Роль корпоративной культуры в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возрастающий динамизм и развитие деловой среды формируют для организаций надобность неизменных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом просит от менеджмента применения наиболее трудных и тонких способов управления. Чтоб править событиями, уже мало править поведением людей. Сейчас нужно править тем, что люди задумываются и ощущают, сформировывать публичное мировоззрение и расположение. Такое управление подразумевает введение и знание целенаправленных регулярных коммуникаций с разными группами общественности с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой данных, с местной общественностью и госструктурами, с денежной общественностью и, естественно же, с работниками. В работе с крайними появляется надобность в разработке единственной системы ценностей, норм, т. е. корпоративной культуры, дозволяющей добиться действенной работы, сконцентрироваться на достижении целей фирмы, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот тут и прибывают на содействие управленцам специалисты соответственно связям с общественностью. Так как в их компетенцию вступает не лишь служба с наружной средой, однако и с внутренней, для сотворения подходящего стиля фирмы и посреди её работников.

Внутренние либо внутриорганизационные PR не наименее главные , чем наружные. Их предназначение снабдить баланс наружной и внутренних сред организации средствами коммуникаций.

В РФ мнение корпоративная культура по крайнего времени фактически не использовалось, однако это не означает, что в нашей стране недостает организаций с образованный корпоративной культурой. Таковых компаний не достаточно в машиностроении, энергетике, обрабатывающей индустрии и в остальных отраслях экономики. Это довольно большие организации с долговременной историей существования и большущий количеством служащих. Элементарно большая часть организационных культур исторически носили литофанический нрав, этак как не подчеркивалась их роль и воздействие на работу компаний в целом. В крайнее же время, в критериях приподнято конкурентоспособной и динамичной деловой среды, все почаще стали произносить о значимости и необходимости формирования философии компании и развития корпоративной культуры.

Исходя из выше написанного, целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) выявить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом процесс формирования корпоративной культуры.

В работе выделяется две части - теоретическая и практическая.

Актуальность работы. В организационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого конструкта, чем понятие организационной культуры. И это - отнюдь не дань моде, а отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими факторами, как технология, производственные мощности, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними можно поставить и такой фактор, как корпоративная культура, которая в последнее время получает широкое распространение в отечественных компаниях.

Корпоративная культура – явление достаточно новое в практике российских компаний, поэтому она не может не привлечь к себе внимание. Естественно, любая организация (в особенности коммерческая) заинтересована в эффективном стимулировании своего персонала, однако не всегда этого можно добиться лишь за счет материального поощрения. А так как ясно, что экономический успех организации напрямую зависит от того, насколько качественно и добросовестно сотрудники выполняют все свои обязанности, большинство руководителей, в поисках дополнительных механизмов эмоциональной вовлеченности работников, заинтересовались таким явлением, как корпоративная культура. Так что вопрос о её роли и значении в управлении организацией является одним из актуальных на сегодняшний день.

Целью данной работы является выявление роли корпоративной культуры в управлении организацией на примере ОАО «ГМК «Норильский никель».

В рамках достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические аспекты корпоративной культуры;

2) выявить точки зрения разных деятелей по поводу того, как корпоративная

культура влияет на эффективность функционирования организации;

3) дать оценку корпоративной культуре «Норильского никеля», выявить её место в организации.

Итак, что же понимается под термином «корпоративная культура»? На этот, казалось бы, простой вопрос нет однозначно правильного ответа. Каждый пытается дать собственное оригинальное толкование этому термину. Проанализировав большое количество разных определений, все же будем считать, что «корпоративная культура представляет собой сложную композицию важных предположений, безотказно принимаемых и разделяемых членами группы или организации». Теперь подойдем к вопросу о структуре организационной культуры.

В настоящее время традиционно выделяют три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический);

2) подповерхностный;

3) базовый (глубинный).

Первый уровень – поверхностный, включающий все, что человек, оказавшийся в компании, может увидеть и услышать (логотип фирмы, флаг, гимн, фирменные сувениры, архитектура помещений, лозунги, язык общения и другое). Также сюда относят мифы, легенды, героев и истории, связанные с деятельностью фирмы, её руководителями и выдающимися сотрудниками.

Второй уровень – подповерхностный, объединяющий ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Третий уровень – базовый (глубинный), несущий базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных ощущений, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий, которые в большинстве случаев членами фирмы воспринимаются неосознанно.

1.2. Содержание корпоративной культуры

Рассмотрим, как же корпоративная культура влияет на деятельность организации. По этому вопросу существуют разные теории и модели, обратимся к наиболее известным из них.

Модель Сате предполагает семь процессов, посредством которых культура оказывает влияние на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие управленческих решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7) оправдание своего поведения организации.

Суть данной модели в том, что эффективность функционирования организации зависит от того, как эти процессы в ней протекают.

Т. Парсонс разработал модель AGIL, установив в общем виде связь между культурой организации и результатами ее деятельности.

Суть данной модели в том, что любая организация для выживания и процветания должна уметь:

1) адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

2) добиваться выполнения поставленных целей;

3) интегрировать свои части в единое целое;

4) быть признанной людьми и другими организациями.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей во всѐм

этом, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

В свою очередь, авторы модели Питерса-Уотермана выявили ряд верований и ценностей корпоративной культуры, разделение которых может привести компанию к успеху. К ним относятся следующие:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) автономия и предприимчивость;

4) простые структуры и мало управленцев;

5) одновременная гибкость и жёсткость в организации;

6) осознание того, что производительность зависит от человека;

7) знание того, чем управляешь;

8) совет - не заниматься тем, чего не знаешь.

ГЛАВА 2. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Принципы формирования корпоративной культуры в организации

Сейчас обратимся к корпоративной культуре одной из русских компаний, а конкретно – «Норильского никеля». Корпоративной культуре «Норильского никеля» уже 18 лет. Все это время она развивалась, совершенствовалась и в данный момент с неё уже разрешено сделать пример иным компаниям, какие лишь начинают сформировывать культуру собственных организаций.

Во-1-х, это коллективный символ – голубой треугольник, отражающий «горную» компонент технологических действий фирмы, и серебристые стилизованные буквы «NN», означающие металлургическое создание. Коллективный символ базируется на логотип «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ», разработанный серьезным чёрным шрифтом. Эти же цвета доминируют на различного рода сувенирной продукции фирмы(ручках, кружках, футболках, календарях и т. п. ).

Во-2-х, такие элементы корпоративной культуры, как флаг, гимн, личная газета, футбольная бригада, спецовка(которая не лишь формирует удобные и безвредные критерий для работы, однако и является носителем общекорпоративного и отраслевого манеры).

В-3-х, это легенды, такие типичные PR-ходы, подсобляющие формированию верного стиля организации. К примеру, говорят, что начальникам цехов давали квартиры с видом на природу, и, выглянув в окно, шеф соответственно по цвету дыма из трубы мог найти, верно ли идет плавка и не следует ли прибавить дутья.

В-четвёртых – коллективные праздники, с поддержкой которых «решаются задачи формирования и развития консолидации многомилионного коллектива «Норильского никеля», поддерживаются и закрепляются дела между географически обособленными подразделениями компании».

Подповерхностная степень культуры организации формируется базисным актом развития корпоративной культуры – «Этическим кодексом работника ГМК «Норильский никель», целью которого является «создание атмосферы доверия и обоюдного почтения в трудовых коллективах». Он описывает запросы к собственным качествам работников фирмы и высоконравственные нормы, которыми обязаны управляться работники фирмы. Этак, к примеру, сотрудники обязаны задерживаться в собственных поступках и решениях последующих этических норм: правдивость, огромность и беспристрастность при исполнении служебных повинностей, корректное поведение, благонадежность, секретность информации, потерять честь и амбиция.

Непременно, кодекс – весомый вещество культуры организации, выделяющий не лишь само её присутствие, однако и значимость поддержания культуры на должном уровне.

Об этом разрешено осуждать соответственно наличию комиссии соответственно вопросам этики фирмы, которая разглядывает вопросы, связанные с нарушением работниками этических норм и Главное, поставленных кодексом. Еще кодекс предугадывает гармонизацию взаимоотношений «подчиненный–руководитель», нормы поведения при содействии с наружными организациями, изъятие конфликтов интересов, нормы и стандарты проф. фирмы работников в остальных государствах, в каком месте фирма исполняет свою активность.

Проводимая политика «Норильского никеля» в области корпоративной культуры исполняется соответственно последующим главным фронтам:

1)создание корпоративной трудящийся этики;

2)улучшение идентификации работников с компанией на базе корпоративных знаков и символов;

3)прочерчивание корпоративных мероприятий, соединяющих персонал фирмы(от рядового работника по генерального начальника)в единственную корпоративную семью.

Еще у фирмы имеется разряд обычаев и мероприятий, проводимых в рамках развития и поддержания корпоративной культуры:

1)шефство над школами;

У фирмы имеется традиция "шефства" – закрепления структурных подразделений фирмы за образовательными учреждениями городов.

2)помощь коренных народов;

«Норильский никель» имеет прежние традиции сотрудничества и поддержкой коренным народам, живущим на местности Таймырского(Долгано-Ненецкого)городского района. К примеру, фирма реализует программу благотворительной поддержке поселкам округа, в которых проживают представители коренных народов Севера.

3) политработа здорового вида жизни;

В фирме часто проводятся коллективные спортивные соревнования, в которых принимают роль сборные команды фирмы, дочерних и зависимых сообществ, а еще территорий проведения соревнований. В их участвуют не лишь работники фирмы, однако и члены их семей, подключая детей, а еще обитатели территорий расположения фирмы.

4) программы для деток и юношества;

Фирма реализует мероприятия, направленные на формирование творческих возможностей детей и подростков, живущих в регионах пребывания фирмы, на создание в их сознании позитивного вида фирмы и мотивации к выбору связанного с ней жизненного пути.

Ещё нужно подметить тот факт, что фирма уделяет пристальное интерес собственному персоналу.

При реализации корпоративной политики в области развития персонала главный упор делается на создание критерий для наибольшей реализации трудового и творческого потенциала всякого работника, создание у него чувства корпоративной солидарности и приверженности заинтересованностям фирмы. Главными приборами проведения таковой политики являются проф. подготовка работников, подбор, приём и приспособление юных рабочих и профессионалов, подготовка запаса управляющих и формирование целевых групп персонала.

Итак, проведя изучение и анализ корпоративной культуры «Норильский никель», мы узнали последующее:

1)«Норильский никель» является броским представителем фирмы, построившей удачную корпоративную культуру, которая играет главную роль в организации;

2)мощной стороной политики «Норильского никеля» в области организационной культуры является то, что фирма уделяет огромное интерес собственным сотрудникам (проф. подготовка, корпоративное обучение, настоящая вероятность служебного роста). Всё это не лишь увеличивает проф. навыки работников, однако и, непременно, содействует росту их приверженности, творению подходящего климата в коллективе, что в свою очередность способствует развитию корпоративной культуры;

3) ещё одним позитивным моментом в развитии корпоративной культуры фирмы является присутствие этического кодекса; он выделяет значимость собственных свойств работников и высоконравственных норм, которыми обязаны управляться работники фирмы;

4) присутствие и формирование корпоративной культуры «Норильского никеля» оказывает позитивное воздействие не лишь на работу её служащих, однако и на сообщество, создавая позитивный стиль фирмы.

Из только вышеизложенного, разрешено сделать выводы о том, что корпоративная культура:

– одна из важных элементов удачной фирмы компании;

– при верном применении может доставить фирмы немаловажную выгоду;

– сводит служащих, делая их неотъемлемой долею фирмы;

– сформировывает подходящий социально-психологический климат в коллективе;

– усиливает продуктивность труда;

– содействует росту приверженности работников.

Потому первоочередной задачей русских компаний в области воплощений корпоративной культуры обязано создавать понимание её значимости в управлении хоть какой организацией.

2.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Каким же образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Мощная культура описывает последовательность поведения тружеников. Труженики верно знают, какому поведению они обязаны вытекать. Предсказуемость, ориентированность и последовательность работы в организации создаются с поддержкой высочайшей формализации. Мощная культура добивается такого же итога без ведения какой-нибудь документации и распределений. Наиболее такого, мощная культура может существовать наиболее действенной, чем хоть какой внешний скелетный контроль. Чем посильнее культура организации, тем не в такой мере менеджменту необходимо уделять интереса развитию формальных Главное и положений для управления поведением труженика. Это все станет в подсознании труженика, принимающего культуру организации. И все же, воздействие культуры на организационную эффективность определяется, до этого только, её соответствием общей стратегии организации. Выделяется 4 главных подхода к разрешению трудности несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, суровым образом препятствующая действенному проведению в жизнь избранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход основывается на признании имеющихся барьеров, формируемых культурой для исполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив соответственно «обходу» данных препятствий без внесения суровых конфигураций в саму стратегию.

Этак, при переходе от механистической к органической схеме организации на почти всех производственных предприятиях длительное время не удается поменять организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении трудности может посодействовать этот подход;

• делаются пробы поменять культуру таковым образом, чтоб она подходила для избранной стратегии. Это более непростой подход, занимающий немало времени и требующий значимых ресурсов. Но посещают такие ситуации, когда он может существовать основным для заслуги длительного фурора компании;

• меняется стратегия с целью её подстраивания под существующую культуру.

В целом разрешено отметить 2 пути воздействия корпоративной культуры на жизнь организации. 1-ый, как это было показано больше, — культура и поведение обоюдно воздействуют друг на друга. 2-ой — культура воздействует не столько на то, что люди совершают, насколько на то, как они это совершают.

Есть разные подходы к выделению комплекта переменных, средством которых выслеживается воздействие культуры на компанию. Традиционно эти переменные служат основой анкет и вопросников, какие употребляются для описания культуры той либо другой организации.

Комплект переменных, избираемых управлением для разбора организации, может существовать связан конкретно с уровнем организационного взаимодействия: организация — наружная среда; группа — группа; индивидуум — организация. При этом для всякого уровня(индивидум, группа, организация)имеют все шансы измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, этак и удовлетворенность. Не считая такого, любая из указанных групп переменных может рассматриваться во мимолетном нюансе, т. е. существовать в большей степени направленной на краткосрочную либо долгосрочную перспективу.

Модель Т. Питерса[1] — Р. Уотермана[2]. Создатели популярного блокбастера «В розысках удачного управления» нашли ассоциация меж культурой и фурором в работе организации. Брав за эталон удачные южноамериканские компании, и описав управленческую практику, они «вывели» разряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти фирмы к успеху.

Религия в деяния. Соответственно данной ценности, решения принимаются даже в критериях недочета данных. Откладывание решений равноценно их непринятию.

Ассоциация с покупателем. Для удачно работающих компаний покупатель представляет фокус-покус в их работе, этак как конкретно от него поступает основная информация для организации. Удовлетворенность покупателя сочиняет сердцевину корпоративной культуры таковых компаний.

Автономия и активность. Фирмы, дерущиеся с недостатком

нововведений и бюрократией, «делятся» на наиболее маленькие управляемые доли и дают им, а еще единичным индивидуумам определенную ступень самостоятельности, нужной для проявления творчества и зарубка. Данная культурная норма поддерживается чрез распределение в организации легенд и историй о собственных личных богатырях.

Продуктивность зависит от человека. Предоставленная важность провозглашает человека более принципиальным активом организации. При этом эффективность организации измеряется чрез удовлетворенность её членов. Религия в то, что известие к людям с почтением ведет к успеху, лежит в базе культуры схожих организаций.

Знай то, чем правишь. В согласовании с данной углубленно укоренившейся культурной нормой удачных компаний считается, что они управляются не в следствии прикрытых дверей кабинетов управляющих, а чрез посещение руководителями управляемых ими объектов и чрез конкретные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, что не знаешь. Данное состояние относится к уровню одной из принципиальных черт культуры удачно работающих компаний. Эти компании не признают диверсификации в сторону от главного бизнеса.

Обыкновенные структуры и не достаточно управленцев. Обычным для удачно работающих компаний является присутствие маленького числа уровней управления и сравнимо маленького штата управленческих тружеников, в особенности в высшем эшелоне. Состояние менеджера в таковых компаниях определяется не численностью его подчиненных, а его воздействием на дела организации и, основное, на её итоги. Соответственно данной культурной ценности, менеджеры более ориентируются на степень исполнения подчиненными собственной работы, а не на усиление собственных штатов.

Одновременная уверенность и твердость в организации. Феномен этого атрибута корпоративной культуры удачных компаний позволяется последующим образом. Высочайшая организованность в их достигается за счет такого, что все труженики соображают и веруют в ценности фирмы. Это их агрессивно связывает с компанией и интегрирует в нее. Уверенность гарантируется средством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих Главное и процедур. Поощряется новаторство и рвение хватать на себя риск. В результате твердая конструкция делимых культурных ценностей делает вероятной эластичную структуру административного контроля.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Как показывают проведенные исследования, работники хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

Символика – важнейшая составляющая организационной культуры . Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации культуры организации фирмы во внешней среде.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников – важная часть общей культуры .

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Традиции компании должны стать ее визитной карточкой, мощным средством ее рекламы.

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

Традиции и порядок, существующие в подразделении, призваны закрепить организационную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Некоторые рекомендации , выполнение которых повысит репутацию компании:

Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определенное число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Возможны и другие мероприятия, направленные на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно, уважения друг к другу и клиентам компании.

Совершенствование организационной культуры должно носить целенаправленный характер, т.к. оно лежит в основе ее поддержания, развития, изменения. В «КП Стиль» совершенствование организационной культуры осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через фирменный стиль организации, через систему занятий и тренингов, а также квалификационных комиссий.

К моменту планирования изменений служба персонала занималась исключительно рекрутингом и кадровым делопроизводством. Однако рост компании и сертификация по стандарту ISO 9001, подразумевающая постоянное развитие системы менеджмента качества и включенных в нее бизнес-процессов, требовали в короткие сроки модернизировать систему подбора персонала: создать программу адаптации, обучения, а также систему регулярной оценки сотрудников на протяжении всего периода их работы в организации.

Оценка ситуации.

Для реализации проекта по изменению корпоративной культуры сотрудники службы персонала при поддержке топ-менеджеров и акционеров сформировали рабочую группу. В нее вошли исполнительный директор, директора по развитию, качеству, персоналу, продажам, руководитель департамента филиалов, отдела рекламы, обслуживания клиентов, начальник центрального склада.

Оценка корпоративной культуры проводилась в центральном офисе, т.к. работа филиалов в большей степени была унифицирована и подчинена жестким регламентам. К тому же проблемы удаленных подразделений были известны - директора и кураторы филиалов ежемесячно излагали их в отчетах.

Первыми результатами совместной работы стали:

• систематизация «плюсов» и «минусов» существующей корпоративной культуры, основанная на данных опроса участников рабочей группы и итогах совещаний;

• описание условий работы в компании, базирующееся на данных опроса персонала центрального офиса (см. прил. 1);

• сравнение и анализ мнений представителей рабочей группы и сотрудников, формирование плана действий по развитию корпоративной культуры.

Анализ результатов опросов показал, что в целом мнения руководителей и подчиненных о ситуации в компании совпадали. Однако опрос сотрудников выявил незамеченные начальством аспекты корпоративной культуры, такие как неудовлетворительное состояние офисов и «сомнительные» способы донесения до людей важной официальной информации.

Пример.

Выборочный опрос тружеников показал, что 52 % из их выяснят о важных корпоративных событиях в курилке, от коллег, покупателей, а 48 % - соответственно электронной почте. Не считая такого, тот же выборочный опрос порушил летающий в кулуарах диссимулируемый неформальными фаворитами миф об неимении перспектив проф. и служебного роста в фирмы. Почти все сотрудники признались, что работают конкретно в следствии такого, что наблюдают в организации его настоящие виды.

Исследованный соответственно результатам разбора чин действий включил:

• выпуск «Настольной книжки сотрудника компании»;

• подготовку письменного обращения исправного начальника и отдание дара любому сотруднику в день конфигурации наименования организации;

• издание корпоративной газеты, посвященной переименованию фирмы;

• создание библиотеки (электронной и картонной);

• творение и вступление в действие внутреннего интернет-сайта;

• прочерчивание постоянных корпоративных мероприятий;

• введение процедуры, дозволяющей стимулировать конфигурации «снизу вверх», т. е. самими сотрудниками;

• поднятие статуса труженика в фирмы;

• программу привыкания новичков;

• систему контроля удовлетворенности обучением.

Остановимся подробнее на каждом из использованных приборов оптимизации корпоративной культуры.

Внутренние коммуникации.

Настольная книжка сотрудника фирмы. Думала она как метод изложения в доступной форме корпоративных стандартов, обрисованных в облике формальных «Главное внутреннего трудового распорядка». Однако соответственно ходу её разработки возникли и остальные разделы, связанные с внутренним брэндингом (см. прил. 2).

Книжка была выпущена ко дню переименования фирмы в 2-ух редакциях: для центрального кабинета и филиалов. Это было соединено с отличиями в неких внутренних распорядках. В письменной речи управляющего говорилось о факторах и целях происходящих смен, их значимости и необходимости для организации.

Потом спецы службы персонала стали применять книжку как презентационный материал для соискателей. Некоторое количество её экземпляров постоянно лежат в переговорной, и претенденты имеют вероятность ближе познакомиться с компанией.

Книжка вызывает активный энтузиазм и содействует творению подходящего стиля работодателя. У кандидатов появляется более вопросов , и это дозволяет сходу предопределять их мотивацию и требования, а еще их соотношение способностям и духу фирмы. Нередко соискатели требуют разрешения брать издание с собой, чтоб подробнее выяснить об организации.

Информационные доски. Разработка внутреннего интернет-сайта оказалась долгим занятием, потому для преодоления имеющегося информационного голода сделали в каждом отделе центрального кабинета и в филиалах. На ней часто размещается актуальная информация о происходящих в организации событиях.

Корпоративная газета. С истока 2018 г. в фирмы начался выпуск корпоративной газеты. В главном она адресована покупателям, но издание распространяется и посреди служащих. Любой её выпуск вывешивается на информационные доски в отделах, и хоть какой желающий может ознакомиться с новинками организации и со сведениями, предназначенными для покупателей и партнеров. Газета стала официальным источником данных о внутрикорпоративных конфигурациях. Особенный интерес отводится вопросам развития услуг фирмы, роста численности филиалов и реализации внутренних технологических проектов. Подготовкой, выпуском и распространением газеты занимается отдел рекламы.

Электронная и картонная библиотека. В критериях высочайшего темпа развития бизнеса и роста перегрузки на всякого сотрудника одним из методик расширения познаний и повышения квалификации было выбрано самообучение, дающее вероятность раскручиваться напрямик на рабочем месте. Для этого руководители подразделений начали составлять электронную и бумажную библиотеки. 1-ая создается из доступных статей, принципиальных для работы. 2-ая - на базе выборочного опроса служащих, определившего более известные посреди их периодические издания проф. темы.

Врождённый интернет-сайт. Он был призван начинать площадкой, дозволяющей:

• чувствовать причастность к фирмы;

• представляться с новинками организации;

• прослеживать конфигурации во внутренних распорядках и бизнес-процессах, в справочниках;

• закачивать актуальные рабочие аннотации и бумаги;

• созидать фото коллег, узнавать их контактные данные;

• коротко говорить о себе, собственных увлечениях и хобби;

• издавать фотоотчеты о корпоративных праздничках;

• оповещать о новейших сотрудниках фирмы и днях рождения;

• задавать вопросы управлению и обретать прямые, официальные, доступные ответы;

• автоматизировать подачу предложений соответственно улучшению;

• сохранять электронную библиотеку;

• жить внутренние конкурсы.

Конструкция интернет-сайта была обыкновенна для служащих, т. к. во многом повторяла структуру сервера, на котором хранились бумаги, при этом была оптимизирована. К примеру, сотворен особый раздел, повествующий о фирмы, который дублировал в электронном облике «Настольную книгу сотрудника».

Интернет-сайт стал доступен любому работнику как в центральном кабинете, этак и в филиалах. Наиболее 90 % персонала охарактеризовали его введение как «очень полезное мероприятие».

Коллективные мероприятия.

Острую надобность в неформальном общении служащих и укреплении коллективного целостности восполнили постоянные совокупные мероприятия, проводимые за пределами стенок кабинета. Этак, в 2018 г. ежеквартально проводились турниры соответственно боулингу. Игроков распределяли беспорядочно, избегая попадания в одну команду служащих 1-го подразделения. В итоге люди стали более знаться и увлекаться жизнью соседних подразделений.

Служба соответственно увеличению интереса служащих в жизни фирмы посодействовала провоцировать их энергичность, увеличить чувство своей значительности. Рабочей группе получилось притянуть 39 человек в качестве профессионалов для описания компетенций, 6 служащих - как организаторов и водящих мероприятия соответственно случаю дня рождения фирмы, ещё 6 стали лидерами рубрик корпоративной газеты, а 78 выступили наставниками новичков в рамках программы привыкания.

Кроме того, в ходе работы над сертификацией по стандарту ISO 9001 в компании было решено использовать идеи персонала. Была создана форма «Предложения по улучшению», помещенная на сервер, а затем на внутренний сайт. Идеи сотрудников направляются в отдел качества, который их тщательно анализирует и выносит одно или несколько аналогичных предложений на обсуждение на очередном совещании (такие встречи проводятся регулярно). В нем принимают участие руководители подразделений, имеющих непосредственное отношение к рассматриваемому вопросу. За 10 месяцев 2018 г. было сделано 35 предложений по улучшению, 22 из них приняты и применены, 7 находятся в разработке, и только 6 оказались несостоятельными.

Еще одним нововведением стала созданная в течение первого полугодия и внедренная во втором процедура адаптации новичков. Концепция предполагает, что новый сотрудник должен не просто знать руководителей высшего звена и месторасположение офисов, но и понимать стоящие перед ним цели и задачи, критерии, по которым оценивается его работа, обладать информацией о своей части бизнес-процесса, соблюдать стандарты деятельности организации.

Система адаптации «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ» включает свод программ обучения для каждой должности, анкетирование сотрудника по итогам первой рабочей недели и по итогам обучения, а также систему наставничества. Обязанность наставника состоит в том, чтобы помогать подопечному - учить, корректировать, разъяснять. Каждый человек при оформлении на работу получает план своего обучения и «Настольную книгу сотрудника». Кроме того, проводится анкетирование увольняющихся на испытательном сроке, что позволяет сократить их число.

Итоги.

По результатам опроса персонала, проведенного в ноябре 2018 г., 76 % сотрудников восприняли мероприятия по развитию корпоративной культуры как полезные. Благодаря привлечению людей к внутренней жизни компании она реализует принцип «внимания к людям» - основную ценность нововведений.

Результаты работы нашли отражение в положительных отзывах руководителей и подчиненных об обучении в период испытательного срока, в активном использовании сотрудниками внутреннего сайта и письмах из филиалов с благодарностями за его внедрение, а также в возросшей роли отдела персонала.

На основе существующих наработок в 2019 г. «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ» планирует:

1. Создать систему грейдов с целью обеспечения максимальной прозрачности для сотрудников вопросов горизонтального и вертикального роста в организации.

2. Сформировать адекватные компенсационные пакеты по категориям должностей.

3. Провести аттестацию персонала по разработанной методике, основанной на компетенциях и результатах технологических зачетов. Результаты аттестации дадут возможность сформировать обоснованную систему дополнительного обучения персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура рассматривается в работе в качестве вещества внутрифирменного механизма управления. Корпоративная культура модифицирует структуру мотивации и сформировывает стандарты поведения, реализуется- в манере управления, в структуре компании, в организационно-управленческих процедурах и, в свою очередность, воздействует на эффективность поведения служащих и работы компании в целом. Все вышеупомянутое подкрепляет вывод, что в настоящее время корпоративная культура оказывает немаловажное воздействие на экономическое положение компании.

Приписывание корпоративной культуры компании к тому либо другому типу владеет практическое смысл, так как дозволяет найти целенаправленные методы действия на присущие конкретно данной организации нормы, эталоны поведения и остальные составляющие корпоративной культуры с учетом доминирующих ценностей.

Корпоративная культура является средством сотворения в рамках компании такового социально-экономического места, которое гарантирует удачливость намеченных конфигураций, наивысшую продуктивность и благонадежность служащих.

В качестве главного направленности реформирования осматриваемой в диссертационном исследовании авиационной индустрии выступает её реструктуризация, подразумевающая функционирование ограниченного числа компаний с неплохим финансово-экономическим состоянием, нацеленных на предписание на внутреннем и наружном базарах конкурентоспособной продукции российского изготовления только востребуемого потребителями диапазона. Фурор конфигураций подразумевает высшую ступень сопоставимости стратегии фирмы «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ» и её корпоративной культуры.

Доказано, что главными критериями процесса управления корпоративной культурой компании являются: благонадежность, индивидуальная культура управляющего, мотивация. Начинание заинтересовано в том, чтоб работник идентифицировал себя с предоставленной компанией, делил цели и ценности собственной фирмы, был ей верен в кризисной ситуации, т. е. владел высочайшим уровнем лояльности. Особенное смысл лояльности служащих компаний авиационной индустрии обусловлено чертами их трудящийся работы.

Исследованный метод диагностики актуального состояния корпоративной культуры и проектирования новейшего типа культуры, способствующего изменениям на предприятиях авиационной индустрии представлен в исследовании в облике механизма формирования корпоративной культуры, подключающего: оценку восприятия корпоративной культуры сотрудниками; ранжирование приоритетных ценностей; определение состояния корпоративной культуры чрез полный показатель лояльности; модифицирование корпоративной культуры с внедрением способа модификации; оценку социально-экономической эффективности конфигураций корпоративной культуры; анализ, воздействия конфигураций корпоративной культуры на процесс реструктуризации компании.

Выполненное исследование поэтому проблеме совершенствования управления персоналом на складе мотивации труда позволило изготовить обобщающие теоретические выводы и советовать ряд практических рекомендаций.

В курсовой работе показано, мотивация труда, базируется на исторических, экономических и идеологических предпосылках и в частности формировалась в странах Западной Европы с рыночной системой отношений, отражая различные мотивационные аспекты тружеников.

Принципиальным моментом возникло дискуссия и обнаружение развития мотивации и организационной культуры на складе принципов маржиналистской, неоклассической, кейнсианской теорий, что позволило более практически отыскать их мировоззрение.

Выявлено, что инноваторская ситуация в сфере труда, сложившаяся на российских предприятиях, оценивается как кризисная, но не смотря на достаточную выносливость претерпела структурные конфигурации в сторону усиления роли материальных стимулов. Соединение трудовой мотивации, на ступень первичных, базовых потребностей представляет собой гигантскую проблему для развития, как отдельной личности, этак и общества в целом.

Понятно, что жизнедеятельность личностей и общества может осуществляться как на уровне потребностей выживания, этак и на уровне безукоризненного раскрытия заложенного в человека и общество потенциала. Поэтому на российских предприятиях стало необходимостью формировать организационную культуру, способом выяснения обыденных ценностей российской культуры и их целевой ориентации в направление рыночного развития экономики и демократизации общества.

Определена взаимозависимость заработной платы, мотивации трудящийся фирмы как общей целевой направлению на выработку моделей трудового поведения, способствующему личному и организационному развитию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер И. Создание брэнда без использования традиционных СМИ. Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2019, №5.

2. Алексеев А. А. Методика сегментирования потребителей. Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2009, №1.

3. Амблер Т. Практический маркетинг. СПб.: Издательство «Питер», 2009.

4. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. М., 2017.

5. Буяльская А. К. Оценка конкурентоспособности швейных товаров. - Новосибирск,2010.

6. Васильев В. Н. Техника продвижения товаров и услуг на рынке. — Российское предпринимательство, 2010, № 10.

7. Видяпин В. И., Журавлева Г. П. Экономическая теория (политэкономия). М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2010.

8. Вотчиникова С. Н. Цена успеха или провала. Директор, №8,2013.

9. Голубков Е. П. Маркетинг: Словарь справочник. - М.: Дело, 2010.

10. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Издательство «Финпресс», 2019.

11. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2009.

12. Гребенников В. Ф. Локальные брэнды: жизнь и судьба. Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2010, № 3.

13. Гусева О. Концепция брэндинга. Рекламные идеи YES, 2019, № 3.

14. Данько Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект). М.: ИНФРА — М, 2018.

15. Дарбинян М. М. Товарные запасы в торговле и их оптимизация. М.: Экономика,2019.

16. Дарбинян М. М. Торговля: совершенствование планирования и хозяйствования. -М.: Экономика, 2011.

17. Демин К. С. Маркетинг в торговле — в чем специфика? Современная торговля, 2010, №10.

Приложение 1.