Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации («Центр социальной поддержки населения г. Твери»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. В процессе управления необходимо принимать решения. Механизм поиска решений повышения результативности функционирования учреждения - это совокупность всех процессов и средств разработки и реализации портфеля стратегий предприятия, острого и быстрого реагирования на изменения в рыночной среде с целью получения конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу.

С учетом, что организационные коммуникации осуществляются и внутри организаций, то важное место в менеджменте занимает деловое общение и стили делового общения, что и обусловило актуальность темы работы.

Деловому общению в сфере государственного и муниципального управления, а именно конкретным, практическим проблемам делового общения современного руководителя при работе с коллективом в настоящее время уделяется много внимания. Среди многих таких проблем основной появляется проблема эффективного разрешения конфликтов, которые возникают в коллективах в процессе выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Степень разработанности проблемы исследования. В России проблеме этики и делового общения посвящено немалое количество научных трудов, например, таких исследователей, как Л.В. Акопов, Ю.Е. Благов, С.А. Васнев, В.В. Захарченко, В.Я. Кикотя, С.О. Некучаев и др., однако серьезного исследовательского анализа и фундаментальных научных трудов по данной проблеме в достаточном количестве нет. Изучение и поиск путей решения проблем формирования эффективных внутренних и внешних деловых коммуникаций необходимо продолжать в условиях изменчивых социально-экономических реалий.

Объект исследования – научно-практические подходы к разработке стиля делового общения в учреждении.

Предмет исследования – управленческие отношения в системе формирования стиля управления в ГОКУ «Центр социальной поддержки населения г. Твери».

Цель исследования - по результатам теоретического и практического исследования предложить мероприятия по совершенствованию (выбору) стиля управления в ГОКУ «Центр социальной поддержки населения г. Твери».

Задачи исследования:

- описать понятие делового общения в системе управления организацией;

- представить классификацию стилей управления;

- дать общую характеристику ГОКУ «Центр социальной поддержки населения г. Твери»;

- исследовать стиль управления в учреждении;

- предложить мероприятия по совершенствованию стиля управления и оценить их эффективность.

Методы исследования. В работе использованы методы изучения научной литературы, системного подхода, методы экономического анализа, графический и табличный методы, опрос, наблюдение, описание и пр.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие делового общения в системе управления организацией

Важным аспектом профессиональной компетентности менеджера является его уровень психологической культуры, который включает в себя знание психологических закономерностей развития и проявлений психики личности, психологических аспектов общения и взаимодействия в различных социальных группах, знание психологии управления, а также умение использовать полученные знания [5, С. 72].

Психологическая культура является важным, но недостаточным условием успешного бизнеса и управления. Современный менеджмент должен базироваться на этических ценностях [4, С. 21]. Именно поэтому, при подготовке менеджеров, руководителей, возрастает роль наук этического направления – «Этика», «Этика бизнеса», «Деловая этика», «Этика деловых отношений», «Этика делового общения», «Конфликтология» и др.

Как составляющая этики бизнеса и теории управления, этика деловых отношений определяет систему нравственных ценностей, критериев и параметров в отношениях между производителями и потребителями, между организациями, предприятиями и государством, а также в отношениях между руководителями и сотрудниками организации и в организации в целом [8, С. 92].

Этика деловых отношений выполняет функции не только моральной оценки, но и присутствует в принятии решений, что позволяет решать спорные этические проблемы в бизнесе и организациях. Именно поэтому разрабатываются и воплощаются в практику правила и требования этики деловых отношений, которые должен усвоить будущий менеджер, руководитель, как в процессе обучения, так и в его практической работе.

Этика менеджмента представляет собой науку, которая рассматривает поступки, а также поведение любого человека, который действует в сфере управления, причем в том аспекте, в каком действия этого менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями [6, С. 25], так как она охватывает большое количество вариантов поведения менеджеров и подчиненных. Она акцентируется как раз на достижении целей и средств руководителей и их подчиненных.

Культура делового общения, прежде всего, отражает взаимосвязь понятий «культура» и «деловое общение» [12, С. 41]. В таком словосочетании культура выступает в своем узком значении. В широком смысле культура есть совокупность способов организации всей жизнедеятельности человечества [17, С. 22].

Культура делового общения имеет узкий и широкий смысл. В широком смысле культура общения, включает нормы и средства их реализации в человеческих отношениях. Но существует и более узкий смысл в понимании культуры общения: в этом случае она будет определяться степенью владения людьми навыками общения, созданными и принятыми в конкретном обществе.

Культура общения – это умение установить обратную связь, реагировать на мысли, чувства, заботы и проблемы другого человека [13, С. 36]. Культура делового общения является составной частью культуры общения вообще, это культура общения по поводу производства, труда и управления. Именно в этих отраслях жизнедеятельности и реализуется деловое общение.

Деловое общение есть одна из важнейших управленческих процедур наряду с планированием, организацией, мотивацией, контролем и принятием решений, она занимает от 50 % до 90 % рабочего времени менеджера [17, С. 24]. Ни одна из указанных управленческих процедур не может реализоваться без делового общения.

Деловое общение играет особую, можно сказать, решающую роль и в принятии управленческих решений в том, что обеспечивает менеджера необходимой информацией, без которой принятие любого решения фактически невозможно.

Деловое общение включает в основном три элемента, это [19, С. 15]:

- восприятие;

- передача информации;

- понимание информации.

От эффективности каждого из них зависит и степень понимания информации. В этом аспекте деловое общение подразделяется на вербальное и невербальное. Они отличаются средствами передачи информации: в вербальном общении таким средством выступает слово, а в невербальном – жесты, мимика и движения тела [22, С. 252]. Вербальные и невербальные средства делового общения находятся в тесной взаимосвязи, в определенном отношении друг к другу, которое еще зависит от конкретной ситуации – избыток жестикуляции может уменьшить эффективность восприятия информации слушателями; но и недостача жестов, мимики тоже может вести к снижению понимания значения слов.

В последнее время возрастает интерес к анализу роли и места невербальных средств передачи информации, так называемой «невербалике», потому что она является универсальным общедоступным и понятным языком, но она вызывает интерес и как мощное дополняющее слова средство повышения эффективности делового общения в целом [18, С. 30].

Таким образом, даже такая краткая и общая информация о деловом общении позволяет сделать вывод, что оно является очень важной, сложной и широкой сферой, как теории, так и практики менеджмента; оно занимает значительную часть рабочего времени любого руководителя. В этом аспекте очень важно подчеркнуть вопрос о сущности делового общения, которой является обменом информацией.

Понятие «деловой общение» диалектически связано с понятием «стиль управления», поскольку они взаимодополняют друг друга и оказывают взаимное влияние на формирование системы управления организацией. Далее уделим внимание классификации и методам оценки стиля управления в организации.

1.2. Классификация стилей управления

Как было выяснено ранее, деловое общение представляет собой вид взаимодействия между людьми по поводу профессиональной деятельности. У делового общения всегда есть определенная цель, которую собеседники пытаются достичь в ходе разговора. Кроме того, в ходе такого общения происходит обмен информацией, знаниями, опытом [21, С. 10].

Примерами делового общения могут служить отношения между коллегами, руководителем и подчиненными, партнерами по бизнесу, конкурентами, руководителем организации и представителями контролирующих органов, управляющим и собственником компании. Причем любое деловое общение имеет определенную стилевую окраску, которая определяет выбор способов и методов коммуникации для достижения цели разговора [22, С. 252].

Стили управления – это определенные устойчивые наборы способов общения или действий, которые направлены на получение результата. Стиль управления представляет собой своего рода маску или выработанную модель поведения, благодаря которой участник коммуникации не только пытается добиться намеченных целей, но и подкрепить представления о себе как о хорошем руководителе или высококлассном специалисте [5, С. 32].

Это своеобразный ритуал, правила которого всем участникам известны заранее. Этих установок необходимо придерживаться.

Факторы, влияющие на формирование стиля:

- личностные особенности;

- навыки владения техникой деловой коммуникации;

- конкретная ситуация общения (общение с коллегами, руководителем, подчиненным, партнерами) [1, С. 22].

В целом, стиль руководства выбирается в зависимости от конкретной ситуации в организации. Существует не одна классификация стилей руководства, но более известная их них основана на представлениях Курта Левина. Типология была создана на основе исследований и экспериментов, проводимых в 30-е годы ХХ века психологом Куртом Левином и его учениками, направленных на выявление стилей управления. Согласно данной типологии выделяют три стиля деловых коммуникаций, которые отличаются по степени участия его и коллектива в принятии решений, и по сосредоточенности у руководителя функций управления [7, С. 26].

1. Авторитарный. Основная характеристика этого стиля – это единоличное принятие решений одним участником коммуникаций. При этом решения эти касаются не только вопросов деятельности данного субъекта, но и общей с другими участниками деятельности. При таком типе коммуникативного взаимодействия один участник выступает субъектом взаимодействия (определяет цели коммуникации и самостоятельно прогнозирует ее результаты), а другой – объектом (на него направляется авторитарное воздействие) [9, С. 105].

Этот стиль отличает автократическое общение, когда все действия диктуются только одним человеком, остальные стороны не принимают участия в обсуждении даже касающихся их самих вопросов, инициатива не поощряется. Реализуется авторитарный стиль путем диктата и постоянного контроля. При проявлении со стороны объектов воздействия несогласия возникают длительные конфликты.

Приверженцы данного стиля подавляют в других людях проявление инициативы, творческого подхода, самостоятельности. Других людей они оценивают только на основе своего собственного субъективного мнения.

2. Демократический. Этот тип межличностной деловой коммуникации предполагает ориентацию субъекта коммуникации на партнера по общению [14, С. 23]. Характерные особенности стиля – стремление к взаимопониманию, принятию партнера, совместное обсуждение проблем и нахождение путей их решения, доверие, стимулирование инициативы и творчества, создание благоприятных для самореализации условий. Основные методы воздействия на партнера в таком взаимодействии – просьба, мотивация к выполнению задания, рекомендация.

Люди, реализующие демократический стиль управления, обычно испытывают удовлетворение от своей профессиональной деятельности, положительно настроены к партнерам, адекватно их оценивают и стремятся понять их цели, обладают способностью предвидеть результаты взаимодействия [22, С. 253].

3. Либеральный. Либеральный стиль общения занимает промежуточное положение между двумя предыдущими. Субъект коммуникации в этом случае предельно минимально включается в диалоги и совместную деятельность с другими участниками, но только для того, чтобы переложить ответственность с себя на других людей. Он общается довольно формально, не пытаясь разобраться в сути вопроса. Основа этого стиля – невмешательство, обусловленное отсутствием интереса к общим проблемам [20, С. 26].

Люди, реализующие данный стиль управления, постоянно колеблются, проявляют нерешительность, стараются переложить принятие решения на других. Нечеткость целей, отсутствие контроля, пассивность и незаинтересованность делают деловое общение при таком стиле неуправляемым.

Социально-психологический климат в коллективе при реализации такого паттерна общения скорее всего будет неустойчивым с периодически возникающими латентными или явными конфликтами [2, С. 15].

Есть и другие классификации стилей, где так или иначе учтены и вышеназванные стили. И. Ниномийя (1988) предложил свою классификацию стилей управления и управления (рисунок 1).

Рис. 1. Стили управления и управления по И. Ниномийи [7, С. 27]

Классификация стилей по С. Братченко.

Авторитарный – субъект управления стремится к постоянному доминированию, подавлению партнеров. Этому стилю присущи: отсутствие стремления к пониманию партнеров, «коммуникативное нападение», отсутствие уважения к чужому мнению, требование согласия от других участников, стереотипизация общения [9, С. 109].

Диалогический стиль предполагает коммуникацию на равных, в основе которой лежит доверие, взаимопонимание и взаимоуважение, открытость и сотрудничество, эмоциональное проявление и самовыражение всех участников общения [11, С. 13].

Альтероцентричный. Он ориентирован на планомерную концентрацию внимания субъектом на других участниках делового взаимодействия, принесение в жертву своих интересов ради удовлетворения стремлений партнеров [16, С. 27].

Манипулятивный предполагает использование партнеров по коммуникации для получения собственной выгоды, то есть другие участники коммуникации выступают лишь как средства достижения целей субъекта деловых отношений [20, С. 27]. При таком стиле деловой коммуникации желание понять партнера может иметь под собой конкретную цель – получить информацию о его намерениях и использовать ее в своих интересах.

Конформный стиль предполагает ориентированность субъекта общения на подражание, подчинение, подстраивание под партнера, нежелание быть понятым [23, С. 32].

Индифферентный стиль – это практический полный отказ от делового продуктивного и разнопланового общения и попытка заменить его быстрым решением только деловых проблем [7, С. 28].

Далее, например, Мак-Грегор разработал 2 модели руководителей - X и Y (таблица 1).

В соответствии с первой моделью, руководитель обязан обладать чертами диктатора. У руководителя по модели Y не должно быть таких черт.

Классификация по Л. Петровской.

Если предыдущие классификации в качестве ориентира использовали индивидуально-психологические особенности субъекта общения, то у Л. Петровской основным фактором, детерминирующим типы стилей, выступает сама ситуация общения [10, С. 157]. По данной классификации существуют следующие стили деловых коммуникаций.

Таблица 1

Модели руководителей по Д. Мак-Грегору [3, С. 104]

1. Ритуальный стиль, в основе которого лежит общая межгрупповая коммуникация. Задача партнеров такой коммуникации – это удовлетворение потребности в принадлежности к какой-либо группе, сфере отношений, поддержание социальных связей [9, С. 112]. При таком стиле взаимодействия партнер выступает как необходимый элемент для выполнения ритуала, причем его проблемы, интересы и личностные особенности не учитываются. Ритуальное общение более всего распространено в организациях со стабильным коллективом, члены которого знают друг друга уже давно. Встречаясь на работе, они каждый день обсуждают одни и те же проблемы. Иногда даже можно прогнозировать, кто и что скажет в следующий момент. И такое положение дел всех вполне устраивает, и многие в конце трудового дня испытывают чувство удовлетворения от того, что они являются членами определенной команды.

2. Манипулятивный жанр общения предполагает использование партнерами друг друга в качестве способа решения определенных задач [8, С. 95]. Партнеры при этом пытаются продемонстрировать друг другу преимущества и привлекательность своих целей, чтобы партнер помог ему их достичь. Победителем в таком взаимодействии выходит тот, кто лучше владеет искусством манипулирования. Манипулятивный стиль не всегда является плохим. Именно таким способом решаются многие задачи.

3. Гуманистический стиль коммуникации основывается на способности партнеров к пониманию, сочувствию, сопереживанию и умении поставить себя на место партнера [11, С. 14]. Подобное общение не ставит перед собой деловых целей и вытекает из конкретной ситуации. Оно является вспомогательным в решении профессиональных задач, помогает устанавливать контакты и налаживать отношения.

Это наиболее человечный тип коммуникации из всех рассмотренных, основанный на обоюдном внушении – участники взаимодействия пытаются донести друг другу, что между ними должно быть доверие. Но такой стиль взаимодействия бывает неуместным, если он используется в чистом виде.

Помимо рассмотренных классификаций стилей существуют и другие типологии: С. Шеина, В. Латинова, В. Кан-Калика [16, С. 26].

Для оценки стиля управления существует множество методик, в основном, основанных на психологических особенностях человека и управления.

Например, методика оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам (Е.И. Рогов). Компетентные эксперты пользуются 10 парами характеристик-параметров [9, С. 113]. Характеристики-параметры в левой колонке относятся к демократическому стилю руководства, в правой – к авторитарному. Среднее количество характеристик в обеих колонках дает возможность судить о выраженности того или иного стиля. Если характеристики из левой колонки преобладают над характеристиками из правой, то у руководителя – демократический стиль; если наоборот, то авторитарный (Приложение 1).

Также, представляет интерес методика определения стиля управления руководителя с помощью самооценки (Н.П. Фетискин). Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки [8, С. 95]. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства (Приложение 2).

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П. Захарова). Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов [1, С. 23]. Методика направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции - Приложение 3.

Стоит отметить, что неверно будет избрать 1 методику и проводить по ней исследование, поскольку ни одна из самостоятельных методик не показывает объективного результата. Поэтому, необходимо оценивать стиль управления при помощи нескольких методик, в т.ч. учитывая результаты анализа уровня мотивации, организационной культуры. Оценка стиля управления проведена в следующей главе на примере конкретного учреждения.

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ГОКУ «ЦЕНТР СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ НАСЕЛЕНИЯ Г. ТВЕРИ»

2.1. Общая характеристика учреждения

Государственное казенное учреждение Тверской области «Центр социальной поддержки населения» города Твери является некоммерческой организацией, созданной Тверской областью для оказания государственных услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных федеральным и областным законодательством полномочий органов государственной власти Тверской области в сфере социальной защиты населения.

Адрес: г. Тверь, ул. Склизкова, 48 [25].

Учреждение создано путём изменения типа областного государственного учреждения «Областной центр социальной защиты населения» в соответствии с постановлением Правительства Тверской области от 06 декабря 2010 года № 412 «Об утверждении Порядка создания, реорганизации, изменения типа и ликвидации областных государственных учреждений, а также утверждения уставов областных государственных учреждений и внесения в них изменений», распоряжением Правительства Тверской области от 24 февраля 2011 года № 55-р.

Учредителем Учреждения является Тверская область. Функции и полномочия учредителя в отношении Учреждения осуществляет Департамент социальной защиты населения, опеки и попечительства Тверской области (далее - Учредитель).

Финансовое обеспечение деятельности Учреждения осуществляется за счёт средств бюджета Тверской области и за счёт средств бюджета Российской Федерации в части переданных федеральных полномочий по утверждённой Учредителем бюджетной смете при казначейской системе исполнения бюджета.

Учреждение осуществляет операции с бюджетными средствами через открытые ему в установленном порядке лицевые счета [25].

Учреждение не имеет права предоставлять и получать кредиты (займы), приобретать ценные бумаги.

Субсидии и бюджетные кредиты Учреждению не предоставляются.

Предметом деятельности ЦСПН является предоставление в пределах своей компетенции государственных гарантий населению Тверской области (за исключением города Тверь) в сфере социальной защиты населения.

Целями деятельности учреждения являются:

- решение общих вопросов социальной защиты населения на территории Тверской области (за исключением города Тверь);

- оказание в соответствии с законодательством Российской Федерации и Тверской области государственных услуг в области предоставления мер социальной поддержки населению Тверской области (за исключением города Тверь) [25].

Учреждение предоставляет меры социальной поддержки населению Тверской области на основе принципа адресности, оказывает в соответствии с законодательством о социальной защите населения государственные услуги.

Организационная структура управления показана на рисунке 2.

Рис. 2. Структура управления ГОКУ «Центр социальной поддержки населения г. Твери» [25]

Организационно-управленческая структура представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, является линейно-функциональной и иерархичной с тремя уровнями управления.

К первому уровню относится руководитель Учреждения, второй уровень – заместители руководителя, к третьему уровню относятся начальники структурных подразделений.

Учреждение возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Тверской области в установленном законодательством порядке.

Учредитель в соответствии с законодательством заключает с директором трудовой договор, согласованный с Департаментом имущества, промышленности и информатизации Тверской области (далее - Департамент).

Директор Учреждения действует на основании правовых актов Российской Федерации и Тверской области, настоящего Устава и трудового договора.

Директор Учреждения подотчетен в своей деятельности Правительству Тверской области, Учредителю, а также Департаменту по вопросам, связанным с использованием закрепленного за Учреждением областного государственного имущества, и иным органам государственной власти в пределах их компетенции [25].

В Центре трудится коллектив из 87 сотрудников во главе с директором.
Динамика численности и структуры персонала показана в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности и структуры персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»

Категория персонала	Численность на 31.12.2017, чел.	Ст-ра, %	Численн. на 31.12.2018, чел.	Ст-ра, %	Численность на 31.12.2019, чел.	Ст-ра, %	2019 в % к 2017
Всего,	78	100	82	100	87	100	111,5
в т.ч. руководство	2	2,5	2	2,4	2	2,3	100
начальники структурных подразделений (отделов)	7	3,5	8	9,8	8	9,2	114,3
основной персонал	51	65,4	52	63,4	56	64,4	109,8
обслуживающий персонал	18	23,1	20	24,4	21	24,1	116,7

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2019г. по сравнению с 2017г. возросла на 11,5%. Что касается структуры персонала, то она за 2017-2019гг. она практически не изменилась: 64% занимает основной персонал.

Основными показателями движения персонала являются: коэффициент оборота по приему, выбытию, оборота рабочей силы, текучести кадров, постоянства кадров. В таблице 3 проведен анализ движения персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери».

Таблица 3

Анализ движения и высвобождения персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»

Показатель	2017г., чел	2018г., чел.	2019г., чел.	Абсолютное отклонение, чел. (+,-)		Относительное отклонение, %
Показатель	2017г., чел	2018г., чел.	2019г., чел.	2019/ 2018	2019/ 2017	2019/ 2018	2019/ 2017
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	78	82	87	5	9	106,1	111,5
2.Количество принятых сотрудников, чел.	12	15	11	-4	-1	0,73	0,92
3.Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе	8	10	11	1	-3	110,0	137,5
3.1 по собственному желанию	8	8	9	1	1	112,5	112,5
3.2 за нарушение трудовой дисциплины	0	2	2	0	2	-	100,0
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	20	25	22	-3	2	0,88	110,0
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	0,15	0,18	0,13	-0,05	-0,02	-	-
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	0,10	0,12	0,13	0,03	0,01	-	-
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	0,10	0,12	0,13	0,03	0,01	-	-
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	0,26	0,30	0,25	-0,05	-0,01	-	-

В ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» наблюдается активное движение персонала. При этом видна нестабильная тенденция показателя оборота по приему персонала, а вот показатель «коэффициент по увольнению» растет, как и текучесть кадров, которая в 2019г. составила 13%.

Итак, как видно из анализа, ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой учреждения и соответствует предъявляемым требованиям. Однако следует отдельно обратить внимание на эффективность стиля управления персоналом учреждения.

2.2. Исследование стиля управления в учреждении

Оценку стиля управления, этики и делового общения в учреждении проведем с двух позиций:

- исследование уровня руководитель-персонал (организация, регламентация, мотивация труда и деловых коммуникаций);

- исследование персонал-персонал (социально-психологический климат и корпоративная культура как основные факторы влияния на деловые коммуникации в учреждении).

Важное место занимает контроль и регламентация деятельности персонала. При организации своей деятельности, в т.ч. в части разъяснения регламентов труда, Зам. директора использует такие способы обсуждения проблем и достижения результатов, принятия решений, как планерки, совещания, общее собрание коллектива.

Примерный месячный график проведения собраний показан в таблице 4.

Таблица 4

График рабочих собраний на 2020г.

Мероприятие	Дата и время проведения
Оперативная планерка с заместителями	Каждый понедельник, 09.00-10.00
Совещание с руководителями подразделений	Каждый четверг 09.00-10.00
Общее собрание коллектива	Каждую последнюю пятницу месяца, 17.00-18.00

Для повышения результативности работы и коммуникаций также используется фотография рабочего дня Хотя, применение фотографии рабочего дня известно еще с советских времен, современная практика данный метод оценки работы кадров, тем более возглавляющего состава, применяет слабо. Однако при этом данный метод содержит в себе существенный потенциал увеличения производительности труда:

- уменьшается время нерегламентированных пауз;

- работники чаще всего загружают себя работой самостоятельно;

- возрастает качество осуществленной работы;

- облегчается контроль над результатами работы руководящего состава.

Форма фотографии, применяемая в ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» показана в Приложении 4.

Согласно опроса, сотрудники так определили уровень регламентации своего труда (рисунок 3).

Рис. 3. Ответы на вопрос «Как Вы определите уровень регламентации Вашего труда?»

Видим, что 34% считают, что регламентация их труда слишком жесткая. При этом основными причинами такой регламентации труда были названы следующие (рисунок 4).

Рис. 4. Причины жесткой регламентации труда

Видим, что основным фактором названо снижение объемов продаж.

Что касается документального обеспечения деловых коммуникаций, то для повышения качества принимаемых решений руководителями и их выполнения используются следующие внутренние инструкции, методические рекомендации, как, например:

- Кодекс служебной этики;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Методические рекомендации по работе клиентами и пр.

Правила внутреннего трудового распорядка (далее - Правила) регулируют трудовые отношения между Работодателем и работниками ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» (далее - работники) в соответствии с ТК, и имеют целью способствовать выполнению основных задач и функций организации, повышению эффективности и качества работы, укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени.

Правила и комментарии к ним представлены в Приложении 5.

Повышение эффективности работы персонала невозможно без его желания, поэтому в ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» в работе с персоналом используются элементы мотивирования и повышения стимулирования эффективности деятельности (рисунок 5).

Рис. 5. Фактические элементы системы мотивации в ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»

При этом, вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» (Приложение 6), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – рисунок 6. Было опрошено 30 сотрудников ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери».

Рис. 6. Структура текущих мотивационных факторов для персонала

По итогам анкетирования и исследования функционирующей мотивационной системы можно произвести вывод о фрагментарном учете факторов мотивации, побуждающих персонал ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» к деятельности. Так, факторы оплаты труда, премирования, одобрения от руководителя – применяются, а вот самореализация, потенциал карьерного роста, и взаимоотношения с коллегами – учтены пока недостаточно.

До проведения исследования уровня деловых отношений «персонал-персонал» и «персонал-руководитель» были поставлены следующие гипотезы:

- мотивация и организационная культура - основные факторы, определяющие уровень этики и деловых коммуникаций персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»;

- руководство ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» уделяет недостаточно внимания стилю делового общения персонала;

- вследствие низкой мотивации и неэффективной организационной культуры ухудшается качество делового общения и возрастает текучесть среди персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери».

В целевую выборку нашего исследования входили представители персонала в количестве 30 человек. Целевая выборка позволит опросить необходимую группу респондентов для нашего исследования. Ниже мы представим результаты нашего исследования.

В ходе теоретической работы над нашим исследованием было выявлено, что мотивация и организационная культура - важные факторы деловой коммуникации персонала.

Исследование влияния мотивация и организационная культуры на стиль делового общения персонала в ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» проведен на основе анкетного опроса и анализе отчетности по кадрам учреждения. Авторская анкета-опросник представлены в Приложении 7.

Как далее показали данные анкетирования, в учреждении превалирует мужской состав опрошенных - 52%, при этом наибольшую долю составил сотрудники в возрасте 25-34 и 34-44 лет. Из числа опрошенных можно выявить, что большинство сотрудников, женаты (замужем) - 58%. Также, стоит отметить, что у большинства опрошенных в семье 1 ребенок - 42%.

Оценка потенциальной перспективы возможности карьерного роста в зависимости от занимаемой должности показал, что 69% опрошенных видят возможность карьерного роста. Остальной персонал видит низкую вероятность карьерного роста для себя. Следовательно, руководству стоит задуматься над формированием карьерограмм для сотрудников.

Как показал анализ зависимости возможности обучения и повышения квалификации в зависимости от имеющегося образования, 64% опрошенных видят возможность обучения и повышения квалификации. Большую часть из них составили сотрудники без законченного высшего образования. Следовательно, персонал необходимо мотивировать к саморазвитию.

Проведенный анализ зависимости знаний цели и стратегии учреждения от трудового стажа показал, что 67% опрошенных знают цели и стратегию развития учреждения. В основном, это сотрудники, работающие более 3-х лет. Среди тех, кто работает более 5 лет - 80% знают цели и стратегию. Поэтому стоит вводить командные мероприятия для понимания сотрудниками целей и путей их достижения.

На рисунке 7 показано распределение ответов на вопрос: «Удовлетворены ли вы в настоящее время своей работой?»

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос: «Удовлетворены ли вы в настоящее время работой?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Удовлетворенных своей работой сотрудников было выявлено 64%, частично удовлетворены - 22%, не удовлетворены - 10%. Наблюдается достаточно высокий показатель удовлетворенности персонала своим трудом в ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери», что свидетельствует о наличии эффективных условий труда на учреждения.

Рисунок 8 показывает распределение ответов на вопрос: «Чем вас привлекла работа в данном организации?»

Рис. 8. Распределение ответов на вопрос: «Чем вас привлекла работа в данной учреждении?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

По данным исследования выявлено, что прежде всего организация привлекает работников хорошей заработной платой (48%) по сравнению с аналогичными организациями. Также, по 16% отметили такие факторы, как дружный коллектив и возможность карьерного роста, 5% - повышение социального статуса и получение социальных гарантий.

Распределение ответов на следующий вопрос показано на рисунке 9.

Отметим, что из тех, кто не удовлетворен своим доходом по сравнению с коллегами, 24% ответили, что уже готовы сменить работу. Из тех же, кто удовлетворен заработной платой - 41% не планирует увольняться.

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос: «Распределение ответов на вопрос «Хотели бы вы сменить работу в ближайшее время?» в зависимости от оценки удовлетворенности своего дохода по сравнению с коллегами (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Данные на рисунке 10 показывают информацию о том, что те сотрудники, у кого прекрасные отношения с членами коллектива, а также те, кто дружит с некоторыми членами коллектива, ценят взаимопомощь и положительные результаты работы в рамках командной работы. Для сотрудников-«одиночек» более важны параметры удовлетворения работой и ощущения уверенности.

Рис. 10. Распределение ответов на вопрос: ««Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием «эффективная команда»?» в зависимости от отношения с членами коллектива» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Распределение ответов на вопрос: «Охотно ли вам помогают ваши коллеги при обращении к ним за помощью?» в зависимости от наличия кодекса этики в учреждении» показано на рисунке 11.

Рис. 11. Распределение ответов на вопрос: «Охотно ли вам помогают ваши коллеги при обращении к ним за помощью?» в зависимости от наличия кодекса этики в учреждении» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Видим, что несмотря на то, что в учреждении 55% сотрудников знают и стараются придерживаться Кодекса этики, 21% опрошенных отметили, что коллеги не помогают им при обращении за помощью. Следовательно, снова упор необходимо делать на формирование команды.

На рисунке 12 отражено распределение ответов на вопрос «Как вы относитесь к руководству учреждения?».

Рис. 12. Распределение ответов на вопрос «Как вы относитесь к руководству учреждения?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

36% опрошенных благосклонно относятся к руководству учреждения, 31% относится снисходительно. Отрицательным фактором можно отметить, что 21% осуждают руководство. Это означает низкий уровень лояльности персонала к руководству учреждения.

Рисунок 13 характеризует распределение ответов на вопрос «От чего зависит ваше продвижение по карьерной лестнице в учреждении?»

Рис. 13. Распределение ответов на вопрос «От чего зависит ваше продвижение по карьерной лестнице в учреждении?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

24% опрошенных верит, что их карьера зависит от добросовестности в работе, 16% - от профессионального опыта и стажа, 12% отметили важность образования в карьерном росте, а 10% отметили такие моральные стороны человека, как честность и порядочность.

Рисунок 14 показывает ответы на распределение ответов на вопрос: «Имеете ли вы возможность непосредственного обращения к руководству учреждения по интересующим вас вопросам?»

Рис. 14. Распределение ответов на вопрос: «Имеете ли вы возможность непосредственного обращения к руководству учреждения по интересующим вас вопросам?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

41% опрошенных отметили, что имеют возможность непосредственного обращения к руководству учреждения по интересующим вопросам, 26% тоже отметили высокую вероятность такой возможности. 10% отметили отсутствие возможности непосредственного обращения к руководству учреждения по интересующим вопросам. Необходимо наладить обратную связь в компании методами коллективных совещаний по типу «мозгового штурма».

На рисунке 15 показано распределение ответов на вопрос: «Какие каналы внутренней коммуникации наиболее часто используются в вашем учреждении?»

Опрошенные представители персонала отметили редкость личного сообщения среди каналов внутренней коммуникации учреждения. Гораздо чаще используются такие каналы, как еженедельные совещания, общие собрания коллектива, электронная почта. Личное общение также возможно организовать при помощи методики «мозгового штурма».

Рис. 15. Распределение ответов на вопрос: «Какие каналы внутренней коммуникации наиболее часто используются в вашем учреждении?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Результаты проведенного исследования дают основание утверждать, что в ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» все более проявляются признаки отхода от демократического стиля делового общения и перевод его ближе к типу «авторитарный». В целом, положительные и отрицательные стороны существующего стиля делового общения показаны в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика существующего стиля делового общения ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»

Положительные стороны	Негативные стороны
- понимание сущности и роли факторов организации труда, деловых коммуникаций руководством ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»;	- сложности в процессе делового общения, как на уровне «руководитель-персонал», так и на уровне «персонал-персонал»;
- наличие в организации элементов организационной культуры;	- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность персонала;
- в организации присутствует интуитивно построенная система мотивации персонала;	- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно деловой коммуникационный климат в организации.
- проводятся общие собрания коллектива.

Также перед исследованием были поставлены некоторые гипотезы, которые стоит прокомментировать:

1. Мотивация и организационная культура - основные факторы, определяющие стиль делового общения персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери». Данная гипотеза подтвердилась частично, поскольку основную роль играет уровень оплаты труда, но элементы системы оплаты труда тесно связаны с мотивацией персонала.

2. Руководство ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» уделяет недостаточно внимания организации труда и деловых коммуникаций персонала. Гипотеза подтвердилась, поскольку основное внимание уделено процессу оказания услуг в целом и организации труда непосредственно контактного персонала.

3. Вследствие низкой мотивации и неэффективной организационной культуры ухудшается качество делового общения и возрастает текучесть среди персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери». Гипотеза подтвердилась. т.к. текучесть растет, а опрос персонала показал низкий уровень мотивации, организационной культуры, деловых коммуникаций.

Выявленные проблемы требуют решения в следующей главе.

3. МЕХАНИЗМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ГОКУ «ЦЕНТР СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ НАСЕЛЕНИЯ Г. ТВЕРИ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию стиля управления

Вследствие того, что в ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» все более проявляются признаки, близкие к типу «авторитарный стиль», предлагается внедрить демократический стиль делового общения. Для утверждения демократического стиля и для решения выявленных проблем предлагается следующий комплекс мероприятий в коллективе ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»:

- проведение тренингов по командообразованию;

- повышение лояльности персонала к руководителю и учреждению;

- корректировка организационной культуры.

1. Для разрешения вопроса недостаточности формирования командного духа предлагается с частотой не менее одного раза в год осуществлять тренинг по групповому взаимодействию.

Его целью является единение участников, формирование благоприятного социального и психологического климата в коллективе, что содействует эффективной командной работе в реальных обстоятельствах, результативности деловых коммуникаций и общему развитию учреждения.

В структуру тренинга включены три блока:

- введение: ознакомление с тренером, предисловие о правилах работы, диагностика главных параметров командной работы;

- основная часть, в процессе которой происходит отработка навыков взаимопонимания и взаимодействия, формируются ситуации для проявления эмоционального и интеллектуального потенциала участников;

- заключение: обсуждение результатов.

Основной блок содержит теоретическую и практическую части. На тренинге в содержательном плане отрабатываются темы, связанные с разъяснением ключевых принципов работы в команде и эффективным в ней общением.

Групповая динамика тренинга показана в таблице 6.

Таблица 6

Групповая динамика тренинга

Блоки	Групповая динамика
Введение, определение правил; целей	Подготовка
Получение навыка взаимодействия к команде; осознание значимости командной работы для повышение эффективности работы, понимание термина «Команда», выявление признаков эффективности командной работы;	Осознание
Обратная связь	Осознание
Вместе мы сильнее; Мой вклад в команду; Закрепление навыков командного взаимодействия;	Переоценка
Мы команда. Осознание себя как команды. Командная ответственность; Проектная работа - ориентация на командную цель, взаимодействие в команде;	Действие
Завершение, обратная связь, Конструктивное, позитивное взаимодействие.	Рефлексия

Участники: работники компании. Время, отведенное на тренинг: примерно 6 часов. Методы, используемые в программе представленного тренинга: ролевые игры, дискуссии, упражнения по психогимнастике и тестирование. Ключевое направление их применения и толкования - это формирование сплоченной группы, сориентированной на коллективную работу.

2. Насколько известно, удержание персонала с целью повышения эффективности его использования является одной из ключевых задач для руководителя. При этом, требуется создать лояльного сотрудника, для того чтобы средства, которые вложены в него, не допустили увольнения опытного кадра. Основные инструменты, которые используются при этом, приведены в таблице 7.

Лояльность в области делового стиля общения персонала необходима для того чтобы:

- достичь назначенных целей учреждения посредством увеличения количества лояльного персонала;

- повысить эффективность упрощения системы процесса стимулирования к труду и управленческой деятельности руководителя;

- повысить уровень этики в учреждении.

Таблица 7

Инструменты развития деловых коммуникаций персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» на основе формирования лояльности

Также, предлагается организованная перевозка работников в ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери». Эта услуга имеет ряд преимуществ. К примеру, коллективу не нужно будет ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя при этом заболеть. Также повышается уверенность в том, что все вовремя займут свои рабочие места.

Услуга по перевозке работников к месту работы приобретает все больший спрос. После этой поездки сотрудники прибывают в организацию полными энергии и готовыми к активной трудовой деятельности. Любой начальник только получит выигрыш от этого. Для того чтобы подобные доставки сотрудников приносили пользу учреждению, необходимо обращаться в компании, имеющие безупречную репутацию. Там смогут предложить квалифицированных водителей и качественные транспортные средства.

В соответствии с анализом данных о месте жительства работников, для ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» будет достаточно одного микроавтобуса на 18 посадочных мест.

3. На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию организационной культуры (таблица 8).

Автором были выявлены дополнительные моменты, требующие корректировки:

- питание сотрудников происходит неравномерно по времени, а продукция (часто - «фаст-фуд») не всегда удовлетворяет потребности заботиться о здоровье;

- монотонная работа и работа за компьютером не дает возможности организму восстанавливать свои силы. Происходит застаивание крови, что приводит к нежелательным последствиям для здоровья персонала;

- работа с иностранцами затруднена вследствие несовершенного знания иностранных языков;

- с учетом кризисных явлений в стране несколько снизился моральный дух коллектива, а с ростом цен – и его заинтересованность в результатах труда; отсутствуют мотивация и стимулирование.

Таблица 8

Мероприятия по корректировке организационной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация обедов	Все рабочие дни
2	Абонементы в тренажерный зал	Каждые вторник и четверг
3	Обучение английскому языку	Каждую пятницу
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года

Оценку социально-экономической эффективности предложенных мероприятий попытаемся дать далее.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

1. Для проведения тренинга нам понадобятся следующие материалы: бейджи, рабочие тетради участников, проектор, ноутбук, РР - презентация, флипчат, листы А2, цветные маркеры, листы А 4.

Часть этих предметов есть в распоряжении учреждения, часть привезет с собой внешний тренер.

Планируемый результат тренинга:

- получение участниками группы опыта позитивного и эффективного взаимодействия в команде;

- осознание значимости командной работы для повышения эффективности работы;

- овладение навыками взаимодействия в команде, получения навыков командной коммуникации;

- повышение лояльности к команде.

Также, такого рода тренинги влияют на повышение производительности труда, рост качества делового общения персонала между собой и с клиентами.

2. По Второму направлению, в таблице 9 показан эффект от внедрения доставки сотрудников на работу. Отметим, что такая услуга предоставляется только сотрудникам ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери».

Своевременность приезда на работу повысит настроение и моральное состояние персонала, улучшит стиль делового общения, возрастет количество отработанных часов и производительность труда, снизит заболеваемость персонала и текучесть кадров.

Таблица 9

Эффективность мероприятия по организации доставки сотрудников на работу (прогноз)

Эффект от мероприятия составит 255-72 = 183,0 тыс. руб.

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию стиля управления путем командообразования и формирования положительной организационной культуры показан в таблице 10. Расчет приводится на примере коллектива 85 чел. (без учета руководителей).

Таблица 10

Эффективность мер по проведению тренингов и корректировке организационной культуры на 2020г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация обедов (дотация)	85 сотрудников45руб. (1 обед) 24 рабочих дня *12мес. = 1101,6	1. Повышение производительности труда. Доход от предоставления платных услуг населению, судя по оценкам экспертов, увеличится минимум на 5%: 139569*1,05-139569 = 6978,5 2. Чувство работы в команде, единства и организационной культуры, рост эффективности деловых коммуникаций и их качества. 3. Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду. 4. Удерживает кадры (3 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении нового специалиста 3 мес.– 45,0 тыс. руб.
2	Абонементы в тренажерный зал (при 30%-м посещении желающих)	85 сотрудников0,31000руб. (1 абон.) * 12мес.= 306,0
3	Обучение английскому языку	750 руб. (1 урок) 4 урока 12мес. = 36,0
4	Празднование Нового Года	85 сотрудников1500руб. + 85 сотрудников300руб.(конфеты) = 153,0
5	Тренинг по работе в команде	5 тренингов*2500 руб. = 12,5
Итого, тыс. руб.		1609,1	7023,5

Правильно организованные мероприятия дают ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» возможность получить дополнительный эффект 5414,4 тыс. руб. (7023,5-1609,1).

Общий эффект от внедрения мероприятий составит 183+5414,4 тыс. руб., т.е. 5597,4 тыс. руб. в 2020г.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер, но однозначно влияет на стиль делового общения, качество и уровень которого однозначно возрастут.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам написания выпускной квалификационной работы можно сформулировать следующие выводы.

1. Государственное областное казенное учреждение «Центр социальной поддержки населения г. Твери» является некоммерческой организацией, созданной Тверской областью для оказания государственных услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных федеральным и областным законодательством полномочий органов государственной власти Тверской области в сфере социальной защиты населения.

2. Численность персонала в отчетном 2019г. по сравнению с 2017г. возросла на 11,5% и составляет 87 чел. Что касается структуры персонала, то она за 2017-2019гг. она практически не изменилась: 64% занимает основной персонал.

ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Можно также сделать вывод о том, что ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой учреждения и соответствует предъявляемым требованиям. Однако следует отдельно обратить внимание на эффективность стиля управления персоналом учреждения.

3. Оценка стиля управления, этики и делового общения в учреждении проведена с двух позиций:

Характеристика существующего стиля делового общения ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» показала следующие положительные и негативные стороны.

Положительные стороны:

- понимание сущности и роли факторов организации труда, деловых коммуникаций руководством ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»;

- наличие в организации элементов организационной культуры;

- в учреждении присутствует интуитивно построенная система мотивации персонала;

- проводятся общие собрания коллектива.

Негативные стороны:

- сложности в процессе делового общения, как на уровне «руководитель-персонал», так и на уровне «персонал-персонал»;

- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность персонала;

- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно деловой коммуникационный климат в учреждении.

Также перед исследованием были выдвинуты некоторые гипотезы. Так, мотивация и организационная культура - основные факторы, определяющие стиль делового общения персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери». Данная гипотеза подтвердилась частично, поскольку основную роль играет уровень оплаты труда, но элементы системы оплаты труда тесно связаны с мотивацией персонала.

Руководство ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» уделяет недостаточно внимания организации труда и деловых коммуникаций персонала. Гипотеза подтвердилась, поскольку основное внимание уделено процессу оказания услуг в целом и организации труда непосредственно контактного персонала.

Вследствие низкой мотивации и неэффективной организационной культуры ухудшается качество делового общения и возрастает текучесть среди персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери». Гипотеза подтвердилась. т.к. текучесть растет, а опрос персонала показал низкий уровень мотивации, организационной культуры, деловых коммуникаций.

4. Вследствие того, что в ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери» все более проявляются признаки, близкие к типу «авторитарный стиль», предлагается внедрить демократический стиль делового общения. Для утверждения демократического стиля и для решения выявленных проблем предлагается следующий комплекс мероприятий в коллективе ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»:

- проведение тренингов по командообразованию;

- повышение лояльности персонала к руководителю и учреждению;

- корректировка организационной культуры.

Общий эффект от внедрения мероприятий составит 5597,4 тыс. руб. в 2020г.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аакин, В.Я. Кадровая политика организаций и учреждений / В.Я. Аакин // Управление персоналом. - 2019. - №7. - С. 21-24.
Авдеев, С.А. Этика малого бизнеса / С.А. Авдеев // Корреспондент. - 2018. - №3. – С. 14-17
Акопов, Л.В. Этика деловых отношений / Л.В. Акопов. – М.: Знание, 2016. - 320 с.
Аникеев, П.Р. Кадровая политика предприятия / П.Р. Аникеев // Социология. – 2017. - №7. – С. 21-25.
Благов, Ю.Е. Стили управления в организации / Ю.Е. Благов. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2016. - 254 с.
Варич, С.О. Как сформировать эффективное деловое общение / С.О. Варич // Социум. – 2017. - №4. – С. 12-14.
Васнев, С.А. Стили делового общения / С.А. Васнев // Экономика. – 2018. - №12. – С. 25-32
Воронцов, П.Г. парадоксы современного делового общения / П.Г. Воронцов // Приволжский научный вестник. – 2017. – № 3-1 (43). – С. 92-96.
Воронцов, П.Г. Сравнительный анализ российских и зарубежных стилей делового общения / П.Г. Воронцов // Региональная экономика: теория и практика. – 2018. – № 7 (430). – С. 105-117.
Воронцов, П.Г. Формирование элементов модели российской школы управления / П.Г. Воронцов // РАНХ. - 2019. - №36. - С. 153-158.
Гавриленко, А.Е. Как определить грани делового общения / А.Е. Гавриленко // Молот. - 2017. - №19-20. С. 12-14
Глянько, А.П. Управление этикой и социальной ответственностью компании / А.П. Глянько. – М.: Лаборатория книги, 2016. – 103 с.
Гришин, А.А. Деловое общение и его роль в успехах управления / А.А. Гришин // Экономист. – 2017. - №7. – С. 36-39
Захарченко, В.В. Особенности формирования стиля управления / В.В. Захарченко // Корреспондент. – 2019. - №1. – С. 22-25.
Колосницына, М. Г. Этика / М.Г. Колосницына. - М. : Магистр, 2016. - 453 с.
Кузин, А.В. Проблемы и особенности стилей управления в России / А.В. Кузин // Социум. – 2019. - №1. – С. 25-28
Лютак, С.И. Деловое общение как фактор успеха предприятия / С.И. Лютак // Бизнес. – 2018. - №7. – С. 21-26
Орлов, А.И. Повышение эффективности коммуникаций предприятия / А.И. Орлов // Общество и экономика. - 2019. - № 9.- С.29 - 34.
Пиньковецкая, С.В. Деловое общение в коллективе: проблемы и пути решения / С.В. Пиньковецкая // Вестник. - 2019. - №2. – С. 14-18
Салита, С.В. Подходы к формированию системы коммуникаций в организациях / С.В. Салита // Вестник Луганского университета им. Даля. - 2019. - №35. - С. 24-28.
Саруханов, М.И. Проблемы коммуникаций в организации / М.И. Саруханов // Экономика. – 2018. - №11. – С. 10-13.
Сучкова, Е.Н. Тренды, технологии и проблемы современного состояния делового общения в бизнесе / Е.Н. Сучкова // Вестник СПГУ. - 2019. - №2. - С. 252-253
Тумилевич, Е.Н. Построение системы деловых коммуникаций в компании / Е.Н. Тумилевич // Российское предпринимательство. – 2017. – № 23 (221). – С. 30-37.
Этика. Словарь понятий и категорий / Под ред. Васнецова К.Р. – СПб: Нева, 2016. – 432 с.
Сайт исследуемой организации [https://цспнтверь.тверская-область.рф] (дата обращения 25.03.2020)

Приложение 1

Методика оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам по Е.И. Рогову

Приложение 2

Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки

(Фетискин Н.П.)

Тестовый материал

В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.
Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.
Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.
Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.
Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

Ключ к тесту

Стиль управления	Номера ответов-утверждений
Стиль управления	Номера ответов-утверждений
Авторитарный	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный	2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.

Продолжение Приложения 2

Характеристика индивидуального стиля управления

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 – 7	Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.
8 – 13	Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.
14 – 20	Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.
Либеральный
0 – 7	Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.
8 – 13	Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.
14 – 20	Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.
Демократический
0 – 7	Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.
8 – 13	Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
14 – 20	Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Приложение 3

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П. Захарова)

Инструкция к тесту

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», «!», «1» и т. д.

Тестовый материал

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Ключ к тесту

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Обработка и интерпретация результатов теста

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или смешанного стиля руководства.

Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.

Приложение 4

Карта фотографии рабочего дня

дата «___» _______________ 20_____ г.

Подразделение _______________________________________________________________

Должность ______________________________________

Начало рабочего дня _______ Окончание рабочего дня ________

№ п/п	Наименование работы	Текущее время	Продолж. мин.	Итог проделанной работы
1
2
3

ИТОГО: ______________________________________ мин.

Подготовительно-заключительное время _____________________________________ мин.
Время основной работы _____________________________________________________ мин.
Время на регламентированный перерыв ______________________________________ мин.

Исполнитель ______________________________________________________________

(подпись, фамилия, инициалы)

Приложение 5

Комментарии к Положению о Правилах внутреннего трудового

распорядка ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»

Правила регламентируют порядок приема на работу и увольнения работников, основные права и обязанности работника и работодателя, режим рабочего времени и времени отдыха, порядок и сроки выплаты заработной платы, меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации .

Положения Правил распространяются на всех Работников организации которые имеют равные права по приему на работу, профессионального роста и продвижения по службе независимо от происхождения, социального и имущественного статуса, национальности, религиозных и политических убеждений, возраста и пола.

Охрана труда - это система правовых, социально-экономических, организационно технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий и средств, направленных на сохранение жизни, здоровья и работоспособности Работников организации в процессе трудовой деятельности.

Работодатель обязан создать на рабочем месте каждого структурного подразделения условия труда в соответствии с нормативно-правовых актов, а также обеспечить соблюдение требований законодательства относительно прав работников в области охраны труда.

Рабочее время - это время, в течение которого Работник обязан выполнять трудовую функцию согласно трудовому договору и законодательства о труде.

В организации установлена пятидневная рабочая неделя с продолжительностью 8 рабочих часов в день и 40 часов в неделю.

В организации установлен гибкий график работы.

Работник, прибывший на работу в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, к работе не допускается.

Для определенных категорий Работников организации может устанавливаться ненормированный рабочий день. Перечень должностей утверждается приложением к ПВТР или коллективного договора организации .

Ненормированный рабочий день - это особый режим - работы, устанавливается в случае невозможности нормирования времени трудового процесса. На работников с ненормированным рабочим днем распространяется установленный в организации режим рабочего времени. Но если возникает необходимость, эта категория работников выполняет работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени (эта работа не считается сверхурочной). Работникам, работающим в таком режиме согласно коллективного договора предоставляются гарантии и компенсации, например, дополнительный отпуск, доплата тому подобное.

В случае неявки на работу Работник обязан до начала рабочего дня (до 9:00), но не позднее 11:00 предупредить о причине своего отсутствия непосредственного руководителя или сотрудника отдела персонала.

Отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин, согласно пункту 4 статьи 40 ТК считается прогулом и может быть основанием для расторжения трудового договора.

Время отдыха - это время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению.

Перерыв для отдыха и питания в течение рабочего дня определяется работником самостоятельно. Продолжительность перерыва составляет один час в период с 12:00 до 14:00.

Выходными днями в организации установлены субботу и воскресенье.

В случае, когда праздничный или нерабочий день совпадает с выходным днем, выходной день переносится на следующий за праздничным или нерабочим днем.

Продолжение Приложения 5

Работникам организации предоставляются ежегодные и дополнительные отпуска в соответствии с законодательством РФ и коллективным договором.

Продолжительность ежегодного отпуска, предоставляемого каждому Работнику организации - 24 календарных дня. Исключение составляют инвалиды III групп, для которых продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска - 30 календарных дней, для инвалидов III группы - 26 календарных дней.

Право на полный отпуск за первый рабочий год Работник получает через 6 месяцев работы. По решению непосредственного руководителя Работнику может быть предоставлена часть ежегодного основного отпуска до истечения 6 месяцев. В этом случае его продолжительность определяется пропорционально отработанному времени.

Очередность предоставления ежегодных отпусков определяется Работодателем на основе графика отпусков с учетом потребностей обеспечения нормальной производственной деятельности организации и создание благоприятных условий для отдыха работников. График утверждается руководителем организации до 5 января ежегодно и доводится до сведения всех работников под роспись.

Ежегодный отпуск может быть перенесен на другой период, как по инициативе работодателя, так и по требованию Работника в соответствии с законодательством РФ.

В случае переноса ежегодного отпуска, новый срок его предоставления устанавливается по соглашению между работником и Работодателем.

По просьбе Работника ежегодный отпуск может предоставляться по частям, при условии, что основная непрерывная его часть будет составлять не менее 14 календарных дней.

По решению работодателя в случаях, предусмотренных законодательством РФ Работники с их согласия могут быть отозваны из ежегодного отпуска.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику может предоставляться отпуск без сохранения заработной платы продолжительностью не более 15 календарных дней в году.

Работник может пользоваться другими видами отпусков, предусмотренных ТК и Законом РФ «Об отпусках».

При увольнении Работника:

- при наличии неиспользованного отпуска работнику выплачивается денежная компенсация;

- при увольнении работника до окончания рабочего года, за который он уже получил отпуск полной продолжительности, для покрытия его задолженности Общество осуществляет отчисления с заработной платы за дни отпуска, предоставленные в счет неотработанной части рабочего года. Отчисления не производятся в случаях, предусмотренных законом «Об отпусках».

Работник обязан:

- заботиться о личной безопасности и здоровье, а также о безопасности и здоровье окружающих людей при выполнении любых работ или во время пребывания на территории организации ;

- знать и выполнять требования нормативно-правовых актов по охране труда, правила обращения с механизмами, оборудованием и другими средствами;

- проходить в установленном законодательством порядке предварительные и периодические медицинские осмотры;

- немедленно сообщать о несчастном случае, который произошел с ним или в его присутствии с другим работником организации , или с другим лицом, которое находится на территории организации , своему непосредственному руководителю, а также в отдел персонала.

Основные обязанности Работника:

Продолжение Приложения 5

- в работе руководствоваться законодательством РФ, Уставом организации , Кодексом делового поведения, Положениями, утвержденными руководством Компании; Правилами и другими нормативными и распорядительными документами организации ; приказами и распоряжениями руководителя организации , непосредственного руководителя, должностной инструкцией;

- работать честно и добросовестно, выполнять условия настоящих Правил, соблюдать дисциплину труда, своевременно и точно исполнять распоряжения работодателя, в том числе, письменные и устные распоряжения непосредственного руководителя, а также обязанности (функции), определенных должностными инструкциями, использовать все рабочее время для производительного и эффективного труда, воздерживаться от действий, которые препятствуют другим работникам выполнять их трудовые обязанности;

- постоянно совершенствовать организацию своего труда, повышать свой профессиональный уровень и деловую квалификацию, не допускать недостатки и брак в работе, соблюдать технологическую дисциплину;

- принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих или угрожают нормальной работе, своевременно информировать об этом работодателя;

- содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, соблюдать чистоту в других местах (коридоры организации , кухня и другие помещения);

- курить только в специально отведенных для этого местах;

- эффективно использовать вычислительную и другую оргтехнику, бережно относиться к имуществу, экономить и рационально использовать материалы, электроэнергию и другие материальные ресурсы;

- внимательно относиться к коллегам по работе, способствовать созданию нормального психологического микроклимата в коллективе организации ;

- не разглашать конфиденциальную и секретную информацию организации , ставшей известной работнику в связи с исполнением своих должностных обязанностей.

-не выносить за пределы офиса служебные документы без разрешения работодателя;

- придерживаться корпоративных требований и рекомендаций Компании по делового стиля при выборе личной одежды.

Основные права Работника:

- на здоровые, безопасные и безвредные условия труда;

- на своевременное и в полном объеме получение заработной платы;

- на продвижение по службе с учетом квалификации добросовестного выполнения служебных обязанностей;

- в рамках выполнения своих функциональных обязанностей, знать перечень необходимой для работы информации, в т.ч., составляющей коммерческую тайну;

- знакомиться с проектами решений руководства организации , касающихся деятельности Работника;

- для выполнения своих должностных обязанностей, получать от руководителей и работников структурных подразделений организации сведения и документы, необходимые для работы;

- вносить на рассмотрение руководству организации предложения по совершенствованию работы и функционирования организации .

Все Работники организации пользуются правами, предусмотренными Конституцией РФ, законодательством РФ, нормативными подзаконными актами.

Основные обязанности работодателя:

- рационально организовать труд работников, закрепить за каждым рабочее место, создать для них здоровые и безопасные условия труда;

Продолжение Приложения 5

- обеспечить Работника вычислительной и другой оргтехникой, необходимыми для работы материалами, документами и принадлежностями;

- создавать условия для заинтересованности работников в результатах их личного труда,

- осуществлять организационную и воспитательную работу, направленную на укрепление трудовой дисциплины, своевременное выполнение поставленных задач;

- неуклонно соблюдать законодательство РФ о труде и правил охраны труда, принимать меры по своевременному устранению причин и условий, препятствующих нормальной работе Работников;

- обеспечивать надлежащие условия для эффективной работы, систематического повышения квалификации работников;

- внимательно относиться к нуждам и обращений Работников.

Основные права работодателя:

- заключать и расторгать трудовой договор с физическими лицами в соответствии с трудовым законодательством РФ;

- поощрять Работников организации в соответствии с действующим законодательством РФ;

- требовать от Работников добросовестного и честного выполнения своих должностных обязанностей, бережного отношения к материальным ценностям общества, соблюдение Устава организации , этих Правил, Кодекса делового поведения и других нормативных актов организации ;

- привлекать работников к дисциплинарной ответственности, в случае невыполнения или ненадлежащего выполнения ими своих служебных обязанностей, в соответствии с законодательством РФ, процедур, инструкций, приказов, распоряжений, других распорядительных документов организации ;

- применять к Работников материальную ответственность в пределах, определенных законодательством РФ.

Работники организации подлежат всем видам социальных гарантий и компенсаций со стороны работодателя предусмотренными законодательством РФ.

Работник обязан работать честно и добросовестно, своевременно и точно исполнять распоряжения работодателя, в т.ч. непосредственного руководителя, соблюдать трудовую дисциплину, требования нормативных актов по охране труда, других законодательных актов РФ, внутренних нормативных актов, правил организации , должностной инструкции, Кодекса делового поведения.

Дисциплинарные взыскания применяются к Работников организации за нарушение трудовой дисциплины, ПВТР неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей.

При нарушении трудовой дисциплины Работника могут быть применены следующие дисциплинарные взыскания: замечание; увольнения с работы.

Увольнение с работы как дисциплинарное взыскание может быть применено Работодателем по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством РФ, в том числе но не ограничиваясь этим, по следующим основаниям:

- систематическое невыполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка если раньше к нему применялись меры дисциплинарного;

- прогул (в том числе отсутствия на работе более трех часов в течение рабочего дня) без уважительных причин;

- появления на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения.

Продолжение Приложения 5

За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

Взыскание применяется Работодателем непосредственно за выявленным нарушениям, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая времени освобождения работника от работы в связи с временной нетрудоспособностью или нахождения его в отпуске.

Дисциплинарное взыскание не может быть наложено позднее шести месяцев со дня совершения проступка.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель обязан потребовать от нарушителя письменные объяснения.

Отказ Работника дать такие объяснения не может служить препятствием для применения взыскания.

Взыскание объявляется приказом и сообщается работнику под роспись в трехдневный срок с даты издания такого приказа.

При применении дисциплинарного взыскания к работникам и на весь период, когда действует соответствующее взыскание, работодатель не выплачивает Работнику, к которому применены меры дисциплинарного взыскания премию или другие виды поощрения предусмотрены трудовым законодательством РФ нормативным актами работодателя.

Если в течение года со дня наложения дисциплинарного взыскания, работник не был подвергнут повторному дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.

Если Работник не допустил нового нарушения трудовой дисциплины и к тому же проявил себя как добросовестный работник, то взыскание может быть снято по приказу работодателя до истечения одного года.

В случаях появления на работе Работника в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, отказа или уклонения от обязательного медицинского осмотра, обучения, инструктажа и проверки знаний по охране труда и противопожарной безопасности Работодатель должен отстранить работника от выполнения трудовой функции и имеет право уволить такого работника на условиях, предусмотренных законодательством.

Приложение 6

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) руководство

в) обсл.персонал

4. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе:

- общение с людьми

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- социальная значимость

5. Дайте общую оценку работы компании и руководителя в баллах (1-10)

6. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение 7

Анкета «Исследование влияния мотивации и организационной культуры на этику и

деловые коммуникации персонала ГОКУ ТО «ЦСПН г. Твери»

Уважаемый респондент!

Пожалуйста, внимательно прочитайте вопросы. Выберите тот вариант ответа, который в большей степени соответствует Вашему мнению. Обведите кружком цифру, стоящую рядом с выбранным Вами вариантом ответа.

Если вопросом предусмотрено несколько вариантов ответа, это оговорено в скобках, рядом с вопросом.

Если ни один из предложенных вариантов ответа Вам не подходит, Вы можете предложить свои варианты на свободных строках анкеты.

Анкета носит анонимный характер. Результаты опроса будут использованы только в обобщенном виде.

Нам очень важно Ваше мнение!

1. ЧЕМ ВАС ПРИВЛЕКЛА РАБОТА В ДАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?(выберите не более трех вариантов)

01. получение социальных гарантий

02. повышение социального статуса

03. возможность карьерного роста

04. хорошая заработная плата

05. дружный коллектив

2. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ?

01. полностью удовлетворён (а)

02. частично удовлетворен (а)

03. не удовлетворен (а)

04. затрудняюсь ответить

3. В ЧЁМ СОСТОЯТ ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ НЕУДОВЛЕТВОРЁННОСТИ ВАШЕЙ РАБОТОЙ? (выберите не более трех вариантов)

01. содержание работы, условия труда

02. низкое должностное положение

03. отсутствие возможности профессионального роста

04. отсутствие возможности проявить инициативу, творческие способности в работе

05. отсутствие возможности принимать решения

06. материальная сторона

07. другое (укажите)___________________________________________

08. затрудняюсь ответить

09.полностью удовлетворён (а)

4. В КАКОЙ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЯЮТ ВАС СЛЕДУЮЩИЕ МОМЕНТЫ РАБОТЫ?(отметьте по каждой строке)

	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально-психологический климат
Культура взаимоотношений в коллективе
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

5. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ СВОИМ ДОХОДОМ ПО СРАВНЕНИЮ С КОЛЛЕГАМИ?

01. да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

Продолжение Приложения 7

6. НАСКОЛЬКО ВЫ ДРУЖНЫ С ЧЛЕНАМИ КОЛЛЕКТИВА?

01. прекрасные отношения с большинством членов коллектива

02. дружу с некоторыми членами коллектива

03. обычные деловые отношения

04. практически ни с кем не общаюсь, только по деловой необходимости

7. ОХОТНО ЛИ ВАМ ПОМОГАЮТ ВАШИ КОЛЛЕГИ ПРИ ОБРАЩЕНИИ К НИМ ЗА ПОМОЩЬЮ?

01. да

02. скорее да, чем нет

03. скорее нет, чем да

04. нет

8. ХОТЕЛИ БЫ ВЫ СМЕНИТЬ РАБОТУ В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ?

01. да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

9. КАК ВЫ ОЦЕНИТЕ УСЛОВИЯ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ?

01. сверхкомфортные

02. комфортные

03. хорошие

04. удовлетворительные

05. неудовлетворительные

10. УКАЖИТЕ, КАКИЕ УСЛОВИЯ КОМФОРТНОЙ РАБОТЫ СОЗДАНЫ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ, А КАКИЕ СЛЕДУЕТ ДОБАВИТЬ?

		Существует	Следует добавить
01.	комната отдыха
02.	оплачиваемые обеды
03.	медицинская страховка в платных мед. организациих
04.	спортивные мероприятия
05.	оплата бензина
06.	оплата сотовой связи
07.	другое (укажите)

11. ЗНАКОМЫ ЛИ ВЫ С ЦЕЛЯМИ И СТРАТЕГИЕЙ РАЗВИТИЯ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

01. да

02. нет

12. СУЩЕСТВУЕТ ЛИ КОДЕКС ЭТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ?

01. да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

13. ПРОВОДЯТСЯ ЛИ В ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ С УЧАСТИЕМ БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ КОЛЛЕКТИВА?

01. каждый месяц

02. несколько раз год

03. один раз в год

04. не проводятся

Продолжение Приложения 7

14. КАКИЕ ПРАЗДНИКИ ПРИНЯТО СОВМЕСТНО ОТМЕЧАТЬ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

01. новый год

02. профессиональные праздники

03. личные праздники

04. не принято

05. другое (укажите) __________________________________________

15. НАСКОЛЬКО ЛОЯЛЬНО ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К РУКОВОДСТВУ ОРГАНИЗАЦИИ?

01. благосклонно

02. снисходительно

03. осуждающе

04. затрудняюсь ответить

16. КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ЧЕГО В ОРГАНИЗАЦИИ НЕ ХВАТАЕТ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА? (выберите не более трех вариантов)

01. достойной оплаты труда

02. нематериальных форм мотивации

03. тренингов, обучения

04. корпоративных празднований

05. четких целей и задач

06. оптимизации структуры управления

07. улучшение условий труда

08. другое (укажите) __________________________________________

17. ЧТО ИЗ ПЕРЕЧИСЛЕННОГО НАИБОЛЕЕ БЛИЗКО СООТНОСИТСЯ С ПОНЯТИЕМ «ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА»? (выберите не более трех вариантов)

01. взаимопомощь

02. положительные результаты работы

03. взаимозаменяемость

04. отсутствие конфликтов

05. удовлетворение работой

06. совместные праздники

07. ощущение уверенности и стабильности

08. другое (укажите)___________________________________________

18. ВИДИТЕ ЛИ ВЫ ВОЗМОЖНОСТЬ КАРЬЕРНОГО РОСТА?

01. да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

19. ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ВАШЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ В ОРГАНИЗАЦИИ?

01. от профессионального опыта, стажа

02. от добросовестности в работе

03. от образования

04. от покровительства начальника

05. от Вашего умения нравиться руководству

06. от Вашейа покладистости

07. от Вашей честности, порядочности

08. от Вашей принципиальности, твердости

09. другое (укажите)___________________________________________

20. ИМЕЕТСЯ ЛИ В ОРГАНИЗАЦИИ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

01. да

02. нет

Продолжение Приложения 7

21. КАКИЕ КАНАЛЫ ВНУТРЕННЕЙ КОММУНИКАЦИИ НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ИСПОЛЬЗУЮТСЯ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ? (выберите не более трех вариантов)

01. планерки

02. электронная почта

03. телефон

04. общие собрания коллектива

05. еженедельные совещания

06. личное общение

07. другое (укажите)___________________________________________

22. ИМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВОЗМОЖНОСТЬ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОБРАЩЕНИЯ К РУВОДСТВУ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ИНТЕРЕСУЮЩИМ ВАС ВОПРОСАМ?

01. да

02. скорее да, чем нет

03. скорее нет, чем да

04. нет

05. затрудняюсь ответить

23. КАКУЮ ДОЛЖНОСТЬ ВЫ ЗАНИМАЕТЕ В ДАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

01. руководителя

02. специалиста

03. обслуживающий персонал

04. рабочего

24. ВАШ ПОЛ?

01. мужской

02. женский

25. ВАШ ВОЗРАСТ?

01. 18-24

02. 25-34

03. 35-44

04. 45-54

05. свыше 54

26. ВАШЕ СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ?

01. женат (замужем)

02. разведен (на)

03. холост (не замужем)

04. вдовец (вдова)

27. ЕСТЬ ЛИ У ВАС ДЕТИ?

01. нет детей

02. есть один ребенок

03. есть двое детей

04. есть трое и больше детей

28. ВАШЕ ОБРАЗОВАНИЕ?

01. среднее

02. среднее специальное

03. незаконченное высшее

04. высшее

05. два и более высших

06. ученая степень

29.ВАШ ТРУДОВОЙ СТАЖ?

01. до 1 года

02. от 1 года до 3 лет

03. от 3 до 5 лет

04. от 5 до 10 лет

05. от 10 до 15 лет

06. свыше 15 лет

Благодарим за участие в опросе!

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л