Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных сложных экономических условиях возросла роль и значение управления персоналом организации. Управление персоналом представляет собой непрерывный процесс воздействия на объект управления для последующего достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый современный руководитель обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, которые необходимы для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Одной из основных причин экономического кризиса является недостаточная эффективность системы управления. Достаточно медленно происходит смена стереотипов мышления, которые складывались в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость современных организаций и их поступательное движение к современному рыночному развитию зависит от множества факторов, среди которых основное место занимают такие инструменты влияния, как стиль руководства и методы управления организацией. Постоянные изменения и приспособление внутренних составляющих организации к стремительно меняющимся внешним условиям требует использование новых стилей руководства.

Актуальность темы заключается в том, что от руководителя, от того, какого стиля руководства будет руководитель он придерживаться, от знаний, умений, навыков руководителя, от того, какие методы управления он будет использовать, напрямую зависит успешная деятельность организации, ее итоговая прибыль, и конечная деятельность. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех всей организации, динамику развития. От стиля руководства зависят также мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Объектом исследования данной работы является стиль руководства в организации.

Предметом исследования является – выбор стиля руководства в ООО «ПетроМрамор».

Цель исследования – проанализировать стиль руководства в ООО «ПетроМрамор».

Исходя из цели работы, можно выделить задачи:

- изучить понятие и сущность стилей руководства;

- рассмотреть классификацию стилей руководства;

- дать характеристику ООО «ПетроМрамор»;

- дать оценку стилей руководства в ООО «ПетроМрамор».

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, статистические данные; экономические исследования по теме работы, справочная и периодическая литература таких авторов как: М.А. Антонов, Т.Ю. Базаров, Н.П. Беляцкий, А.А. Бондарев, В.В. Бондаренко, О.С. Виханский, А.А. Ворохова, Э.М. Воронина, М.М. Гавров и др.

Структура исследования состоит из введения, двух глав, включающих четыре параграфа, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность стилей руководства

Термин «стиль» происходит от греческого слова и означает «стержень для писем на восковой доске. Позднее данный термин стал означать «почерк».

Стиль управления – это комплекс методов решения проблем системы управления, которые применяются руководителем предприятия в практической деятельности [7, с. 87].

М. Мескон, под «стилем управления» понимал характерную манеру поведения руководителя предприятия в отношении своих подчиненных, для того, чтобы оказывать на них свое влияние и воздействие и подталкивать их к достижению целей предприятия [3, с. 100].

Е.В. Маслов дает следующее определение «стиля управления»: стиль управления – это привычная для руководителя предприятия система методов, ответных реакций на появляющиеся ситуации, которая используется руководителем в своей деятельности [10, с. 67].

Стиль управления (руководства) – это принадлежность любой структуры управления, поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства.

Понятие стиля применяют, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем характерно, что индивидуальный стиль представляется как характерная форма сочетания функции производства руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между его подчиненных.

Неверно сводить стиль руководства в основном к личности руководителя и оценивать стиль руководства как форму проявления его индивидуальных и личностных качеств. Это объясняется тем, что личностные особенности руководителя не останавливаются на факторах, формирующих стиль руководства.

Данные факторы образуют основу и субъективный элемент стиля руководства, а стиль руководства имеет и общую объективную основу [13, с. 90].

Субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы образуются под воздействием факторов окружающей среды. Стиль руководителя определяется сознательной и обдуманной целью, которая определяет способ и характер действий руководителя и которой руководитель должен подчинять свою волю.

Данные составляющие стиля руководства характеризуют особенности соединения в деятельности руководителя функции производства и функции формирования и развития взаимоотношений среди персонала, основу сложившихся в коллективе традиций и приемов общения, и само собой стиль работы.

Таким образом, стиль руководства – это способ воздействия руководителя на персонал с целью эффективного исполнения им управленческих функций. На стиль руководства воздействие оказывает личность самого руководителя, способы и приемы, при помощи которых руководитель осуществляет функцию управления, а именно факторы субъективного характера, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненным. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам [10, с. 80].

Метод – это способ достижения какой-либо цели. Термин «метод» происходит от греческого слова и означает: «способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности» [11, с. 99].

Механизм – это совокупность средств и методов управления, это сцепление, определяющее возможность целенаправленного движения системы. Если средства управления, его рычаги, инструменты представляют собой все то, с помощью чего можно управлять, то методы это способы приведения в действие и использования средств управления (а с ними и всего механизма управления) [19, с. 118].

Методы управления – это способы исполнения функций управления. Одновременно методы управления определяют ответственность, меры санкций за не выполнение или неэффективное выполнение функций и обязанностей [9, с. 91].

Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания приоритетов (функций управления) и от сочетания выбора его средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления.

1.2. Классификация стилей руководства

Классификация стилей управления исследуется в теории стилей руководства, при этом теории по-разному группируются современными авторами [2, с. 108].

Одна из наиболее достоверных в полной мере отражающая полноту всех видов стилей – это американская классификация, которая выделяет подходы к изучению стилей руководства:

1) качественный подход;

2) поведенческий подход;

3) ситуативный подход [20, с. 100].

Качественный подход. Первоначально предпринимались определения основы успеха руководителя как личных качеств руководителя. Личностные качества руководителя – это особенности индивидуального характера индивидуума, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешние качества. Первоначально анализу подлежали руководители, которые достигли высоких результатов и должностей постов, они ориентировались на изучение «великого человека».

Основа качественного подхода заключалась в том, чтобы определить, при помощи каких своих личностных качеств руководители достигали каких-либо результатов, и предпринять наладить процесс «отбора» потенциальных лидеров среди уже продемонстрировавших сходные черты или может развить их. В целом исследование выявляло слабые взаимосвязи между личностными чертами и успехом в руководстве.

Поведенческий подход. Поведенческий подход предоставил классификацию стилей управления от автократичного до либерального стиля.

Поведенческий подход разделяется на следующие виды:

1. Модель Дугласа Мак-Грегора. Описание поведенческого подхода невозможно без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории «X» и «Y» можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства [5, с. 118].

Теория «X» характеризуется следующими показателями:

- средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет стремиться его избежать, если есть такая возможность;

- большинство людей необходимо принуждать к труду, контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели;

- работник склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем [2, с. 100].

Теория «Y» характеризуется следующими показателями:

- у человека нет врожденного негатива к труду. Труд естественен, так же как и отдых;

- если человек сравнивает себя с целями, то он формирует в себе дисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются неверными и недейственными;

- обязанность в отношении к определению целей состоит из функции вознаграждения и стимулирования;

- при определенных обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней;

- среди работников распространена находчивость и творческий дух;

- духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни [4, с. 200].

Теория «X» и теория «Y» позволяют представить два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом теория «X» характерна для автократов, а теория «Y» наиболее характерна для демократов [1, с. 80].

Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

2. Традиционный подход. Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина, Липпита и Уайта в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства на подростков.

Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и работников и степень вовлечения работников в процесс принятия решения.

Авторитарный, демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:

1) формальная сторона;

2) содержательная сторона [9, с. 100].

Выделение формальной и содержательной стороны продиктовано возможностью использования руководителями одного определенного стиля руководства, формальной стороны другого стиля.

Довольно встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким авторитарным методам [3, с. 70].

3. Современные интерпретации стилей руководства. В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.

Авторитарный стиль может иметь эффект в процессе решения однотипных задач. Авторитарный стиль используется при большом разрыве в уровне образования и компетентности руководителя и персонала, а также направления их на материальную мотивацию [9, с. 212].

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

- широкого предвидения;

- строго самоконтроля;

- способности принятия решений;

- организаторских качеств [2, с. 80].

При этом считается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

- признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

- правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения [7, с. 120].

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны:

- делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию работников на их осуществление;

- позволяет быстро стабилизировать ситуацию вне сложившихся, конфликтных группах [3, с. 110].

Недостатки авторитарного стиля:

- ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных;

- опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя [14, с. 113].

При авторитарном стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за делающих чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе [7, с. 88].

Разновидности авторитарного стиля руководства определяются в классификации, в которой они подразделяются в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и персонала. Можно выделить патриархальный; автократический, харизматический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства базируется на представлениях о предприятии, как одной большой дружной семье. Патриархальный руководитель является «отцом семейства», заботящийся о своих подчиненных. Подчиненные в ответ на «отеческую заботу», проявляют благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Патриархальный стиль подразумевает обращение с персоналом как с детьми и осуществление их мотивации через личную зависимость. Информация при патриархальном стиле руководства идет сверху вниз в зависимости от желания руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя.

Харизматический стиль руководства основан на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя довольно высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры [5, с. 100].

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными [8, с. 88].

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формальность отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения работников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только работников, но и самого руководителя. При этом работники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль подразумевает, что большинство современных предприятий авторитарные, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня руководителя и персонала, а также преимущественно нематериальную мотивацию работников.

При кооперативном стиле работники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег [3, с. 100].

Тренерский стиль. К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль. Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке работников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое выяснение руководителем сильных и слабых сторон работника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль подразумевает:

- согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

- индивидуальный подход к работнику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

- систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

- обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

- регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

- укрепление веры работника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем [6, с. 99].

Использование тренерского стиля позволяет:

- сформировать у подчиненного способность к самоанализу и саморуководству;

- выработать готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

- определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

- сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

- воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность [4, с. 87].

4. Классификация Танненбаума и Шмидта.

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного.

Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированными на власть), демократичными (ориентированными на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого.

В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если работники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход руководителя, так как работники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями [8, с. 88].

В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения работника.

Но типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования [8, с. 89].

5. Двухмерный подход Блейка и Моутон.

Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результаты исследований легли в основу разработанной Робертом Блейком и Джейн Моутон (Техасский университет) двухмерной теории лидерства («координатная сетка руководства» или «решетка менджмента») [18, с.198].

Каждая из осей сетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 – высокий уровень ориентации.

Стиль «Коллективный менеджмент» считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов организации. Стиль «Объединяющий менеджмент» означает, что основной акцент делается на потребности работников, а не на результаты труда. «Менеджмент приказа» возникает, когда менеджмент ориентируется, прежде всего, на эффективность операций. Гуманный организационный менеджмент отражает равное внимание, как к работникам, так и к производственным проблемам. Стиль «Сверхлиберальный менеджмент» означает отсутствие философии руководства и управления; направленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих задач усилия менеджмента минимальны [7, с. 90].

Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность ее использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.

6. Подходы с позиции трех измерений

Теория 3-D поведения руководителя по Редину. Реддин различает в своей модели три измерения: ориентирование на задачи, ориентирование на отношения, контакты и эффективность [6, с. 119].

В противоположность Блейк-Мутон Реддин оспаривает в своей теории 3-D руководства существование общепринятого и самого «лучшего» стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие.

Подобно модели Блейк-Мутон образуются основные виды стилей, которые обозначаются следующим образом:

1) стиль поведения;

2) стиль отношений;

3) стиль задачи;

4) интеграционный стиль [2, с. 90].

Реддин выдвигает предположение о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

- организационной структуры и климата организации;

- способа работы, требования задачи;

- руководителя;

- коллег;

- подчиненных [18, с. 90].

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности работников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам [5, с. 229].

Подход 3-D Реддина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.

Ситуационный подход. Поведенческий подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера, следует указать на модель решения Врума-Йетона и подход «путь-цель» Хоузе-Эванса, которые базируются на положениях ситуационного подхода.

1. Контингентная модель Фидлера. Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идет, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего, учитывает потребности работников, а ориентированный на задачи – в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий [12, с. 98].

По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого работника» (НПР). Шкала НПР представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы.

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого работника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других менеджер). Если же он использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.

Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам:

- качество взаимоотношений руководитель – подчиненные (оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют руководителю, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие);

- структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой задания);

- должностные полномочия (показывают уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что руководитель имеет право планировать работу работников и управлять ею. Оценивать их труд, поощрять и наказывать работников. И, наоборот.

Как благоприятная оценивается ситуация, когда руководитель обладает широкими должностными полномочиями) [16, с. 90].

Теория Фидлера благодаря своему построению, легкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

2. Подход Хоузе – Эванса – Митчелла. Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Т. Митчелом и Р. Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» [13, с. 88].

3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная В. Врумом и Ф. Йеттоном.

Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Вот критерии:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы [15, с. 90].

Чтобы определить, который из приведенных стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и в, ни в чьих рекомендациях он не нуждается.

При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.

Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация работников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а, следовательно, и жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные работники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности - власти, самоутверждения, успеха.

Работники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки. Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство.

Для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен.

В частности, методы риторики - науки о способах убеждения - весьма полезны для руководителя любой ориентации [10, с. 100].

Метод – это способ достижения какой-либо цели. Методы управления – это приемы и способы воздействия субъекта управления (руководителя) на управляемый объект (персонал, работника) для достижения поставленных целей.

Методы управления классифицируют следующим образом:

1) по характеру воздействия на объект управления делятся на экономические (материальные), организационно-распорядительные (административно-правовые), социально-психологические (похвала, благодарность, уважение);

2) по способу мотивации объекта управления методы управления делятся на методы материальной, властной и социально-психологической мотивации;

3) по форме воздействия делятся на методы прямого (непосредственного) и косвенного (опосредованного) воздействия;

4) по масштабу использования делятся на общие (основные) и частные (конкретные);

5) по источнику управляющего воздействия делятся на централизованные и децентрализованные методы;

6) по продолжительности воздействия делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные методы;

7) по способу выработки управляющего воздействия делятся на единоличные, коллегиальные, коллективные методы [4, с. 119].

Все методы управления тесным образом взаимосвязаны и широко используются в менеджменте комплексно для оптимального достижения целей организации.

В практике управления существенную значимость имеют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления – это совокупность средств воздействия на материальные интересы и создания экономической мотивации объекта управления. Данные методы реализуются в виде оплаты труда, в форме вознаграждения, доходов, прибыли, цен, в форме кредитов, налогов либо вычетов, штрафов, пени и т.д.

В условиях рыночной экономики экономические методы занимают ведущее место в системе методов управления современной организацией.

Организационно-распорядительные методы выражаются в оказании субъектом управления прямого административного воздействия на управляемый объект. Данные методы реализуются в форме приказов, распоряжений, регламентов, правил, нормативов, инструкций, административных взысканий и др.

Механизм управляющего воздействия организационно-распорядительных методов основан на использовании рычагов принуждения, поэтому их относят к способам властной мотивации. Необходимым условием их применения является всестороннее правовое обеспечение деятельности субъекта управления.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность способов воздействия на межличностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на протекающие в них социальные процессы, моральные и психологические интересы работников.

Социально-психологические методы базируются на создании моральных стимулов к труду и реализуются в форме социального развития, морального стимулирования, развития личности, формирования благоприятного климата и др.

В практическом менеджменте различные методы целесообразно применять комплексно, во взаимосвязи и сочетании друг с другом. Комплексность предполагает возможность выделения оптимального состава методов и ситуационное определение той или иной группы методов в качестве приоритетной.

От применяемых руководителем методов зависит эффективность управления и конечный результат работы организации в целом.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ООО «ПЕТРОМРАМОР»

2.1. Характеристика ООО «ПетроМрамор»

Предприятие ООО «ПетроМрамор» было создано 22 октября 1999 года. Россия, 456800 Челябинская область г. Верхний Уфалей, пос. Октябрьский. Тел./Факс (351) 217-05-25 uralmramor@inbox.ru [21].

Основными видами деятельности предприятия являются:

- добыча мраморных блоков;

- производство строительных материалов из мрамора в виде тратуарной плитки, мраморной крошки;

- производство ритуальных изделий из мрамора (плита ритуальная надгробная, надгробные памятники).

Добыча мрамора производится по комбинированной схеме с применением канатных пил (вертикальная резка) и баровых машин (горизонтальная резка).

Отработка месторождения ведется уступами высотой 7 метров. Месторождение мрамора расположено в 5 км. к юго-востоку от Верхнего Уфалея, на северной окраине пос. Октябрьский. Мраморная толща имеет однородное литологическое строение без включения других пород.

В поселке Черемшанка расположен камнеобрабатывающий завод «Мармо», укомплектованный современным итальянским оборудованием.

Здесь мраморный блок проходит все стадии обработки до получения желаемой продукции. Дробильно-сортировочный комплекс производит мраморную крошку фракцией 5-10 мм и фракцией 10-20 мм.

Продукция. Мраморная толща имеет однородное литологическое строение без включения других пород. В контуре подсчёта запасов толща мрамора простирается на 370 м, ширина толщи по падению от 126 м до 220м. Мощность от 42м до 80м. Мрамор представляет собой полнокристалическую монолитную полосчатую породу серого цвета с голубоватым оттенком. Полосчатость характеризуется чередованием голубовато-серых, белых и тёмно-серых прослоев мрамора.

В структуре персонала организации ООО «ПетроМрамор» по половому признаку преобладают мужчины, их на 9 человек больше, чем женщин в 2016 году, в 2017 году женщин больше на 8 человек, а в 2018 году – на 9 человек. В основном к «мужским должностям» должностям в организации ООО «ПетроМрамор» относятся механизаторы [21].

В структуре персонала данного предприятия по возрасту преобладают люди в возрасте от 20-30 лет, за все 3 года, на втором месте 30-40 лет, на третьем до 20 лет, и старше 50 – всего 1 человек.

Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 20-30 лет, когда человек получает начальное профессиональное образование, и начинает карьерный путь, так и в ООО «ПетроМрамор», причем в основном они находятся на рабочих должностях. Молодое поколение в возрасте до 40 лет, как правило, занимают должности механизаторов, трактористов, рабочих по выращиванию животных.

В структуре персонала по образованию за все 3 года, преобладают лица со среднеспециальным образованием - в 2016 – 19 человек, в 2017 – 18 человек, а в 2018 – 19 человек, при этом лица с высшим образованием составляют лишь в 2016 – 1 человек, в 2017 – 1 человек, а в 2018 – 2 человека, лица с незаконченным высшим образованием в 2016 – 1 человек, в 2017 – 0 человек, а в 2018 – 1 человек, и средним образование в 2016 – 4 человека, в 2017 – 3 человека, а в 2018 – 5 человек.

Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с профессиональным образованием, и специалисты со средним образованием занимают должности механизатора, тракториста, технолога. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учится, и продолжить образование, а также вместе с этим свой карьерный путь.

Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Самой многочисленной группой является группа работников со стажем работы на предприятии от 1 до 3 лет, что составляет в 2016 году – 36%, в 2017 году – 54,55%, а в 2018 – 37,04%. Значительную часть занимают сотрудники со стажем больше 3 лет, что составляет в 2016 году– 32%, в 2017 – 31,82%, а в 2018 – 33,33% [21].

Рассмотрим квалификационную структуру персонала предприятия ООО «ПетроМрамор» в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Квалификационная структура персонала предприятия ООО «ПетроМрамор»

Должности	Период
	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
Руководители	1	4	1	5	1	4
Специалисты (бухгалтер)	1	4	1	5	1	4
Служащие (кладовщик)	1	4	0	0	1	4
Рабочие	22	88	20	91	24	89
Всего	25	100	22	100	27	100

Из данной таблицы 2.1 можно сделать вывод, что рабочего персонала за 3 года наибольшее количество, а именно в 2016 году - 22 человека, в 2017 году – 20 человек, а в 2018 году 24 человека. Специалистов, неизменное количество за 3 года, показатель не изменился и составляет 1 человек. Руководитель 1 – г – н Воронов В.В. Главной задачей квалификационной структуры ООО «ПетроМрамор» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

2.2. Оценка стилей руководства в ООО «ПетроМрамор»

В рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников ООО «ПетроМрамор». В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека [21].

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник». Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток». Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого он хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы [21].

При управлении данной организации он не придерживается, какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, можно сформулировать следующие выводы:

- руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

- он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

- он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

- руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

- он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

- ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

- он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

- руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

- он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы [21].

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

- директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

- контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

- руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

- поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы [21].

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения [21].

Кроме этого существует ряд условий:

1) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

4) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов [21].

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

- игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

- игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

- игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности. Стиль руководства является принадлежностью каждой структуры управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства.

Стиль руководства – это способ воздействия руководителя на своих подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль руководства оказывают влияние личность руководителя, способы и приемы, при помощи которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненным. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Методы управления – это приемы и способы воздействия субъекта управления на управляемый объект (персонал, работника) для достижения поставленных целей. Методы управления входят составной частью в методологию, а более конкретно – в механизм управления. В практическом менеджменте различные методы целесообразно применять комплексно, во взаимосвязи и сочетании друг с другом. Комплексность предполагает возможность выделения оптимального состава методов и ситуационное определение той или иной группы методов в качестве приоритетной.

Современный руководитель должен использовать систему методов управления как совокупность приемов управления в таком соотношении, которое позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей. От применяемых руководителем методов зависит эффективность управления и конечный результат работы организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание учебников и учебных пособий

Антонов, М.А. Управления человеческими ресурсами / М.А. Антонов. – СПб. : Лань, 2017. – 340 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. – М.: Экономика, 2015. – 560 с.
Базаров Т.Ю. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами. – М.: Крокус, 2015. – 420 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2014. – 400 с.
Бондарев А.А. Управление персоналом: современные системы управления. – М.: Крокус, 2015. – 220 с.
Бондаренко В.В. Персональный менеджмент. – М.: Дашков и К, 2018. – 300 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Экономика, 2017. – 670 с.
Ворохова А.А. Управление персоналом: практический аспект. – М.: Экономика, 2015. – 110 с.
Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учеб. пособие. – М.: Интел Синтез, 2015. – 181 с.
Гавров М.М. Управление персоналом на предприятии. – М.: Эксмо, 2014. – 302 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М. : Академкнига, 2012. – 501 с.
Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие для вузов. – М.: Инфра-М, 2017. – 455 с.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Экономика. – 2018. – №10. – С. 12 – 18.
Додонов А.А. Управление персоналом. – М.: Крокус, 2013. – 526 с.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – 167с.
Камалова А.Т. Практические аспекты управления персоналом в малом бизнесе // Управление персоналом. – 2017. – №11. – С. 12 – 20.
Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. 2018. – №7. – С. 22 – 30.
Макашева З.М. Исследование систем управления: учеб. пособие. – М.: Кнорус, 2018. – 176 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 390 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М. : ИД «Дело», 2017. – 493 с.
ПетроМрамор [Электронный ресурс] // https://petromramor.ru/index.php?nav=4