Выбор стиля руководства в организации (Типология стилей руководства)

Содержание:

Введение

 На пороге XXI века человечество вступило в принципиально новую фазу своего развития - глобализации социально-экономических и социокультурных процессов, социальной и экономической интеграции, распространения новейших технологий. Одним из наиболее ярких проявлений этой тенденции является интернационализация бизнеса и доминирование в нем транснациональных корпораций.

Именно сейчас, в период ускоренного развития высоких технологий, быстрой и резкой смены ситуаций в экономике и экспоненциального роста глобальных информационных систем, способность организаций выживать в условиях постоянно обостряющейся конкуренции определяется в первую очередь профессиональным руководством человеческими ресурсами.

Поэтому не кажется сильным преувеличением встречающееся все чаще одно из названий современной эпохи как «века менеджеров», в котором отражается не просто появление и развитие особой социальной группы менеджеров и менеджмента как специализированного вида деятельности и поведения все увеличивающегося числа людей в различных сферах жизнедеятельности общества, но реальное и все усиливающее их влияние и роль.

Достижение максимальной эффективности деятельности любой организации, представляющей собой сферу приложения усилий множества людей, возможно лишь при условии профессионально «правильно» избранного пути руководства персоналом. Несмотря на обостренное и уже достаточно длительное внимание теоретиков управления и менеджеров к данной проблеме, нельзя сказать, чтобы здесь было все ясно. До сих пор в данной области знания нет требуемой научной четкости и определенности. Это относится и к структурному составу организации, и к пониманию оптимальных стилей руководства и к способам разрешения конфликтных ситуаций, и к проблемам трудовой мотивации персонала.

Процессы резких социально-экономических изменений, происходящие в настоящее время в России, прежде всего реформирование экономической системы путем плюрализации форм собственности с целью создания рыночной экономики, охватывают все сферы жизнедеятельности общества, разрушает сложившуюся на протяжении десятилетий социальную структуру в том числе и на уровне организаций.

Переход к рыночной экономике в России, экономическая реформа с необходимостью разрушает и заменяет привычную прежнюю социальную структуру, в том числе и на уровне организаций. На протяжении последних пяти-семи лет возникло ранее не существовавшее в нашей стране социально-структурное образование - менеджеры, которые еще совсем недавно были для большинства россиян капиталистической экзотикой. Их число, как и влияние в обществе, все возрастает, в связи с чем резко усиливается интерес к деятельности этой группы профессиональных управленцев.

Непосредственно проблематика руководства и управления людьми на уровне организаций начала изучаться значительно позже, в первой половине XX столетия в работах Ф.У. Тейлора, Э. Мейо, Р. Стогдилла, К. Левина. Разработкой научных теорий управления в западной социологии занимались такие исследователи, как Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Р. Бейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, Р. Хаус и Т. Митчелл, В. Шмидт и многие другие.

В нашей стране научные разработки в теории управления велись с начала XX века. Основная заслуга здесь принадлежит таким исследователям, как И.П. Волков, Д.М. Гвишиани, К.П. Дворсков, В.И. Герчиков, А.В. Журавлев, Н.И Лапин, Г.П. Макарова, A.M. Омаров, Б.П. Парыгин, А.И. Пригожин, А.А. Русалинова, В.Р. Рывкина, С.А. Ширяев, и многим другим.

В последние годы проблематика исследований в области руководства, управления персоналом и организациями существенным образом углубилась и расширилась, приобретая все более выраженный прикладной характер: от разработки общетеоретических проблем перешли к разработке практических рекомендаций управленческому слою в организациях. В этой связи необходимо отметить работы таких исследователей как: Н.В. Береснев, Д.Д. Вачугов, В.Р. Весенин, З.И. Виноградова, М.В Грачев, В.В. Гончаров, Т.М. Дридзе, B.C. Дудченко, Ю.В. Ирхин, И.Д. Ладанов, В.В. Лысиков, Е.И. Комаров, Г.М. Котляревский, A.И Кравченко, Ю.Д. Красовский, Д.Е. Слизовский, В.М. Шепель, B.В. Щербина и других.

Основная цель работы заключается в анализе основных теорий и концепций управления и стилей руководства организации, в том числе и в современных российских условиях.

Для достижения этой цели в ходе исследования поставлены следующие задачи:

- анализ и обобщение концептуальных подходов к управлению персоналом;

- изучение с содержательной стороны важнейших концепций стилей руководства;

- выделение основных тенденций в руководстве персоналом в современных российских организациях;

- выявление закономерностей, проявляющихся при использовании азиатского стиля руководства.

Объектом исследования является руководство персоналом как тип управленческого взаимодействия.

Предметом исследования являются важнейшие концептуальные подходы в теории управления персоналом и практикуемые стили руководства.

Теоретическую основу исследования составили исследования и научные труды российских и зарубежных исследователей.

В процессе изучения проблемы были использованы следующие методы исследования: общенаучные, систематизации и обобщения.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.

1 Теоретические аспекты выбора стиля руководства

1.1 Типология стилей руководства

В современной России успех деятельности организаций социально-культурной сферы определяется различными факторами: уровнем профессионализма сотрудников, творческой одаренностью работников, сложившимся имиджем учреждения культуры в общественном мнении, эффективностью рекламы и системы продвижения социокультурных услуг среди населения, а также многими другими факторами.

Важной составляющей процесса взаимодействия руководителя и сотрудников организации является стиль руководства этой организацией, точнее, проблема лидерства. На наш взгляд, понятие «лидерство в организации» изучено недостаточно.

В современной научной литературе дается много определений этого понятия. В большинстве случаев лидерство в организации трактуется как процесс взаимодействия (взаимовлияний и взаимоотношений) в связках «сотрудник — сотрудник», «сотрудник — подчиненный», «сотрудник — клиент», направленный на достижение стратегических целей организации.

Лидерство играет важную роль в динамике групповых процессов [40]. Для достижения стратегических целей организации в первую очередь следует разработать процедуры эффективного взаимодействия руководителя и представителей различных категорий сотрудников. Поддержание взаимодействия способствует повышению уровня удовлетворенности персонала. При этом лидер оказывает влияние на социальную общность, но и эта общность также влияет на него [23]. Таким образом, лидер-руководитель — это тот сотрудник, который способен анализировать, понимать и выражать мнение большинства, может влиять на мнение персонала, занимает главную позицию в системе организационного взаимодействия.

О степени формализации различают два вида лидерства: формальное и неформальное. Формальное лидерство реализуется руководством как представителем властной структуры и основано на правовых отношениях сотрудника и руководителя. Неформальное лидерство — процесс, который осуществляется не с позиции определенных должностных обязанностей, а с помощью специфических качеств того или иного члена группы [40].

Неформальным лидером может быть только лишь руководитель, способный стать референтной личностью практически для всех членов коллектива, при этом он должен точно понимать и выражать желания той группы, чье влияние будет доминировать. Такой лидер формирует референтные группы сотрудников, которые полностью разделяют его идеи, то есть формирует группу своих последователей. Неформальный лидер формирует социальную общность своих последователей по мере того, как они осознают общий интерес в конкретной ситуации и начинают считать его целью той или иной деятельности.

Формальный лидер сможет стать эффективным руководителем только в том случае, если одновременно он является и неформальным лидером.

Как уже упоминалось, в настоящее время существуют разные подходы к определению лидерства, в основе которых лежат разные точки зрения на это явление. Остановимся на некоторых из них.

Особое место в структуре лидерства занимает управленческий лидер — индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и управленческие качества, который реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, используя при этом силу личностного влияния на подчиненных [26].

Основные профессиональные компетенции управленческого лидера заключаются в его способности:

- четко определять направление деятельности подчиненных в конкретной ситуации и на данном временном отрезке;

- ставить необходимые цели и индивидуальные задачи;

- грамотно распределять ключевые обязанности;

- эффективно мотивировать сотрудников;

- адекватно оценивать результаты деятельности каждого сотрудника или группы работников.

Совмещение способностей эффективного лидера и управленца является залогом успешного функционирования организации, развития ее конкурентных преимуществ.

Целью одного из ранних подходов к изучению феномена лидерства стала идентификация индивидуальных черт, личностных особенностей, отличающих лидера от рядовых сотрудников. Результаты подобной идентификации со временем начали оцениваться и использоваться в качестве одного из критериев при отборе кандидатов на руководящие должности.

Компетентность лидера непосредственно связана с качеством выполнения им ролей и функций, обусловленных конкретными целями и задачами организации в определенной ситуации. Существуют различные модели компетентности лидера. Так, в критериями оценки являются:

- высокий уровень профессиональных знаний;

- способность быстро и качественно

- анализировать информацию;

- умение эффективно управлять людьми;

- способность принимать верные решения.

Компетенции управленческого лидера можно разделить на профессиональные и деловые. Профессиональные компетенции предполагают большой объем знаний и опыт работы в конкретной области; высокий уровень интеллекта; стремление к постоянному самосовершенствованию; поиск новых форм и методов работы; способности планирования. Деловые компетенции предполагают высокий уровень развития таких способностей, как обеспечение эффективной деятельности организации; целеустремленность, коммуникабельность, инициативность.

Еще одной значимой составляющей понятия «лидерство в организации» является стиль управления. К стилю взаимодействия руководителя с подчиненными также предъявляются серьезные требования. Эффективный руководитель должен так строить свою деятельность, чтобы получать максимальную отдачу от каждого сотрудника, прежде всего корректируя его поведение [29].

Вопрос выбора руководителями крупных организаций стиля лидерства и конкретных управленческих процедур коррекции поведения сотрудников является достаточно острым. Сегодня этот выбор зависит от множества факторов, прежде всего от специфики деятельности организации, то есть в зависимости от внешних условий эффективным может стать и авторитарный, и демократический стиль управления.

Важной характеристикой стиля лидерства является ориентация либо на подчиненных, либо на руководителя. Так считают представители гарвардской школы бизнеса, предложившие эффективную модель соотношения свободы управленческого лидера со свободой подчиненных в зависимости от ролей менеджера в рамках континуума «ориентация на руководителя — ориентация на подчиненных». По мнению Томаса Питерса, совокупность стилей лидерства располагается в рамках континуума от максимального уровня свободы до ее минимального уровня.

Большое значение члены этой авторитетной бизнес-школы придают детализации стилей управления, их связи с процессами управления в организации. На основании данного подхода различают следующие основные варианты принятия управленческих решений:

- процесс принятия решения — лидер формулирует спорный вопрос, выбирает решение и доводит его до сведения подчиненных;

- процесс обсуждения ключевых идей — лидер определяет проблему, принимает по ней решение, при этом объясняет подчиненным суть проблемы и причины своих поступков;

- процесс обсуждения и апробации решения — лидер предоставляет подчиненным возможность определенным образом влиять на процесс принятия решения;

- процесс участия подчиненных в принятии решения — лидер определяет проблему и позволяет сотрудникам самим генерировать и продуцировать идеи;

- процесс принятия решения группой — подчиненные получают право принимать участие не только в обсуждении вариантов решения проблемы, но и в выборе решения;

- процесс участия в процедуре принятия решения без ограничений — лидер делегирует всю ответственность сотрудникам.

Одним из определяющих факторов успешной деятельности организации социально-культурной сферы является правильно подобранный стиль управления менеджера. Ни для кого не секрет, что каждый руководитель выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Соответственно, стиль управления, используемый руководителем, характеризуется относительной устойчивостью, которая проявляется в частом применении тех или иных приемов и методов управления. Эта устойчивость во многом обусловлена индивидуальными качествами руководителя. Однако при всей их значимости, особенности личности менеджера не исключают и другие компоненты, формирующие стиль его профессиональной деятельности. Поэтому успешный стиль управления имеет динамический характер. На его формирование оказывают влияние не только индивидуально-личностные характеристики руководителя, но и ситуационные факторы окружающей обстановки, специфика социально-культурной деятельности, личностные особенности каждого творческого работника, а также внутригрупповые факторы развития трудового коллектива.

Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя организации социально-культурной сферы, которые, как правило, изменчивы. От выбора стиля руководства зависит атмосфера в творческом коллективе учреждения культуры, взаимоотношения между сотрудниками, а также между подчиненными и руководителем.

Стиль управления, ориентированный на укрепление творческого сотрудничества, на поддержание человеческих отношений, позволяет руководителю организации социально-культурной сферы обеспечить необходимый уровень профессионального взаимодействия в трудовом коллективе. Как следствие, учреждение социально-культурной сферы работает достаточно эффективно, повышается качество оказываемых социокультурных услуг, растет их востребованность со стороны населения, достигаются поставленные перед организацией социально-культурной сферы цели. Одновременно растет и удовлетворенность сотрудников своей профессиональной деятельностью.

Для улучшения работы организации социально-культурной сферы современному руководителю важно отслеживать и изучать влияние стиля управления на результативность работы трудового коллектива, вырабатывать тот стиль руководства, который позволит улучшить результаты работы персонала учреждения социально-культурной сферы.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного германо-американского психолога Курта Левина. В 30-е гг. XX в. К. Левин с группой своих сотрудников провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный [18, с. 117].

В «Толковом словаре русского языка» С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой дается следующее определение понятия стиля: «Стиль — это совокупность приемов какой-либо работы, деятельности, поведения» [25]. Согласно «Энциклопедическому словарю по психологии и педагогике», стиль управления — это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на коллектив [38]. Американские ученые М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури трактуют стиль управления как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации [19, с. 402]. Общим во всех этих определениях является трактовка стиля управления как способа воздействия руководителя на подчинённых.

Американский ученый Ренсис Лайкерт в своей книге «Новый тип менеджмента», написанной им в 1961 г., подразделяет все стили управления на две группы, выделяя, соответственно, одномерные и многомерные стили управления [17, с. 348].

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором. Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с другими факторами.

Среди одномерных стилей управления ученые традиционно выделяют следующие: авторитарный, демократический и либеральный стили управления [10, с. 44].

Авторитарный стиль управления базируется на применении соответствующих методов, которые основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации [34]. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В данном стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными.

Среди преимуществ авторитарного стиля руководства ученые отмечают: внимание к срочности выполнения работ и порядку, а также возможность прогнозирования и предсказания результата трудовой деятельности. В числе недостатков данного стиля управления называется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы со стороны членов трудового коллектива [20, с. 86].

Недостатки:

• • недостаток мотивации работников,
  • нет работы над созданием благоприятного климата.
  • в организациях многие подчиненные не выдерживают напора и увольняются.
  • подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей; отсутствие действенных стимулов труда;
  • невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;
  • значительная взаимозависимость подчиненных и руководителя.

Демократический стиль управления, в противоположность авторитарному, предполагает, что руководитель учреждения доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем. Он прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В демократическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его разновидности: консультативную и партисипативную. В первом случае руководитель доверяет своим подчиненным в значительной мере, во втором — доверяет полностью [14, с. 210].

Достоинства демократического стиля управления следующие: стимулирование проявления инициативы со стороны персонала организации, раскрывающее творческий потенциал исполнителей; успешное решение инновационных, нестандартных задач. К недостаткам можно отнести: меньший объем выполняемых работ; ошибки неопытных сотрудников; пассивность при выполнении работ, что, естественно, снижает эффективность деятельности подчиненных.

Недостатки:

• • демократическое управление требует много сил и внимания для контроля.
  • требует подбора высококвалифицированного персонала с целью создания наилучшей атмосферы в коллективе.

Либеральный стиль управления основывается на том, что менеджер сводит до минимума своё вмешательство в управление трудовой деятельностью работников организации. Руководитель, придерживающийся данного стиля, принимает решения по указанию вышестоящих звеньев управления или на основании решения трудового коллектива. Способ доведения этих решений до исполнителей выражается в форме просьбы. Руководитель как бы снимает с себя ответственность за ход работ и передает инициативу в руки подчиненных [9, с. 76].

Преимущество либерального стиля управления заключается в том, что он позволяет начать дело так, как это видится исполнителям, без вмешательств лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства, что является недостатком данного стиля руководства.

Недостатки:

• • такой стиль не способствует повышению эффективности фирмы в целом.
  • либерализм на предприятии создает двойственность в управлении: формально полномочия у менеджера, реально управляет коллективом его лидер (один из коллег).

Современный руководитель выбирает собственную линию управления, соответствующую деятельности и особенностям конкретной компании. Стили управления достаточно разные, и львиная доля управленцев склоняются к смешанному формату. В основном в компаниях сегодня доминируют демократический и авторитарный стили управления. В ситуациях, когда персонал компании организован слабо, межличностные отношения сведены к нулю, минимально проявление инициативы, руководителю актуально будет выбрать демократический стиль. Однако в экстремальных ситуациях, а также в видах деятельности, которые не приемлют долгих решений и длительных совещаний, авторитарный стиль управления будет очень кстати. Молниеносно расставив приоритеты и приняв быстрые решения единолично, авторитарный руководитель найдет выход из сложной ситуации и сумеет наладить вышедшее из стабильного ритма производство.

1.2 Модель формирования стиля руководства

Формирование стиля конкретного руководителя является достаточно сложным и противоречивым процессом, на который влияют многообразие различных факторов и условий и в результате которого складывается манера и характер взаимоотношений с подчиненными, а также определенные паттерны поведения в различных ситуациях.

В управленческой литературе описываются разнообразные факторы, влияющие на формирование стиля руководства, при этом подчеркивается, что приемлемость того или иного стиля определяется производственной ситуацией, а руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от нее [31].

На практике мы видим обратную картину, которая передает, что руководители в любых ситуациях не меняют свои стили, ведут себя в соответствии с определенным паттерном, принимают запрограммированные решения, показывая не гибкость и некомпетентность. В таких случаях популярный в менеджменте ситуационный подход дает сбои, показывая, устойчивую склонность руководителей выполнять свою деятельность определенным образом и в определенной индивидуальной манере, что обусловлено типологическим особенностями и наличием у руководителя ярко выраженных личностных качеств и деловых способностей.

Если исходить из того, что на формирование стиля руководителя влияет множество факторов, то их необходимо систематизировать, сгруппировать и тем самым отследить становление стиля руководства с помощью модели его формирования. Данная модель состоит из четырех блоков, включающих в себя личностно–психологические, деловые и профессиональные и качества, а также факторы системы управления (Приложение А).

Первым блоком в данной модели является блок личностно–психологических качеств, так как они отражают развитие личности руководителя с самого детства. Данные качества формируются следующим образом:

• Социальная природа общества включает в себя те условия и факторы, определяющие ценности, нормы, правила поведения и взаимоотношения принятые в нем. Естественно, социальная природа российского общества будет существенно отличаться от общества США, тем самым закладывая предпосылки будущего становления стиля руководителя;
• На семейные установки и ценности влияет конъюнктура общества, а сами семейные установки напрямую формируют личность и предопределяют стиль руководителя.

Ценности семьи являются продуктами ее жизнедеятельности, руководитель впитывает в себя поступки родителей, представления морального сознания, моральные нормы, принципы, идеалы, понятия добра, зла, справедливости. В семье происходит передача поведенческих установок по отношению к базовым ценностям. При этом каждая семья, в которой вырос руководитель, прививает уникальные, присущие только ей ценности и установки закладывая фундамент будущего отношения руководителя к людям.

Так, если руководитель воспитывался в семье с деспотичными родителями, не ценящие других людей и их труд, рассматривающие их как средство достижения целей, то с большей вероятностью такие установки предопределят автократический стиль руководства. Поэтому при определении причин формирования того или иного стиля необходимо обращаться к семейным условиям в которых вырос руководитель.

По поводу пола руководителя следует отметить, что природа различий между женским и мужским руководством лежат в разной природе и в разной устроенности обоих полов. Женщины–руководители обладают многими мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают. Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчиненных. Все эти качества необходимы для эффективного руководства в современных организациях [4, с. 5–11].

Мужчинам и женщинам, находящихся на руководящих должностях следует забыть о своей половой принадлежности, но, к сожалению, руководители–мужчины не делают из данного правила управленческих выводов. А женщины–руководители не могут понять, что они не начальницы, а начальники. В русском языке слова «профессор», «директор», «доктор», «председатель» имеют мужской род. Употребляемые в быту слова «профессорша» (как жена профессора), «директриса» звучат несколько режущими слух. Кроме того, неадекватную женщину–руководителя называют «истеричкой», а такого же мужчину– руководителя — вспыльчивым, раздраженным или неуравновешенным, но почему то не «истериком».

Таким образом, если женщины–руководители будут вести себя на работе не как должностное лицо, а как женщины, то они получат от подчиненных соответствующего поведения, а именно комплименты, проявление избыточной деликатности и вежливости, что совершенно ни к чему, особенно тогда, когда обсуждаются производственные вопросы.

Если женщина–руководитель не перестает думать о себе как о женщине, то она вносит в работу много лишних эмоциональных моментов, не имеющих никакого отношения к делу, тем самым дестабилизируя коллектив. И как следствие, подчиненные «окрашиваются» в половой признак, а конфликтные ситуации воспринимаются как личное оскорбление.

Дело в том, что женщины–руководители склонны к деятельности похожую на те роли, которые они привыкли играть дома, что ярко вписывается в концепцию токенизма Р. Кантер [41]. В свою очередь мужчины–руководители не думают о своей должности в гендерном аспекте. Для них слова «директор», «начальник» и т. д. означают лишь позицию в организации, а женщины–руководители добавляют еще и половой признак. Поэтому руководитель должен быть бесполым существом (по аналогии с врачом) и его деятельность должна быть лишена гендерной сегрегации и женщинам не следует стремиться быть похожими на мужчин–руководителей, у них достаточно своих качеств, которые можно эффективно использовать в бизнесе.

По поводу возраста руководителя учеными уже давно доказано, что с годами у любого человека утрачивается способность быстро и качественно воспринимать и обрабатывать информацию, снижается стремление к чему-то новому и увеличивается сопротивление к изменениям [39, с. 145]. К сожалению, данное утверждение не обошло стороной и руководителей. Очень часто руководители после 45 лет, находясь на стадии «Зрелости» своего жизненного цикла теряют способность к новизне и адаптации, все меньше рискуют, тем самым приближая себя к стадии «Упадка».

Молодые руководители (приблизительно от 30 до 40 лет) находясь на стадии «Роста» более эффективно и продуктивно обрабатывают информацию, рискуют и хотят многое изменить, тем самым приближая свою «зрелость».

Более возрастные руководители (от 50 до 70 лет) находясь в стадии «Упадка» практически теряют способность к руководству (хотя на практике есть и исключения) и больше напоминают «Мертвых пней» по И. Адизесу и приносят больше вреда, чем пользы. Для таких руководителей уже нет смысла пролонгировать их жизненный цикл руководства и главным становиться задача, вовремя сложить полномочия во избежание крупных проблем [5, с. 66–70].

В народе бытует совет «делайте скидку на возраст», что подразумевает некое оправдание причин «чудачеств» руководителя его возрастом. Хотя «чудачества» встречаются у руководителей любого возраста, но особенно опасными они являются у тех, кто находится в стадии «Упадка». На наш взгляд данный совет уместен для детей (до определенного возраста) и прощать ошибки, неверные решения руководителям исходя из их возраста и/или пола не допустимо.

Личная предрасположенность руководителя к различным формам поведения и взаимоотношений с подчиненными в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека, которая закладывается с рождения и обуславливается семейными ценностями и установками [37, с. 40]. Получается, что изменить тип нервной системы практически невозможно.

Поэтому формирование того или иного стиля в значительной мере предопределяется психологическими характеристиками самой личности руководителя. У руководителя–флегматика авторитарные методы руководства людьми будут получаться намного хуже, чем демократические или нейтральные. Руководителям–холерикам легче и естественнее применять директивные методы управления, чем быть демократом.

Таким образом, изменить свой стиль руководства достаточно трудно, а придерживаться одного стиля в разных ситуациях губительно, поэтому желательно вырабатывать навыки комбинирования различных стилей (с преобладанием одного) в зависимости от содержания целей и задач.

Вторым блоком в модели формирования стиля руководителя является блок деловых качеств, в частности:

• Интерес к новому, познавательная и творческая активность руководителя закладывается из блока личностно–психологических качеств и является глубинным внутренним мотивом, основанном на свойственной руководителю врожденной потребности в познании нового.

В основе развития интереса к новому, познавательной и творческой активности руководителя составляют те принципы его воспитания и развития мышления, которые включают стимулирование и поощрение самих актов познавательной активности со стороны семьи, школы, вуза [3, с. 100]. Именно поэтому наиболее значимыми ситуациями в возникновении актов познавательной и творческой активности являются ситуации общения, различных типов межличностного взаимодействия, обучения со стороны общественных институтов.

На практике можно встретить руководителей, которые постоянно интересуются новым, привносят элементы творчества в свою деятельность и в деятельность подчиненных. У них постоянно появляется познавательная потребность, которую они удовлетворяют через поиск направленный на выявление, открытие неизвестного и его усвоение. Их активность не исчезает после решения проблемы, а начинается новый цикл активности.

Налаживание контактов и договоренностей является очень важным качеством для руководителя любого уровня управления, что говорит об их способностях к заключению выгодных сделок для организации. В этой связи у руководителя могут проявляться следующие способности:

– смекалка, как способность быстро понять и сообразить в той или иной ситуации;

– предприимчивость, как способность к деловой активности, инициативности, способности к начинанию и осуществлению дела, приносящего успех.

Предприимчивость предполагает элементы новизны и реализуется в деятельности ориентированной на поиск, принятие и реализацию эффективных управленческих решений. Предприимчивый руководитель это тот руководитель, который мыслит гибко, масштабно и на перспективу, идет на оправданный риск. Многие заменяют слово «предприимчивость» на «деловитость» и «инициативность» считая, что они обозначают одно и то же качество.

Предприимчивость является более широкой и содержательной категорией, чем деловитость, которая представляет собой форму проявления деловых качеств руководителя. Тогда как предприимчивость предполагает оригинальность подхода к оценке и поведения в ситуации, поэтому деловитость выступает составной частью предприимчивости, а инициативность является следствием предприимчивости, так как она выступает в качестве генератора инициатив.

Предпринимательскими способностями могут обладать не все руководители, так как на некоторых управленческих позициях они не нужны. Например, бригадир, старший мастер, главный инженер, так как данным руководителям, скорее всего, необходима смекалка и предприимчивость.

Предпринимательские способности являются врожденной характеристикой руководителя как особый талант, дар. Люди с такой способностью создают бизнес с нуля, выявляют перспективные направления, имеют огромное упорство и силу воли. Поэтому предпринимательские способности включают в себя как деловитость и инициативность, так и предприимчивость.

На сегодняшний день многие литературные источники по менеджменту акцентируют внимание на развитие предпринимательских способностей менеджеров и, особенно в сфере молодежного предпринимательства [6, 7, 8, 27]. На наш взгляд, такой акцент на данную способность может обернуться некоторыми негативными моментами. Если руководитель стремится к новому, умеет налаживать контакты и имеет ярко выраженные предпринимательские способности, то какой стиль руководства будет в этом случае?

Наличие предпринимательских способностей не компенсирует отсутствие других важных качеств руководителя, так как помимо создания бизнеса необходима его организация и управление. В постоянном появлении новых бизнес–идей нет ничего плохого, если каждое новая идея или дело доводится руководителем до конца. В противном случае руководитель– предприниматель, превратится в «Поджигателя» (генератора идей) И. Адизеса, который пишет, что «Работать под началом такого босса — то же самое, что ежеминутно созерцать фейерверки. Смелые идеи и невообразимые затеи основателя, словно яркие огненные вспышки, которые то и дело озаряют небосвод организации. Правда, гаснут они уж слишком быстро… [2, с. 111].

В третий блок нашей модели составляют профессиональные качества руководителя, а элементы данного блока отражают процесс профессионализации руководителя, так как современные условия предъявляют новые требования к его деятельности. Исходя из интереса к новому, познавательной и творческой активности руководителя может успешно осуществляться его профессиональная подготовка путем получения бизнес–образования как основного фактора, делающим данный процесс более интенсивным. Получается, что основным стратифицирующим признаком руководителя является профессиональный статус, который определяется, прежде всего, наличием специализированного образования и собственно профессионализмом, рассматриваемым как совокупность навыков, умений, технологий, профессиональной репутации [22, с. 118–119].

Таким образом, профессионализация сегодня становится одной из важнейших проблем становления сообщества успешных и эффективных руководителей, так как обусловлена все нарастающей сложностью управления, увеличением масштабов управления, усложнением его структуры и технологии, усилением динамики, обострением конкуренции, повышением роли социального фактора, постоянным экономическим риском.

Профессионализация руководителей является сложным процессом формирования потенциала специализированных знаний, приобретения практического опыта, что находится в прямой зависимости от личностно–психологических и деловых качеств, так как к руководству людьми необходима определенная предрасположенность [11, с. 33].

Практический опыт руководителя не подкрепленный специальными знаниями в области управления не всегда позволяет ему решать проблемы, возникающие в процессе управления, так и теоретические знания, без опыта работы нередко становятся бесполезными. Тем не менее, до сих пор на большинстве российских предприятий основная часть руководителей, выросшие из рядовых позиций являются самоучками, осваивающие азы управленческого искусства на рабочем месте. При этом во избежание реализации принципа Питера, необходимы такие руководители, которые подкрепляют свой практический опыт новыми знаниями, приобретенными при обучении, переподготовке или повышении квалификации.

Многие руководители являются специалистами технико–технологического профиля, что является отправной точкой в их трудовой биографии. На советских предприятиях руководителями всех уровней становились выпускники технических вузов, как правило, начиная карьеру с должности производственного мастера. В период перестройки, когда предприятия и НИИ одно за другим приходили в упадок, техническая интеллигенция, оставшаяся не у дела, составила первичный резерв, откуда было рекрутировано большинство современных российских руководителей.

По мере должностного перемещения, должны совершенствоваться навыки и умения руководителей, аккумулироваться новые знания, приобретенные в период обучения, накладываться на практический опыт, развивая способности [28]. В связи с этим выделяются два типа карьеры руководителя:

1. внутрифирменная — связана с продвижением руководителя в конкретной организации. В этом случае возможны два варианта: вертикальная карьера (должностной рост), или горизонтальная карьера (работа в разных подразделениях на одном иерархическом уровне);
2. профессиональная — идет по линии специализации (совершенствование и рост в конкретной сфере деятельности, возможно в разных организациях). Образцы данных типов карьеры чаще всего демонстрируют руководители ключевых должностей компаний включенных в структуры холдингов, что является эффективным способом их профессионального роста.

По определению Р. Абрамова, профессионализм руководителя начинается со специального образования, которое дает индивиду определенный набор знаний и навыков, необходимых в профессии, знакомит с латентными нормами и профессиональными практиками, способствует усвоению профессионального этноса, предоставляет формальное подтверждение профессионального статуса в виде диплома и, следовательно, легитимирует претензии профессионала на экспертное знание [1, с. 16].

Мы позволим себе не согласиться с данным утверждением, так как получение специального образования не гарантирует профессионализм руководителей. Если в результате образования руководитель получает специальные знания и навыки, то это не значит, что он может их применить на практике по следующим причинам:

1. Особенности системы управления организацией не предоставляет возможностей их применения;
2. Личностно–психологические качества руководителя не позволяют применить специальные знания и навыки из-за не способности к обучению и научению, а также из-за отсутствия интереса к новому, познавательной и творческой активности;
3. Обучение проводилось для «галочки» или для пополнения «папки руководителя»;
4. Результаты обучения никак не отражаются в новом поведении руководителя или в ключевых показателях возглавляемого им подразделения или организации.

На сегодняшний день профессиональные руководители являются «штучным товаром», а на российских предприятиях существует весьма невысокий спрос на руководителей с новым, не стандартным типом мышления, поскольку пока ограничен круг компаний, которые осознали потребность в квалифицированных специалистах по управлению. В основном это крупные преуспевающие российские и транснациональные компании, применяющие разнообразные методики оценки личных, деловых и профессиональных качеств руководителей со всеми их преимуществами и недостатками.

В большинстве организаций позиции руководителя по-прежнему определяются не управленческим профессионализмом, а уровнем компетентности в конкретной сфере деятельности, что снова возвращает нас к реализации принципа Питера [32, с. 52].

Четвертый блок модели формирования стиля руководителя составляют факторы системы управления организации, в которой он работает. Если у руководителя выработан определенный стиль, то данные факторы могут способствовать его укреплению или изменению, в частности:

• Стиль управления организацией отражает манеру управления организацией в целом. Так если организация придерживается демократического стиля, то возможно она требует соблюдение такого же стиля от всех руководителей, но стили одного или нескольких руководителей могут не вписываться в организационную манеру управления, что требует его изменения. Только благодаря развитым личностно–психологическим характеристикам, а также деловым и профессиональным качествам руководитель может привести в соответствие свой стиль со стилем управления организацией. В противном случае такой «не гибкий» руководитель будет не уместен в организации и будет чувствовать себя достаточно не комфортно;
• Стиль вышестоящего руководства может вызвать эффект подражания, так как вышестоящие руководители выступают в роли своеобразных наставников, что вызывает потребность в адаптации и в постоянном доказывании своего назначения. Поэтому стиль руководства может копироваться, но с привнесением стилевых особенностей исходя из личностно–психологических характеристик. Руководитель может показывать своим боссам, что он достаточно демократичный, а с подчиненными общаться как автократ или же постоянно проявлять смекалку и предприимчивость под требования вышестоящих руководителей. Так, например, окна офиса президента Continental Airlines и Eastern Airlines Франко Лоренцо выходили на гараж. Если там стояла его машина, то вице–президенты знали, что босс из окна своего кабинета следит, кто ушел с работы раньше него. Порой кое-кто из вице–президентов оставлял свою машину на автостоянке и уезжал домой на такси [2].
• Организационные требования к руководителям. Оценка соответствия данным требованиям может происходить в процессе назначения, повышения в должности или перемещения управленческого работника с помощью разнообразных методов оценки труда руководителей. Если организация применяет адекватные методы оценки, то это снижает риск назначения потенциально некомпетентных кандидатов. Из-за сложности оценки и требований к управленческим кадрам многие руководители и кандидаты могут для себя решить, что они по личностно–психологическим, деловым, профессиональным качествам, а также по факторам системы управления не соответствуют той или иной управленческой должности, и что новая должность будет «огненной рубашкой». Сложность организационных требований подтверждают, те причины, по которым руководители меняют свой стиль управления — ради власти (статуса, положения) или для решения задач;
• Тип организационной культуры. Внутрифирменные ценности, традиции, моральный климат и рабочая атмосфера могут не в полной мере соответствовать личностно– психологическим, деловым и профессиональным качествам руководителя. Руководитель–демократ будет чувствовать себя не комфортно в организации с культурой, ориентированной на власть и силу, также, как и автократ в культуре, ориентированной на деятельность. Только их способность к адаптации, определенная личностно–психологическими и деловыми качествами, позволяет им изменить стили управления.

Исходной предпосылкой практического применения данной модели является, то что, зная личностно–психологические, деловые, профессиональные качества руководителя, а также факторы системы управления можно проследить процесс формирования стиля конкретного руководителя и определить его способность к его изменению [30, с. 1166].

В данной модели определяющее значение на формирование стиля руководителя имеют личностно–психологические качества, наличие которых предопределяет появление деловых и профессиональных качеств. Необходимо отметить, что применение данной модели зависит от наличия и достоверности разнообразных источников информации об условиях и тех обстоятельств, которые поспособствовали формированию личностно–психологических качеств. А автор надеется, что предложенная модель станет рабочим инструментом, с помощью которого рядовые сотрудники определят истоки стиля своих руководителей и выработают соответствующие паттерны поведения и взаимоотношений с ними.

2 Проблемы выбора оптимального стиля управления в российском менеджменте

Общеизвестно, что первую классификацию стилей управления предложил Курт Левин в 1939 году. Согласно исследованиям Ренсиса Лайкерта, наиболее перспективным стилем был признан демократический [18]. На данный момент проблемы, связанные с выбором и формированием стиля управления, стали опять актуальны. Сложившийся к настоящему времени стиль в российских организациях далек от идеального.

На наш взгляд, сегодня можно (используя ценностный подход) предложить новый стиль управления, обеспечивающий большую эффективность их работы.

Для формирования нового стиля предлагается ценностный подход. Суть его заключается в определении ценностей, которые служат базовыми для существующего стиля [12, с. 135]. В рамках предложенного подхода можно сформулировать пять принципов, выражающих организационное поведение российских менеджеров:

1. макиавеллиевский принцип «цель оправдывает средства». Цена результата не имеет значения;
2. приоритет действий над мыслью. «Не думай действуй», «промедление смерти подобно»;
3. копирование дает быстрый эффект и обходится дешевле, чем генерация новых идей;
4. принятые решения и правила должны обязательно и неукоснительно выполняться;
5. для процедуры принятия решения важнее всего собрать полную информацию.

Рассмотрим предложения по возможному варианту более эффективного стиля управления. Предлагается пять альтернативных принципов для регулирования организационного поведения менеджеров:

1) принцип баланса цели и средств. Средства должны соответствовать цели. Цена результата не может быть любой;

2) приоритет мысли над действиями. «Сначала думай – потом действуй», быстрота действий не является обязательной;

3) прогресс обеспечивает генерация новых идей; заимствование идей подходит для «вечно догоняющих» компаний;

4) принцип гибкости. Решения и правила могут быть пересмотрены. Но нельзя часто менять решения и нарушать правила. В этом и состоит гибкость; методы принятия решений важнее полноты собранной информации.

Важнейшие функции: мотивация и планирование. Чем сильнее и позитивнее мотивация, тем меньше усилий надо затратить на контроль. Если планированию уделять больше внимания, то не потребуются титанические усилия по устранению последствий аварий и катастроф. Возражение наших менеджеров о том, что не стоит тратить время на планирование, так как все равно все меняется и планы нарушаются – неверно [24, с. 115]. Планированию в наших организациях уделяется так мало времени, что его качество не выдерживает критики. Необходимо многовариантное планирование, учитывающее множество возможных ситуаций. Затраты времени на качественное планирование окупаются. Менеджер должен отказаться от краткосрочной ориентации, свойственной нашему менталитету, и перейти к долгосрочным программам деятельности.

2.1 Факторы выбора стиля управления

Способность адаптироваться к имеющимся условиям и выбирать тот стиль управления, который лучше всего подходит к конкретно данной ситуации, не приходит к руководителю просто так. Для этого нужны месяцы и годы опыта. Однако, уже сейчас вы должны понимать, на основе чего нужно делать выбор в сторону того или иного управленческого стиля, который стоит применить в конкретном случае [16, с. 76]. Отталкиваться нужно от следующих факторов:

1. Уровень стрессовости ситуации. В деятельности любой компании время от времени будут случаться непредвиденные, нестандартные ситуации. От них никуда не деться, главное – иметь к ним правильный подход. В ситуациях, которые требуют быстрой реакции и/или происходят в экстремальных условиях, лучше применять авторитарный стиль управления.

2. Степень сложности задачи. Наиболее сложные задачи, чаще всего, имеют огромное множество путей их решения. Выбрать самый оптимальный из них – это еще одна трудность, с которой будет часто сталкиваться трудовой коллектив во главе с руководителем. Если задача имеет несколько способов решения, и какой из них наиболее верный неочевидно, то лучше остановиться на демократическом стиле управления. Принимать решение в одиночку руководителю довольно рискованно. Здесь необходимо собрать все ценные «умы» коллектива и послушать мнение каждого из них относительно сложившийся ситуации. После чего руководитель должен взвесить все «за» и «против» каждого из предложенных вариантов и оставить за собой право принятия окончательного решения.

3. Специфика коллектива. Каждый руководитель должен хорошо знать сотрудников, которые находятся в его непосредственном подчинении. И к каждому должен применяться индивидуальный подход. Конечно, успешнее это реализовывается в небольших коллективах. Кто-то эффективнее всего работает, если ему ставить четкие, расписанные по пунктам задачи, кому-то нужен полет для творчества. Грамотный руководитель должен учитывать и эти особенности каждого члена группы. В коллективе, состоящем из опытных и профессиональных сотрудников наиболее эффективным будет демократический стиль управления. Дилетантами же следует управлять тщательнее и четче, то есть, в большей степени следует проявлять качества авторитарного лидера.

4. Характер деятельности. На стиль управления будет влиять и то, чем конкретно занимаются сотрудники каждый рабочий день. Творческая работа и творческий коллектив будет отлично держаться на либеральном стиле управления, но необходимо время от времени его встряхивать демократическим или даже авторитарным.

Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент. Самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 году американский специалист в области экономики и менеджмента Ларри Грейнер.

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии [15]. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения.

Стадия 1. Рост через креативность. Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют. Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает потребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний.

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий. Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления. Топ-менеджеры компании также переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы).

Стадия 4. Рост через координацию. Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых на ее развитие. Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Несмотря на все многообразие отечественных компаний, ярких и очевидных примеров этой стадии развития мне найти, к сожалению, пока не удалось. По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места. Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.

Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя. Можно сделать следующие выводы.

1. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость и т. д.), а также от того, какой уровень иерархии управления мы рассматриваем.

2. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания.

3. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм).

4. Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками.

5. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели.

2.2 Азиатский стиль управления

Современный азиатский стиль управления представляет собой сочетание черт трех крупных азиатских религий: конфуцианства, даосизма, буддизма и западных философских течений. Это результат глобализации мировой и азиатской экономики, технологического прогресса, инноваций в сфере ведения бизнеса и т.п [33]. Заимствование методик и философских практик, которые дают наилучшие результаты, является очень эффективным способом «выживания» организации и может гарантировать успех компании. Рассмотрим отдельно влияние каждого религиозного течения на становление азиатского стиля управления.

Конфуцианство представляет собой философское учение, созданное китайским мыслителем Кун-фу-цзы, известным как Конфуций, и развитое его последователями.

Конфуций выдвинул следующие идеи, касающиеся управления:

а) управленец не может нарушать этические принципы, так как при этом теряется доверие подчиненных к руководителю;

б) необходимо соблюдать следующее правило: чего не желаешь себе, не делай и другим;

в) управленец должен быть принципиально справедливым, искренним и честным;

г) управлять людьми нужно только законными способами;

д) только интеллект и нравственные принципы способны убедить человека не совершать дурных дел;

е) только иерархическая структура общества может гарантировать четкое разделение труда и обязанностей людей;

ж) руководителем может стать только тот, кто повторяет старое и изучает новое;

з) плох тот руководитель, который не извлекает урок из ошибок прошлого [36].

Таким образом, учение Конфуция сыграло большую роль в становлении принципов азиатского управления.

Даосизм же был основан древнекитайским философом Лао-цзы. В даосизме главная роль отводится принципу воздержания от активных действий. Отказ от вмешательства в этом учении выступает как порицание антинародной деятельности властей, обогащения чиновников, расширения их полномочий и как призыв отказаться от притеснения народа [35].

Все нововведения, касающиеся управления и законодательства, согласно даосизму - это ложный путь. Считается, что в природе движение происходит естественным образом без участия внешних сил. Эта идея повлияла и на современный китайский менеджмент: деловой мир изменчив, и компаниям необходимо быстро реагировать на перемены [13].

Буддизм также сыграл не последнюю роль в становлении азиатского стиля менеджмента. В буддизме значимую роль также играет создание гармонии в коллективе, обучение, работа в команде, этика, при этом достаточно важны функции самого руководителя. Буддизм также выступает за постоянное развитие и саморазвитие людей.

Рассмотрим основные черты, характерные для менеджмента в Азии:

1. Отношения между фирмами строятся на доверии и взаимопонимании, дружеских или даже родственных отношениях руководителей компаний.
2. Все категории персонала достаточно образованы, проходят постоянное обучение и повышение квалификации.
3. Доверительное отношение между партнерами.
4. Позитивный настрой на перспективы выполнения долгосрочных планов компании.

5. Акценты на неформальные отношения между партнерами, чувство совместного вклада в развитие бизнеса.

Одним из главных отличий азиатского стиля менеджмента является способ проведения переговоров бизнесменами: азиаты все медленно обсуждают, постепенно подходя к самой сути вопросов. Сначала необходимо достигнуть доверия между партнерами, а только затем переходить к решению деловых проблем. В некоторых случаях завоевать чувство доверия настолько важно, что на переговоры даже не приглашается юрист.

Азиатские сотрудники готовы работать практически пожизненно и без отпуска. Такая преданность работе позволяет выпускать большое количество конкурентоспособной продукции, и обусловлена их менталитетом.

Системы менеджмента азиатских стран имеют общие черты, такие как принятие консенсусного решения, налаживание гармонии в коллективе и т.д. Но все – таки существуют некоторые различия. Рассмотрим их на примере трех стран Азии: Китая, Японии и Кореи.

Рассматривая базовые характеристики китайского управления, важно понять, насколько значимыми для них оказались черты «благородного мужа» в конфуцианстве. Человечность, уважение к старшим, почтительность, верность и чувство долга - все эти качества и соответствуют мудрому китайскому управленцу. Работники в Китае свято чтут начальников и старших по возрасту, даже если они занимают менее важную должность. Своим терпением, упорством и выдержкой китайцы будут добиваться максимально подходящих условий сделки, чтобы извлечь из нее максимум выгоды. Китайский менеджер может сколько угодно раз «кивать» и улыбаться своему партнеру, но в результате все равно сделает все по-своему.

Несмотря на все достойные качества идеального руководителя, китайцы достаточно часто обманывают. Поэтому в работе с китайским партнером необходимо очень четко фиксировать договоренности и скрупулезно отслеживать исполнение всех обязательств. Но при этом стоит проявлять учтивость, чтобы не задеть достоинство китайских партнеров.

Китайские менеджеры очень склонны к чинопочитанию, сохранению всех атрибутов достоинства и чрезвычайно болезненно переносят «потерю лица». Они очень охотно откликаются на юмор, что является немаловажным моментом в общении с таким сложным партнером. Своевременная шутка может помочь переступить через напряженные моменты делового общения.

Руководители в Китае в основном используют директивный стиль ведения бизнеса, что говорит о групповом коллективизме и высоком индексе отдаленности от руководства. Принятие решений централизовано, так как начальники стремятся установить четкую иерархическую структуру в организации.

Разберем китайский стиль управления на примере предприятия «Xiaomi», выпускающего электронику. В своей работе компания пытается создать атмосферу взаимного доверия и поддержки между сотрудниками.

О том, как строятся отношения в Xiaomi, можно судить всего лишь по нескольким фактам: эта компания насчитывает более 5000 сотрудников, работающих на территории Китая, Малайзии, Сингапура; личный состав объединяет стремление к идеалу, готовность создавать продукт наивысшего качества для максимального удобства пользователей; компания развивается, изо дня в день, вводя инновации, направленные на расширение собственных границ; руководство Xiaomi работает 6 дней в неделю по 12 часов в сутки.

Такой рабочий график, тяжелые и крупные задачи, поставленные перед топ - менеджерами и прибыль, которую они получат в случае успеха их работы, мотивируют и рядовых сотрудников компании не отставать от руководства. Компания Xiaomi стремится раскрыть весь потенциал своих работников, что позволяет достигать поставленных целей еще эффективнее. Также на Рождество, компания Xiaomi традиционно дарит своим сотрудникам технику собственного производства, таким образом располагая сотрудников к начальству и бренду.

В Японской системе менеджмента также очень важны методы психологического воздействия на личность. В первую очередь таким рычагом является чувство долга или даже стыда перед другими. Японцы в управлении придерживаются своих национальных качеств – сочетании аккуратности, вежливости, самообладания, деликатности, чистоплотности, терпения, трудолюбия и стремления к совершенству. Они умело перенимают все самое лучшее из других стран и могут легко пойти на компромисс. Строгая дисциплина и способность работать не в угоду личным целям, а ради целей коллектива, позволила японскому стилю менеджмента стать одним из самых эффективных систем управления.

Менеджеры в Японии чаще всего используют поведенческий стиль руководства. Документ, прежде всего, проходит через всех менеджеров низшего звена, а затем попадает на одобрение к начальству. Если проект оказывается неудачным, то всю ответственность за это принимает на себя руководитель, в противном случае награду за хорошую работу принято делить между всеми сотрудниками.

В Японии смена места работы обычно происходит в рамках этой же компании, так как в течение срока своей службы в ней, они лучше понимают систему всей фирмы и лучше разбираются в деятельности различных ее подразделений. Но, несмотря на это, в Японии принято всю жизнь учиться новому и улучшать свои знания. Именно поэтому японские сотрудники представляют собой специалистов широкого профиля.

К сожалению, помимо всех плюсов японского стиля управления существуют и его значительный минус: сверхэксплуатация работников, трудящихся за маленькую заработную плату без выходных.

Для того, чтобы лучше понять стиль менеджмента, который характерен для страны восходящего солнца, следует разобрать его на примере какой-либо крупной японской компании, например «Sony».

«Sony» - это японская транснациональная компания, которая специализируется на выпуске высококачественной электроники. По мере становления и развития компании, все больше проявлялась философия "единого предприятия". Работники фирмы - это коллеги и ассистенты, а не инструменты для достижения целей. Если в компании не получится создать общий дух команды, то никакие цели не будут достигнуты. Коллективизм формируют самые разнообразные методы, которые отражают реальность - "компания - это мы", а "мы - это компания".

В «Sony» менеджеры стараются помочь сотрудникам найти их истинное место в компании, чтобы они могли полностью реализовать свои способности. Для этого еженедельно выпускается внутрифирменная газета, где размещены объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. В этом случае с одной стороны, работник находит себе более подходящую должность, с другой же - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать.

Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

В "Sony" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье – делают то, в чем есть необходимость. Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то срабатывает принцип "действуй, не дожидаясь инструкций" [21]. Тем самым работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Что касается корейского стиля менеджмента, то он достаточно схож с Японским из-за ассимиляции в период колониальной зависимости Кореи от Японии. Это проявляется в качествах, ценящихся в Корее: вежливость, послушание, смирение. Компания в Корее представляется как вторая семья, где директор фирмы играет роль отца.

В корейских организациях практикуется иерархический подход к управлению. Это значит, что внутри фирмы люди относятся друг к другу в зависимости от социального и должностного статуса. Задача менеджера в Корее – обеспечить слаженную работу всего рабочего коллектива. Они должны быть заинтересованы в своих подчиненных, а те в свою очередь проявлять послушание и преданность руководителю. Эта концепция гармонии между представителями разных уровней называется «инва».

Корейские менеджеры стремятся к достижению консенсуса при принятии решений. Так ответственность равномерно распределяется между всеми участвующими в этом процессе.

Примером корейского стиля управления может стать южнокорейская автомобилестроительная компания Hyundai Motor Company. Ее основатель, Чон Чжу-ѐн, управлял империей «Hyundai» в соответствии с философией конфуцианства, строил четкую иерархию начальника и подчиненного, а от рабочих требовал беспрекословного послушания. Таким образом, видение руководителя было самым важным фактором в управлении «Hyundai».

Компания несет ответственность за сотрудников и заботится о них, как о своей второй семье. Она устанавливает льготы и вводит различные системы поощрения, постоянно организует различные тренинги, семинары и конференции, чтобы работники постоянно развивались. Также компания устраивает совместный досуг, чтобы сотрудники могли отдохнуть и подружиться. В отличие от западной модели бизнеса, где индивидуализм и производство – приоритеты, Чунг руководил своей империей в соответствии с восточноазиатским корпоративизмом, в котором представители осуществляют решения, принятые наверху. Сейчас же Корея открыта западному влиянию, поэтому изначальная философия «Hyundai» немного устаревает. Теперь компания находится в болезненном переходе к англо-американской деловой модели, далекой от управления, ориентирующегося на конфуцианство. Так «Hyundai» стал жертвой своего собственного успеха.

В заключение можно сказать, что азиатский стиль управления действительно является ярким представителем рациональных принципов ведения бизнеса. Он сформировался под влиянием трех крупных азиатских религий: конфуцианства, даосизма, буддизма и тесно связан с их философскими принципами. Межфирменные и внутрифирменные отношения в странах Азии, хоть и имеют некоторые различия, но в целом строятся в духе коллективизма на основе доверия, взаимопонимания и общечеловеческих ценностей.

Многовариантное планирование, учитывающее отношение к людям обусловлено тем, что люди множество в конечном итоге являются главной ценностью возможных ситуаций. Наиболее важными критериями являются инициативность, творческий подход к делу и «профессионализм». Лояльность часто служит прикрытием стиле основной непрофессионализма. Важным принципом в движении кадров должно быть сохранение преемственности. Менеджер должен искать и готовить являются люди преемника. В российском менеджменте нет такой традиции. В итоге, периодически возникает нестабильность организации, связанная со сменой лидеров. На первое место выходит не карьера, а дело. Если движется дело, то должна двигаться и карьера.

Доминирующими факторами мотивации являются доверие и поощрение. Очевидно, что в предложенном стиле основной ценностью для менеджмента являются люди. Необходимо согласовать их интересы, организовать взаимодействие и обеспечить достижение общих целей. Этим самым будет достигнута эффективность работы организаций. Сложившиеся традиции не удастся изменить только административным путем или вложением инвестиций. Нужно социальное взаимодействие.

Заключение

В ходе проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Важной составляющей процесса взаимодействия руководителя и сотрудников организации является стиль руководства этой организацией, точнее, проблема лидерства. Совмещение способностей эффективного лидера и управленца является залогом успешного функционирования организации, развития ее конкурентных преимуществ.

Целью одного из ранних подходов к изучению феномена лидерства стала идентификация индивидуальных черт, личностных особенностей, отличающих лидера от рядовых сотрудников. Вопрос выбора руководителями крупных организаций стиля лидерства и конкретных управленческих процедур коррекции поведения сотрудников является достаточно острым. Сегодня этот выбор зависит от множества факторов, прежде всего от специфики деятельности организации, то есть в зависимости от внешних условий эффективным может стать и авторитарный, и демократический стиль управления.

Одним из определяющих факторов успешной деятельности организации социально-культурной сферы является правильно подобранный стиль управления. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя организации. От выбора стиля руководства зависит атмосфера в творческом коллективе учреждения культуры, взаимоотношения между сотрудниками, а также между подчиненными и руководителем.

Американский ученый Ренсис Лайкерт подразделяет все стили управления на две группы, одномерные и многомерные стили управления. Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором. Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с другими факторами. Среди одномерных стилей управления ученые традиционно выделяют следующие: авторитарный, демократический и либеральный стили управления.

Авторитарный стиль управления базируется на применении соответствующих методов, которые основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль управления, в противоположность авторитарному, предполагает, что руководитель учреждения доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем.

Либеральный стиль управления основывается на том, что менеджер сводит до минимума своё вмешательство в управление трудовой деятельностью работников организации.

Современный руководитель выбирает собственную линию управления, соответствующую деятельности и особенностям конкретной компании. Стили управления достаточно разные, и львиная доля управленцев склоняются к смешанному формату.

В управленческой литературе описываются разнообразные факторы, влияющие на формирование стиля руководства, при этом подчеркивается, что приемлемость того или иного стиля определяется производственной ситуацией, а руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от нее.

С помощью системы факторов была сформирована модель управления, которая состоит из четырех блоков, включающих в себя личностно–психологические, деловые и профессиональные и качества, а также факторы системы управления.

В работе рассмотрели альтернативные принципы эффективного стиля управления: принцип баланса цели и средств; приоритет мысли над действиями; прогресс обеспечивает генерация новых идей; принцип гибкости. При принятии решений необходимо отталкиваться от следующих факторов: уровень стрессовости ситуации, степень сложности задачи, специфика коллектива, характер деятельности. 

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста в компании: рост через креативность, рост через директивное руководство, рост через делегирование полномочий, рост через координацию, рост через сотрудничество.

Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя. Можно сделать следующие выводы: оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики; доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания; на разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства; наиболее подходящим для компании будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками; любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям.

В работе был проанализирован азиатский стиль управления, который представляет собой сочетание черт трех крупных азиатских религий: конфуцианства, даосизма, буддизма и западных философских течений. Это результат глобализации мировой и азиатской экономики, технологического прогресса, инноваций в сфере ведения бизнеса и т.п. Заимствование методик и философских практик, которые дают наилучшие результаты, является очень эффективным способом «выживания» организации и может гарантировать успех компании.

Основные концепции китайского стиля управления: динамичность, адаптирование, гибкость, комплексность, взаимность, слаженность, духовность, дисциплина, естественность.

Основные концепции японского стиля управления: стратегия предприятий на долгосрочные перспективы, в принятии управленческих решений участвуют все работники, упор на человеческие ресурсы, ежедневные совещания, комплексная система мотивации персонала, стирание границ, практика деятельности в срок.

Системно характеристику Корейского стиля управления: стратегическое планирование в Корее, все решения принимает руководитель, при планировании остается потребность во власти и причастности, преимущественно формальная организационная структура, долгосрочные цели медленно реализуются, стиль управления в основном директивный, коллективная ответственность, стремление «держать лицо».

Основными чертами азиатского стиля управления являются: отношения между фирмами строятся на доверии и взаимопонимании, дружеских или даже родственных отношениях руководителей компаний; все категории персонала достаточно образованы, проходят постоянное обучение и повышение квалификации; доверительное отношение между партнерами; позитивный настрой на перспективы выполнения долгосрочных планов компании; акценты на неформальные отношения между партнерами, чувство совместного вклада в развитие бизнеса.

В заключение можно сказать, что азиатский стиль управления действительно является ярким представителем рациональных принципов ведения бизнеса. Он сформировался под влиянием трех крупных азиатских религий: конфуцианства, даосизма, буддизма и тесно связан с их философскими принципами. Межфирменные и внутрифирменные отношения в странах Азии, хоть и имеют некоторые различия, но в целом строятся в духе коллективизма на основе доверия, взаимопонимания и общечеловеческих ценностей.

Библиография

1. Абрамов, Р. Н. Социальный анализ процессов профессионализации российских менеджеров // Рубеж (альманах социальных исследований). - 2001. - №16-17. - С. 16-17.
2. Адизес, И. К. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные. - М.: Альпина Паблишер, 2009. - 197 с.
3. Байнова, М.С. Развитие управления в информационном обществе // Материалы Афанасьевских чтений. - 2017. - № 2 (19). - С. 99–106.
4. Бгашев, М. В. Заблуждения о лидерстве в менеджменте: гендерный аспект // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - №4. - С. 5-11.
5. Бгашев, М. В. Формирование концепции жизненного цикла менеджера корпорации // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право. - 2015. - Т. 15. - №1. - 66-70.
6. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента : учебник для вузов / Д. Д. Вачугов [и др.]. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. Высш. шк., 2005. — 376 с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: «Глобус Кловер», 2014. – 410 с.
8. Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. пособие / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Магистр: Инфра-М, 2014. — 576 с.
9. Дейнека, А. В. Управление персоналом: учебник.— М.: Дашков и Ко, 2013.— 291 с.
10. Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. — М.: Инфра-М, 2014. — 338 с.
11. Дрыгина, Н.Т. Лидерские качества в профессиональной деятельности // Экономика и менеджмент. - 2006. - №8. - С. 32-36.
12. Заплетина, Н. И. Современный руководитель учреждения социально-культурной сферы: модель соответствия // Национальное культурное наследие России: региональный аспект: IV Всерос. науч.практ. конф. с междунар. участием. - Самара: Самар. гос. ин-т культуры, 2016. — С. 132-137.
13. Искусство управления в концепциях древнекитайских мыслителей. – Режим доступа: https://studbooks.net/1430457/menedzhment/iskusstvo_upravleniya_kontseptsiyah_drevnekita yskih_mysliteley.
14. Кабаченко, Т. С. Психология управления: учеб. пособие. — М.: Пед. о-во России, 2000. — 384 с.
15. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования. – Режим доступа: https://delovoymir.biz/kakim-dolzhen-byt-stil-upravleniya-kompaniey-na-raznyh-etapah-ee-suschestvovaniya.html.
16. Коновалова, В. Управление вовлеченностью персонала: факторы успехов и неудач // Кадровик. - 2014. - № 9. - С. 74–84.
17. Кравченко, А. И. История менеджмента: учеб. пособие. — М.: Кнорус, 2010. — 432 с.
18. Левин, К. Динамическая психология. Избранные труды. — М.: Смысл, 2001. — 572 с.
19. Мескон, М. X. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2017. — 672 с.
20. Михалева, Е. П. Менеджмент: конспект лекций. — М.: Юрайт, 2008. — 175 с.
21. Морита, А. Сделано в Японии: История фирмы «Сони». – Режим доступа: http://www.biznesbooks.com/2010-01-07-17- 48-46/1337-morita-a-sdelano-v-japonii-istorija- firmy-soni.
22. Мостовая, И. В. Социальное расслоение: символический мир метаигры. - М.: Механик, 1996. – 205 с.
23. Некрасов, Н.А. Типы руководителей — стили управления. — Новосибирск: Наука, 1992. – 126 с.
24. Николаева, А.А., Левина, Е.А. Управление персоналом в современной России: особенности применения опыта зарубежных стран // Научный журнал Дискурс. - 2018. - № 6 (20). - С. 114-125.
25. Ожегов, С. И. Толковый словарь русского языка / С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. — М.: АЗЪ, 1993. — 960 с.
26. Омаров, А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. 2-е издание. — М.: Политиздат, 1987. – 365 с.
27. Омаров, А. М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: учебник / А. М. Омаров. — М.: Экономика, 2009. — 638 с.
28. Петрушин, В.И. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Институт практической психологии, 1996. – 240 с.
29. Подвойский, Г.Л., Попов, Г.Х. Стиль и методы руководства: Сборник. — М.: Московский рабочий, 1985. – с.
30. Подкопаев, О. А. Тайм-менеджмент как инструмент эффективного использования рабочего времени в организации социально-культурной сферы / О. А. Подкопаев, С. В. Домнина, С. Ю. Салынина // Междунар. журн. приклад.и фундамент. исслед. — 2016. — № 11-6. — С. 1166—1168.
31. Пустобаев В.П. Логистика производства: Учебное пособие. – Омск: СибАДИ, 2009. – 123 с.
32. Савченко, И.А., Левина, Е.А. Особенности мотивации персонала организаций социальной сферы // Научно-аналитический журнал «Наука и практика». - Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2018. - Т. 10. - № 3(31). - С. 51-61.
33. Синг, Онг Ю. Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее. – Режим доступа: https://fictionbook.ru/author/sing_ong_yu/aziatskiyi_stil_upravleniya_kak_rukovody/read_onli ne.html.
34. Стили управления. – Режим доступа: https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.
35. Уланов, М.С., Уланова, Г.В. Буддизм и современный менеджмент // Современные научные исследования и инновации. - 2014. - № 11. - Ч. 3. – Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2014/11/39460.
36. Цзы, Фэнчунь. Беспокойный настоятель. – Режим доступа: http://nervana.name/buddism/shaolin/pag e4.htm .
37. Шпитонков, С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. - 2013.- № 4.- С. 39–44.
38. Энциклопедический словарь по психологии и педагогике. — Режим доступа: https://psychology...pedagogy.academic. Ru.
39. Яковлева, Т.П., Калитина, М.А., Тихонова, Г.И., Чуранова, А.Н. Социальные индикаторы состояния условий и охраны труда на производстве // Социальная политика и социология. - Т. 15. - 2016. - № 6 (119). - С. 144–151.
40. Яхонтова, Е.С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: ТЕИС, 2002. – 501 с.
41. Kanter R. M. Men and women of the corporation. - New York: Basic Books. 1977.

Приложение А

Рис. 1. Модель формирования стиля руководителя