышения производительности и эффективности посредством коммуникации и высокой видимости. Этот стиль руководства требует участия руководства для достижения целей. Лидеры сосредоточиться на большой картине в рамках организации и делегировать мелкие задачи в команде, чтобы достичь цели.

Чрезвычайные обстоятельства требуют чрезвычайных мер. Успешные лидеры ознакомиться с различными стилями лидерства поэтому, когда возникает возможность или кризис, они знают, как реагировать. Без твердой хватки эффективных методов руководства, руководители компании могут не признать, шансы улучшить производительность, воспользуйтесь ситуации, или предотвратить катастрофу.

Изменить

Периоды изменения представить как угрозы и возможности. По словам Фрегата управления Джон Коттер, успешные лидеры реализации изменений в серии шагов. Они развивают чувство срочности, чтобы мотивировать других, объединить людей вместе, чтобы сделать изменения, создать и общайтесь видение, устранить препятствия, и осуществлять краткосрочные и долгосрочные корректировки политики, процедур и услуг. Если непосредственные изменения могут свести к минимуму ущерб от природной катастрофы или искусственной, используя авторитарный стиль руководства, по крайней мере временно, работает надежно. Самодержавной лидер принимает все решения, не посоветовавшись подчиненных, так действие произойдет быстро. Для сравнения, лидер помощью дальновидного стиль мобилизует его рабочей силы, вдохновляя их.

Инновация

Успешные компании внедрять новые продукты и услуги, чтобы захватить новые рынки. Использование инновационных методов, они уменьшают эксплуатационные расходы, повысить качество и повысить уровень удовлетворенности клиентов. Это позволяет им избежать финансовых проблем и поглощению предложения от конкурентов. По психолог Дэниел Гольман, лидер помощью темп установления стиля руководства устанавливает высокие стандарты для своих подчиненных. Это получает результаты от высоко мотивированных и опытных, но, как правило, производят плохие результаты с менее компетентным набора сотрудников, реагирующих на кризис.

Сотрудничество

Во время обоих периодов и успешных кризисных ситуациях, лидеры должны заставить людей работать вместе. В условиях кризиса, используя командный стиль работы, когда лидер требует немедленного выполнения, чтобы обеспечить безопасность. Во время этих стрессовых раз, используя аффилиативные стиль помогает членов команды связь, но заботливую подчиненные могут способствовать посредственный производительности в долгосрочной перспективе. Использование демократический стиль, лидер достигает консенсуса путем участия команды.

Мотивация

Компании сталкиваются с ежедневными проблемами, как краткосрочные и долгосрочные. Эффективные лидеры мотивировать рабочую силу, чтобы поддерживать высокий уровень производительности. Использование коучинга стиль, лидер поощряет подчиненных, чтобы опробовать новые методы. Это может привести к прорывам и успеха. В трудные времена, такие, как финансовый кризис, лидер, возможно, потребуется использовать принудительную стиль управления членов команды и заставить их сделать работу по-другому. В целом, хотя, это может оттолкнуть стиль и лишить гражданских прав людей.

Приложение 5

Таблица 2.2 - Зоны полномочий в системе управления малого предприятия «Фрегат»

Ответственное лицо		Зоны полномочий в бизнес-процессах	Бизнес-процессы
1		2	3
Генеральный директор		общая организация работы организации; определение стратегии и миссии предприятия, разработка задач всего предприятия и отдельных подразделений, утверждения критериев достижения целей и решения задач; подбор и назначение руководителей и ответственных исполнителей на соответствующие должности; делегирование полномочий, мотивация, контроль.	A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса A1.1 Анализ рынка A1.3 Разработка долгосрочного плана развития
Зам. директора по производству		работа с субподрядными организациями на предмет выполнения работ и кадровыми компаниями на предмет аренды персонала; контроль выполнения работ подрядчиков и субподрядчиков.	A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса A1.4 Разработка нормативно-методической документации A4 Планирование и осуществление проектных работ A4.2 Реализация проекта A4.2.3 Организация и выполнение строительно-монтажных работ A4.2.3.1 Выбор субподрядчика A4.2.3.3 Выполнение строительно-монтажных работ A4.3 Завершение проекта и анализ результатов проекта A4.3.1 Ввод системы в эксплуатацию A4.3.2 Формирование замечаний по проекту
Главный бухгалтер		управление финансами предприятия, учетная политика предприятия, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет	A7 Финансирование деятельности и расчеты A7.1 Формирование бюджета доходов и расходов A7.2 Контроль доходов A7.3 Расчет сумм платежей A7.4 Формирование платежного бюджета A7.5 Осуществление платежей A7.6 Подготовка отчетности
Менеджер по персоналу		поиск, подбор, подготовка персонала; учет кадров, ведение расчетов заработной платы и отчислений во внебюджетные фонды; контроль соответствия кадрового состава предприятия требованиям	A3 Воспроизводство персонала A3.1 Определение потребностей в персонале A3.2 Подбор персонала A3.3 Обучение персонала A3.4 Ввод персонала A3.5 Обеспечение работоспособности персонала A3.6 Вывод персонала
Начальник отдела снабжения	работа с государственными органами, с налоговыми инспекциями и внебюджетными фондами, с надзорными органами, с регуляторами в сфере строительства, и с саморегулируемыми организациями, обеспечивающая деятельность предприятия; работа с поставщиками, изучение рынка строительных материалов, поиск наиболее оптимальных решений по поставкам строительных материалов, оборудования, энергии.		A6 Закупки и снабжение A6.2 Поиск и выбор поставщика A6.4 Закупка ТМЦ и инструмента
Начальник отдела продаж	поиск заказчиков, выявление потребностей потенциальных заказчиков, выход на переговоры, проведение переговоров, заключение договоров строительного подряда на выполнение строительно-монтажных и пусконаладочных работ; реклама и продвижение, работа с органами строительной общественности, публикации в отраслевых СМИ, работа с ассоциациями домовладельцев и управляющих компаний недвижимости; работа с субъектами государственного и муниципального заказа города		A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса A1.2 Выбор сегментов рынка и определение продуктового портфеля A2 Продвижение и продажи A2.1 Привлечение клиентов A2.2 Определение потребностей клиентов A2.4 Инициация проекта
Инженер по качеству	контроль качества производимых строительно-монтажных и пусконаладочных работ, обеспечение соответствия выполняемых работ требованиям договора (договоров) строительного подряда и национальных стандартов, строительных норм и правил, иной нормативно-технической документации.		A1.4 Разработка нормативно-методической документации
Инженер по технике безопасности	контроль соблюдения техники безопасности при производстве строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объекте.		A1.4 Разработка нормативно-методической документации
Главный инженер	анализ предлагаемого проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ, установление возможных рисков, расчет и выяснение потребностей проекта в ресурсах; подготовка выполнения проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с договором строительного подряда; подготовка участка проведения работ, обеспечение логистической возможности и поддержки проведения работ, завоз на объект всего необходимого оборудования, строительных материалов, организация хранения оборудования и строительных материалов, обозначение рабочих зон и проектирование маршрутов на строительной площадке (площадках), организованный завоз строительного персонала; сдача-приемка заказчику произведенных строительно-монтажных и пусконаладочных работ и завершение расчетов по договорам строительного подряда и субподряда.		A4.1.3 Эскизное проектирование A4.2.1 Предпроектное обследование A4.2.3 Организация и выполнение строительно-монтажных работ A4.2.3.1 Выбор субподрядчика A4.2.3.3 Выполнение строительно-монтажных работ A4.2.4 Формирование исполнительной документации A4.2.5 Пуско-наладочные работы A4.3.1 Ввод системы в эксплуатацию A4.3.2 Формирование замечаний по проекту
Прораб – начальник участка производства работ	осуществление строительно-монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с договором строительного подряда в предусмотренные договором сроки и в месте.		A5 Воспроизводство инструмента A5.2 Выполнение ремонтно-восстановительных работ A5.3 Поверка и калибровка инструмента A5.4 Хранение и выдача инструмента

Источник: собственная разработка

Скавитин А.В. Методологические подходы к управлению текучестью кадров www.aup.ru ↑
Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. – Воронж: Изд-во Воронежского гос. университета, 2015. – С. 145 ↑
Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru) ↑
Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007 – С. 68.. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. - 720 с. – С. 145. ↑
Секреты эффективной деятельности / Н.В. Белов. - М.: АСТ: Мн.: Харвест, 2015. – С. 98. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2007. – С. 598. ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. – М., 2012 - С. 98. ↑
Седов Л.А. Современная западная социология. - М., 2015. – С. 298. ↑
Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Питер», 2014. – С. 102. ↑
Саенко Е. Как систематизировать работу с персоналом // Генеральный директор. – 2014. - №3. // www.gd.ru ↑