Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Понятия управленческого решения и условий его формирования)

Содержание:

Введение

Переход Российской Федерации к рыночным отношениям в экономике сопровождается усилением интеграции в мировые экономические отношения, которые часто играют ключевую роль в определении направления развития всей национальной экономики. Правительство, опираясь на дифференцированный подход к государственному регулированию формирования и развития экономических сообществ, должно сыграть значительную роль, особенно в периоды депрессии в основных отраслях, путем инициирования процессов модернизации, привлечения инвестиций и создания конкурентной среды.

Исследуя содержание и форму понятия «управленческое решение», следует вывод о многозадачности существующих определений, согласно которому с общенаучной точки зрения предлагается понимать термин «управленческое решение» как результат процесса мышления, выбора альтернативного действия (или бездействия) менеджеров на разных уровнях, направленных на повышение эффективности управления

В работе последовательно описывается концепция «управленческого решения» и разработан механизм оценки эффективности управленческих решений в условиях неопределенности последствий деятельности и обеспечения конкурентного развития субъекта хозяйствования. Принятие управленческого решения и его реализация способствуют изменению уровня неопределенности в изменении экономической среды и осуществлению дальнейших управленческих действий в контексте возможной реализации рисков, возникающих в результате последствий выбранного альтернативного действия.

Интерпретация категории «управленческое решение», предложенная в данной курсовой работе, отражает особенности этого класса решений и отличия от предпринимательских решений. Решение всегда субъективно. Управленческое решение принимается субъектом, когда речь заходит о необходимости сделать выбор: принимать решение или нет. Решение руководства, которое было принято в условиях неопределенности и экономической нестабильности, имеет либо положительный, либо отрицательный результат. С учетом изложенного, цель курсовой работы, анализ эффективности управленческих решений в современных условиях

Учитывая поставленную цель, необходимо раскрыть следующие задачи:

1. Изучить этапы и процесс принятия эффективных управленческих решений;

2. Рассмотреть классификацию и анализ факторов, определяющих эффективность управленческих решений в бизнес-структурах;

3. Провести исследование эффективности управленческих решений;

4. Проанализировать направления совершенствования принятия эффективных управленческих решений.

Объект исследования - управленческая деятельность.

Предмет исследования - технология эффективного принятия решений в процессе управления.

Методы исследования – анализ литературы, интернет источников, изучение базовых понятий, анализ предприятия.

Глава 1. Управленческое решение и его эффективность

Понятия управленческого решения и условий его формирования.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений принимаются без размышлений, так как на практике развивается автоматизм поведения. Но возможны ситуации, когда человек испытывает мучительные мысли. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо с окружением, в котором сделан выбор.

Однако управление принятием решений является более систематическим процессом.

Принятие решений в организации - это осознанный выбор из доступных вариантов или альтернатив для курса действий, сокращающий разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает в себя множество различных элементов, но он, безусловно, включает такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Этот процесс лежит в основе планирования деятельности организации, поскольку план представляет собой набор решений для распределения ресурсов и их использования для достижения целей организации. Принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.^[1]

Таким образом, принятие решений отражается во всех аспектах управления, и этот процесс является частью повседневной работы менеджера. В руководстве организации принятие решений осуществляется менеджерами на разных уровнях и является довольно формализованным, поскольку решение касается не только одного человека, но чаще всего оно касается подразделения или организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим образом: это осознанная и целенаправленная деятельность человека; это поведение основано на фактах и ​​ценностных ориентациях; это процесс взаимодействия членов организации; это выбор альтернатив в рамках социально-политического состояния организационной среды; это часть общего процесса управления; это важно для всех других функций управления.^[2]

Принятие решений - это наука и искусство. Роль решения огромна. Самый важный вопрос для успешного функционирования организации - как организация может определить свои проблемы и решить их. Каждое решение нацелено на проблему, и правильное решение - это то, которое максимизирует цели организации. Однако «определение цели не является постановкой проблемы, и без нее нет необходимости в решениях и действиях». Цели, которых часто пытаются достичь, в некоторых случаях недостаточно осознаны. Поэтому постановка неправильных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расходу ресурсов, чем неэффективному решению правильно сформулированных проблем. В связи с этим роль лидера очень велика. Ведь решение - это не только процесс, но и один из видов умственной деятельности и проявления человеческой воли.

Характеризуется такими признаками:

- возможность выбора из множества альтернатив (если нет альтернативы, то нет выбора и, следовательно, нет решения);

- наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

- необходимость волевого действия лица, принимающего решение, поскольку лицо, принимающее решение, формирует решение посредством борьбы мотивов и мнений.^[3]

В связи с этим роль лидера заключается в том, чтобы уметь выработать правильное суждение, правильно осмыслить реальные (а не взятые из заранее определенного списка) проблемы и постоянно стремиться к управлению, которое опережает события. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решений, но и постоянной функцией управления в любой организации.

В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) организации и ее фактическим состоянием. И решение самой проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбора одного из множества объективно существующих направлений действий (альтернатив), которые позволяют перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.^[4]

Таким образом, установлено, что чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но также необходимо учитывать влияние ситуационных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы влияют на технологию принятия решений, предопределяют ее. Поэтому ниже мы рассмотрим классификацию задач и их соответствующие решения.

Схема основана на блоке цели глобального управления. Глобальная цель управления любой социальной системой - максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. Технократические цели включают в себя технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относятся: достижение социальной справедливости, защита окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для личностного развития.

Конкретная ситуация - это реальное положение дел с провозглашенной целью. Проблема формируется как разница между целью и соответствующей ситуацией. Группы задач сводятся к обобщенной задаче, которая является показателем эффективности реализуемых решений. Обычно задачи анализируются на резкость и разрешимость.^[5]

Учитывая эту схему ПРУР, цель может отличаться от цели организации, например, в случае, когда УР направлено на реализацию только части цели организации. Таким образом, основная цель - организация, а вторая цель –УР.

Однако иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за отсутствия профессионализма менеджеров и специалистов («все в одной лодке, но гребут в разных направлениях»).

Цель рассматривается как процесс и как явление.

Как процесс, цель отражает тенденцию развития, принятую в организации, например, «Максимальное удовлетворение интересов клиентов и потребностей в качественных продуктах». Кроме того, цель управленческого решения отражает развитие деятельности по формированию или внедрению УР, направленной на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции».

Как явление, целью являются мотивированные документы, касающиеся развития компании, бизнес-плана, текстов различных задач, слоганов и обращений, а также задания для разработки УР , философии УР или стратегии УР.

В целом, цель должна удовлетворять пяти условиям:

- быть желанной для ее инициатора (менеджера, специалиста);

- иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации;

- быть необходимой для команды компании и общества;

- быть в рамках исторической приемлемости для непосредственного окружения внешней среды;

- текст цели должен включать ключевые слова, означающие постоянное изменение.^[6]

Например: достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.

Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.^[7]

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие цели может свести на нет результаты реализации других, в другом случае отсутствие цели может значительно увеличить влияние оставшихся. Это свойство называется суперзависимостью.

Например, для ранее упомянутой цели компании: «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции», СД должна реализовать как минимум три цели: реконструкция технического оборудования; совершенствование системы управления качеством; постоянное развитие персонала.

Если все три условия выполняются последовательно, то они будут усиливать действие друг друга (свойство суперзависимости). Если цель не достигнута, затраты на выполнение других целей не приведут к достижению общей цели компании.

Сверхзависимость приводит либо к положительной синергии, либо - к отрицательной.

Свойство иерархии проявляется в том, что цели, которые являются большими с точки зрения затрат или времени, можно разделить на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно СД направлена ​​не на решение поставленной цели, а на решение конкретных задач, которые ее составляют. Поэтому для каждой цели необходимо сформировать как минимум две задачи. Если получен только один, цель превращается в задачу.

Свойство обратного преобразования состоит в том, что набор сложных задач может быть представлен как новый набор целей с последующим формированием новых наборов задач.

Свойство недостижимости абсолютных значений определяется тем фактом, что все процессы в управлении и экономике постоянно и дискретно меняются. Поэтому цель должна руководствоваться не какими-либо конечными значениями, а динамикой процесса. Например, можно ли рассматривать следующий текст постановки цели в качестве цели компании-производителя автомобилей: «К 2020 году полностью перейти на производство только производства автотранспортных средств и сформировать выводы грузовых электромобилей с электродвигатель от солнечной энергии »? Вероятно, нет, потому что трудно предсказать полную реализацию этой цели и обратить внимание на такие аспекты, как прогресс, научные разработки и скорость их реализации и т. Д. Но предложение такого рода для автомобильной промышленности может быть: « Улучшение технических характеристик грузовых автомобилей »является целью. Есть возможности для достижения этой цели, они не отходят от основного профиля предприятия и могут быть реализованы с меньшими затратами.

При формировании задач они также используют набор шаблонов слов следующего типа: строить, передавать, разрабатывать, оценивать, помогать, сообщать.

С точки зрения недостаточной информации об изучаемой проблеме, способности строго рассчитывать и анализировать все, с множеством мнений о целях, критериях и т. Д., Не может быть единого, лучшего решения.

Принятие решения относительно легко, все сводится к выбору курса действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения - это психологический процесс, а поведение человека не всегда логично. Иногда люди движимы логикой, иногда чувствами. Поэтому методы или методы (подходы), используемые менеджером, варьируются от стихийных до высокотехнологичных.^[8]

Таким образом, в зависимости от того, какие аспекты подготовки и принятия решений акцентированы, можно выделить следующие два подхода к теоретическим конструкциям в этой области.

Сочетание формальных и неформальных методов принятия решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур для подготовки и принятия решений, включение менеджера в процесс принятия решений на всех его этапах.

Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения

На эффективность УР влияют следующие факторы:

- ясность проблемы и причинно-следственная связь между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое ни в коем случае не является лучшим);

- отношения внутри организации;

- должность, занимаемая автором решения;

- личные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность из-за высокого уровня значимости, привычек и т. д.);

- доступное время;

- фундаментальные принципы, которыми может быть использование общепринятых норм (хотя неясно, какие из них);

- действия, основанные на пользе большинства (проблема, что это такое); приближается к цели (это может быть трудно определить);

- достижение выгоды (вопрос чей).

- четкое распределение подготовительной работы и наложение личной ответственности на конкретных лиц.^[9]

Решения должны приниматься теми, кто и где для этого существуют оптимальные условия (решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей более низкого уровня). Другими словами, продукт управленческого труда на одном уровне является предметом труда для другого.

- наличие правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроков исполнения или отмены решения; правила, инструкции и т.д .;

- с учетом ресурсов, необходимых для реализации решения, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и очевидные последствия могут возникнуть в случае отказа от решения ); действующее законодательство, этические нормы; уровень риска и др.

Ряд других факторов также влияют на принятие решений. Так, например, каждый субъект уделяет особое внимание личным оценкам той или иной позиции, у каждого менеджера своя система ценностей, которую он предпочитает при выборе решения.

Трудности в принятии решений также вызваны окружающей средой, в которой они приняты. Окружающая среда характеризуется условиями определенности, риска и неопределенности.

Под условиями уверенности понимают это состояние, в котором руководитель точно знает результат каждой из альтернатив. Например, если стоимость материалов и рабочей силы определяется с высокой точностью, менеджер может точно определить стоимость производства конкретного продукта в ближайшем будущем. Тем не менее, решения, принятые в соответствии с определенностью, относительно немного.^[10]

Если результаты решения не являются конкретными, но вероятность каждого результата известна, то они относятся к тем, которые приняты в условиях риска. Риск - это степень уверенности, с которой прогнозируется результат. Диапазон значений от 0 до 1. Единица - это сумма вероятностей всех альтернатив. Объективность степени вероятности зависит от объема и качества информации, используемой для ее определения.

Если невозможно определить вероятность будущих результатов, считается, что решения принимаются в условиях неопределенности. Обычно это решения для совершенно новых факторов производства и окружающей среды. Решения об инновациях в области политики и науки обладают высоким потенциалом неопределенности.

Динамичность производства и окружающей среды быстро меняет ситуацию. Поэтому решения должны приниматься быстро, пока не будут изменены предположения, на которых они основаны. Влияние фактора времени часто требует интуитивных решений. Без этого фактора их можно было бы принять на основе рационального анализа.

Вывод по 1 главе

Таким образом, качество реализации решения определяет его эффективность и позволяет сделать вывод о том, как нам удалось достичь цели. При оценке эффективности управленческих решений необходимо сочетать как экономические, так и социальные аспекты управления. И чтобы повысить эффективность принимаемых решений, необходимо знать и контролировать факторы, влияющие на их реализацию.

Глава 2. Факторы, повлиявшие на принятие ряда решений по реорганизации деятельности ООО "ВЕГАС-Тур"

2.1. Характеристика предприятия и сферы деятельности фирмы.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) "Туристическое агентство "ВЕГАС-Тур" было учреждено в 2003 году на основании решения Участников (2 учредителей). Форма собственности – частная. Первоначально являлось семейным бизнесом. Штат сотрудников – до 15 человек.

ООО "ВЕГАС-Тур" – предприятие, организующее активный отдых, туристические поездки для частных лиц и организаций. Фирма оказывает следующие виды услуг:

- услуги по организации краеведческих экскурсий;

- реализация путевок в здравницы и дома отдыха России и Урала;

- реализует туры по ближнему и дальнему зарубежью, являясь представителем московских и новосибирского туроператоров.

Практикуется гибкая система скидок (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5% при последующих 7%); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, пакетов, постеров, ручек и т.п.); еженедельно проводится компьютерная лотерея среди базы данных клиентов с вручением победителю дополнительных призов.

SWOT-анализ ООО "ВЕГАС-Тур".

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями развития бизнеса и на них должна строиться стратегия предприятия. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Г.Я. Гольдштейн утверждает, что "особое значение при SWOT-анализе имеет идентификация отличительных преимуществ компании".

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

· Хорошее понимание потребителей, их ожиданий и претензий.

· Сработавшаяся команда.

Потенциальные внутренние слабости (W):

· Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.

· Слабый контроль внутри организации.

· Излишняя амбициозность руководства.

· Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

· Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.

· Расширение диапазона предлагаемых продуктов за счет разработанных организацией туров.

· Привлечение инвесторов.

Потенциальные внешние угрозы (Т):

· Активность конкурентов.

· Увеличение требований туроператоров.

· Возможность изменений в законодательстве в сторону ужесточения норм и условий оказания туристических услуг.

По результатам анализа можно сделать некоторые выводы о наличной стратегии компании и о перспективах развития. Очевидно, что сильные стороны вполне могут обеспечить стабильное положение на рынке, но этому мешает дефицит финансов, отсутствие четкой стратегии и внешние угрозы. Ситуация на рынке может характеризоваться как нейтральная: активные конкуренты, возможность разработки и реализации новых туров, работа в различных сегментах рынка.

Хотя бизнес неустойчив к внешним колебаниям рынка и продукции конкурентов, при условии успешной стратегии и разработки и продвижении собственного продукта на рынок, можно прогнозировать улучшение ситуации, возможно за счет ресурса самого предприятия, без дополнительного инвестирования.

Для анализа факторов, повлиявших на решение, необходимо охарактеризовать рынок и специфику туристических услуг в России.

Туристический бизнес - одна из наиболее быстро развивающихся отраслей мирового хозяйства. Туристический бизнес привлекателен для предпринимателей по следующим причинам:

- небольшие стартовые инвестиции;

- растущий спрос на туристические услуги;

- высокий уровень рентабельности;

- минимальный срок окупаемости затрат.

Туризм целесообразно классифицировать по географическому признаку, цели поездки, способу передвижения, средствам размещения туристов и т. п. Основные виды туризма следующие:

1) Туризм внутренний. Внутренний туризм не связан с пересечением государственной границы.

2) Международный туризм

3) Рекреационный туризм - туризм с целью отдыха. Поездки с целью отдыха отличаются большим разнообразием и могут включать зрелищно-развлекательные программы (театр, кино, фестивали и т. д.), занятия по интересам (охота, рыбная ловля, музыкальные, художественное творчество, этнические походы, связанные с изучением национальной культуры страны пребывания, и т.п.)

4) Оздоровительный туризм. Этот вид туризма носит сугубо личный, индивидуальный характер. Обычная продолжительность тура на лечение 24-28 дней, что значительно больше, чем по другим видам туризма. Оздоровительный отдых в зависимости от средств воздействия на организм человека подразделяется на климато-, бальнео-, море-, грязелечение и т.п.

5) Познавательный туризм. Этот вид туризма включает в себя путешествия и поездки с познавательными целями. Экскурсия как форма познания и вид досуга выполняет функции расширения кругозора.

6) Профессионально-деловой туризм. К данному виду туризма относятся поездки с деловыми целями.

7) Шоп-туры. Этот вид туризма характерен для России. Целью поездок за границу является приобретение товаров народного потребления для их последующей реализации.

В России туризм - развивающаяся отрасль, и влияние туристической индустрии на экономику страны пока незначительно. Туристические предприятия делятся на две категории: туроператоры и турагенты. Организация или гражданин - предприниматель, осуществляющий на основании лицензии деятельность по формированию, продвижению и реализации турпродукта, относится к туроператорам. Организация или гражданин - предприниматель, осуществляющий на основании лицензии деятельность по продвижению и реализации турпродукта, относится к турагентам. Отличие между ними состоит лишь в том, что туроператоры, кроме деятельности по продвижению и реализации туристического продукта, еще и формируют этот продукт.

А турагентство - это фирма-посредник между туроператором и клиентом. Работа в качестве агента без организации собственных туров целесообразна лишь на начальном этапе деятельности турфирмы. По мере расширения сферы работ турфирмам экономически выгоднее одновременно заниматься агентской и операторской деятельностью.

В настоящее время в России сформировались четыре группы туристических фирм по виду и формам предоставляемых услуг.

1. Фирмы с минимальным набором услуг, где предлагается клиентам несколько постоянных маршрутов без достаточного выбора.

2. Фирмы достаточного выбора, где предлагается клиенту 10-15 маршрутов.

3. Фирмы полного выбора, критерием которых является девиз: "Куда угодно и когда угодно!".

4. Фирмы экзотических маршрутов, предлагающих клиентам необычные путешествия и экскурсии.

Рынок туристических услуг является высоко конкурентным, так как имеет низкий входной барьер. Тем не менее, основную долю рынка контролируют несколько крупных туроператоров, активно сотрудничающих с иностранными фирмами. Эти компании организуют сеть агентств на территории России и стран СНГ. Наряду с гигантами есть сотни небольших компаний, которые предлагают и свои туры, и реализуют путевки и туры крупных игроков. Благодаря этому потребитель действительно может получить тот продукт, который ему необходим.

Индустрия туризма и путешествий стимулирует предпринимательскую деятельность, в особенности - малого и среднего бизнеса, служит катализатором для инвестиций и формирует значительное число стабильных рабочих мест. В России приняты ряд законов и поправок, регламентирующих деятельность туристических фирм, но правовая база в этой отрасли еще не сформировалась окончательно, что также является спецификой рынка.

2.2. Анализ решений и выявление факторов принятия решений

В январе 2009 года руководство данного предприятия приняло решение о самостоятельной разработке и комплектации туров, т.е. агентство будет не только реализовывать туры других операторов, но и продвигать свой уникальный продукт. Также были приняты решения о направлении одного сотрудника фирмы на обучение, и решение о привлечении новых сотрудников, компетентных в области разработки и адаптации туров. Новые туры планируются в виде экологического туризма по Алтайскому краю и Тянь-Шаню, и в Абхазии. Такой выбор географии туров связан с тем, что эти регионы находятся на территории РФ или недалеко от нее, что сокращает дорожные расходы. Вместе с тем, выбранные места достаточно популярны, обладают минимальным уровнем сервиса и представляют интерес как в познавательном, так и в рекреационном плане.

Рынок туристических услуг – это высоко конкурентный рынок, поэтому решение о разработке собственных туров, что связано со значительными расходами на начальном этапе, может быть не самым удачным на данном этапе развития предприятия.

Для анализа процесса и разработки решения о расширении сферы деятельности ООО "ВЕГАС-Тур", мною были изучены документы, планы и отчеты, а также проведен ряд бесед с сотрудниками и руководителями предприятия. В результате были выявлены следующие моменты, которые могут быть охарактеризованы как факторы, оказавшие влияние на принятие решения.

1. Личностные факторы.

Позитивные:

- Готовность к переменам в деятельности, энтузиазм как руководства, так и рядовых сотрудников;

Негативные:

- Субъективный подход к оценке возможностей, обязательств, доходов и расходов, выражающийся в переоценке возможных изменений в ближайшем будущем (основной мотив руководства: "мы можем как все", а также жажда нового вида деятельности).

- Факты недостаточного внимания руководства (ЛПР) к проблемам деятельности персонала и финансовой отчетности.

2. Средовые факторы.

Позитивные:

- Повышающийся интерес россиян к туризму;

- Хорошо сработавшаяся команда;

- Наработанный круг постоянных клиентов, которые обращались в "ВЕГАС-Тур" повторно.

Негативные:

- Высокий уровень конкуренции на рынке в сочетании со снижающейся относительной доходностью;

- Нереалистично агрессивные планы по повышению объема продаж и росту прибыльности, диктуемые московскими туроператорами;

- Угроза банкротства или закрытия бизнеса как альтернатива расширению;

- Возрастающая необходимость внешнего инвестирования.

Все вышеперечисленные аспекты, а также готовность сотрудников к возможным переменам, позволяют сделать вывод о том, что решение о расширении сферы деятельности ООО "ВЕГАС-Тур" достаточно благоприятно, несмотря на ряд рисков и негативных факторов. Данное решение является скорее интуитивным, коллективным (по процессу), комплексным, относится к стратегии дальнейшей деятельности предприятия. Решение принято в условиях риска и неопределенности (продукт еще не прошел адаптацию и проверку на рынке). Также решение имеет судьбоносный характер для данного предприятия: в случае невыполнения предприятие может прекратить свое существование.

Высокий уровень конкуренции при похожести предлагаемого потребителям продукта создает значительные трудности для укрепления положения фирмы на рынке, для закрепления бренда и наработки постоянных клиентов. За прошедшие 2 года с момента образования ООО "ВЕГАС-Тур" сформировалась команда единомышленников, также был изучен рынок и выяснены основные предпочтения потребителей.

Поэтому у предприятия есть потенциал, который, вкупе с интересными новыми турами может привлечь инвесторов и решить вопрос финансирования. Но необходимо внимательно отнестись к кандидатам на заявленные вакансии, так как следует учитывать то, насколько они смогут влиться в уже сформированную команду.

Все руководители стремятся к тому, чтобы поступать рационально, находить верные решения, но на пути возникают препятствия, которые не всегда позволяют этого добиться. При принятии управленческого решения той или иной степени сложности, руководителю необходимо анализировать и принимать в расчет многочисленные факторы, оказывающие влияние как на сам процесс, так и на результат.

По оценкам Е. Моргунова, менеджер в современном бизнесе находится под давлением огромного количества факторов:

- усиление конкуренции;

- ограниченность времени;

- информационные потоки;

- увеличение цены ошибки;

- увеличение уровня неопределенности;

- изменение рынка;

- изменяющиеся потребности и ожидания потребителя;

- усложнение структуры бизнеса;

- усложнение операционной среды» и др.

Это внешние факторы, которые влияют на принятие решений менеджером. И, как правило, в организациях работает много людей с разными характерами, навыками, знаниями, амбициями (это внутренние факторы).

Люди влияют друг на друга, начиная от обмена мнениями по какой-либо проблеме и заканчивая прямым воздействием, которое осуществляется в силу должностных обязанностей руководителей разного ранга. Таким образом складывается совокупный эффект воздействий на каждого работника организации. Герберт Саймон с соавторами по этому поводу считает: «Выбор, который индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается из (1) его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом, и (2) из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятия решения. В большинстве случаев первое гораздо более важно для определения его поведения, чем второе».

Вывод по 2 главе

В заключение можно отметить, что цель работы была достигнута, задачи выполнены. Была проанализирована деятельность туристического агентства ООО "ВЕГАС-Тур" и решение, принятое руководством, о расширении сферы деятельности от агентской до туроператорской. Были выявлены позитивные и негативные личностные и средовые факторы, оказавшие значительное влияние на принятие этого решения. Результаты решения пока не могут быть оценены, так как процесс его реализации еще не закончен.

Заключение

Таким образом, в заключение курсовой работы я хотел подвести следующие итоги.

Основным средством успешной деятельности предприятия является эффективная система управления с соответствующим набором методов, средств и функций управления, обеспечивающая формирование и внедрение варианта развития организации, позволяющего получить наилучшие результаты в текущей ситуации. и обеспечить достижение цели.

Выбор наилучшего решения осуществляется путем последовательной оценки каждой из предложенных альтернатив. Определяется, каким образом каждое решение обеспечивает достижение цели организации. Это обуславливает его эффективность. Другими словами, решение считается эффективным, если оно соответствует требованиям, вытекающим из проблемной ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, то есть должно наиболее полно обеспечивать достижение цели организации.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами.

В-третьих, решение должно быть своевременным. Речь идет не только о своевременности принятия решений, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда проблема решена, события развиваются. Может случиться так, что отличная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом это было хорошо.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть уверены, что решение является разумным. В связи с этим не следует путать фактическую действительность и ее восприятие исполнителями, их понимание аргументов, которые мотивируют менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть выполнимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают раздражение и разделение исполнителей и в основном неэффективны. Решение должно быть эффективным и соответствующим силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Список использованных источников

1. Адизес И. К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные / И. К. Адизес; пер. с англ. — 5-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 198 с.

2. Венеделин, А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методологический аспект / под ред. А. Г. Венделин. – М.: Экономика, 2014. – 403 с.

3. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с.

5. Давыдянц Д.Е., Зубова Л.В. Оценка эффекта и эффективности последствий рисков хозяйствующего субъекта с учетом обеспечения допустимой рискоустойчивости и необходимой конкурентоспособности // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2015. № 4. С. 186–190.

6. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: ГАРДАРИКИ, 2007. – 584 с.

7. Киселев А.А. Методологические проблемы развития отечественной науки управления организациями в современных условиях // Наука сегодня: сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции, г. Вологда, 24 октября 2014 г.: в 4 частях. Часть 2. – Вологда: ООО «Издательский дом Вологжанин», 2014. – С. 64-66.

8. Киселев А.А. Основы стратегического управления и стратегического менеджмента: учебное пособие. – Ярославль: Издат. дом ЯГТУ, 2015. – 172 с.

9. Киселев А.А. Принятие управленческих решений: методология и проблемы: монография. – Ярославль: Издат. дом ЯГТУ, 2016. – 200 с.

10. Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014. – 222 с.

11. Navarro J. L. B., Casillas J. C., Barringer B. Forms of growth: How SMEs combine forms of growth to achieve high growth //Journal of Management & Organization. – 2012. – Т. 18. – №. 1. – С. 81-97.

12. https://studfiles.net/preview/3572972/page:18/

13. https://revolution.allbest.ru/management/00478696_0.html

14. http://edrj.ru/article/06-03-16

1. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 165 с. ↑

2. Пужаев А.В. Управленческие решения: учеб. пособие / А.В. Пужаев. – 2-е изд.,стер. – М.: КНОРУС, 2012. – 56 с ↑

3. Лифшиц А.С. Управленческие решения: учеб. пособие / А.С. Лифшиц. – М.:КНОРУС, 2013. – 122 с. ↑

4. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с4. ↑

5. Лифшиц А.С. Управленческие решения: учеб. пособие / А.С. Лифшиц. – М.:КНОРУС, 2013. – 135с. ↑

6. Киселев А.А. Принятие управленческих решений: методология и проблемы: монография. – Ярославль: Издат. дом ЯГТУ, 2016. – 132с. ↑

7. См. там же ↑

8. Киселев А.А. Основы стратегического управления и стратегического менеджмента: учебное пособие. – Ярославль: Издат. дом ЯГТУ, 2015. – 103 с. ↑

9. Киселев А.А. Принятие управленческих решений: методология и проблемы: монография. – Ярославль: Издат. дом ЯГТУ, 2016. – 150 с. ↑

10. Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014. – 170 с. ↑